ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABSTRACT
I. EINLEITUNG
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit
II DER BEGRIFFLICHE RAHMEN
3. Marktforschung. Markt- und Potenzialanalyse
3.1. Tourismusmarkt und touristische Markt- und Potenzialanalyse
3.2. Methoden der Marktforschung im Tourismus
4. Destinationsmanagement. Destination
4.1. Das touristische Angebot
4.2. Das Tourismusprodukt aus Nachfragersicht
4.3. Leitbild
4.4. Wettbewerbsfähigkeit
5. Qualit ä tsmanagement. Kundenorientierung
5.1. Kundenzufriedenheit
5.2. Kundenzufriedenheit im Tourismus
5.3. Die Messung der Kundenzufriedenheit
III TOURISTISCHE ANGEBOTSANALYSE
6. Die Philippinen auf einen Blick
7. Die Philippinen aus touristischer Sicht
7.1. Institutioneller und rechtlicher Rahmen
7.2. Touristischer Angebotsmarkt
7.3. Touristischer Nachfragemarkt
7.4. Regierung und Tourismus
8. Vorstellung des Untersuchungsgebiets - die philippinische Insel Bohol
8.1. Bohol im geographischen und historischen Kontext
8.2. Bevölkerung der Insel Bohol
8.3. Ökonomisches Profil der Insel Bohol
8.4. Lokale Organisationsträger der Tourismusförderung
8.5. Leitbild
9. Das natürliche Angebot
9.1. Klima
9.2. Natur. Landschaftliche Gegebenheiten
9.3. Tierwelt
9.4. Kulturhistorisches Angebot und soziokulturelle Verhältnisse
10. Kapazitätsbezogenes touristisches Angebot
10.1. Beherbergungsangebot und Gastronomie
10.2. Verkehrswesen
10.2.1. Luftverkehr
10.2.2. Schiffsverkehr
10.2.3. Straßenverkehr
10.3. Touristisches Informationsangebot
IV TOURISTISCHER NACHFRAGEMARKT
11. Touristische Quellmärkte auf der Insel Bohol. Statistische Daten
12. Touristenbefragung auf der Insel Bohol. Zielsetzung
12.1. Demographisches Profil der Befragten
12.2. Reiseverhalten
12.3. Verbindung von Zufriedenheit und Wichtigkeit
12.4. Anregungen und Kritik
12.5. Image der Insel Bohol
13. Die Wettbewerbsposition von Bohol. Stärken-Schwächen-Analyse
14. FAZIT
QUELLENVERZEICHNIS
ANHANG
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, durch eine umfassende eigenständige Touristen- umfrage die Stärken und Schwächen der Insel Bohol auf ihrem Weg zur Destinationsführerschaft zu ermitteln. Die touristische Marktanalyse soll Aufschluss darüber geben, welches Potenzial die Insel besitzt, um den Anforderungen des Wettbewerbs gerecht zu werden. Ein Bereich der Ana- lyse ist die Frage, wie gut das touristische Angebot und Nachfrage miteinander im Einklang ste- hen. Außerdem bietet die vorliegende Arbeit eine Vielzahl an Informationen über die touristische Destination Bohol. Das touristische Angebot wurde anhand einer Umfrage in Form eines Touris- teninterviews vor Ort bewertet. Dadurch werden Stärken, Schwächen und die Qualität des Ange- bots, sowie die Erfüllung der Erwartungen aus der Nachfragersicht wiedergegeben.
Das methodische Vorgehen der vorliegenden Arbeit basiert auf der Quellenrecherche in Primär- und Sekundärliteratur. Die in dieser Arbeit analysierten Ergebnisse wurden im Rahmen des Ent- wicklungsprojektes der AFOS-Stiftung „We Can Visayas & Caraga“ durch eigenständige Primär- forschung erhoben. Im Auftrag der AFOS-Stiftung und in Zusammenarbeit mit Bohol Tourism Office (BTO) und Bohol Chamber of Commerce and Industry (BCCI) wurde das Projekt auf der philippinischen Insel Bohol im Zeitraum von August bis Dezember 2011 durchgeführt.
Auf Grund der kulturellen Angeboten und einer ökologisch wertvollen und intakten Landschaft und Natur wurde der Insel Bohol eine kultur- und ökotouristische Destinationsführerschaft seitens der Regierung zugesagt. Das erkannte Potenzial der nationalen touristischen Positionierung wird über zahlreiche Projekte gefördert. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Öko-Tourismus nach philippinischem Verständnis aufgefasst.
Mit der Fragestellung hinsichtlich der Destinationsführerschaft und anhand der touristischen Ana- lyse des Angebots-, Nachfragemarktes und der Umfrageergebnissen ist man zur Erkenntnis ge- kommen, dass Kultur-, Öko- und Badetourismus eine nachhaltige Entwicklungschance zeigt. Die touristische Infrastruktur weist allerdings zahlreiche Schwachstellen auf. Um die Qualität der touristischen Infrastruktur zu verbessern und somit Angebot und Nachfrage in Einklang zu brin- gen und eine sichere Position auf dem Markt zu erlangen, müssen zahlreiche Investitionen und Maßnahmen seitens der öffentlichen und privaten Sektoren durchgeführt werden.
Das Department of Tourism (DOT), die lokalen Regierungsorgane und der lokale Privatsektor sehen viel Potenzial für die touristische Entwicklung Bohols als eines der führenden ökokulturellen Zielgebieten auf den Philippinen.
Die vorliegende Arbeit setzt sich das Ziel, anhand einer touristischen Markt- und Potenzialanalyse sowie einer umfassenden Touristenbefragung, Potenziale und Stärke der philippinischen Insel Bohol auf dem Weg zu den Top-Destinationen zu ermitteln. Die aus der Touristenbefragung er- worbenen Informationen sollen als Leitfaden für die weiteren Handlungsmöglichkeiten der loka- len Akteure dienen. Die Analyse der Kundenzufriedenheit bildet das Qualitätsurteil des touristi- schen Angebots.
Außerdem soll die vorliegende Arbeit die ausführlichen Informationen über das touristische An- gebot und die touristische Infrastruktur für die potentiellen Reiseveranstalter anhand einer touris- tischen Markt- und Potenzialanalyse liefern. Eigene Erfahrungen und Erfahrungen der befragten Touristen werden zur Beurteilung, ob die Insel Bohol eine Destinationsführerschaft entwickeln kann, herangezogen.
Das Interesse für Asien allgemein und die Teilnahme an den Entwicklungsprojekten der AFOSStiftung auf der Insel Bohol trug zur Verfassung der vorliegenden Arbeit bei. Während des viermonatigen Aufenthalts wurde mit Mitarbeitern der Tourismusindustrie direkter Kontakt aufgenommen und zusammengearbeitet, Gespräche geführt und das Land sowie seine Bevölkerung intensiv kennengelernt. Auffallend ist die Attraktivität der Insel Bohol als Destination, das vorhandene natürliche Potenzial sowie die außerordentliche Gastfreundschaft und Hilfsbereitschaft der Filipinos. Dieses Potenzial wird für die weitere erfolgreiche Entwicklung des Tourismus von der Regierung und vom privaten Sektor anerkannt und gefördert. Allerdings zählen die Philippinen als Reiseland im Moment noch zu den Entwicklungsländern.
Das methodische Vorgehen der vorliegenden Arbeit basiert auf der Quellenrecherche in Primärund Sekundärliteratur. Die Auswertung der themenbezogenen Sekundärliteratur in deutscher Sprache gilt als Vorlage für die Ausarbeitung des theoretischen Teils.
Die für diese Arbeit relevanten Begriffe aus der Marktforschung, dem Destinationsmanagement und dem Qualitätsmanagement bilden den begrifflichen Rahmen der vorliegenden Arbeit und werden im zweiten Teil erläutert.
Der dritte Teil wird mit dem kurzen Überblick über das Untersuchungsgebiet eingeleitet. Zum besseren Verständnis wird kurz auf die aktuelle Situation der Philippinen auf dem Tourismus- markt eingegangen. Gefolgt von einer detaillierten Analyse des touristischen Angebots auf der Insel Bohol.
Der vierte Teil beschäftigt sich mit dem touristischen Nachfragemarkt. Die in dieser Arbeit analysierten Ergebnisse wurden im Projekt „Satisfaction Survey on tourists regarding touristic offer“ im Rahmen des Entwicklungsprojektes der AFOS-Stiftung „We Can Visayas & Caraga“ durch eigenständige Primärforschung erhoben.
Im Auftrag der AFOS-Stiftung und in Zusammenarbeit mit Bohol Tourism Office (BTO) und Bohol Chamber of Commerce and Industry (BCCI) wurde das Projekt auf der philippinischen In- sel Bohol im Zeitraum von August bis Dezember 2011 durchgeführt. Der Gegenstand dieser Stu- die ist das touristische Angebot der Insel Bohol. Die vorliegende Untersuchung stützt sich primär auf die Ergebnisse der mündlichen Touristenbefragung, die von qualitativen Methoden der Markt- forschung bestimmt ist.1 Das dabei ausgewählte Verfahren der Auswertung orientiert sich am SERVIMPERF-Ansatz, indem man die Einschätzung der wahrgenommenen Teilleistung und die Bedeutung dieser Leistung misst.2 Die Erhebung des Datenmaterials fand im Abflugbereich des Flughafens und in dem Abfahrtsbereich des Hafens in der Stadt Tagbilaran statt. Die Umfrage richtete sich an die internationalen Touristen und Inlandstouristen in einem Sample von ca. 1.000 Probanden.
Als weitere zusätzliche Quellen für die Beschreibung der touristischen Infrastruktur auf der Insel Bohol wurden der „Tourism Master Plan and Pre-feasibility Study on the Tourism Clusters of Bohol Province“ aus dem Jahr 2007 und das Dokument „Biodiverrsity Conservation and Ecotourism Framework Plan of Bohol 2006-2015“ verwendet.
Die eigenen Erfahrungen und Beobachtungen im Rahmen des AFOS-Projektes wurden zur Analyse des touristischen Angebots herangezogen.
Die Statistiken und sonstigen Zahlenmaterialien wurden von dem Department of Tourism in Cebu und vom Bohol Tourism Office in Tagbilaran City zur Verfügung gestellt. Manche Zahlen wurden auch der Web-Seite von DOT entnommen.
Anhand der eigenen Erfahrungen und der Touristenkommentare sowie nach einer systematischen Erfassung der Marktanalyse wird die Stärken- Schwächenanalyse bzw. Potenzialanalyse durchge- führt. In diesem Zusammenhang sollen die wesentlichen Stärken der Destination Bohol mit dem Ziel der Destinationsführerschaft ermittelt werden.
Im Schlusswort werden die wichtigsten Ergebnisse der touristischen Analyse und Erkenntnisse des Verfassers der vorliegenden Arbeit zusammengefasst.
Bevor man auf die Frage der Markt- und Potenzialanalyse des Tourismusmarktes eingeht, wird eine kurze Begriffsbestimmung von Markt und Marktanalyse vorgenommen.
Ein Markt ganz allgemein wird in der Wirtschaftswissenschaft als ein Ort definiert, wo Nachfra- ge und Angebot zusammentreffen.3 Die Anbieter sind die Produzenten der Produkte oder Dienst- leistungen, die Nachfrager sind die Konsumenten. Man sollte den Begriff Markt vom Alltagsge- brauch, in dem man darunter einen konkreten Ort versteht, trennen. Es erscheint zweckmäßig, den Begriff Markt nach Freyer zu definieren und die Märkte als Gedankenkonstruktionen bezeichnen, auf denen Tauschgeschäfte von Gütern und Dienstleistungen zwischen Nachfragern und Anbie- tern vollzogen werden.4
Marktanalyse als Teilgebiet der Marktforschung beschäftigt sich mit der einmaligen oder mehr- maligen Datenerhebung zur Charakterisierung eines bestimmten Marktes.5 Das Ziel der Markt- analyse im engeren Sinne besteht in der Bestimmung des relevanten Marktes und in der Informa- tionsbeschaffung hinsichtlich aller potentiellen Nachfrager und Anbieter.6 Als Voraussetzung für die Durchführung einer Marktanalyse ist die Marktabgrenzung bzw. -bestimmung zu nennen, die nach räumlichen, zeitlichen, produktbezogenen und personellen Aspekten erfolgt.7
Die Potenzialanalyse als eine Form der marketingorientierten Betriebsanalyse bzw. Ressour- cenanalyse oder die Stärken-Schwächen-Analyse beschäftigt sich mit der Ermittlung der vorhan- denen und möglichen Potenziale.8 Die eigenen Stärken und Schwächen werden analysiert, um die Wettbewerbsposition zu bestimmen. Die Beurteilung erfolgt im Rahmen dieser Arbeit durch die Nachfrager.9
Unter den touristischen Märkten versteht man laut Freyer „ die Gedankenkonstruktionen, die alle f ü r bestimmte Tourismusleistungen relevante Angebots- und Nachfrageinformationen zusammen- fassen. “ 10
Der Tourismusmarkt zeichnet sich durch auf dem Markt herrschende hohe Heterogenität seitens des Angebots und der Nachfrage und durch immer wechselnde Anbieter und Nachfrager aus. Das Angebot wird durch seine Flexibilität charakterisiert und die Nachfrage ist labil.11
Um dem verschärften Wettbewerb auf dem Tourismusmarkt und der Veränderung des Konsumentenverhaltens gerecht zu werden, benötigen alle Wettbewerbsteilnehmer bzw. touristischen Unternehmen und Leistungsträger ein effektives Marketing bei der Vermarktung einer Destination. Somit ist das Ziel der touristischen Marktforschung bzw. der Marktanalyse laut Kaspar, alle Faktoren systematisch zu erforschen, „ die den Besuch bestimmter Reiseziele und den Absatz be stimmter Sach- und Dienstleistungen an Touristen beeinflussen. “ 12 Krippendorf dagegen versteht unter der touristischen Marktforschung „ ein Instrument der Informationsbeschaffung “ .13 Das Instrument dient somit zur Optimierung des eigenen Marktverhaltens.14
Der Gegenstand der touristischen Marktanalyse ist der Tourismusmarkt. Im Tourismusbereich wird als Markt eine spezielle Destination im Sinne eines Produktes verstanden, das vermarktet und nachgefragt wird.15 An dieser Stelle ist zu betonen, dass es sich in der vorliegenden Arbeit um ein touristisches Produkt und dessen Attraktivität aus Nachfragersicht handelt.16
Die touristische Potenzialanalyse, die von Freyer auch als Attraktivitätsanalyse bezeichnet wird, untersucht vorhandenes Potenzial und zukünftige Fähigkeiten einer Destination.17 Methodisch erfolgt die Analyse anhand der Gästebefragungen oder der Stärken-Schwächen-Analyse bzw. Ressourcenanalyse. Hier ist vor allem die Beurteilung des natürlichen und abgeleiteten Angebotes einer Destination aus Nachfragersicht zu nennen.18
Das Ziel einer touristischen Marktanalyse ist zum einen der bessere Überblick über den Nachfra- ge- und Angebotsmarkt und dessen aktuelle Situation. Zum anderen ermöglicht Marktanalyse, die entsprechenden Informationen über marktrelevante Angebots- und Nachfragemöglichkeiten zu sammeln und die Marketingstrategien für das weitere Marktwachstum auszuarbeiten.
Das methodische Vorgehen der Datengewinnung für eine Marktanalyse erfolgt nach zwei Basismethoden: Primär- oder Sekundärforschung.19 Unter Sekundärforschung versteht man die Gewinnung von Informationen aus bereits vorhandenem Datenmaterial, das unter den speziellen Aspekten der Fragestellung gesammelt, analysiert und ausgewertet wird.20 Sekunderforschung dient dabei als Basis für die Primärforschung oder als Ergänzung zur Primärforschung.21
Die im Rahmen dieser Arbeit angewandte Primärforschung beschäftigt sich mit der Gewinnung originärer Daten. Die Primärforschung wird hinsichtlich der Methodik weiter in Beobachtung und Befragung unterschieden.22 Die Befragung zählt zu den wichtigsten empirischen Anwendungsfel- dern der Marktforschung und ist das wichtigste Instrument zur Informationsgewinnung über Kundenwünsche. Die gezielten Gästebefragungen vor Ort sind sinnvoll für die Erstellung eines „ destinationsspezifischen G ä steprofils “ .23
Im Tourismusbereich unterscheidet man zwischen den quantitativen und qualitativen Methoden der Primärforschung. Die quantitative Datenerhebungsmethode beschäftigt sich mit Zahlen, Mengen und Häufigkeiten. Die Ergebnisse der quantitativen Methode beziehen sich auf einen be- stimmten abgeschlossenen Zeitraum und liefern somit relativ wenig qualitative Informationen.24 Die qualitative Primärforschung beschäftigt sich dagegen mit den Einstellungen und Meinungen von Personen.25
Die Methodik der qualitativen Primärforschung lässt sich nach Befragung, Beobachtung und Experiment als erhebungstechnische Mischform unterscheiden.26
Die Befragung als die wichtigste Methode der primären Datengewinnung wird nach dem Erhe- bungsmodus in schriftliche, telefonische und persönliche Befragung unterteilt.27 Im Tourismusbe- reich geht man davon aus, dass die besten Ergebnisse direkt am Urlaubsort erzielt werden können. Im Unterschied zu den schriftlichen oder telefonischen Befragungen, wo die Rückantwortquote nur zwischen 5% und 30% schwebt, ist die Bereitschaft an einem Interview vor Ort teilzunehmen deutlich höher und es können 100% der vorgegebenen Probandenanzahl erreicht werden.28
Bei der Befragung unterscheidet man verschiedene Auswahlverfahren, nach denen die zu befragenden Personen ausgewählt werden. Als erstes muss die Grundgesamtheit bzw. die zu untersuchenden Zielgruppen festgelegt und eindeutig definiert werden. Sachliche, örtliche und zeitliche Abgrenzung der Gesamtheit ist erforderlich.29 Aus Zeit- und Kostengründen ist die Teilerhebung in der Marktforschung sehr verbreitet. Darunter versteht man eine „ Beschr ä nkung auf einen Teil aller in Betracht kommenden Personen “ , auch Sample oder Stichprobe genannt.30 Die Stichprobe stellt somit ein verkleinertes Abbild der definierten Gesamtheit dar.31
Bei der Auswahl der zu befragenden Personen ist das Quotenverfahren in der Marktforschung am weitesten verbreitet. Diese Methode, die Zielpersonen bewusst auswählt, ist preiswerter und schneller bei der Gästebefragung anzuwenden im Vergleich zu der Zufallsauswahl-Methode. So bleibt es Sache der Interviewer zu entscheiden, welche konkreten Personen mit welchen Merkmalen befragt werden sollen.32
Im Rahmen dieser Arbeit erscheint es zweckmäßig auf die Interview-Methode genauer einzugehen. Hüttner unterscheidet zwischen dem standardisierten und nicht-standardisierten Interview.33 Einem standardisierten Interview mit festgelegter Fragefolge steht ein strukturiertes nichtstandardisiertes Interview mit offenen Fragen gegenüber, die der Interviewer im Laufe der Befragung dem Befragten erläutern kann. Von freien Interviews zu einem konkreten Thema wird allerdings abgeraten, da die Ergebnisse schwierig zu analysieren sind.34
Das Interview stellt eine soziale Beziehung zwischen dem Befragten und dem Interviewer her. Eine Beeinflussung des Befragten seitens des Interviewers darf nicht ausgeschlossen werden.35 Allein durch sein Auftreten und sein Aussehen besteht die Gefahr der Informationsverzerrung. Die persönliche Befragung weist allerding viele Vorteile auf. Die Face-to-face Situation und die angepasste Sprechweise an die befragte Person seitens des Interviewers ermöglichen die Erhebung der Daten, die nicht direkt beobachtbar sind.
Wie bereits oben angesprochen, ist der Tourismusmarkt Gegenstand der touristischen Marktana- lyse. Man versteht unter einem Tourismusmarkt eine Destination bzw. den von einem Gast wahr- genommenen Aufenthaltsraum. Es erscheint zweckmäßig, von einer nachfrageorientierten Defini- tion der Destination auszugehen: „ Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein G ä stesegment) als Reiseziel ausw ä hlt. Sie enth ä lt s ä mtliche f ü r einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen f ü r Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung. Sie ist damit die Wett- bewerbseinheit im Incoming Tourismus, die als strategische Gesch ä ftseinheit gef ü hrt werden muss. “36
Das Destinationsverständnis bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit auf das lokale touristische An- gebotspotenzial, d.h. auf die Gesamtheit der Aktivitäten und Attraktivitätsfaktoren, die auf der Insel Bohol ein umfassendes Leistungsbündel bzw. das touristische Gesamtprodukt präsentie- ren.37
Das gesamte touristische Angebotspotenzial eines Standortes wird in ursprüngliches und abgeleitetes Angebot unterteilt. Luft weist ausdrücklich darauf, dass die Angebotsbasis einer Destination in erster Linie in deren landschaftlichen Gegebenheiten besteht.38 Sie motivieren den Reisenden bei der Auswahl des Zielgebiets. Die landschaftlichen Gegebenheiten stellen die Kernattraktivität dar, welche für die weitere kreative Entwicklung anderer Faktoren dient . 39 Die Ressourcen einer Region stellen einzigartige Potenziale dar.40 Seien es Berge oder Meer, der Urlauber sucht die für ihn besten Möglichkeiten zur Erholung, bei der die landschaftlichen Bedingungen eine entscheidende Rolle spielen. Somit wird mit dem landschaftsräumlichen Potenzial einer Destination laut Luft eine „ urspr ü ngliche Anziehungskraft “ verbunden.41
Die ursprüngliche Ausstattung eines Ortes bzw. einer Destination, die nicht speziell für den Tourismus entwickelt wurde, bezeichnet man in der Touristik als urspr ü ngliches oder nat ü rliches Angebot. Die sogenannten „ freien G ü ter “ stehen den Anbietern zur Verfügung, ohne dafür Kosten tragen zu müssen.42 Hier spricht man von naturgegebenen Angebotsfaktoren, wie Klima und Landschaft, Flora und Fauna und Naturdenkmäler. Nicht zu vergessen sind auch die optischästhetischen Eindrücke des Ortes und dessen Natur. Der direkte Einfluss auf den Organismus und die Benutzbarkeit der Landschaft zählen zum ursprünglichen Angebot.43
Die Anziehungsfaktoren bzw. Attraktionen eines Ortes für die Touristen bestehen unteranderem auch aus den kulturhistorischen und kulturellen Gegebenheiten. Sozio-kulturelle Verhältnisse, wie Volkstum bzw. Brauchtum, Mentalität der Bevölkerung und die regionale Esskultur sowie Sprache und Religion sind ein wichtiger Anziehungsfaktor für Touristen. Das ursprüngliche An- gebot wird auch durch die allgemeine Infrastruktur des Zielortes ergänzt, wie politisches und so- ziales System, Kommunikations- und Verkehrswesen sowie Wasserversorgung und Müllentsor- gung.44
Obwohl die natürlichen Angebotsfaktoren eines Ortes als Basis für das Fremdenverkehrsauf- kommen gelten, können sie allein aus einem Ort keine touristische Destination bilden. Sobald die natürlichen Gegebenheiten eines Ortes mit den sogenannten abgeleiteten Faktoren kombiniert werden, kann man den Ort als einen Teil der Fremdenverkehrsindustrie bezeichnen.45 In der Tou- rismusindustrie unterscheidet man drei Bereiche des abgeleiteten Angebots. In erster Linie ist hier allgemein die touristische Infrastruktur zu nennen, wie Beherbergung, Verpflegung, Reisebe- ratung, -organisation, touristisches Transportwesen und überbetriebliche Tourismusorganisatio- nen. Die Freizeitinfrastruktur beinhaltet als Teil des abgeleiteten Angebots Freizeiteinrichtungen im Sport und Kulturbereich. Spezielle touristische Angebote wie Kur- und Bäderwesen, Messen, Tagungen, Ausstellungen und Events runden das abgeleitete Angebot ab.46
Das gesamte Angebot einer Destination ist das touristische Produkt.47 Das aus zahlreichen, natür- lichen und abgeleiteten Angebotskomponenten kombinierte und zusammengesetzte Produkt wird sowohl durch den Gast als auch durch die verschiedenen Leistungsträger entwickelt und gestal- tet.48 Die Kunden nehmen dann eine Destination als eine touristische Gesamtleistung wahr, in der nur die Gesamtwirkung der Teilleistungen von Bedeutung ist.49 Bei der Erstellung des touristi- schen Gesamtproduktes „Reise“ wirken viele touristische Unternehmen, wie Reiseveranstalter, Transportunternehmen, Beherbergungsunternehmen etc. nacheinander bzw. parallel mit.50
Die ursprünglichen und abgeleiteten Angebotsfaktoren haben zueinander ein Komplementärver- hältnis. Freyer weist auf einen sogenannten Trade-Off bzw. Ausgleich zwischen den ursprüngli- chen und abgeleiteten Faktoren hin. Je höher bzw. attraktiver das natürliche touristische Angebot erscheint, desto weniger sind die Maßnahmen in Bezug auf das abgeleitete touristische Angebot. Somit sind die wenig attraktiven Destinationen gezwungen, sich verstärkt um die Entwicklung des abgeleiteten Tourismusangebotes zu kümmern. Es ist allerdings zu betonen, dass häufig auch ein exklusives natürliches Angebot von einem ähnlich hochqualitativen abgeleiteten Angebot be- gleitet wird.51
Das touristische Produkt besteht aus den Kernleistungen, wie Transport, Beherbergung, Verpflegung und wird als Basisleistung ohne Differenzierungspotenzial aus der Kundensicht verstanden. Die Zusatzleistungen verleihen der Destination Wettbewerbsvorteile und dienen zur Differenzierung gegenüber anderen touristischen Destinationen.52
Die Schwierigkeit besteht allerdings in der objektiven Bewertung des natürlichen touristischen Angebots. Wie benotet man Landschaft, Klima und natürliche Attraktionen um es vergleichbar zu machen? Obwohl die Bewertungen der natürlichen Angebotsfaktoren einer Region bei dem Ver- gleich mit den anderen Regionen subjektiv bleiben, sind sie trotzdem von Marketingrelevanz.53 Demgegenüber steht die Bewertung des abgeleiteten Angebotes, die weniger problematisch er- scheint aufgrund der bereits bestehenden Beurteilungskriterien wie z.B. Vergebung der Gütesie- gel.54
Um dem verschärften Wettbewerb der Destinationen gerecht zu werden und Angebotsfaktoren besser und effizienter kombinieren und verwalten zu können, muss ein Planungssystem für die Führung einer Destination entwickelt werden.55 Das Leitbild spielt eine große Rolle beim Mana- gen einer Destination. Es soll nicht nur für politische Körperschaft und kooperative Tourismusor- ganisation, sondern auch für einzelne Anbieter einer Destination ausgearbeitet und an alle Beteiligten angepasst werden.56 Die aus einer Ist-Situations- Analyse abgeleiteten Leitbilder bieten eine klar formulierte Zielvorstellung für die Entwicklung einer Destination. Auch die Maßnahmen zur Umsetzung der gesetzten Ziele sollen klar definiert werden.
Das Zusammenwirken aller Beteiligten anhand eines definierten Leitbildes verstärkt die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination.
Für die Grunddefinition eines touristischen Leitbildes bietet sich die Betrachtung von Bieger an, wo ein touristisches Leitbild als Tourismuskonzept gesehen wird. Es ist eine sogenannte Grund- vorstellung für die „ touristische Weiterentwicklung einer Destination, welches von einem Auf- traggeber mit klarem Gestaltungswillen erarbeitet wurde, durch einen ö ffentlichen Charakter wirkt, von einer Situationsanalyse ausgeht und eine Zielsetzung und Ma ß nahmen bzw. Strategien enth ä lt “ .57
Aus der Definition der Destination nach Bieger lässt sich ableiten, dass eine Destination als selbstständige Wettbewerbseinheit im Incoming Tourismus verstanden wird. Unter Wettbewerbs- fähigkeit versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, langfristig ausreichende Wertschöpfung entlang der ganzen Kette zu erzielen. Umgelegt auf das Destinationsverständnis, besteht die Wettbewerbsfähigkeit aus natürlichen Standortvorteilen einer touristischen Destination und aus den „ sichtbaren Aspekten des strategischen Denkens und Handels “ aller Beteiligten.58
Die Komplexität besteht allerdings darin, dass eine Destination ein Leistungsbündel darstellt, das aus einer Reihe von Teilleistungen, die von verschiedenen Unternehmen erbracht werden, zu- sammengesetzt ist. Das weist darauf hin, dass die Wettbewerbsfähigkeit einzelner touristischen Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit der ganzen Destination beeinflusst. Sie ist auch als stra- tegische Marketingeinheit zu bezeichnen, die mit anderen Destinationen in Wettbewerb tritt und von Führungskräften geleitet das Ziel verfolgt, die Kunden und alle Beteiligten zufriedenzustel- len.59
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination nicht nur auf wirtschaftlicher Ebene zu sehen ist, sondern sie ist von multidimensionaler Natur, die sich
zudem aus sozialen, kulturellen, politischen, technologischen und ökologischen Stärken zusam- mensetzt.60 Das Kooperieren zwischen diesen Ebenen und das Bestreben eines gemeinnützigen Ziels seitens der Leistungsträger, Bevölkerung etc. sichert die Wettbewerbsfähigkeit einer Desti- nation.61 Die Tourismusorganisationen übernehmen in der Regel die kooperativen Aufgaben und gelten als übergeordnete und übergreifende Non-profit Organisationen, die die Aktivitäten der einzelnen touristischen Dienstleister koordinieren62 und erfolgreiche Strategien entwickeln, die auf Kundenbedürfnissen basieren.63
Die qualitätsorientierte Betriebsführung ist heutzutage von großer Bedeutung. Im Rahmen dieser Arbeit wird die „ kundenbezogene bzw. nachfrageorientierte Qualit ä t “ behandelt.64 Zur Errei- chung der Wettbewerbsvorteile muss das Qualitätsmanagement schon beim Standortmanagement anfangen. Je höher die Qualität der Standortfaktoren einer Destination, desto attraktiver wirkt sie sowohl für die Unternehmen als auch für die Nachfrager. Um dem Wettbewerb gerecht zu werden sollen die Beteiligten bzw. Interessengruppen die einzigartigen Kernkompetenzen identifizieren und deren Entwicklung fördern.65 Als nächstes wird empfohlen, die kundenorientierte Steuerung der Standortfaktoren durchzuführen, indem man jene Faktoren identifiziert, die als Grundvoraus- setzung und Wettbewerbsfaktoren für jeden Akteur der Destination von Bedeutung sein können.66
Allerdings ist die Qualitätssicherung der touristischen Dienstleistungen ziemlich komplex. Angesicht der Tatsache, dass es sich bei einem Tourismusprodukt um ein aus mehreren Teilleistungen zusammengesetztes Gesamtprodukt handelt, bedeutet die Sicherung der Gesamtqualität beim touristischen Produkt „ eine enorme Herausforderung “.67
Schließlich sind an der Erzeugung des touristischen Gesamtproduktes neben vielen privaten Leistungsträgern auch staatliche Tourismusorganisationen, sowie nicht-touristische Unternehmen und die Bevölkerung beteiligt.68
Die Diskussionen über Qualität und Qualitätssicherung sind kaum vom Thema Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu trennen, da der Kunde aufgrund seiner Erwartungen und Vorstellungen selbst bestimmen kann, was Qualität ist.69
Warum ist es überhaupt wichtig, Maßnahmen zur Kundenorientierung umzusetzen? Die Antwort auf diese Frage geben die Forschungsergebnisse, die die ökonomische Wirkung der Kundenzufriedenheit beweisen.70 Bei einem sehr zufriedenen Kunden ist der Wiederkauf 300% höher als bei nur zufriedenen Kunden. Mit fast 100% Wahrscheinlichkeit werden sehr zufriedene Kunden zu den besten Werbeträgern. Besonders zu betonen ist, dass die Kundenakquisition 600% teurer ist als Stammkundenpflege. Ein unzufriedener Kunde dagegen erzählt seine negativen Erfahrungen 10 weiteren potentiellen Kunden. Und über 30% des Jahresumsatzes werden für Fehlerbeseitigung ausgegeben.71 72 Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass der zufriedene Kunde der sichere Schlüssel zum Aufbau eines stabilen Kundenstamms ist.73
Der Begriff Zufriedenheit kommt aus der Psychologiewissenschaft. Zusammengesetzt aus kognitiven und affektiven Komponenten wird die Kundenzufriedenheit wirtschaftlich gesehen als eine positive emotionale Reaktion auf eine bestimmte Leistung oder Produkt verstanden.74
Modell: C/D-Paradigma. In der Wissenschaft prägen die Zufriedenheitsforschungen verschiede- ne theoretische Modelle. Hierzu bietet sich die Betrachtung des Erwartung-Diskonfirmations- Paradigmas als Basismodell an, auch Confirmation/Disconfirmation-Paradigma bzw. C/D- Paradigma genannt.75 Dieses Modell versteht Zufriedenheit als Ergebnis eines psychischen Ver- gleichs zwischen dem von einer Person wahrgenommenen Ist - und erwartetem Soll-Zustand ei- nes Beurteilungsobjekts. Dieser Soll-Ist-Vergleich liefert Informationen darüber, ob die Erwar- tungen erfüllt sind oder nicht. Dieser Vergleichsprozess kann zu drei verschiedenen Ergebnissen führen. Sie werden auch als Niveaus der Kundenzufriedenheit bezeichnet.76
1) Sobald die wahrgenommene Leistung nicht der Erwartung entspricht spricht man von Negativer Diskonfirmation oder negativer Nicht-Best ä tigung.77 2) Entspricht oder übertrifft die wahrgenommene Leistung die Erwartung der Kunden, ist dies der Fall der Zufriedenheit bzw. Begeisterung.78 3) Das Ergebnis Soll=Ist wird in der Wissenschaft als Konfirmation bzw. Bestätigung des kognitiven Vergleiches bezeichnet. Von positiver Diskonfirmation bzw. positiven NichtBestätigung spricht man, wenn Ist>Soll.79
Die Kundenzufriedenheit und damit verbundene Kundenbindung führt in erster Linie zur Kundenloyalität. Hier ist vom Wiederkaufverhalten, positiver Mundpropaganda zu sprechen. Markterfolg und wirtschaftlicher Erfolg direkt von der Kundenloyalität abhängig.80
Hanan und Karp 1989 bringen es auf den Punkt: „customer satisfaction is the ultimate objective of every business: not to supply, not to sell, not to service, but to satisfy the needs that drive customers to do business“.81
Es steht fest, dass der Markterfolg einer Destination direkt mit der Zufriedenheit der Gäste zu- sammenhängt.82 Aber was macht einen Urlauber glücklich? Zur Beantwortung dieser Frage er- scheint es Pechlaner angebracht eine Kurzumfrage unter ausgewählten Tourismusdirektoren durchzuführen. Die Aussagen der Befragten sprechen drei wesentliche Bereiche einer Destination an: die Umwelt, geographische und kulturelle Begebenheiten, verschiedene Servicekategorien wie zum Beispiel das Preis-Leistungs-Verhältnis oder die Erfüllung von Erwartungen und drittens die Menschen selbst und deren Gastfreundschaftlichkeit.83 Somit entsteht ein interessantes Kon- zept, dass auch die Gastfreundschaft und Gastlichkeit eine wichtige Rolle im Tourismus spielt. Pechlaner unterscheidet hier die Gastlichkeit als professionelle Dienstleistungsqualität und die Gastfreundschaft der Bevölkerung. Es ist hervorzuheben, dass allein hohe Qualitätsstandards nicht ausreichen würden, um einen Kunden zufrieden zu stellen. Das touristische Produkt braucht „jenen Teil an Dienstleistungen, welcher ihm eine besondere Intimität und Individualität“ ver- leiht.84 Die Gastfreundschaft ist mit Sicherheit die Basis für einen gut funktionierenden Touris- mus.85
Die wettbewerbsfähige Destination beruht unter anderem auch auf hoher Qualität der Dienstleistungen. Hochqualitativ und zufriedenstellend sollen verschiedene Komponenten einer Destination sein. Zum einen bezieht sich die Qualität auf kapazitätsbezogenes Angebot, zum anderen soll auch das natürliche Angebot den Kundenerwartungen entsprechen.86
Bei der Kundenzufriedenheits-Messung werden verschiedene Komponenten einer Destination gemessen, da die Destination und deren Qualität als Gesamtprodukt wahrgenommen werden.
[...]
1 Weis, Hans Christian u. Peter Steinmetz: Marktforschung, 8. Aufl. Ludwigshafen 2012, S. 31
2 Abfalter, Dagmar u.a.: Erhebung und Messung touristischer Destinationsqualität. In: Pechlaner, Harald (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Tourismus. Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, Wien 2006, S. 75
3 Gabler-Wirtschafts-Lexikon. Hg. von Thorsten Hadeler. 16. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 1394
4 Freyer, Walter: Tourismus - Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 180
5 Vgl. Schnettler, Josef,Gero Wendt: Marketing und Marktforschung. Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, 2. Aufl. Berlin 2006, S. 271; Weis, Hans Ch.,Peter Steinmetz: Marktforschung, 6. Aufl. Ludwigshafen 2005, S. 21; Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 163
6 Freyer, Walter:Tourismus-Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft. 6.Aufl. München 2009, S. 163
7 Freyer, Walter: Tourismus-Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft. 6 Aufl. München 2009, S. 180
8 Freyer, Walter: Tourismus-Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft. 6 Aufl. München 2009, S. 259
9 Freyer, Walter: Tourismus-Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft. 6 Aufl. München 2009, S. 320
10 Freyer, Walter: Tourismus-Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft. 6 Aufl. München 2009, S. 180
11 Althof, Wolfgang : Incoming-Tourismus, München 2000, S. 284
12 Kaspar, Claude: Management im Tourismus. Eine Grundlage für die Führung von Tourismusunternehmungen und -organisationen, 2.Aufl. Stuttgart, Wien 1995, S. 149
13 Seitz, Erwin u. Wolfgang Meyer: Tourismusforschung. Ein praxisorientierter Leitfaden für Touristik und Fremdverkehr, 2.Aufl. München 2006, S. 6
14 Seitz, Erwin u. Wolfgang Meyer: Tourismusforschung. Ein praxisorientierter Leitfaden für Touristik und Fremdverkehr, 2.Aufl. München 2006, S. 6
15 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009; S. 205
16 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 79
17 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 166
18 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 166, S. 317-321
19 Vgl. Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 229; Weis, Hans Ch.,Peter Steinmetz: Marktforschung, 6. Aufl. Ludwigshafen 2005, S. 53; Seitz, Erwin u. Wolfgang Meyer: Tourismusforschung. Ein praxisorientierter Leitfaden für Touristik und Fremdverkehr, 2.Aufl. München 2006, S. 9
20 Berekoven, Ludwig u.a.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, 12. Aufl. Wiesbaden 2009, S. 39
21 Olbrich, Rainer u.a.: Marktforschung. Ein einführendes Lehr- und Übungsbuch, Berlin, Heidelberg 2012, S. 67
22 Vgl. Berekoven, Ludwig u.a.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, 12. Aufl. Wiesbaden 2009, S. 43; Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikround Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 232
23 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 242
24 Seitz, Erwin u. Wolfgang Meyer: Tourismusforschung. Ein praxisorientierter Leitfaden für Touristik und Fremdverkehr, 2.Aufl. München 2006, S. 7
25 Hüttner, Schwarting: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl. 2002, S. 23
26 Hüttner, Schwarting: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl. 2002, S. 67
27 Hüttner, Schwarting: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl. 2002, S. 70
28 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 243
29 Vgl. Herrmann, Andreas u. Christian Homburg: Marktforschung, Wiesbaden 1999, S. 61
30 Hüttner, Schwarting: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl. 2002, S. 123
31 Hermann, Andreas u. Christian Homburg: Marktforschung. Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele. 2. aktual. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 63
32 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 245
33 Hüttner, Schwarting: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl. 2002, S. 124
34 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 245
35 Seitz, Erwin u. Wolfgang Meyer: Tourismusforschung. Ein praxisorientierter Leitfaden für Touristik und Fremdverkehr, 2.Aufl. München 2006, S. 54
36 Bieger, T.: Management von Destinationen, 7. Aufl. München 2008, S. 56
37 Vgl. Tamma, Michele: Strategische Aspekte des Destinationsmanagements. In: Harald Pechlaner, Klaus Wei- ermair (Hrsg.):Destinationsmanagement. Führung und Vermarktung von touristischen Zielgebieten, Wien 1999, S. 39
38 Luft, Hartmut: Destination Management in Theorie und Praxis. Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen, Meßkirch 2007, S. 27
39 Fischer, Elisabeth: Das kompetenzorientierte Management der touristischen Destination. Identifikation und Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen, 1.Aufl. Wiesbaden 2009, S. 75
40 Pechlaner, Harald: Tourismus-Destinationen im Wettbewerb, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 11
41 Luft, Hartmut: Destination Management in Theorie und Praxis. Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen, Meßkirch 2007, S. 27
42 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 300
43 Vgl. Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 300, Luft, Hartmut: Destination Management in Theorie und Praxis. Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen, Meßkirch 2007, S. 28
44 Vgl. Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 300, Luft, Hartmut: Destination Management in Theorie und Praxis. Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen, Meßkirch 2007, S. 28
45 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 301
46 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 302
47 Bieger, T.: Management von Destinationen, 7. Aufl. München 2008, S. 286
48 Tamma, Michele: Strategische Aspekte des Destinationsmanagements. In: Destinationsmanagement. Führung und Vermarktung von touristischen Zielgebieten. Hg. v. Harald Pechlaner, Klaus Weiermair, Wien 199, S. 42
49 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 79
50 Vgl. Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 82
51 Vgl. Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 304
52 Vgl. Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 91
53 Vgl. Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl. München 2009, S. 302
54 Vgl. ebda, S. 302
55 Vgl. Bieger, Thomas.: Management von Destinationen, 7. Aufl., München 2008, S. 282, S. 286
56 Vgl. Bieger, Thomas.: Management von Destinationen, 7. Aufl., München 2008, S. 282, S. 286
57 Vgl. Bieger, Thomas.: Management von Destinationen, 7. Aufl., München 2008, S. 282, S. 286
58 Pechlaner, Harald: Tourismusorganisationen und Destinationen als Verbundsystem-Produktentwicklung, Marktwahrnehmung und Organisationsgestaltung als Konfliktfelder. In: Fontanari, Martin u. Knut Scherhag (Hrsg.): Wettbewerb der Destinationen. Erfahrungen. Konzepte. Visionen, 1. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 31
59 Pechlaner, Harald: Tourismus-Destinationen im Wettbewerb, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 3
60 Fischer, Elisabeth: Das kompetenzorientierte Management der touristischen Destination. Identifikation und Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen, 1.Aufl., Wiesbaden 2009, S. 67
61 Bieger, Thomas: Management von Destinationen, 7. Aufl., München 2008, S. 60
62 Vgl. Bieger, Thomas: Management von Destinationen, 7. Aufl., München 2008, S. 69 u. Fischer, Elisabeth: Das kompetenzorientierte Management der touristischen Destination. Identifikation und Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen, 1.Aufl., Wiesbaden 2009, S. 66
63 Bieger, Thomas: Management von Destinationen, 7. Aufl., München 2008, S. 237
64 Freyer, Walter: Tourismus -Marketing. Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 6. Aufl., München 2009, S. 270 u. Hinterhuber, Hans u.a.: Kundenmanagement als Erfolgsfaktor. Grundlagen des Tourismusmarketing, Berlin 2004, S. 166
65 Fischer, Elisabeth u. Harald Pechlaner: Standort-Qualitätsmanagement - die Grundlage der wettbewerbsfähigen Destination. In: Pechlaner, Harald (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Tourismus. Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenhei, Wien 2006, S. 33
66 Vgl. ebda, S. 34
67 Tschurtschenthaler, Paul: Qualitätsmanagement. Die neue Rolle des Staates. In: Pechlaner, Harald (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Tourismus. Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, Wien 2006, S. 102
68 Tschurtschenthaler, Paul: Qualitätsmanagement. Die neue Rolle des Staates. In: Pechlaner, Harald (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Tourismus. Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, Wien 2006, S. 102
69 Scharnbacher, Kurt u. Guido Kiefer: Kundenzufriedenheit. Analyse. Messbarkeit. Zertifizierung. 3. Aufl. München Wien 2003, S. 2
70 Töpfer, Armin u. Andreas Mann: Kundenzufriedenheit als Basis für Unternehmenserfolg. In: Töpfer, Armin (Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung und Wert von Kunden, Berlin 2008, S. 38
71 Vgl. Töpfer, Armin u. Andreas Mann: Kundenzufriedenheit als Basis für Unternehmenserfolg. In: Töpfer, Armin (Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung und Wert von Kunden, Berlin 2008, S. 39
72 Vgl. Matzler, Kurt u. Harald Pechlaner: Kompetenzorientierte Entwicklung von Kundenakquisitionsstrategien für touristische Destinationen. In: Pechlaner, Harald (Hrsg.): Destinationsmanagement. Führung und Vermarktung von touristischen Zielgebieten, Wien 1999, S. 139
73 Scharnbacher, Kurt u. Guido Kiefer: Kundenzufriedenheit. Analyse. Messbarkeit. Zertifizierung. 3. Aufl. München Wien 2003, S. 1
74 Vgl. Scharnbacher, Kurt u. Guido Kiefer: Kundenzufriedenheit. Analyse. Messbarkeit. Zertifizierung. 3. Aufl. München Wien 2003, S. 5 u. Homburg, Christian: Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden- Erfahrungen. 7. überarb. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 22
75 Vgl. Schneider, Willy u. Martin Kornmeier: Kundenzufriedenheit. Konzept, Messung, Management. 1. Aufl., Bern 2006, S. 19; Homburg, Christian: Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen. 7. überarb. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 19, Matzler, Kurt u. Harald Pechlaner: Kompetenzorientierte Entwicklung von Kundenakquisitionsstrategien für touristische Destinationen. In: Harald Pechlaner, Klaus Weiermair (Hrsg.): Destinationsmanagement. Führung und Vermarktung von touristischen Zielgebieten, Wien 199, S. 141
76 Vgl. Bieberstein, Ingo: Dienstleistungsmarketing. 4.überarb. u. aktual. Aufl., Ludwigshafen 2006, S. 113; Töpfer, Armin: Erkenntnisse der Neuen Institutionen-Ökonomik für das Kundenmanagement. In: Töpfer, Armin (Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bindung und Wert von Kunden, Berlin 2008, S. 53
77 Vgl. Homburg, Christian: Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen. 7. überarb. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 21; Scharnbacher, Kurt u. Guido Kiefer: Kundenzufriedenheit. Analyse. Messbarkeit. Zertifizierung. 3. Aufl. München Wien 2003, S. 11
78 Vgl. Schneider, Willy u. Martin Kornmeier: Kundenzufriedenheit. Konzept, Messung, Management. 1. Aufl., Bern 2006, S. 15; Siebrecht, Philipp: Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität: Messung, Umsetzung, Management von Erfolgsfaktoren. Frankfurt am Main 2004, S.5
79 Homburg, Christian: Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen. 7. überarb. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 21; Scharnbacher, Kurt u. Guido Kiefer: Kundenzufriedenheit. Analyse. Messbarkeit. Zertifizierung. 3. Aufl. München Wien 2003, S. 11
80 Homburg, Christian: Kundenzufriedenheit: Konzepte-Methoden-Erfahrungen. 7. überarb. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 56
81 Hinterhuber, Hans H. u.a.: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen: eigene Potentiale erkennen, entwickeln, umsetzen. München 1997, S. 8
82 Abfalter, Dagmar u.a.: Erhebung und Messung touristischer Destinationsqualität. In: Pechlaner, Harald (Hrsg.): Qualitätsmanagement im Tourismus. Kundenorientierung, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, Wien 2006, S. 79
83 Pechlaner, Harald u. Frieda Raich: Wettbewerbsfähigkeit durch das Zusammenspiel von Gastlichkeit und Gastfreundschaft. In: Pechlaner, Harald u. Frieda Raich (Hrsg.):Gastfreundschaft und Gastlichkeit im Tourismus. Kundenzufriedenheit und - bindung mit Hospitality Management, Berlin 2007, S. 12
84 Pechlaner, Harald u. Frieda Raich: Wettbewerbsfähigkeit durch das Zusammenspiel von Gastlichkeit und Gastfreundschaft. In: Pechlaner, Harald u. Frieda Raich (Hrsg.):Gastfreundschaft und Gastlichkeit im Tourismus. Kundenzufriedenheit und - bindung mit Hospitality Management, Berlin 2007, S. 13 S. 27
85 Rösch, Paul: Gastfreundschaft und Tourismus. In: Pechlaner, Harald u. Frieda Raich (Hrsg.):Gastfreundschaft und Gastlichkeit im Tourismus. Kundenzufriedenheit und - bindung mit Hospitality Management, Berlin 2007,
86 Pechlaner, Harald u. Frieda Raich: Wettbewerbsfähigkeit durch das Zusammenspiel von Gastlichkeit und Gastfreundschaft. In: Pechlaner, Harald u. Frieda Raich (Hrsg.):Gastfreundschaft und Gastlichkeit im Tourismus. Kundenzufriedenheit und - bindung mit Hospitality Management, Berlin 2007, S. 14
