II. Abkürzungsverzeichnis
III. Abbildungsverzeichnis
IV. Tabellenverzeichnis
1. Einleitung und Zielsetzung
2. Mitarbeiterzufriedenhei
2.1 Definitionen von Mitarbeiterzufriedenhei
2.2 Theorien, die im Zusammenhang mit der Mitarbeiterzufriedenheit stehen
2.2.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2.2 Das Konzept des Motivationspotenzials nach Hackman und Oldham (Job- Characteristics-Modell
2.2.3 Das Modell von Bruggemann
2.3 Faktoren, die die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen können
2.3.1 Betriebsklima
2.3.2 Vergütung
2.3.3 Attraktivität der Arbeitstätigkei
2.3.4 Arbeitszeitregelungen
2.3.5 Mitarbeiterführung & Betriebliche Kommunikation
2.4 Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf das Unternehmen
2.4.1 Organizational Citizenship Behavior (OCB) und Mitarbeiterzufriedenheit .
2.4.2 Arbeitsleistung
2.4.3 Fehlzeiten und Fluktuation
2.5 Auswirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit auf die Person
2.5.1 Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenhei
2.5.2 Persönlichkeitsentwicklung
2.6 Folgen mangelnder Mitarbeiterzufriedenhei
2.6.1 Innere Kündigung
2.6.2 Folgen für das Unternehmen
2.6.2.1 Fehlzeiten
2.6.2.2 Fluktuation
3. Mitarbeiterbindung
3.1 Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung für den Mitarbeite
3.2 Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung für das Unternehmen
3.3 Organisationales Commitment – eine genauere Definition
3.4 Beispiele für Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterbindung
3.4.1 Personalentwicklung
3.4.2 Marktgerechte Bezahlung
3.4.3 Work & Life Balance
3.4.4 Betriebliche Altersvorsorge
4. Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindun
5. Fazi
V. Anlage
VI. Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die zwei Faktoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Abbildung 2: Das Job-Characteristics-Modell nach Hackman/Oldham (1975)
Tabelle 1: Beispiele für Kontent- und Kontextfaktoren
Forschungsergebnisse des Instituts „Arbeit und Qualifikation“ der Universität Duisburg Essen aus dem Jahr 2011 kamen zu dem Ergebnis, dass die Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland auf längere Sicht gesehen kontinuierlich sinkt. Auch im europäischen Vergleich gesehen liegen wir auf dem fünftletzten Platz.[1] Diese Feststellung könnte zu einem ernstzunehmenden Problem in deutschen Unternehmen werden. Denn: Welcher Unternehmer kennt in der heutigen Zeit nicht das aufkommende Problem des „War for Talents“? Sollte man nicht annehmen, dass Unternehmen das bestmöglichste tun, damit ihre Mitarbeiter zufrieden sind und gerne in ihrem Unternehmen arbeiten? Haben diese Unternehmen keine Angst, ihre Spitzenkräfte an die Konkurrenz zu verlieren? „Nur zufriedene Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter.“ Diese Aussage wird oft gehört doch wird sie hinreichend umgesetzt? Wenn man sich die Studienergebnisse der Universität Duisburg Essen anschaut, muss man dies bezweifeln. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat in den letzten Jahren nicht zu- sondern abgenommen und dies müsste doch manches Unternehmen zum Umdenken verleiten – sollte man zumindest annehmen. Das Thema Mitarbeiterzufriedenheit wird ein immer wichtigeres Thema – nicht nur für die Unternehmen selber, sondern auch für die Mitarbeiter. Wenn die Mitarbeiter feststellen, wie viel für die Zufriedenheit und das Wohlergehen in anderen Unternehmen getan wird, kommen sie zum Nachdenken was im schlimmsten Fall bis zur Kündigung des aktuellen Arbeitsplatzes führen könnte. Darum ist in diesem Zusammenhang auch die Bindung der Mitarbeiter ein Thema, das von den Unternehmen nicht mehr länger verdrängt werden kann. Für die Unternehmen wird es immer wichtiger, ihre „High Professionals“ die über ein breites Wissen und Können verfügen, an sich zu binden um dieses Wissen im Unternehmen halten zu können. Die aktuelle Gallup Studie zum Engagement der deutschen Arbeitnehmer kam hierbei auf ein erschreckendes Ergebnis: Im Jahr 2012 wiesen nur 15% der befragten Beschäftigten in Deutschland eine hohe Mitarbeiterbindung auf. 61% fühlen sich nur gering und die restlichen 24% überhaupt nicht emotional an ihr Unternehmen gebunden.[2] Immer mehr Unternehmen setzen daher auf entsprechende Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit um auf diese Weise entsprechend die Mitarbeiterbindung ihrer Mitarbeiter zu erhöhen.[3]
Die vorliegende Arbeit soll in diesem genannten Kontext einen Überblick über die Konstrukte Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung verschaffen und aufzeigen, wie diese zwei Konzepte zusammenhängen. Innerhalb des zweiten Kapitels wird das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit behandelt. Es werden Theorien dieser beschrieben und es wird aufgezeigt, welche Faktoren die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen können und wie sich die Mitarbeiterzufriedenheit auf Unternehmen und Individuum auswirkt. Im Anschluss daran wird beschrieben, wie sich eine fehlende Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt. Im dritten Kapitel wird die Mitarbeiterbindung näher betrachtet. Es wird beschrieben, was dieses Konzept für das Unternehmen und die Mitarbeiter bedeutet und was man unter Organisationalem Commitment versteht. Anschließend werden Maßnahmen aufgeführt, die die Mitarbeiterbindung fördern können. Im vierten Kapitel soll der Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung untersucht und ersichtlich gemacht werden.
Das Konstrukt der Mitarbeiter- bzw. Arbeitszufriedenheit wurde bis zur heutigen Zeit vielschichtig untersucht. Vor allem innerhalb der Arbeits- und Organisationspsychologie wurde dieses Konzept sehr intensiv beleuchtet. Zum Thema „Arbeitszufriedenheit“ wurden bis zum Jahr 2000 über 11.000 Beiträge veröffentlicht.[4] In den nächsten Kapiteln soll nun näher auf dieses vielschichtige und komplexe Konstrukt eingegangen werden. Zuerst werden die Definitionen zur Mitarbeiterzufriedenheit betrachtet. Nachfolgend wird ein kurzer Überblick über die Theorien zur Thematik verschafft. Dieses Konstrukt wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst und wirkt sich entsprechend auf Individuum und Mensch aus. Zudem werden die Auswirkungen, die ein entsprechendes Fehlen der Mitarbeiterzufriedenheit zur Folge hat, näher betrachtet. Der Begriff „Arbeitszufriedenheit“ wird innerhalb dieser Arbeit synonym zum Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ verwendet.
Für das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit wurde bis jetzt noch keine allgemeingültige Definition festgelegt. Die älteste Definition zum Thema Arbeitszufriedenheit geht hierbei auf Hoppock zurück: Arbeitszufriedenheit ist „… eine Kombination psychologischer, physiologischer und situativer Bedingungen, die die Person zu einer ehrlichen Äußerung veranlassen: Ich bin mit meiner Arbeit zufrieden.“[5] Andere Autoren beziehen sich darauf, dass die Mitarbeiterzufriedenheit das Ergebnis eines Soll-Ist Vergleichs von erwartenden Bedürfnissen und Erwartungen darstellt. Diese Aussage vertritt z. B. Agnes Bruggemann: "Wir gehen davon aus, daß sich situationsspezifische Bedürfnisse und Erwartungen herausbilden, wenn ein Arbeitender erfährt, inwiefern die Merkmale der Arbeitssituation seine allgemein gegebenen Bedürfnisse betreffen. Daraus ergibt sich ein mehr oder minder bewußter Soll-Wert für konkrete Befriedigungsmöglichkeiten aus dem Arbeitsverhältnis. Die tatsächlichen Befriedigungsmöglichkeiten entsprechen dem Ist-Wert. Der abwägende Vergleich zwischen Ist- und Soll-Wert führt zu einem Urteil auf der Skala "befriedigend- unbefriedigend" bzw. "zufrieden-unzufrieden."[6] Die am häufigsten in der Literatur zitierte Definition von Arbeitszufriedenheit ist die von Edwin Locke. Diese bezieht sich darauf, dass Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann, wenn bestimmte persönliche Werte (die im Zusammenhang mit den eigenen Bedürfnissen stehen) erfüllt werden.[7] Aus den unterschiedlichen Definitionen lässt sich bereits erkennen, dass das Konzept der Mitarbeiterzufriedenheit ein kompliziertes ist. Lorenz Fischer (in Anlehnung an Neuberger & Allerbeck, 1978) untergliedert die Definitionen zur Arbeitszufriedenheit darum wie folgt: Operationale Definitionen (z. B. Hoppock), Arbeitszufriedenheit als Bedürfnisbefriedigung, Arbeitszufriedenheit als (aufgehobene) Soll-Ist-Differenz, Arbeitszufriedenheit als Erreichen bestimmter Werte (z. B. Locke), Zufriedenheit als angenehmer personimmanenter Zustand bzw. affektive Bewertungsreaktion, Arbeitszufriedenheit als Gleichgewichtszustand, Arbeitszufriedenheit als Ergebnis komplexer Informationsverarbeitung (z. B. Bruggemann), Arbeitszufriedenheit als Entsprechung einer Erwartungshaltung und Arbeitszufriedenheit als Einstellung zur Arbeit bzw. zu Aspekten der Arbeitssituation.[8]
Es gibt in der Literatur verschiedene Theorien, die versuchen die Mitarbeiterzufriedenheit zu erklären bzw. zu beschreiben. Diese Theorien können in Inhalt- und Prozesstheorien unterschieden werden.[9] Inhaltstheorien beschreiben hierbei „…nach welcher Gesetzmäßigkeit der Mensch welche Ziele anstrebt…“[10]. Bei den Prozesstheorien ist jedoch das Ziel des Verhaltens unbekannt bzw. sehr unterschiedlich, der Mensch will aber hierbei trotzdem seinen Nutzen maximieren. Sie beschäftigen sich eher damit, wie das Ziel erreicht werden soll.[11] Beide Theorieansätze gehen auf die allgemeinen Motivationstheorien zurück. Dies liegt daran, dass es für die Mitarbeiterzufriedenheit an sich kein eigenständiges Theoriekonzept gibt, weshalb sie an die Motivationstheorien angepasst wurde. Dies wird anhand der Tatsache erklärt, dass Motivation zu Zufriedenheit führt und Zufriedenheit wiederum zu Motivation.[12]
In den folgenden Unterkapiteln soll inhaltstheoretisch gezielt auf die „Zwei-Faktoren-Theorie“ nach Herzberg und auf dasKonzept des Motivationspotenzials nach Hackman und Oldham (Job Characteristics Modell) eingegangen werden. Prozesstheoretisch wird das Arbeitszufriedenheitsmodell von Agnes Bruggemann betrachtet.
Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg gilt „…als sehr bedeutsames Paradigma der Arbeitszufriedenheit, das auch heute noch in der Wissenschaft nachwirkt…“[13] wie es Lorenz Fischer ausdrückt. Diese Theorie gehört zu den Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation.[14]
Es werden zwei Varianten unterschieden: Die Zwei-Faktoren-Theorie im engeren Sinne und im weiteren Sinne. Die Zwei-Faktoren-Theorie im weiteren Sinne bezieht sich auf die Arbeitsmotivation im Allgemeinen.[15]
Für die Mitarbeiterzufriedenheit ist nach Agnes Bruggemann die Zwei-Faktoren-Theorie im engeren Sinne genauer zu betrachten. Diese bezieht sich, im Gegensatz zu der Zwei-Faktoren-Theorie im weiteren Sinn, auf die beiden unterschiedlichen Wirkungsweisen der Faktoren für Arbeitszufriedenheit.[16] Hierbei geht es um die gemessene Arbeitszufriedenheit und um die Arbeitsunzufriedenheit. Die Arbeitszufriedenheit wird innerhalb dieses Modells durch die Befriedigung in bestimmten Situationen der Arbeit gemessen und die Arbeitsunzufriedenheit wird durch die Frustration bzw. Nicht-Befriedigung der Arbeiter festgehalten.[17] Herzberg untersuchte hierzu die wahrgenommene Befriedigung der Arbeiter in bestimmten Situationen. Er befragte die Arbeiter, in welchen Situationen bei der Arbeit sie sich besonders wohl und in welchen sie sich dagegen eher unwohl fühlten.[18]
Aufgrund der so gewonnenen Umfrageergebnisse geht Herzberg davon aus, dass nur bestimmte und nicht alle Faktoren der Arbeit zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen.[19] Im Gegensatz zum eindimensionalen Modell unterscheidet Herzberg in seinem zweidimensionalen Modell zwischen der Zufriedenheitsdimension und der Unzufriedenheitsdimension (siehe hierzu auch Abb. 1).[20] Die Faktoren, die Zufriedenheit erzeugen werden innerhalb des Rahmens von „neutral (keine Zufriedenheit) – zufrieden“ eingestuft. Diese Faktoren werden „Satisfiers“ genannt.[21] Die „Satisfiers“ haben mit der Arbeit bzw. dem Arbeitsinhalt an sich zu tun und werden darum als „Kontentfaktoren“ (Content = Inhalt) oder auch als „Motivatoren“ bezeichnet.[22] Motivatoren motivieren Mitarbeiter zu höheren Leistungen. Sie drücken höherwertige Bedürfnisse wie das Streben nach Wachstum aus (weitere Beispiele siehe Tabelle 1). Nur sie können die Arbeitszufriedenheit auf Dauer gewährleisten, da sie auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter abzielen und somit die eigene Motivation ohne Fremdeinwirkung im Vordergrund steht. Das Fehlen dieser Faktoren führt nicht direkt zu Unzufriedenheit sondern nur zu einer geringeren Zufriedenheit.[23]
Auf der anderen Seite gibt es Faktoren, die die Unzufriedenheit der Mitarbeiter fördern. Diese Faktoren liegen im Bereich von „neutral (keine Unzufriedenheit) – unzufrieden“. Sie werden „Dissatisfiers“ bzw. „Kontextfaktoren“ genannt.[24] Die Kontextfaktoren werden auch als „Hygiene-Faktoren“ bezeichnet. Dies bezeichnet Faktoren, die von jedem Menschen angestrebt werden und unbedingt erfüllt werden sollten, damit es nicht zur Unzufriedenheit kommt. Hierzu zählt zum Beispiel das Verhältnis mit den Kollegen (weitere Beispiele siehe Tabelle 1). „Sie verhindern das Entstehen negativer Zustände (Unzufriedenheit), führen dabei aber nicht zu positiven (Zufriedenheit)“.[25] Die Hygienefaktoren werden durch äußere Einflüsse der Arbeit bedingt (extrinsische Wirkweise). Wenn die Hygienefaktoren nicht erfüllt werden, führt das zu Unzufriedenheit.[26]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die zwei Faktoren der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Beispiele für Kontent- und Kontextfaktoren
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Fischer, L. (1989) S. 34
Dieses Modell gibt Aufschluss darüber, wie die Arbeitsaufgaben gestaltet sein sollten, um die intrinsische Motivation, Leistung und Arbeitszufriedenheit zu steigern und den Arbeitern trotzdem persönliche Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten.[27] Das Modell geht davon aus, dass man die Arbeit nicht nur aufgrund von extrinsischen Anreizen erledigt, sondern auch aufgrund von Anreizen, die durch das Ausführen der Arbeitstätigkeit an sich entstehen.[28]
Hackman und Oldham gehen davon aus, dass die intrinsische Motivation unter anderem auch für die Entstehung der Arbeitszufriedenheit maßgeblich ist. Die Entstehung der intrinsischen Motivation ist nach diesem Modell von den persönlichen Merkmalen (psychologische Erlebniszustände) der einzelnen Person abhängig. Diese werden durch die Kerndimensionen der Arbeitssituation beeinflusst. Je nach Wahrnehmung der Kerndimensionen (positiv oder negativ), haben diese entsprechend Einfluss auf die psychologischen Erlebniszustände einer Person.[29] Also muss versucht werden, dass die Kerndimensionen alle erfüllt werden, damit sich eine positive Veränderung der psychologischen Erlebniszustände einstellen kann und so die intrinsische Motivation gefördert wird.
Das Job-Characteristics-Modell von Hackman/Oldham wird im Folgenden näher beschrieben (siehe hierzu auch Abb. 2). Es baut auf drei, sich gegenseitig beeinflussenden, Variablen auf. Diese Variablen werden wie folgt bezeichnet:[30]
- Kerndimensionen der Arbeitssituation (Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale)
- Kritische psychologische Zustände der Person und
- Persönliche und arbeitsbezogene Ergebnisse
Die „Kerndimensionen der Arbeitssituation“ sind wiederum in fünf verschiedene Dimensionen eingeteilt:
Anforderungsvielfalt:[31] Diese Dimension beschreibt, wie vielfältig eine Arbeitssituation für den einzelnen Arbeiter ist und wie sehr sie die einzelnen Fertigkeiten und Kenntnisse des Arbeiters fordert.
Ganzheitlichkeit der Aufgabe:[32] Es geht hier darum, wie sehr der Arbeiter in den Entstehungsprozess seiner Aufgabe mit einbezogen wird, bzw. ob er seinen Arbeitsgang von Anfang bis Schluss verfolgen kann und sich somit als Teil dieser Arbeit identifizieren kann.
Bedeutsamkeit der Aufgabe:[33] Diese Dimension sagt aus, wie wichtig die Aufgabe die der Arbeiter leistet für die späteren Nutzer des Produkts ist und wie seine geleistete Arbeit mit der Arbeit anderer Abteilungen in Zusammenhang steht.
Diese drei Dimensionen tragen zum psychologischen Erlebniszustand „Erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit bei“.[34] Wenn man sieht, was man leistet, wie spätere Nutzer des Produkts davon profitieren und was von einem selber gefordert wird, erkennt man die Bedeutsamkeit seiner Arbeit für andere und auch für sich selbst. Somit bekommt die Arbeit einen entsprechenden Stellenwert und die Arbeitsaufgabe wird als sinnvoll erlebt. Wenn diese Dimensionen erfüllt werden, wird hiermit die intrinsische Motivation gesteigert.[35]
Autonomie:[36] Dieses Merkmal liegt vor, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können und ihnen ein gewisser Spielraum eingeräumt wird.
Die Kerndimension „Autonomie“ beeinflusst den psychologischen Erlebniszustand „Erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeitstätigkeit“. Je nach Grad der Autonomie fühlt sich der Arbeiter für seine Aufgabe verantwortlich und geht dieser mit mehr Elan und Freude nach.[37] Außerdem kann er somit auch seine Fähigkeiten und Kenntnisse besser zum Einsatz bringen, als es der Fall wäre wenn alle Arbeitsschritte vorgeschrieben wären.
[...]
[1] Vgl. Bohulskyy, Jan u. a.: Arbeitszufriedenheit in Deutschland sinkt langfristig. Auch geringe Arbeitszufriedenheit im europäischen Vergleich, IAQ-Report. Aktuelle Forschungsergebnisse aus dem Institut Arbeit und Qualifikation, Nr. 3/2011, Duisburg, S. 2
[2] Vgl. Pfeifer, Anke: Pressemitteilung. Innere Kündigung bedroht Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen. Beratungsunternehmen Gallup veröffentlicht Engagement Index 2012, Berlin: 06.03.2013, S. 1
[3] Vgl. Baszenski, Norbert: ifaa-Trendbarometer Auswertung Dezember 2012, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V., Düsseldorf: 2012, S. 1
[4] Vgl. Nerdinger, Friedemann W. u. a.: Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, in: Arbeits- und Organisationspsychologie , 2. Auflage, Springer-Verlag, Heidelberg: 2011, S. 395
[5] Fischer, Lorenz: Strukturen der Arbeitszufriedenheit. Zur Analyse individuelle Bezugssysteme, Verlag für Psychologie – Dr. C. J. Hogrefe, Göttingen: 1989, S. 23, zitiert nach: Hoppock, R. , Job Satisfaction , Harper & Row, New York: 1935
[6] Bruggemann, Agnes u. a.: Arbeitszufriedenheit, Hans Huber, Bern: 1975, S.132
[7] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 23
[8] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 23
[9] Vgl. Von Rosenstiel, Lutz: Grundlagen der Organisationspsychologie, 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart: 2007, S. 241
[10] Von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 242
[11] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 242
[12] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 28
[13] Fischer, L.: (FN 5), S. 33
[14] Vgl. Von Rosenstiel, L.: (FN 9),S. 88
[15] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S.33
[16] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 33
[17] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 33
[18] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 34
[19] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 34
[20] Vgl. Lieber, Bernd: Personalführung…leicht verständlich!, 2. Auflage, UTB, München: 2007, S. 32
[21] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 34
[22] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 89 f.
[23] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9), S. 90
[24] Vgl. Bruggemann, A. u. a.: (FN 6), S. 33
[25] Vgl. von Rosenstiel, L.: (FN 9) S. 89
[26] Vgl. Nerdinger, Friedemann W. u. a.: Arbeits- und Organisationspsychologie, Springer Verlag, Heidelberg: 2008, S. 430
[27] Vgl. Schmidt, Klaus-H. u. a.: Job Diagnostic Survey (JDS-deutsche Fassung), in: Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren, Hrsg.: Dunckel, Heiner, vdf Hochschulverlag AG, Zürich: 1999, S. 206
[28] Vgl. Schmidt, K. u. a.: (FN 27), S. 206
[29] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 41
[30] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 41
[31] Vgl. Weibler, Jürgen: Personalführung, 2. Auflage, Vahlen, München: 2012, S. 204
[32] Vgl. Weibler, J.: (FN 31), S. 204
[33] Vgl. Weibler, J.: (FN 31), S. 204
[34] Vgl. Fischer, L.: (FN 5), S. 41
[35] Vgl. Ridder, Hans-Gerd: Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage, W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart: 1999, S. 226
[36] Vgl. Weibler, J.: (FN 31), S. 204
[37] Vgl. Ridder, H.: (FN 35), S. 226
