Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2. Gang der Untersuchung
2. Grundlegende Annahmen für materiell orientiertes Verhalten von Menschen
2.1. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
2.1.1. Motivationspsychologische Begrifflichkeiten mit besonderer Darstellung der extrinsischen Motivation
2.1.2. Motivationstheoretische Ansätze mit Schwerpunkt auf die VIE-Theorie nach Vroom
2.2. Betriebswirtschaftliche Ansätze
2.2.1. Shareholder Value und Stakeholder Value - Ansätze
2.2.2. Prinzipal-Agenten-Theorie und Moral-Hazard-Problematik
3. Grundlagen leistungs- und erfolgsorientierter Vergütungssysteme in Banken
3.1. Betriebliche Anreize und Anreizsysteme als Grundlage für Vergütungssysteme
3.2. Anforderungen an leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme
3.3. Abgrenzung und Messung von Leistung und Erfolg
3.4. Zusammensetzung und Höhe des variablen Anteils an der Gesamtvergütung
3.5. Zeitliche Ausrichtung der variablen Vergütungsbestandteile
4. Vergütungssysteme im Bankensektor
4.1. Spezifika von Banken
4.2. Vergütungssysteme in Banken als Resultat der bankspezifischen Probleme vor der Finanzkrise
4.2.1. Motive der variablen Vergütung in Banken
4.2.2. Gesamtvergütung im Bankensektor bis zur Finanzkrise
4.3. Fehlanreize in Banken als Ursache der finanzwirtschaftlichen Krisen seit 2007
4.4. Internationale Standards und nationale gesetzliche Rahmenbedingungen für Vergütungssysteme in Banken
4.4.1. Standards des Financial Stability Boards
4.4.2. Nationale Umsetzung der FSB-Standards in Deutschland
4.5. Aktuelle Vergütungsentwicklungen nach der Regulierung
4.6. Zwischenfazit
5. Aktuelle Entwicklungen von Vergütungssystemen in Banken am Beispiel der UBS AG
5.1. Hintergrund und Zielsetzung der Einführung eines neuen Vergütungssystems in der UBS AG
5.2. Untersuchung der Vergütungsentwicklung in der UBS
5.2.1. Grundlegende Entwicklungstendenzen der Vergütung
5.2.2. Untersuchung der überarbeiteten Vergütungspläne
5.3. Kritische Würdigung der Ergebnisse
6. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bestimmungsgrößen menschlichen Verhaltens.
Abbildung 2: Die VIE-Theorie.
Abbildung 3: Übersicht über Anreize.
Abbildung 4: Variabilität von Vergütungen.
Abbildung 5: Variable Vergütung bei Führungskräften nach Hierarchieebenen.
Abbildung 6: Komponenten der Gesamtvergütung.
Abbildung 7: Durchschnittsbonus eines Bankmitarbeiters an der New Yorker Börse.
Abbildung 8: Darstellung des EOP für Nicht-Konzernleitungsmitglieder
Abbildung 9: Darstellung des DCCP für Nicht-Konzernleitungsmitglieder
Tabelle 1: Übersicht über die Entwicklung der Vergütung in der UBS AG..
Banken spielen für die heutige Weltwirtschaft eine zentrale Rolle, da sie als Finanzintermediäre auftreten und den notwendigen Ausgleich zwischen Kapitalbedarf und Kapitalangebot schaffen.[1] In keiner anderen Branche sind daher so große Auswirkungen - positive als auch negative - auf andere Industriezweige möglich. Dies haben vor allem die finanzwirtschaftlichen Krisen der letzten Jahre bewiesen.[2] Diese Probleme, ursprünglich aus dem Immobilienkreditgeschäft, haben sich rasant auf unterschiedlichste Wirtschaftszweige und Unternehmen auf der ganzen Welt ausgewirkt. Aufgrund dieser Entwicklungen standen Banken in den letzten Jahren besonders im Fokus der Öffentlichkeit und Medien.
Neben der Bank als Institution kommt aber vor allem den Mitarbeitern der Bank eine hohe Bedeutung zu, da diese direkt die Geschicke der Bank und indirekt so die Geschicke von Privathaushalten, Wirtschaftsunternehmen und sogar Staaten lenken können.[3] Umso erstaunlicher ist, dass auch in Zeiten der Finanzkrise sehr hohe leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungen an Bankmitarbeiter gezahlt wurden, so der Vorwurf der Kritiker.[4] Immerhin galten Banken, und somit in erster Linie die Mitarbeiter der Banken, als Hauptverantwortliche für eine weltweite Rezession. Ein großer Widerspruch, auch mit politischer Brisanz, ist dabei von vielen neutralen Beobachtern empfunden worden.
Josef Ackermann, seinerzeit Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, begründete 2009 die als zu hoch empfundenen Entlohnungen der Banker wie folgt:
„Ich bin überzeugter Anhänger der Marktwirtschaft und deshalb dagegen, Preise festzusetzen. Das gilt auch für Bezüge. Preise haben in einer Marktwirtschaft eine Lenkungsfunktion. Sie signalisieren Knappheiten und sorgen so für einen effizienten Einsatz der Ressourcen.“[5]
Aufgrund dieser Einstellung entstand der Kritikpunkt gegenüber Mitarbeitern von Banken, dass diese in den letzten Jahren sehr hohe Risiken eingegangen sind, da sie lediglich ihre nächsten Bonuszahlungen vor Augen hatten.
Diese Konzentration auf den Bonus ist ausschließlich kurzfristiger Art, sodass ein langfristiges und nachhaltiges Geschäftskonzept in den Augen der Kritiker nicht möglich war.[6] Die Finanzkrise war demnach eine „self-fullfilling prophecy“ unter den bis dato gegebenen Bedingungen.
Im Rahmen dieser Bachelor-Thesis sollen zwei Aspekte in diesem Kontext untersucht werden. Im ersten Teil wird dargestellt, welche Einflussfaktoren die Gestaltung eines leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungssystems beeinflussen. Dazu wird auf der Basis von verhaltenswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Ansätzen die Theorie der Leistungs- und Erfolgsorientierung im Zusammenhang mit Vergütung dargestellt.
Die zweite zentrale Fragestellung lautet, inwieweit die theoretischen Annahmen der Vergütung in der Bankenpraxis Anklang gefunden haben. Hierzu soll auch überprüft werden, ob es einen echten Wandel der Vergütungssysteme während der finanzwirtschaftlichen Krise gab. Als idealer Praxisfall dient hierzu auch die Neueinführung eines Vergütungssystems bei der Schweizer Bank UBS AG in 2012. So soll untersucht werden, inwiefern das selbst genannte Ziel der höheren Nachhaltigkeit der Vergütung innerhalb der UBS AG erreicht worden ist.
Ausgehend von der geschilderten Problematik der kurzfristigen Orientierung der Banken sollen in Kapitel 2 zunächst mögliche Ursachen für materiell orientiertes Verhalten von Menschen dargestellt werden. In 2.1. werden zunächst verhaltenswissenschaftliche Ansätze für materiell orientiertes Handeln dargestellt. Hierzu gehören im Gesamtkontext der Motivationspsychologie und Motivationstheorien die extrinsische Motivation sowie die VIE-Theorie nach Vroom als ausgewählte Prozesstheorie.
Des Weiteren werden betriebswirtschaftliche Ansätze in 2.2. dargestellt. Hierzu zählen die Differenzierung der Shareholder Value und Stakeholder Value-Ansätze sowie die Erklärung der Prinzipal-Agenten-Theorie und die Problematik des Moral Hazard.
Auf Basis dieser Annahmen werden in Kapitel 3 theoretische Grundlagen für ein Vergütungssystem vermittelt. Hierzu werden in 3.1. Anreize und Anreizsysteme dargestellt. Darauf aufbauend werden in 3.2. Anforderungen für Vergütungssysteme dargestellt. Anschließend wird in 3.3. eine Differenzierung der Begriffe Leistung und Erfolg vorgenommen sowie die Messung dieser beiden Größen charakterisiert. Die Zusammensetzung der Vergütung wird in 3.4. nach der Höhe und in 3.5 nach der zeitlichen Ausrichtung von bestimmten Vergütungsbestandteilen erläutert.
Nach der Darstellung der theoretischen Vorgaben für ein leistungs- und erfolgsorientiertes Vergütungssystem soll in Kapitel 4 überprüft werden, ob diese auch im Bankensektor angewendet werden. Hierzu werden in 4.1. zunächst Spezifika von Banken dargestellt und anschließend in 4.2. Vergütungssysteme als Resultat bankspezifischer Probleme vor der Finanzkrise geschildert. Dazu werden Motive für leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme im Bankensektor dargestellt. Anschließend wird die daraus resultierende Vergütungspraxis in Banken bis zur Finanzkrise von 2007 erklärt. So werden in 4.3. Fehlanreize als eine der Ursachen für die Finanzkrise erläutert. In 4.4. wird beschrieben, wie internationale Institutionen und nationale Regierungen auf diese Entwicklung reagiert haben. In 4.5. wird überprüft, ob und wie sich der Bankensektor auf eine Neureglementierung der Vergütung eingestellt hat. In 4.6. werden die Ergebnisse zusammengefasst.
In Kapitel 5 wird die Frage beantwortet, inwiefern die Einführung eines neuen Vergütungssystems bei der UBS AG als ausgewählte Bank das selbst ernannte Ziel der höheren Nachhaltigkeit der Vergütung erreicht hat. Dazu wird in 5.1. beschrieben, warum gerade die UBS AG ein neues Vergütungssystem eingeführt hat und welche Ziele damit konkret verfolgt werden. In 5.2. erfolgt die eigentliche Untersuchung anhand allgemeiner Entwicklungstendenzen und der Darstellung der neuen Vergütungspläne. In 5.3. werden die Ergebnisse der Untersuchung kritisch beleuchtet.
In Kapitel 6 wird das Fazit der Bachelor-Thesis gezogen und die wichtigsten Erkenntnisse dargestellt. Ein möglicher Ausblick wird geschildet.
Menschliches Verhalten wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Um das Verhalten von Menschen in Unternehmen positiv bezüglich ihrer Leistung beeinflussen zu können, sind zunächst die verschiedenen Einflussfaktoren zu kennen.[7] Zu den Einflussfaktoren für das Verhalten von Menschen gehören die Faktoren „Situation“ und „Person“. „Situation“ wird unterteilt in „Soziales Dürfen und Sollen“ sowie „Situatives Ermöglichen“. Der Faktor „Person“, der in diesem Kapitel dargestellt wird, wird unterschieden in „Persönliches Können“ und „Individuelles Wollen“.[8]
Für die weitere Untersuchung wird das „Persönliche Können unterstellt. Unter „Individuellem Wollen“ versteht die Psychologie die Begriffe Motivation und Volition.[9]
Abbildung 1: Bestimmungsgrößen menschlichen Verhaltens[10]
Einen interessanten Einstieg in die Motivation liefert der französische Schriftsteller Antoine de Saint - Exupéry:
„ Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer “.[11]
Dieser Satz veranschaulicht zwei Grundgedanken der Motivation. Zum einen sollen Menschen zu einem Handeln bewegt werden (von dem lateinischen Wort für bewegen = „movere“), zum anderen ist dieses Handeln auf bestimmte Ziele ausgerichtet.[12] Diese unterschiedlichen Ziele werden Motive genannt[13], sind personenbezogen und können zu gemeinsamen Klassen zusammen gefasst werden.[14] Neben den personenbezogenen Motiven sind die Situationen, in denen ein bestimmtes Verhalten erlebt wird, zu nennen. Wesentliche Merkmale dieser Situationen sind Anreize, die als Brücke zwischen Motiven und der Motivation gelten.[15] Wichtig ist, dass Anreize in Einklang mit den individuellen Motiven stehen. Das Produkt zwischen individuellen Merkmalen der Menschen, den Motiven und den Anreizen ist die Motivation.[16] Diese personen- als auch situationsbezogenen Elemente[17] sind für Unternehmen insofern entscheidend, da sie Aufschluss über Beweggründe von Einsatz und Leistung von Mitarbeitern geben.[18]
Bezüglich der Ursache für die Handlung wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden.[19] Extrinsische Motivation bedeutet, dass ein Mensch aufgrund der Begleiterscheinungen der Arbeit zufrieden mit dieser ist.[20] Zu diesen Begleiterscheinungen gehört neben der Karriereaussicht, Sicherheit des Arbeitsplatzes und einer möglichen Strafe bei Nichterfüllung der Aufgabe vor allem die Vergütung als materieller Anreiz. Extrinsische Anreize spielen daher besonders bei der Gestaltung eines leistungs- und erfolgsorientierten Gehalts eine übergeordnete Rolle, da diese von einer stark extrinsischen Motivation der Mitarbeiter ausgehen. Extrinsische Anreize sind zweckzentrierte Anreize. Diese haben einen kurzfristigen Effekt.[21] Im Gegensatz handelt es sich um intrinsische Motivation, wenn ein Mensch aufgrund der eigentlichen Tätigkeit motiviert ist.[22] Die Handlungen üben so einen tätigkeitszentrierten Anreiz auf den Handelnden aus.[23] Die Grundlagen für eine intrinsisch motivierte Tätigkeit sind, dass der Arbeitende:[24]
- die Tätigkeit als wichtig erachtet,
- sich für die Aufgabe verantwortlich fühlt und
- das Resultat der Arbeit kennt.
Ein Nachteil der extrinsischen Motivation ist der, dass Mitarbeiter, die in erster Linie extrinsisch motiviert sind, sich eher auf messbare Ziele wie z.B. Umsatz oder andere quantifizierbare Erfolgszahlen konzentrieren.[25] Ziel ist die Legitimation oder sogar Erhöhung ihrer materiellen Entlohnung. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter achten eher auf eine gute Unternehmenskultur oder gute Beziehungen zu Kunden. Daraus wird ersichtlich, dass eher intrinsisch motivierte Mitarbeiter langfristig einer Bank förderlich sind, da gerade eine nachhaltige Beziehung zum Kunden langfristige positive Entwicklungen des Geschäftsergebnisses nach sich ziehen.
Intrinsische und extrinsische Motivation schließen sich nicht aus.[26] So ist es selbstverständlich, dass auch intrinsisch motivierte Mitarbeiter für ihre Leistungen bezahlt werden wollen. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter sind langfristig effektiver, dennoch liegt der Fokus vieler Führungskräfte oft bei extrinsischer Motivation. Ein weiterer Nachteil ist, dass diese extrinsische Motivation die intrinsische Motivation verdrängen kann,[27] insbesondere wenn ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter monetäre Anreize als Kontrolle wahrnimmt.[28]
Für leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme ist festzuhalten, dass sich diese bei intrinsisch motivierten Mitarbeitern unter bestimmten Bedingungen negativ auswirken können.[29]
Die moderne Motivationsforschung beschäftigt sich mit verschiedenen Theorien. Dabei wird unterschieden zwischen den Inhaltstheorien und den Prozesstheorien.[30]
Die Inhaltstheorien befassen sich mit der Fragestellung, durch was ein Mensch tatsächlich zur Arbeit motiviert wird.[31] Sie setzen sich schwerpunktmäßig mit Bedürfnissen sowie Be- und Entlohnungen auseinander.[32] Bedürfnisse treiben den Menschen an und führen zum Handeln. Zu den bekanntesten Inhaltstheorien gehören die Bedürfnishierarchie nach Maslow, die ERG-Theorie nach Alderfer sowie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg.
Die Theorie nach Maslow ordnet die verschiedenen Bedürfnisse eines Menschen in eine Bedürfnishierarchie, oft dargestellt als Bedürfnispyramide.[33] Bedürfnisse der Selbstaktualisierung dienen als höchstes Ziel.[34] Maslow geht davon aus, dass ein Bedürfnis der höheren Hierarchie nur erfüllt sein kann, wenn das darunter liegende Bedürfnis erfüllt ist.[35] Dies bezeichnet er als Rangfolgethese. Leistungsorientierte Vergütungssysteme können mit Maslow nicht erklärt werden, da nicht materielle Anreize, sondern Werte und der Lebenssinn im Fokus stehen.[36]
Alderfer entwickelte die Theorie nach Maslow weiter zur sog. ERG-Theorie (Existence-Relatedness-Growth-Theorie).[37] Er fasste die Bedürfnisse nach Maslow speziell für Mitarbeiter in Organisationen in drei Kategorien zusammen:[38]
1. Existenzbedürfnisse (physiologische Bedürfnisse, aber auch finanzielle und nicht-finanzielle Be- und Entlohnungen),
2. Beziehungsbedürfnisse (Zugehörigkeit sowie Wertschätzung durch andere) und
3. Wachstumsbedürfnisse.
Diese neue Ordnung geht nicht mehr von der Rangfolgethese aus. Ferner ist neu, dass die Nicht-Befriedigung der oberen Bedürfnisse zur Frustration führt, sodass die niederen Bedürfnisse blockiert werden können. Doch auch bei Alderfer sind materielle Anreize nicht die wesentlichen Faktoren, sodass diese sich nicht für die nähere Betrachtung als Grundlage leistungsorientierter Vergütung eignen.
Herzberg stellte in seiner Zwei-Faktoren-Theorie die These auf, dass es nur zwei verschiedene Arten von Bedürfnissen gibt.[39] Dies sind zum einen die sog. Motivatoren, zum anderen die sog. Hygienefaktoren.[40] Motivatoren wie z.B. Leistung und Arbeit sind intrinsische Faktoren und erzielen bei positiver Ausprägung Arbeitszufriedenheit, bei negativer Ausprägung keine Arbeitszufriedenheit. Hygienefaktoren als extrinsische Faktoren wie die Entlohnung und Arbeitsbedingungen verhindern bei positiver Ausprägung Unzufriedenheit, bei negativer Ausprägung führen sie zu Unzufriedenheit. Für die Ausgestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems ist diese Theorie genauso wie die anderen Inhaltstheorien nicht dienlich, da auch Herzberg den intrinsischen Faktoren eine größere Bedeutung zuspricht.[41]
Im Vergleich zu den dargestellten Inhaltstheorien beschäftigt sich die Forschung in den Prozesstheorien damit, wie bestimmte Motivationsprozesse ablaufen.[42] Im Mittelpunkt stehen die kognitiven Prozesse von Mitarbeitern in Unternehmen[43] sowie die Erwartungen des Verhaltens der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Ziele.[44] Es wird unterstellt, dass sie Urteile fällen, bevor sie ihre Handlungen ausführen. Dieser Umstand macht Prozesstheorien für die Ausgestaltung von leistungsorientierten Vergütungssystemen besonders interessant.
Die wichtigste und bekannteste ist die VIE-Theorie nach Vroom.[45] Daher beschränkt sich diese Untersuchung auf diese Theorie. V steht für Valenz, I für Instrumentalität und E für Erwartung. Diese drei Größen sind laut Vroom multiplikativ miteinander verbunden und müssen daher alle vorhanden sein, damit Motivation vorliegt.[46]
Mit Valenz meint Vroom den subjektiven Erwartungswert einer Handlung. Ein Mensch versucht Handlungsfolgen mit positiver Valenz zu erreichen, diejenigen mit negativer Valenz zu vermeiden.[47]
Instrumentalität bedeutet, dass ein Mensch eine bestimmte Handlung auswählt, um ein Ziel zu erreichen. Als Instrument wird daher die Handlung an sich bzw. das Ausführen oder Unterlassen der Handlung verstanden.[48]
Unter Erwartung versteht Vroom zwei verschiedene Erwartungen: Ein Mensch erwartet zum einen, dass ihn seine Handlungen zum Ziel führen, zum anderen wird sein Bemühen zu höherer Leistung führen.[49] Die Erwartung ist also differenzierbar zwischen Handlungs-Ergebnis-Erwartung (auch Handlungsergebnis genannt) und Ergebnis-Folge-Erwartung (die sog. Handlungsfolge).[50]
Abbildung 2: Die VIE-Theorie[51]
Der Mitarbeiter hat eine Auswahlsituation, da sein Ziel auf unterschiedlichen Wegen erreicht werden kann. Vroom erklärt dies anhand der Begriffe „Resultat der ersten Ebene“ und „Resultat der zweiten Ebene“.[52] Das „Resultat der ersten Ebene“ entspricht der ausgewählten Handlung, um das Ziel zu erreichen, während das „Resultat der zweiten Ebene“ das Ziel definiert. Die Motivation ist daher die Funktion:[53]
1. seiner Erwartung, dass ein bestimmtes Resultat dank seines Verhaltens erreicht wird und
2. der Valenz bzw. Wichtigkeit, die das Ergebnis für ihn hat.
Anhand dieser Theorie nach Vroom lassen sich für die Ausgestaltung eines leistungsorientierten Vergütungssystems in Banken folgende Bedingungen der Arbeitsleistung für einen Bankmitarbeiter aufstellen:[54]
1. Der Bankmitarbeiter erkennt eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass seine Bemühung zu einer erhöhten Arbeitsleistung z.B. einer hohen Abschlussquote von Bankprodukten führt.
2. Er erkennt weiterhin eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass seine erhöhte Arbeitsleistung, z.B. die hohe Abschlussquote, zu einem gewünschten Ziel führt, also einem hohen Bonus für den Abschluss von Produkten.
3. Er bewertet dieses Ziel, also den Bonus als materiellen Wert, positiv.
Kritisch an der VIE-Theorie ist die ausschließlich rationale Denkhaltung[55] sowie das Ignorieren möglicher Einflussfaktoren auf Erwartungen wie z.B. frühere Erfahrungen des Mitarbeiters oder der auf ihn ausgeübte Führungsstil.[56] Durch das Handlungsergebnis intrinsisch motivierte Mitarbeiter werden ebenfalls nicht beachtet.[57] Da der Fokus in dieser Arbeit aber auf den extrinsischen Faktoren liegt, ist die VIE-Theorie für diese Untersuchung gut geeignet. Außerdem ist das Individuum, also der Bankmitarbeiter in dieser Untersuchung, nach der VIE-Theorie Nutzenmaximierer.[58] Dieser Aspekt spielt besonders für betriebswirtschaftliche Erklärungsansätze menschlichen Verhaltens eine wichtige Rolle.
Die Untersuchung von leistungsorientierten Vergütungssystemen erfordert zunächst die Beantwortung der Frage, an wessen Nutzen sich die Leistung richten soll. Dabei wird zwischen den zwei Ansätzen Shareholder Value und Stakeholder Value unterschieden.[59]
Shareholder eines Unternehmens sind dessen Anteilseigner und Eigenkapitalgeber.[60] Bei Banken mit der Gesellschaftsform der Aktiengesellschaft sind dies demnach die Aktionäre der Bank. Die Unternehmensleitung der Bank ist nach dem Shareholder-Ansatz verpflichtet, den Nutzen für die Aktionäre zu maximieren.[61] Alle Entscheidungen innerhalb des Unternehmens sind daher darauf auszurichten.[62] Der Shareholder Value definiert sich als (Markt-)Wert des Eigenkapitals.[63] Dies ist i.d.R. der Börsenwert des Unternehmens. Ziel des Shareholder Value-Ansatzes ist, ausschließlich den Eigenkapitalwert des Unternehmens zu steigern bzw. das eingesetzte Kapital maximal zu verzinsen.[64] Die Anwender dieses Konzeptes argumentieren, dass die Eigentümer das volle Verlustrisiko des Unternehmens tragen und daher die Entscheidungen von ihnen getroffen werden sollten.[65] Dies wird als Residualanspruch an das Unternehmen bezeichnet, da - anders als bei Fremdkapitalgebern oder Lieferanten - die Zahlungsansprüche nicht vertraglich gesichert sind.[66] Der Shareholder Value-Ansatz hat in den vergangenen Jahren eine negative Facette erhalten. Grund dafür ist, dass bei besonderer Berücksichtigung der Interessen der Anteilseigner eine Vernachlässigung oder sogar Schädigung anderer Anspruchsgruppen des Unternehmens vermutet wird.[67] Auch wird kritisiert, dass bei der Fokussierung auf den Shareholder Value der Erfolg ausschließlich kurzfristig und nicht an der Nachhaltigkeit gemessen wird, da eine geeignete Messbarkeit fehlt und falsche Anreize gesetzt werden.[68] Dies ist mitentscheidend für den Aufbau eines leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungssystems und wird daher im weiteren Verlauf der Arbeit untersucht.
Im Gegensatz dazu verfolgt der sog. Stakeholder Value-Ansatz die Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Hierzu gehören neben den Eigenkapitalgebern Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und der Staat.[69] Dabei darf keine Anspruchsgruppe übervorteilt werden. Interessenunterschiede sollen in Verhandlungen ausgeräumt werden.[70] So ist laut dem Stakeholder Value-Ansatz die gleiche Behandlung aller Gruppen durch die Unternehmensleitung gewährleistet. Die Sichtweise dieses Ansatzes ist langfristiger orientiert.[71]
Wesentlicher Kritikpunkt des Stakeholder Value- Ansatzes ist die Heterogenität der Stakeholder-Interessen und die damit verbundene Differenzierung von Erfolgskriterien für das Unternehmen.[72]
In der Praxis orientieren sich Unternehmen i.d.R. nach dem Shareholder Value-Ansatz. Ein weiterer Grund dafür ist neben dem bereits erwähnten Residualanspruch, dass die Stakeholder durch den Wettbewerb und durch gesetzliche Rahmenbedingungen bereits zur Genüge geschützt sind.
Für Vergütungssysteme bedeutet dies, dass die Leistungs- und Erfolgsmessung dadurch oft zu kurzfristig ist.
Eine der am häufigsten benutzten betriebswirtschaftlichen Erklärungsansätze leistungs- und erfolgsorientierter Vergütungssysteme ist die Prinzipal-Agenten-Theorie.[73] Kern dieser Theorie ist die Vertragsbeziehung zwischen einem Auftraggeber, dem sog. Prinzipal, und einem Auftragnehmer, dem sog. Agenten, an den bestimmte Aufgaben delegiert wurden.[74] Dieser hat nun seine Fähigkeiten, Kompetenzen, Informationsvorsprünge etc. zu nutzen, um für den Prinzipal einen Vorteil zu generieren. Als Anreiz erhält der Agent eine Entlohnung.[75] Beispiele für solche Beziehungen sind Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen und Unternehmenseigentümer-Geschäftsführer-Beziehungen.[76] Im Bankensektor und somit Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist dies vor allem die Beziehung zwischen der Bank als Arbeitgeber zu dem Bankmitarbeiter. Ferner ist auch die Beziehung des Kunden zum Bankmitarbeiter unter diesem Gesichtspunkt zu betrachten, worauf im späteren Lauf der Untersuchung eingegangen wird.
Die Prinzipal-Agenten-Theorie geht davon aus, dass beide Vertragspartner versuchen werden, ihren ganz persönlichen Nutzen zu maximieren.[77] Aufgrund der Unkenntnis über zukünftige Ereignisse und wegen fehlender Informationen gibt es unpräzise formulierte und lückenhafte Passagen innerhalb der Verträge, die beide auszunutzen versuchen.[78] Dies wird als bewusstes opportunistisches Verhalten bezeichnet. Das Problem der Ausnutzung ist auch als Moral-Hazard-Problematik bekannt[79] und hat starke Parallelen zur VIE-Theorie nach Vroom.[80]
Dieses Problem wird dadurch verstärkt, dass die Vertragspartner nicht über den gleichen Informationsstand verfügen, da der Agent klassischerweise besser informiert ist.[81] Dies wird als Informationsasymmetrie oder auch als Agenturproblem bezeichnet. Diese werden aus der Sicht des Prinzipals unterschieden in:[82]
· Hidden characteristics: vor Vertragsabschluss kommuniziert der Agent Qualifikationsmerkmale falsch. So macht ein Arbeitnehmer z.B. im Bewerbungsgespräch falsche Angaben bezüglich seiner Fähigkeiten.
· Hidden intentions: nach Vertragsabschluss setzt der Agent Absichten um, die dem Prinzipal schaden. Beispielsweise schädigt ein Mitarbeiter seinen Arbeitgeber, indem er bewusst falsche Entscheidungen trifft. Die Absicht dafür hatte er bereits vor seiner Einstellung. Hier wird deutlich, dass die Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern korrelieren müssen.
· Hidden knowledge: nach Vertragsabschluss erhält der Agent spezielles Wissen, welches er für sich persönlich einsetzt und gegenüber dem Prinzipal verschweigt. So gibt z.B. ein Bankmitarbeiter neues Wissen über besondere Kunden nicht weiter.
· Hidden action: der Prinzipal kennt nur das Ergebnis der Leistung des Agenten, nicht aber seine Handlungen und Leistungen an sich. Zum Beispiel tätigt ein Mitarbeiter etwas, das dem Unternehmen schadet.
Diese machen deutlich, welche Risiken in der Arbeitsvertragsbeziehung zwischen einer Bank und einem Bankmitarbeiter existieren. So kann ein Bankmitarbeiter trotz Kenntnis hoher Risiken durch z.B. eine schlechte Bonität eines Kunden diese verschweigen und trotzdem in diese risikoreichen Geschäfte investieren.[83] Dies ist insbesondere dann möglich, wenn er am kurzfristigen und nicht am langfristigen Ergebnis gemessen wird.
Die Lösung dieser Problematik liegt in der Ausgestaltung von Informations- und Kontrollmechanismen[84] sowie durch Anreizsysteme mit variabler Vergütung.[85] Durch Informationsmechanismen sollen die dargestellten Informationsasymmetrien abgebaut werden. Beispiele sind Budgetierungs- und Dokumentationssysteme.[86] Zusätzlich werden diese durch Kontrollmechanismen ergänzt. Informations- und Kontrollmechanismen sind mit z.T. hohen Agenturkosten verbunden.[87] Zu diesen Agenturkosten gehören neben der Vergütung des Agenten Überwachungskosten des Prinzipals, Bindungskosten des Agenten sowie der als Residualverlust bekannte Wohlfahrtsverlust des Prinzipals.[88] Je höher diese Kosten, desto attraktiver wird der Aufbau von Anreizsystemen.[89] Dies ist auch darin begründet, dass Informations- und Kontrollmechanismen dem Agenten keinen Wert stiften, sich besonders für den Prinzipal zu engagieren. Ihre Hauptaufgabe ist lediglich, Fehlverhalten des Agenten zu vermeiden.
Anreizsysteme sollen jedoch den Nutzen des Prinzipals und den des Agenten vereinen, sodass dieser sich besonders positiv einsetzt.[90] Um diesen Effekt positiv beeinflussen zu können, muss die Leistungsbeurteilung des Agenten messbar und kalkulierbar sein. Der Agent kann so eine höhere variable Vergütung einfordern, da sich die Risikoverteilung zu seinen Ungunsten verändert.[91] Die Kosten einer Einführung von Anreizsystemen sind im Vergleich zu den Agenturkosten gering, da aufgrund der gleichen Zielsetzung von Prinzipal und Agent kein hoher Kontroll- und Informationsbedarf besteht. Wichtig ist aber, dass die sich deckenden Zielsetzungen beider Vertragspartner langfristig und nachhaltig ausgerichtet sind.
Ein Problem bei der Einführung von variabler Vergütung zur Vermeidung von höheren Agenturkosten ist aber das bereits dargestellte Verdrängungsproblem der intrinsischen Motivation.[92]
Die Betriebswirtschaftslehre bezeichnet einen Anreiz als wichtiges Instrument zur Führung und Motivation von Mitarbeitern.[93] Insofern werden Anreize als Teil des Managementkonzepts gesehen und eingesetzt, um betriebliche Ziele zu erreichen.[94] Es wird unterschieden zwischen materiellen Anreizen und immateriellen Anreizen, die nicht quantifizierbar sind.[95] Materielle Anreize lassen sich in monetäre und monetär bewertbare Anreize unterteilen. Monetäre bzw. finanzielle Anreize, mit denen sich diese Untersuchung beschäftigt, lassen sich in fixe und variable Bestandteile teilen.
Abbildung 3: Übersicht über Anreize[96]
Anreizsysteme sind mehr als die Summe von Anreizen. Vielmehr sind Anreizsysteme die Summe von Arbeitsbedingungen, die durch positive Anreize bestimmte Verhaltensweisen auslösen (z.B. die höhere Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters) und durch negative Anreize bestimmte Verhaltensweisen mindern (z.B. das Fehlverhalten eines Mitarbeiters).[97]
Vergütung ist ein materieller Anreiz und bezeichnet den monetär bewertbaren Gegenwert, den ein Arbeitnehmer im Rahmen der beruflichen Arbeit für die Erledigung seiner Aufgaben von seinem Arbeitgeber erhält.[98] Rechtliche Grundlage dieser beruflichen Tätigkeit bildet der Arbeitsvertrag.[99] Es existiert eine Vielzahl von Synonymen für den Begriff der Vergütung z.B. Entlohnung, Entgelt etc.[100]
Ein Vergütungssystem ist somit die Summe aller monetären und monetär bewertbaren Leistungen, die der Arbeitnehmer von seinem Arbeitgeber für seine Leistungen erhält.[101] Ein Vergütungssystem fungiert so als betriebliches Anreizsystem.[102] Zielsetzung eines Vergütungssystems besteht darin, unter Kenntnis der dargestellten Erklärungsansätze für menschliches Verhalten die Mitarbeiter zu mehr Leistungsbereitschaft zu motivieren und eine höhere Leistungserbringung zu honorieren.[103] Hierfür ist es möglich, neben der festen Grundvergütung und Zusatzleistungen auch einen variablen Vergütungsanteil zu zahlen, dessen Untersuchung Schwerpunkt dieser Arbeit ist. Synonym für variabel ist hier leistungs- und erfolgsorientiert. Die genaue Abgrenzung dieser beiden Begriffe wird im weiteren Verlauf vorgenommen.
Um die Anreize für Mitarbeiter optimal zu setzen und wegen der daraus resultierenden Wichtigkeit für Mitarbeiter und Unternehmensführung, werden mehrere Basisanforderungen an variable Vergütungssysteme gestellt.[104]
Als eine der wichtigsten Anforderungen für leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme gilt die Anreizkompatibilität. Diese bezeichnet die Möglichkeit für einen Mitarbeiter, dass die Bemessungsgrundlagen der Vergütung auch erreicht werden können.[105] So ist sichergestellt, dass der Mitarbeiter - bei guter Leistung - selbst Einfluss auf seine Vergütung nehmen kann.[106]
Zu den weiteren in dieser Untersuchung dargestellten Basisanforderungen, den sog. Gütekriterien, gehören Wirtschaftlichkeit, Flexibilität, Transparenz, Gerechtigkeit und Leistungsorientierung.
[...]
[1] Vgl. Bitz, M., Stark, G. (2008), S. 4f.
[2] Vgl. Paul, S. (2012), S. 15ff.
[3] Vgl. ebd.
[4] Vgl. Bartmann, P./Buhl, H.U./Hertel, M. (2009), S. 20.
[5] Zitat nach Josef Ackermann in Spiegel Online (2009), S. 2.
[6] Vgl. Bartmann, P./Buhl, H.U./Hertel, M. (2009), S. 20.
[7] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 25.
[8] Vgl. Kolb, M./Burkart, B./Zundel, F. (2010), S. 387.
[9] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L. (2009), S. V.
[10] In Anlehnung an: Kolb, M./Burkart, B./Zundel, F. (2010), S. 388.
[11] Zitat nach Antoine de Saint - Exupéry in seinem Werk „Die Stadt in der Wüste“, posthum veröffentlicht
[12] Vgl. Comelli, G./von Rosenstiel, L. (2009), S. 1.
[13] Vgl. Scholz, C. (2011), S. 363.
[14] Vgl. Nerdinger, F.W./Blickle, G./Schaper, N. (2011), S. 394.
[15] Vgl. Bröckermann, R. (2012), S. 249f.
[16] Vgl. Nerdinger, F.W./Blickle, G./Schaper, N. (2011), S. 394.
[17] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 47.
[18] Vgl. Nerdinger, F.W./Blickle, G./Schaper, N. (2011), S. 395.
[19] Vgl. Seitz, H. (2010), S. 29.
[20] Vgl. Nerdinger, F. W. (2003), S. 22.
[21] Vgl. ebd.
[22] Vgl. Scherm, E./Süß, S. (2010), S. 151.
[23] Vgl. Rheinberg, F. (2008), S. 140 ff
[24] Vgl. Nerdinger, F. W. (2003), S.23.
[25] Vgl. Frey, B.S./Osterloh, M. (2002), S. 35f.
[26] Vgl. Meifert, M.T./von der Linde, B./von der Heyde, A. (2010), S. 121.
[27] Vgl. ebd.; Frey, B.S./Osterloh, M. (2002), S. 26ff.
[28] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 343.
[29] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 344.
[30] Vgl. Hentze, J./Graf, A./Kammel, A./Lindert, K. (2005), S. 111.
[31] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 334.
[32] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 190.
[33] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 334.
[34] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 191.
[35] Vgl. Scholz, C. (2011), S. 373.
[36] Vgl. Scheffer, D./Heckhausen, H. (2010), S. 58f.
[37] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 335.
[38] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 193.
[39] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 197.
[40] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 336f.
[41] Vgl. Nerdinger, F. W./Blickle, G./Schaper, N. (2011), S. 398.
[42] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 339.
[43] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 205.
[44] Vgl. ebd.
[45] Vgl. Nerdinger, F. W./Blickle, G./Schaper, N. (2011), S. 401.;Scherm, E./Süß, S. (2010), S. 153.
[46] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 58.
[47] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 205.
[48] Vgl. Beckmann, J./Heckhausen, H. (2010), S. 138.
[49] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 206.
[50] Vgl. Holtbrügge, D. (2010), S. 21.
[51] In Anlehnung an: Nerdinger, F. W./Blickle, G./Schaper, N. (2011), S. 402.
[52] Vgl. Jung, H. (2011), S. 399.
[53] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 206.
[54] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 207.
[55] Vgl. Holtbrügge, D. (2010), S. 23.
[56] Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 207.
[57] Vgl. Ridder, H.-G. (2007), S. 296.
[58] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 341.
[59] Vgl. Leu, D. (2005), S. 4.
[60] Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 1f.
[61] Vgl. Mensch, G. (2008), S. 236.
[62] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 55.
[63] Vgl. Holzamer, M. (2004), S. 22.
[64] Vgl. Bontrup, H.-J. (2008), S. 72.
[65] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 57 f.
[66] Vgl. Velthuis, L.J./Wesner, P. (2005), S. 49.
[67] Vgl. Velthuis, L.J./Wesner, P. (2005), S. 50.
[68] Vgl. von Eckardstein, D./Konlechner, S. (2008), S. 23.
[69] Vgl. Bontrup, H.-J. (2008), S. 154.
[70] Vgl Wöhe, G./Döring, U. (2008), S. 55ff.
[71] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 5.
[72] Vgl. von Eckardstein, D./Konlechner, S. (2008), S. 23.
[73] Vgl. von Eckardstein, D. (2001), S. 13.
[74] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 34.
[75] Vgl. Breisig, T. (2003), S. 69.
[76] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 46.
[77] Vgl. Mankiw, N.G/Taylor, M.P. (2011), S. 574.
[78] Vgl. Saam, N.J. (2002), S. 12.
[79] Vgl. Mankiw, N.G/Taylor, M.P. (2011), S. 574.
[80] Vgl. Oechsler, W.A. (2011), S. 341.
[81] Vgl. Scherm, E./Süß, S. (2010), S. 118.
[82] Vgl. Nolte, B. (2006), S. 47f.; Saam, N.J. (2002), S. 28ff.
[83] Vgl. Mankiw, N.G/Taylor, M.P. (2011), S. 575.
[84] Vgl. Ebers, M./Gotsch, W. (2006), S. 262.
[85] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 46.
[86] Vgl. Saam, N.J. (2002), S. 32.
[87] Vgl. ebd.
[88] Vgl. Ebers, M./Gotsch, W. (2006), S. 262.
[89] Vgl. Saam, N.J. (2002), S. 31.
[90] Vgl. Ebers, M./Gotsch, W. (2006), S. 265.
[91] Vgl. Ebers, M./Gotsch, W. (2006), S. 265; Saam, N.J. (2002), S. 31f.
[92] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 561f.
[93] Vgl. Olfert, K. (2012), S. 315.
[94] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 536.
[95] Vgl. Kolb, M./Burkart, B./Zundel, F. (2010), S. 402.
[96] Quelle: eigene Darstellung
[97] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 536f.
[98] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 540f.
[99] Vgl. Becker, F.G./Kramarsch, M.H. (2006), S. 2.
[100] Vgl. Berthel, J./Becker, F.G. (2010), S. 540.
[101] Vgl. Becker, F.G./Kramarsch, M.H. (2006), S. 2.
[102] Vgl. Ridder, H.-G. (2009), S. 245.
[103] Vgl. Becker, F.G./Kramarsch, M.H. (2006), S. 11.
[104] Vgl. Winter, S. (1996), S. 71.
[105] Vgl. Kieser, H.-P. (2012), S. 18.
[106] Vgl. Fricke, H.-G. (2009), S. 225.
