Eidesstattliche Erklärung
Abstract
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Einsatz von E-Learning in der Personalentwicklung
2.1 Personalentwicklung in Unternehmen
2.1.1 Definition des Begriffs
2.1.2 Ziele der Personalentwicklung
2.1.3 Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen
2.1.4 Bereiche der Personalentwicklung
2.1.5 Fokus auf Führungskräfteentwicklung
2.2 E-Learning in der PE
2.2.1 Definition von E-Learning als betriebliche Lernform
2.2.2 Ziele von E-Learning als betriebliche Lernform
2.2.3 Praktischer Einsatz von E-Learning als betriebliche Lernform
2.2.4 Grenzen von klassischen E-Learning Formen in Unternehmen
3. Digital Game-based Learning in der Personalentwicklung
3.1 Digital Game-based Learning (DGBL)
3.1.1 Definition des Begriffs Digital Game-based Learning
3.1.2 Wirkung von spielbasiertem Lernen
3.1.3 Kriterien und Themenfelder
3.1.4 Einordnung von DGBL im System der E-Learning Formen
3.2 DGBL als betriebliche Lernform im Unternehmen
3.2.1 DGBL in der Aus- und Weiterbildung in Unternehmen
3.2.2 Potentiale und Risiken hinsichtlich DGBL als betriebliche Lernform
3.3 Adventure-based Learning® (ABL)
3.3.1 Definition des Begriffs
3.3.2 Methode und Ziele von ABL
3.3.3 Besonderheiten von ABL
3.3.4 Aufbau von Learning Adventures
3.3.5 Vor- und Nachteile von ABL
4. Einsatzmöglichkeiten von DGBL am Beispiel von ABL in der Personalentwicklung
4.1 Einsatzmöglichkeiten
4.1.1 Geeignete Einsatzbereiche
4.1.2 Lernthemen und Zielgruppen
4.2 Herausforderungen beim Einsatz
4.2.1 Einstellung zu und Akzeptanz von Lernspielen
4.2.2 Motivation, Begeisterung und richtige Kommunikation
4.3 Potentiale und Mehrwerte, die sich aus dem Einsatz ergeben
5. Einsatz von ABL für Führungskräfteentwicklung am Beispiel von LE-AD™
5.1 Anforderungen für Führungskräfte
5.2 LE-AD™ – Das Leadership Adventure
5.2.1 Die Lösung
5.2.2 Motive und Zielgruppen
5.2.3 Inhalte und Lernziele
5.2.4 Umsetzung der Lernziele mit den ABL Elementen
5.3 LE-AD™ – Wirksamkeit für die Führungskräfteentwicklung
5.4 Potentiale und Mehrwerte, die sich für die Führungskräfteentwicklung ergeben
6. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Ludografie
Anhang
Anhang I
Anhang II
Anhang III
Anhang IIII
Eines Tages kam ein junger Mann zu Sokrates, der für seine Weisheit bekannt war, und fragte: „Was ist das Geheimnis für Erfolg im Leben?” Sokrates antwortete: „Komm morgen Früh zum Fluß.” So geschah es. Am nächsten Morgen standen sie am Ufer und Sokrates sagte: „Jetzt steigen wir gemeinsam ins Wasser.” Der junge Mann folgte Sokrates bereitwillig. Als beide bis zum Hals im Wasser standen, packte Sokrates plötzlich den jungen Mann und drückte dessen Kopf unter Wasser. Der Mann wehrte sich verzweifelt, aber Sokrates ließ ihn nicht los. Lange drückte er ihn unter Wasser. Als er endlich seinen Griff lockerte, prustete und hechelte der junge Mann völlig außer sich. Sokrates fragte: „Als du unter Wasser warst, was wolltest du am meisten?“ „Luft natürlich!”, rief der junge Mann. „Siehst, du”, sagte Sokrates, „das ist das Geheimnis des Erfolgs. Wenn Du etwas so sehr willst, wie du unter Wasser Luft wolltest, dann wirst du auch Erfolg haben.“
Mein Dank geht an alle, die mich bei der Arbeit und meinem Erfolg unterstützt haben: Familie, Freunde und Arbeitskollegen.
Ein ganz besonderer Dank geht an meinen Vater und an meine Mutter, die mich, unabhängig voneinander, unterstützt und motiviert haben.
Ein weiterer Dank geht an das A-Team mit Miriam Schifferdecker, Cornelia Zimmermann und Roland Grabmüller, die mich auf meinem Weg durch das Studium von der ersten Gruppenarbeit an begleitet haben. Hervorheben möchte ich hier die langen Telefonate und Motivationsgespräche mit Miriam Schifferdecker. Wir haben uns gegenseitig motiviert, geholfen, zugehört und Kraft gegeben. Dank auch an alle Freunde, die mir in der letzten Zeit geholfen und mir auf verschiedene Wege Kraft gegeben haben. Der schönste Weg führte mich nach Italien, von wo ich mit neuer Motivation zurück kam und die letzten Seiten dieser Arbeit in Angriff nehmen konnte.
Ich danke außerdem meiner Betreuerin Frau Prof. Dr. Linda Breitlauch, die mich während der Anfertigung der Arbeit unterstützt und beraten hat.
Der letzte und trotzdem nicht weniger große Dank geht an die Firma Core-Competence GmbH und die Experten, die mich dort unterstützt haben.
Abbildung 1: Bedeutung von digitalen Anwendungen für betriebliches Lernen
Abbildung 2: E-Learning Trends für die Zukunft
Abbildung 3 : Genutzte E-Learning- Formen in der betrieblichen Weiterbildung
Abbildung 4: Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen
Abbildung 5: Gründe für den E-Learning-Einsatz
Abbildung 6: E-Learning Einsatz in Unternehmen
Abbildung 7: Adressaten des E-Learning-Einsatzes
Abbildung 8: Einordnung der E-Learning Formen
Abbildung 9: Das Verhältnis von DGBL und verwandten pädagogischen Konzepten
Abbildung 10: Coca-Cola Segeltörn
Abbildung 11: Goldmedaille aus LE-AD™
Abbildung 12: Zertifikat aus RESE-AD™
Abbildung 13: 2D und 3D Avatare für ABL
Abbildung 14: Virtueller Coach mit Untertitel-Textfeld
Abbildung 15: Hauptnavigation aus LE-AD™
Abbildung 16: Dialog aus RESE-AD™
Abbildung 17: Quiz aus RESE-AD™
Abbildung 18: Coaching aus SPE-AD™
Abbildung 19: Einsatzbereiche und Lernthemen von ABL
Abbildung 20: Gaußsche Verteilungskurve
Laut der Expertenumfrage „MMB Learning Delphi 2012“ gilt Blended Learning[1] als ein starker Trend im E-Learning (dt. elektronisch unterstütztes Lernen) Bereich in Bezug auf digitale Anwendungen und Lernformen für das betriebliche Lernen in Unternehmen. Gefolgt wird Blended Learning von Web Based Trainings (WBTs) und virtuellen Klassenräumen (vgl. Abbildung 1). Das bestätigt die Richtung von klassischen Trainings und Präsenzveranstaltungen hin zum digitalen und virtuellen Lernen in Unternehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bedeutung von digitalen Anwendungen für betriebliches Lernen
Quelle: MBB-Trendmonitor II/2012, 2012, S. 2
Weitere Studien im E-Learning Bereich zeigen Zukunftstrends, die in der Weiterbildung in Unternehmen in den nächsten Jahren zusätzlich eine wichtige Rolle spielen. So benannten schon in der jährlichen Expertenbefragung „Learning Delphi 2009“ des MMB-Instituts rund ein Viertel der 50 befragten Experten spontan Spiele und Simulationen als den zweitwichtigsten Trend im E-Learning Bereich, übertroffen nur von „E-Learning 2.0[2] / Social Software“ (vgl. Abbildung 2). Ganz offensichtlich erhalten Spiele innerhalb der E-Learning-Welt, bekannt unter Digital Game-based Learning (DGBL), einen immer höheren Stellenwert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: E-Learning Trends für die Zukunft
Quelle: MBB-Trendmonitor I/2009, 2009, S.4
In Deutschland wird Digital Game-based Learning aus Kostengründen und fehlenden Erfolgsstudien meist nur vereinzelt in der Personalentwicklung eingesetzt; hier sind Nachbarländer wie Frankreich und Niederlande und auch die USA bereits einige Schritte voraus. Hervorzuheben ist jedoch der Aufwärtstrend, welcher in Deutschland in den letzten Jahren zu verzeichnen ist (vgl. Christoph Korzenek, Experteninterview I, Angang II). Immer mehr deutsche Firmen entdecken Digital Game-based Learning und Serious Games (dt. „ernsthafte“, digitale Spiele) als neues und innovatives Lernmittel zur Kompetenzsteigerung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. Welt Online, 2012). Zum Teil mittelständische und vor allen Dingen jedoch Großunternehmen sind Vorreiter und nutzen DGBL-Anwendungen bereits für bestimme Bereiche, bspw. zur Begleitung von firmeninternen Veränderungsprozessen (Change Management), in der Personalbeschaffung (Recruitment) und auch in der Personal- und Führungskräfeentwicklung. Auch Themen wie Mitarbeiterintegration (Onboarding), Produktschulungen und Vertriebstraining sind bereits jetzt schon erfolgreich von einigen Unternehmen mit Digital Game-based Learning Anwendungen umgesetzt worden und dauerhaft im Einsatz (vgl. Christian Müller, Experteninterview I, Angang II).
Es sollen vor allem Kompetenzen gesteigert, Verhalten trainiert, Fachkenntnisse erworben, erweitert und angewendet werden. Die bisherigen Erfahrungen zeigen eine positive Reaktion der Lernenden und ein großes Potential für den Einsatz von DGBL als betriebliche Lernform. Allerdings fehlen im betrieblichen Bereich noch systematische und langfristige Untersuchungen zu ihrer Effektivität und Effizienz (vgl. Mandl & Hense, 2011, S. 83). Dabei ergeben sich aus den bereits bekannten Vorteilen von Digital Game-based Learning generell und als betriebliche Lernform viele Potentiale und Mehrwerte für die Personal- und Führungskräfteentwicklung.
Das Ziel ist es, diese Potentiale und Mehrwerte, die sich aus den Methoden und Wirkungsweisen von Digital Game-based Learning für die Personalentwicklung und insbesondere für die Führungskräfteentwicklung ergeben, zu eruieren, um durch den Einsatz von DGBL dort auftretende Herausforderungen, Aufgaben und Ziele erfolgreicher zu bewältigen. Es soll klar werden, welche Einsatzmöglichkeiten von Digital Game-based Learning zu einer Steigerung der Effizienz und Effektivität in der Personal- und Führungskräfteentwicklung führen, wie die Vermittlung von notwenigen Qualifikationen erreicht wird und wie eine Verbesserung der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erzielt werden kann.
Die Effizienz und Effektivität der Aus- und Weiterentwicklung des Personals einer Firma und vor allem auch der Führungskräfte haben bedeutenden Anteil am Erfolg und an der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (vgl. Sattes et al., 1997, S. 135). Doch nicht nur der finanzielle und wirtschaftliche Erfolg spielen eine wichtige Rolle, sondern auch Erfolge, die jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter erreichen kann. Dazu gehören zum Beispiel gemeinsame Ziele, Verantwortung und auch Anerkennung im Unternehmen. Sind diese und noch andere Faktoren, die zur Zufriedenheit und zur Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beitragen, nicht gegeben, kann sich das auf die Arbeitsmoral und auch die Gesundheit der Betroffenen auswirken. Die negativen Folgen zeigen sich dann in der täglichen Arbeit, im Arbeitsumfeld und in den Erfolgsbilanzen. In Extremfällen kann der negative Stress, zum Beispiel ausgelöst durch zu hohe Zielesetzungen oder Nichtbeachtung der eigenen Bedürfnisse, immer häufiger zu einem Burn-out Syndrom[3] führen (vgl. Frank, 2010, S. 162). Die Studie zur Arbeitsunfähigkeit, psychischen Erkrankungen und Burnout der Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) für das Jahr 2012 hat ergeben, dass seit 2004 die Anzahl der Krankschreibungen auf Grund eines Burn-out Syndroms um 700 Prozent gestiegen ist (vgl. BPtK, 2012, S.3). Eine gute Effizienz und Effektivität der Personal- und Führungskräfteentwicklung ist daher eine Notwendigkeit zur Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in Bezug auf Gesundheit und Wissen, und zur Erreichung von Unternehmenszielen.
Im Laufe der Zeit wurden Strategien entwickelt, verschiedene Methoden eingesetzt und Innovationen ausprobiert, um die Personalentwicklung zu verbessern und die Ziele aus der Sicht des Unternehmens zu erreichen. Dazu gehören unter anderen die Kompetenzentwicklung Arbeitskräfte und die Vermittlung von notwendigen Qualifikationen (vgl. Becker, 2005a, S. 176). Mit Innovationen und Weiterentwicklungen in den Bereichen E-Learning, Blended Learning und Web 2.0 ergeben sich Chancen und Möglichkeiten, von denen auch die Personalentwicklung profitieren kann. Neben herkömmlichen Lernmethoden wie Präsenztraining oder klassischen Web-based Trainings, die sich schon erfolgreich durchgesetzt haben und wo der Nutzen für die Personalentwicklung anerkannt wurde, gibt es auf dem Markt viele Anwendungen und Methoden, deren Potentiale und Mehrwerte noch nicht systematisch untersucht worden sind. Hierzu zählt auch Digital Game-based Learning, ein Trend, der erst nach und nach seinen Platz im E-Learning Bereich der Unternehmen findet (vgl. Abbildung 3).
Dabei gibt es bei Digital Game-based Learning diverse Mittel und Methoden, mit denen sich Ziele aus der Personalentwicklung wie Kompetenzsteigerung, Erhöhung der Produktivität und nachhaltige Aneignung von Wissen unterstützen und erreichen lassen. Da zukünftig durch den ständigen Wandel in der Arbeitswelt, der Personalentwicklung, aber vor allem auch der Führungskräfteentwicklung ein höherer Stellenwert eingeräumt wird (vgl. Steinkellner et al., 2006, S. 156), ist es enorm wichtig, dass Führungskräfte in den Handlungskompetenzen, sozialen, fachlichen und wie auch methodischer Kompetenzen (vgl. Olfert, 2004, S. 167) gefördert werden. Viele Unternehmen haben erkannt, dass eine kontinuierliche und nachhaltige Führungskräfteentwicklung notwendig ist, um optimale Leistungen und Gewinne zu erzielen. Die Führungskräfte gehen als Vorbild voran, haben direkten Einfluss auf die Qualität der Zusammenarbeit und die Effizienz der Arbeit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die „Global Leadership Forecast“-Studie von DDI zeigt als zentrales Ergebnis, dass sich die Prozesse und Methoden der Führungskräfte weiter ändern müssen, damit die Unternehmen in der sich immer schneller verändernden Wirtschaft mithalten können. Laut der Studie setzten die Unternehmen mit den besten Ergebnissen auf einen Mix an Entwicklungsmaßnahmen (vgl. DDI Deutschland, 2011).
Mit Hilfe von Digital Game-based Learning und Blended-Learning Konzepten kann in der Personalentwicklung auf die neuen und wachsenden Herausforderungen konkret eingegangen werden. Oft kann man DGBL auch mit vorhandenen Systemen der Personalentwicklung verknüpfen um auf Wettbewerbsfaktoren und sich stetig ändernden Anforderungen wie Globalisierung, Technologisierung und Individualisierung eingehen zu können und um die sich daraus ergebenden Entwicklungen und Aufgaben erfolgreich meistern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Genutzte E-Learning- Formen in der betrieblichen Weiterbildung
Quelle: MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung, 2010, S.18
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird hauptsächlich auf die Methode der Literaturanalyse zurückgegriffen. Wissenschaftliche Literatur, die klassische Lernmethoden, E-Learning Ansätze und weitere digital gestützte Lernmethoden behandeln, und Studien, die deren Wirkung untersuchen und vergleichen, werden für die grundlegenden Themen als Quellen in dieser Arbeit herangezogen. Daraus sollen Schlüsse gezogen werden, die aufzeigen können, dass speziell Game-based Learning und die Methode Adventure-based Learning® dazu beitragen, die Ziele in der Personalentwicklung, die in Punkt 2.1.2 Ziele der Personalentwicklung erläutert werden, zu erreichen. Durch einen zusätzlich empirischen Ansatz sollen die Ergebnisse und Schlüsse gestärkt werden. Das wird mit qualitativen Experteninterviews zu den Themen Digital Game-based Learning, Adventure-based Learning® und der Einsatz dieser Methoden in diversen Unternehmen erreicht. Das spezialisierte Wissen und die Erfahrungen der vorgesehenen Experten dient als Quelle von Informationen, die nicht in wissenschaftlicher Literatur zu finden sind, jedoch aber sehr wichtig sind für diese Arbeit.
Als Beispiel und zur Darstellung von Digital Game-based Learning dient die Methode Adventure-based Learning® von der Firma Core-Competence GmbH[4], die unter anderem auch zur Führungskräfteentwicklung eingesetzt wird, um die Kompetenzen von Führungskräften zu verbessern. Die Firma Core-Competence GmbH hat bereits umfangreiche Erfahrung mit dem Thema Digital Game-based Learning gesammelt und kennt die Bedürfnisse der Unternehmen in Bezug auf Personalentwicklung und speziell auch in Bezug auf die Führungskräfteentwicklung. Durch die hohe Nachfrage nach dem Standardprodukt LE-AD™, dem Adventure zur Kompetenzentwicklung von Führungskräften, wird deutlich, dass die Unternehmen hier Handlungsbedarf sehen. Sie vertrauen den Erfahrungen der Experten und den wenigen Studien über den Einsatz von Digital Game-based Learning als betriebliche Lernform und wissen die Potentiale und Mehrwerte von Digital Game-based Learning für sich zu nutzen (vgl. Experteninterview I, Angang II).
Um die zuvor genannten Potentiale und Mehrwerte von DGBL konkret herauszuarbeiten, wird im zweiten Kapitel der Einsatz von E-Learning in der Personalentwicklung behandelt. Zunächst gehören Definition, Ziele und die verschiedenen Bereiche von Personalentwicklung zu den Grundlagen in der vorliegenden Arbeit. Schon hier wird ein spezieller Fokus auf die Führungskräfteentwicklung gelegt, der später weiter ausgeführt wird. Des Weiteren werden der Begriff E-Learning genau definiert und die digitalen Anwendungen und E-Learning Programme, die bereits als betriebliche Lernformen in Unternehmen genutzt werden, beschrieben. Das dritte Kapitel beschäftigt sich dann speziell mit Digital Game-based Learning in der Personalentwicklung. Auch hier wird DGBL erst definiert und zu anderen E-Learning Formen genau abgegrenzt. Es wird dann geklärt, wie DGBL in der Aus-und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingesetzt werden kann und was die Risiken und Potentiale von DGBL als betriebliche Lernform sind. Als spezielle und innovative Methode für die Personalentwicklung wird in im vierten Kapitel Adventure-based Learning® (ABL), eine Form von Game-based Learning. Es werden die geeigneten und ungeeigneten Bereiche, die Kriterien und die Herausforderungen für den Einsatz von DGBL und ABL untersucht. Dabei dient auch hier Adventure-based Learning® als Beispiel und als Quelle für diverse Erfahrungen aus der Praxis. Am Ende des Kapitels ergeben sich aus den eben genannten Punkten in diesem Kapitel die Potentiale und Mehrwerte von DGBL. Die Bedeutung dieser Potentiale und Mehrwerte wird anhand des Beispielproduktes LE-AD von Core-Competence im letzten Kapitel der vorliegenden Arbeit nochmal veranschaulicht und verstärkt. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Umsetzung und die Wirkung des Produktes LE-AD. Die Potentiale und Mehrwerte, die sich aus ABL und DGBL ergeben, sind für die Personal- und Führungskräfteentwicklung schon jetzt stark richtungs- und zukunftsweisend.
Durch den schon in der Einleitung genannten Trend im E-Learning Bereich (vgl. MBB-Trendmonitor II/2012, 2012, Seite 2) wird deutlich, dass viele Unternehmen dem zukunftsweisenden Trend nachgehen und einen Weg in der Personalentwicklung einschlagen, der auf neue und innovative Methoden setzt. Dabei gelten die allgemeine Definition, die generellen Ziele und die betriebliche Funktion der Personalentwicklung.
Der Begriff Personalentwicklung ist nicht einheitlich definiert und wird je nach Begriffsauffassung anders gebraucht. Für die weiteren Ausführungen in der vorliegenden Arbeit legt die Autorin die Definition von Manfred Becker zu Grunde (Becker, 2005b, S.8f). Becker bezieht sich in seiner Definition der Personalentwicklung auf die inhaltlichen Aufgaben. Hierbei umfasst Personalentwicklung „alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (ebd). Mit diesem Fokus auf inhaltlichen Aufgaben und Maßnahmen, kann man ableiten, dass zu den Inhaltsbereichen der Personalentwicklung Bildung, Förderung und Organisations-entwicklung gehören (vgl. Becker, 2005b, S.1). Daraus ergibt sich, dass auch die Entscheidungen für geeignete Bildungs-und Förderungsmaßnahmen, wie zum Beispiel auch E-Learning Konzepte, von der Personalentwicklung getroffen werden. Geeignete Maßnahmen zur Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiten sich vor allem aus den Zielen und Aufgaben der Personalentwicklung ab.
Die Personalentwicklung hat neben der Erreichung der Unternehmensziele noch die Aufgabe, die berufliche sowie auch persönliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv zu unterstützen (vgl. Jung, 2006, S. 937f). Nach Jung ergibt sich aus dieser Aufgabe ein doppelter Zielcharakter. Gemeint ist damit, dass es unternehmensbezogene und mitarbeiterbezogene Ziele gibt. Bei der Aufzählung werden hier nur die Ziele genannt, die vor allem später in der Arbeit in Verbindung mit E-Learning und Digital Game-based Learning relevant sind und durch den Einsatz von Digital Game-based Learning Maßnahmen verbessert werden können.
Unternehmensbezogen ist die Sicherung des Unternehmens und der Arbeitsplätze das höchste Ziel (vgl. Loffing, 2012, S. 16) der Personalentwicklung. Es ist also wichtig, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach fachlichen und persönlichen Fähigkeiten ideal eingesetzt werden und in neuen Situationen angemessen reagieren können. Auch die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Fähigkeit sich auf neue Anforderungen und Situationen einzustellen, soll gesteigert werden (vgl. Jung, 2006, S. 937).
Auf der personenbezogenen Ebene ist die Personalentwicklung dafür verantwortlich, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen bewusst berufliche Ziele setzten, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben und das Arbeitspensum kontrollieren und dass die Qualifikationen zur Bewältigung der Aufgaben angepasst werden. Durch die daraus resultierende Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, verhilft dem Unternehmen zu einem langfristigen Erfolg (vgl. Loffing, 2012, S. 16).
Darüber hinaus existieren noch weitere Ziele der Personalentwicklung, wie die Schaffung einer Unternehmenskultur mit Wertevorstellungen und Verhaltensweisen, Begleitung von Veränderungsprozessen und die Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim selbstorganisierten Lernen (vgl. Jung, 2006, S. 937). Die oben genannten Ziele gelten allgemein für die gesamte Personalentwicklung. Um allerdings den jeweiligen Personalentwicklungsbedarf besser ermitteln zu können, kann die Personalentwicklung in verschiedene Bereiche eingeteilt werden.
Für die Personalentwicklung ist es wichtig, die eben erwähnten Maßnahmen zu evaluieren, um herauszufinden, ob ein positiver Lerntransfer im Anschluss an eine Maßnahme stattgefunden hat. Bei einer Evaluation[5] werden Lerneffekt und Wirkung der Maßnahme untersucht und somit festgestellt wie erfolgreich diese Maßnahme war. Die Personalentwicklung braucht messbare Maßnahmen, da sonst der Erfolg, wie zum Beispiel eine flächendeckende Wissensvermittlung oder ein schneller Change-Prozess, schwer nach zu vollziehen ist. Messbarkeit gilt als unentbehrliche Anforderung auch für alle neuen Lernmaßnahmen wie E-Learning, Digital Game-based Learning oder anderen Innovationen. In dem Kapitel 3.3.3 (Besonderheiten von ABL) wird die Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen in Zusammenhang mit Adventure-based Learning® noch einmal aufgegriffen.
Ein Modell der Erfolgskriterien von Personalentwicklungsmaßnahmen stellen Holling & Liepmann (2004) vor. Sie beziehen sich dabei auf eine Modellausarbeitung von Kirkpatrick (1976), in dem vier Ebenen unterschieden werden (vgl. (vgl. Holling & Liepmann, 2004, S. 371):
1. Reaktion: Mit Reaktion sind subjektive Bewertungen, Einstellungen, Meinungen und Gefühle der Teilnehmer gemeint, die meistens durch Fragebögen oder Interviews festgehalten werden.
2. Lernen: Bei diesem Erfolgskriterium werden die Aufnahme, Verarbeitung und die Bewältigung von Lerninhalten durch die Teilnehmer gemessen. Das geschieht meistens durch Testverfahren, Fehleranzeigen oder beruht auf Urteilen von Teilnehmern, Trainern oder Beobachtern.
3. Verhalten: Hier werden die Umsetzung der Lerninhalte, die Steigerung der Handlungskompetenzen und die Transferleistung der Teilnehmer eine zentrale Rolle. Dies kann meistens nur durch eine Befragung evaluiert werden.
4. Resultate: Bei dieser Ebene werden die Erreichung und Verbesserungen von Quantität und Qualität von Arbeitsleistungen, Kostenreduktion, Beförderungen, usw. beurteilt.
Eine Evaluation einer Maßnahme über alle 4 Ebenen dient der allgemeinen Planungs- und Entscheidungshilfe, verbessert die Überprüfung und den Einsatz von praktischen Maßnahmen und beurteilt den Nutzen der Intervention (vgl. Wottawa & Thierau, 2003).
Weiterbildungsmaßnahmen der Personalentwicklung begleiten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter während des gesamten beruflichen Werdegangs. Je nach Arbeitsbereich werden verschiedene Maßnahmen angesetzt, um die jeweiligen angestrebten Kenntnisse, Kompetenzen und Verhaltensweisen ideal zu entwickeln und zu trainieren. Es werden insgesamt drei verschiedene Bereiche der Personalentwicklung unterschieden: Berufsvorbreitende, berufsbegleitende und berufsveränderte Personalentwicklung (vgl. Jung, 2006, S. 937).
Berufsvorbereitende Personalentwicklung:
Hierzu gehören die Ausbildung von Auszubildenden, Anlernung von Praktikantinnen und Praktikanten und das Einarbeiten von Hochschulabsolventinnen und -absolventen (vgl. Böck, 2006, S. 174f). Die berufsvorbereitenden Bildungsmaßnahmen dienen als Grundlage und unterstützen die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der erstmaligen beruflichen Tätigkeit. Es werden Grundkenntnisse und Grundfertigkeiten vermittelt, die die betreffende Person auf weitere Felder und ähnlicher Tätigkeiten vorbereitet. Je nach Ausbildung unterscheiden sich die Bildungsmaßnahmen nur durch der Tiefe des Lernstoffes. So dient ein Praktikum dazu, Einblick in das Unternehmen zu bekommen und dieses kennenlernt. Bei der allgemeinen beruflichen Ausbildung hingegen werden die erforderlichen praktischen und theoretischen Kenntnisse und Fertigkeiten vermittelt, die der Berufsanfänger für seine zukünftige berufliche Tätigkeit braucht. Je nach Ausbildung und Unternehmen werden die Grundlagen breiter gefächert oder gehen speziell in eine Fachrichtung (ebd.).
Bereits in diesem Bereich können E-Learning Methoden eingesetzt werden um theoretische Grundlagen zu schulen und um alle Berufsanfänger auf ein gemeinsames Level zu heben, so dass alle den gleichen Wissensstand haben. Wie schon in der Einleitung erwähnt, setzten viele Unternehmen im Bereich des Onboarding (Mitarbeiterintegration) schon Digital Game-based Learning Konzepte erfolgreich ein um die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen willkommen zu heißen und schnell zu integrieren (vgl. Christian Müller, Experteninterview I, Angang II).
Berufsbegleitende Personalentwicklung:
In diesem Bereich werden durch Bildungsmaßnahmen die fachlichen und persönlichen Kenntnisse und Fertigkeiten einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters erhalten und verbessert. Wenn speziell Wissen und Kompetenzen[6] erweitert werden, kann man zwischen drei Arten von Qualifikationen unterscheiden. Bildungsmaßnahmen im Sinne der Anpassungsqualifikation sind durch den stetigen Wandel eines Unternehmens kontinuierlich nötig und garantieren die Anpassung der Kenntnisse und Fertigkeiten eines Mitarbeiters an die sich veränderten Aufgaben. Werden Wissen und Kompetenzen mit positionsorientierten oder potentialorientierten Zielen, so spricht man von Aufstiegsqualifikation (vgl. Böck, 2006, S. 175f). Generell werden dann durch persönliche Entwicklungen und Kompetenzsteigerungen einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters die Tätigkeitsfelder erweitert, so dass die Person spezielle Qualifizierungen erreicht, mehr Verantwortung übertragen bekommt oder eine bestimmte Jobposition einnehmen kann. Die Aufstiegsqualifikation ist immer arbeitsplatzbezogen. Nimmt eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter an allgemeinen Bildungsmaßnahmen teil, die nicht Arbeitsplatz bezogen sind, so spricht man von den sogenannten Ergänzungsqualifikationen. Meist werden diese ergänzenden Bildungsmaßnahmen von allgemeinnützigen und öffentlichen Bildungseinrichtungen oder anderen Institutionen angeboten (ebd.).
Viele E-Learning Maßnahmen und auch speziell Digital Game-based Learning Lösungen werden auch in diesem Bereich eingesetzt. Kontinuierliche Anpassungsqualifikationen stellen die Unternehmen und die Personalentwicklung immer wieder vor die Herausforderung, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schnell und flächendeckend in einem Bereich trainiert werden sollen. Beispiele hierfür sind Produktschulungen, Verhaltensänderungen oder Weiterbildungen im Service-Bereich (vgl. Experteninterview I, Angang II).
Auch bei Aufstiegsqualifikationen muss die Personalentwicklung mehrere Anforderungen beachten, um optimale Leistungen und Ergebnisse zu erzielen. Die Führungskräfteentwicklung spielt hier eine sehr große und wichtige Rolle. Die regelmäßige Steigerung von Kompetenzen der Führungskräfte eines Unternehmens ist besonders wichtig, denn sie tragen zu einem großen Teil die Verantwortung, dass das Unternehmen erfolgreich bleibt. Welche große Bedeutung die Führungskräfte für ein Unternehmen noch haben und wie die Ziele und Aufgaben der Führungskräfteentwicklung aussehen, wird in Kapitel 2.1.5.1 (Bedeutung der Führungskräfte für ein Unternehmen und) 2.1.5.2 (Aufgaben und Herausforderungen von Führungskräften) behandelt. Die daraus sich ergebenden Herausforderungen digitaler Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte und die Verbindung mit Digital Game-based Learning Lösungen werden in Kapitel 5. (Einsatz von ABL für Führungskräfteentwicklung am Beispiel LE-AD) erläutert.
Berufsverändernde Personalentwicklung:
Oft müssen in der Personalentwicklung auch Umschulungsmaßnahmen ergriffen werden, wenn zum Beispiel viele Arbeitsplätze in einem Unternehmen wegfallen oder ein Mitarbeiter aus gesundheitlichen Gründen andere Aufgaben zugeteilt bekommt. Die Personalentwicklung ist dann verantwortlich dafür, dass ideale Maßnahmen zur Umschulung und Rehabilitation entwickelt und durchgeführt werden (vgl. Böck, 2006, S. 176).
Auf den ersten Seiten der vorliegenden Arbeit wurde bereits erläutert, wie wichtig Personalentwicklung und vor allem die Führungskräfteentwicklung für ein Unternehmen ist. Da Führungskräfte immer mehr als zentrale Wettbewerbsgröße eines Unternehmens gelten und zukünftig noch auschlaggebender für Erfolg oder Versagen eines Unternehmens zu sein scheinen (vgl. Steinkeller, 2006. S. 156), soll hier näher auf die Führungskräfteentwicklung eingegangen werden. Nach Steinkeller et al. (ebd.) versteht man unter Führungskräfteentwicklung „die gezielte und systematische Förderung von Führungskräften durch die Entwicklung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Grundhaltungen (…), und zwar zum Zwecke der besseren Erfüllung von aktuellen und zukünftigen Leitungsaufgaben“ (Steinkeller, 2006, S. 152; nach Jentjens, 1997, S. 54).
Diese im Zitat genannten Leistungsaufgaben und zusätzliche Herausforderungen der Führungskräfte, die Anforderungen an die Führungskräfte und die Ziele der Aus-und Weiterbildung der Führungskräfte sollen in diesem Kapitel genauer betrachtet werden. Es in dieser Arbeit in Kapitel 4. (Einsatz von ABL für Führungskräfteentwicklung am Beispiel LE-AD™) auf die Ergebnisse verwiesen und auf die gezielte und systematische Förderung von Führungskräften mit Hilfe von Digital Game-based Learning Methoden eingegangen.
2.1.5.1 Bedeutung der Führungskräfte für ein Unternehmen
Die Aktualität und Bedeutung der Führungskräfteentwicklung werden durch Studien aus vergangen Jahren belegt. In der Kienbaum HR Trendstudie aus dem Jahr 2010 wurden das Thema Führungsqualität in Bezug auf die Prioritätsstufe von Unternehmen auf Platz 2 gewählt. In Bezug auf den Herausforderungscharakter an die Personalarbeit wurde Führungsqualität sogar mit 52% auf Platz 1 gewählt (vgl. Kienbaum, 2010). In weiteren Studien wurde außerdem ein Zusammenhang von Führung und Unternehmenserfolg festgestellt, was die Führungskräfte in einem Unternehmen zu einer der wertvollsten Ressourcen macht (vgl. Perwiss, 2011). Führungskräfte beeinflussen das Unternehmen maßgeblich und Neuberger (2002) formuliert treffend: „Führung ist zielbezogene Beeinflussung" (Neuberger, 2002, S. 12) und bedeutet, dass Mitarbeiter unmittelbar beeinflusst werden, so dass sie die Unternehmensziele besser und schneller erreichen. Unternehmens- und die Personalführung gehören folglich zu den zentralen Leitungsaufgaben. Ein Unternehmen ohne starke Führung oder ungeeigneten Führungskräften kann zu schweren finanziellen und personellen Verlusten führen. Leider liegt die Personalverantwortung oft auch in den falschen Händen und kann Unzufriedenheit und Demotivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewirken, was letztendlich steigende Krankheitstage, Kündigungen und somit hohe finanziellen Schäden für das Unternehmen und für die Wirtschaft zur Folge haben kann (vgl. Welt Online, 2012). Hieraus ergibt sich, dass die Hauptverantwortung von Führungskräften die Mitarbeiterführung ist. Auch Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup, sieht die Verantwortung bei den Führungskräften, „(…) da sie es sind, die das Arbeitsumfeld durch ihr Führungsverhalten prägen und gestalten“ (vgl. Nink, 2011, S. 3). Und auch wenn das Arbeitsumfeld in verschiedenen Branchen und die Hierarchieebene im Unternehmen stark variieren kann, so sind die Hauptaufgaben für eine Führungskraft stets dieselben.
2.1.5.2 Aufgaben und Herausforderungen von Führungskräften
Zu den generellen Aufgaben der Führungskräfte zählen Fach-, Management- und Führungsaufgaben. Viele dieser Aufgaben haben sich, bezogen auf ihre Anforderungen, durch Globalisierung, Veränderung der Märkte und den schnellen wirtschaftlichen Wandel in den letzten Jahren verändert und stellen dadurch höhere Anforderungen an die Führungskräfte (vgl. Niermeyer & Postall, 2007, S. 7). Wenn man sich die wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte anschaut, wird in der meisten Literatur sofort auf die Kompetenzen, die eine Führungskraft mitbringen muss, eingegangen. Um aber zu verstehen, welche Aufgaben Führungskräfte haben und wo die Verantwortungen liegen, soll dies kurz erläutert werden. Grundl Boris (2008) beschreibt in seinem Artikel über Mitarbeiterführung die wichtigsten fünf Aufgaben für Führungskräfte sehr einfach und konkret. Die Aufgaben, die eine Führungskraft erfüllen muss sind „Menschen fördern, den Unternehmenszweck erfüllen, Systeme schaffen, delegieren und kontrollieren“ (Grundl, 2008, S. 2f). Die erste Aufgabe „Menschen fördern“ (ebd.) gehört zu den oben erwähnten Führungsaufgaben. Die Führungskraft hat hier die Verantwortung, sein Personal so zu führen, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positiv weiterentwickeln können. Ergeben sich aus der Personalführung gute Ergebnisse, so erfüllt die Führungskraft schon einen Teil der zweiten Aufgabe „den Unternehmenszweck“ zu erfüllen“ (ebd.). Nur wenn die Führungskraft diese Aufgabe erfolgreich umsetzt und Gewinne erzielt, schafft sie einen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die drei letzten Aufgaben „Systeme schaffen, delegieren und kontrollieren“ (ebd.) sind eng miteinander verknüpft und gehören, je nach Themenbereich, zu Fach-, Management- und Führungsaufgaben.
Viele der Führungsaufgaben im Unternehmen beziehen sich vor allem auf die personale Führung, die eine der größten Verantwortung und gleichzeitig Herausforderung für Führungskräfte darstellt. Hier wird neben den Fertigkeiten für Sach-und Leistungsaufgaben die Fähigkeit gefordert, unterschiedliche Menschen zu einer gemeinsamen Leistung zu motivieren (vgl. Bodenburg, 2008, S.25). Diese Motivation lässt sich wieder auf die zielorientierte Beeinflussung nach Neuberger beziehen, die schon im Kapitelpunkt 2.1.5.1. (Bedeutung der Führungskräfte für ein Unternehmen) kurz behandelt wurde. Die Führungskraft muss zum einem den sachlichen Prozess des Führens beherrschen, wie Grundl (2008) das in den Aufgaben „Systeme schaffen, delegieren und kontrollieren“ beschreibt, und zum anderem auch die Art und Weise der Kommunikation und der Delegation, um alle Herausforderungen in der Personalführung zu meistern (vgl. Bodenburg, 2008, S.25).
Um die genannten Aufgaben und Herausforderungen so zu bewältigen, dass die Unternehmensziele erreicht werden, gibt es ganz besondere Anforderungen, die an das Verhalten, das Denken und die Motivation der Führungskräfte gestellt werden.
2.1.5.3 Anforderungen an Führungskräfte
Die Bedeutung, Aufgaben und Herausforderungen der Führungskräfte zeigen deutlich, wie komplex und vielschichtig die Position und die Tätigkeit einer Führungsperson ist. Um dem gewachsen zu sein, gibt es verschiedene Anforderungen, also Kompetenzen, die eine potentielle Führungskraft mitbringen muss. Da situationsbezogene Kompetenzen in der vorliegenden Arbeit nur beschränkt beurteilt werden können, legt die Autorin den Fokus vor allem auf die Handlungskompetenzen von Führungskräften.
Unter Kompetenzen werden in der wissenschaftlichen Literatur oft Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen verstanden, die zur Problemlösung eingesetzt werden. Doch ist diese Definition nicht ausreichend, denn diesen Komponenten fehlen gewisse Regeln, Normen und Werte, wie man sie bei Kompetenzen findet (vgl. Erpenbeck & Sauter, 2007, S. 67). Da es sehr viele Definitionen gibt, soll die folgende umfassende Kompetenzdefinition für die vorliegende Arbeit gelten:
„Kompetenzen sind evolutionär entstandene, generalisierte Selbstorganisations-dispositionen komplexer, adaptiver Systeme – insbesondere menschlicher Individuen- zu reflexivem, kreativem Problemlösungshandeln in Hinblick auf allgemeine Klassen von komplexen, selektiv bedeutsamen Situationen (Pfade).“ (Kappelhoff, 2004, S. 45). Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen allein reichen nicht aus um kompetent zu handeln. Doch sind diese Bausteine nötig um Kompetenzen zu erlangen. Die folgende Grafik veranschaulicht, in welchem Verhältnis Kompetenzen zu den Kategorien Wissen und Qualifikationen im Erpenbeckschen Schema stehen (vgl. Abbildung 4).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Wissen, Qualifikationen und Kompetenzen
Quelle: Erpenbeck & von Rosenstiel, 2007, S. 12
Für die Einteilung der Kompetenzen gibt es in der Literatur mehrere Modelle. Die zwei häufigsten Modelle sind das Modell nach Erpenbeck und Sauter (2007) und das Modell nach Zey (2009), die im folgendem vorgestellt werden.
Nach Erpenbeck und Sauter kann man Kompetenzen allgemein in vier Bereiche unterteilen. Diese Kompetenzbereiche sind, bezogen auf die Führungskräfteentwicklung besonders wichtig, um später die verschiedenen Anforderungen einordnen und unterscheiden zu können. Nach Erpenbeck und Sauter können Kompetenzen in folgende Bereiche eingeteilt werden (vgl. Erpenbeck & Sauter, 2007, S. 67):
- Personale Kompetenzen
- Aktivitätsbezogen Kompetenzen
- Fachlich-methodische Kompetenzen
- Sozial-kommunikative Kompetenzen
Neben der oben aufgeführten Kompetenzeinteilung gibt es noch ein zweites Modell nach Zey (2009). Hier werden die Kompetenzen wie folgt eingeteilt:
- Persönlichkeitskompetenzen
- Fachkompetenzen
- Methodenkompetenzen
- Sozialkompetenzen
Dieses Kompetenzmodell wird oft hergenommen, um berufliche Handlungskompetenzen zu definieren (vgl. Zey, 2009, S. 9f). Doch kann man die Kompetenzbereiche des ersten Modell besser erweitern und Handlungskompetenzen für Führungskräfte wie zum Beispiel Führungskompetenz und Unternehmenskompetenz (strategische Kompetenz) hinzufügen (vgl. Kromrei, 2006, S. 23). Da es keine anerkannte oder belegte Ordnung der Bereiche gibt, ist es schwierig die Bereiche konkret einzuteilen. Somit orientiert sich die Entscheidung für ein bestimmtes Kompetenzmodell an dem jeweiligen Sachverhalt. In dieser Arbeit sollen die Kompetenzbereiche näher beschrieben werden, die sich in Bezug auf die Führungskräfteentwicklung besser eigen. Im Folgenden wird daher auf das Modell nach Erpenbeck und Sauter eingegangen und die vier Kompetenzbereiche näher beschrieben.
Den Anfang machen hier die personalen Kompetenzen. Darunter versteht man Dispositionen, die auf eine Person bezogen werden (ebd). Dazu gehören bei Führungskräften unter anderem Belastbarkeit, Bereitschaft zur Selbstentwicklung, Lernbereitscheit (vgl. Zey, 2009, S. 10). Aber auch Zuverlässigkeit, Selbstsicherheit, Ehrgeiz, Begeisterungsfähigkeit, Intelligenz und eine leistungs-und gewinnorientierte Einstellung (vgl. Bodenburg, 2008, S.26) werden zur personalen Kompetenz hinzugezählt.
Wenn eine Person aktiv handelt, um ein Ziel zu erreichen, spricht man von aktivbezogenen Kompetenzen. Sie werden auch Aktivitäts- oder Umsetzungskompetenzen genannt (vgl. Erpenbeck & Sauter, 2007, S. 66). Um eigene oder firmeneigene Vorstellungen durchzusetzen und Ziele zu erreichen, braucht eine Führungskraft zum Beispiel Durchsetzungsvermögen, Eigeninitiative, Risikobereitschaft und unternehmerisches Denken (vgl. Schacks, 2002, S. 58).
Fachlich-methodische Kompetenzen stützen sich auf fachliches und methodisches Wissen, das auf Erfahrungen und Expertise der jeweiligen Person beruht (vgl. Erpenbeck & Sauter, 2007, S. 66). Fachlichen Wissen und Kenntnisse werden in diesem Bereich von den Führungskräften selbstorganisatorisch eingesetzt, um Probleme zu lösen. Aufgaben und Methoden werden dabei selbstorganisiert gestaltet, eingesetzt und weiterentwickelt (Haider, 2011, S. 41).
Die sozial-kommunikativen Kompetenzen kommen zum Einsatz, um kommunikativ und kooperativ mit Menschen zu arbeiten und sich auseinanderzusetzen. Führungskräfte brauchen dafür vor allen Dingen Überzeugungskraft, Verständnisbereitschaft und Offenheit, um neue Pläne, Ziele und Aufgaben zu entwickeln (vgl. Erpenbeck & Sauter, 2007, S. 66f).
Werden verschiedene Kompetenzen der vier beschriebenen Kompetenzbereiche zur Aufgabenlösung eingesetzt, sprechen Erpenbeck und Sauter von der Disposition zur Selbstorganisation, also die Fähigkeiten, um selbstorganisiert zu denken und zu handeln (vgl. Erpenbeck & Sauter, 2007, S. 67). In Zusammenhang mit dem zweiten Kompetenzmodell spricht man bei einem Zusammenspiel der Kompetenzen häufiger von Handlungsfähigkeit. Darunter versteht man die Fähigkeit „(…) aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst betriebliche Aufgaben zu erfüllen und Probleme zu lösen, und zwar – je nach arbeitsorganisatorischen Gegebenheiten – entweder allein oder in Kooperation mit anderen.“ (Fleps & Büser, 2006, S. 25; nach Münch, 1995, S. 11).
Unabhängig davon, welches Kompetenzmodell als Grundlage verwendet wird, das Ergebnis der Summe aller Kompetenzen ist die Handlungskompetenz. Die individuelle Handlungskompetenz entsteht durch ein Zusammenspiel „aus dem persönlichen Können, Wollen und Dürfen“. Das Können bezieht sich auf die Fertigkeiten und expliziten sowie auch impliziten Wissen der Person, oder in diesem Fall der Führungskraft. Durch persönliche Merkmale können diese drei Bereiche beeinflusst werden und dadurch sich auf die Handlungskompetenz und die Kompetenzentwicklung auswirken (vgl. Zey, 2006, S.12). Außerdem wird durch die individuelle Persönlichkeit auch die Handlungsbereitschaft und die Grundeinstellung der Führungskraft, also das „Wollen“ und die Motivation, beeinflusst (ebd). Zusätzlich muss beachtet werden, dass Führungskräfte in einem Unternehmen eingebunden sind. Durch die Regeln und die Werte des Unternehmens wird entschieden, welche Kompetenzen der Führungskraft auch angewendet werden dürfen.
Es gibt also bestimme Anforderungen an Führungspositionen, die durch die Kompetenzen der Führungskräfte erfüllt werden müssen. Welche Kompetenzen in der Position dann zum Einsatz kommen, hängt vom Unternehmen und der Jobposition ab. Notwendig ist allerdings in jeder Position, dass Kompetenzen weiterentwickelt und gesteigert werden, um die in Kapitel 2.1.5.1 (Aufgaben und Herausforderungen von Führungskräften) beschriebenen Führungsaufgaben am besten zu erfüllen und sich dem Wirtschaftswandel zeitgemäß anzupassen. Dies wird vor allem durch eine konstante und breit gefächerte Weiterbildung von Führungskräften erreicht, die sich an der strategischen Entwicklung des Unternehmens orientiert und dabei die persönlichen Anlagen der Führungskraft berücksichtigt. Neben den klassischen Weiterbildungsmaßnahmen wie Präsenztrainings gibt es auch innovative Maßnahmen wie zum Beispiel E-Learnings, die bereits in einigen Unternehmen eingesetzt werden. Die Möglichkeiten, die E-Learnings als betriebliche Lernform bieten, werden in Kapitel 1.2. erläutert. In Kapitel 4 wird dann auf die spezielle E-Learning Methode Adventure-based Learning® eingegangen, die zur Kompetenzsteigerung und Weiterentwicklung von Führungskräften bereits erfolgreich von einigen Unternehmen in Deutschland eingesetzt wird.
Es wurde nun deutlich, wie wichtig eine Führungskraft für ein Unternehmen ist, welche Herausforderungen sie meistern muss und welche Anforderungen eine Führungskraft mitbringen muss. Es werden viele Kompetenzen für eine Führungsposition vorausgesetzt und viele Kompetenzen erfordern eine kontinuierliche Weiterbildung um einen kontinuierliche Erfolg des Unternehmens zu sichern.
Deswegen werden für die Führungskräfteentwicklung Strategien und Pläne entwickelt, die sich an der strategischen Entwicklung des Unternehmens orientieren. Maßstab für die Ziele der Führungskräfteentwicklung sind hauptsächlich die Ziele des Unternehmens. Zusätzlich zu den Unternehmenszielen, sind die Aufgaben einer Führungskraft stets mit sozialen und psychischen Anforderungen verbunden, so dass sich weitere Ziele für die Führungskräfteentwicklung ergeben (vgl. Büser & Gülpen, 2003, S. 2).
2.1.5.4 Ziele der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften
Nach Büser und Gülpen (2003, S. 5) gibt es in jeder Führungskräfteentwicklung folgende generelle Ziele:
1. Unternehmensentwicklung in verschiedenen Umwelten
2. Kompetenzentwicklung – Fertigkeiten und Persönlichkeit
3. Verbesserung der Führungsqualität – ökonomischer Erfolg und eine erfolgreiche Unternehmenskultur
Das erste Ziel ergibt sich aus dem ständigen Wandel der Umwelt eines Unternehmens, worauf diese reagieren und sich den instabilen Umweltbedingungen anpassen müssen. Nach Steinkellner gibt es mehre Zonen des Wandels, die einen starken Einfluss auf die Arbeitswelt haben. Dazu zählen ökonomische Veränderungen wie Globalisierung, technologische Entwicklungen wie zum Beispiel Virtualisierung und sozialkulturelle Veränderungen sowie neue gesellschaftliche Werte und neue „Work-Life“[7] -Formen (vgl. Steinkellner et al., 2006, Seite 154). Dadurch erhöht sich die Komplexität und die Anforderungen an die Führungskräfte steigen: „Die Aufgaben von Führung, das Führungsleitbild und die Führungsstile haben sich dementsprechend gewandelt: vom ursprünglich oftmals autoritären Aufgabenzuteiler hin zum Visionär, Ressourcenbeschaffer, Moderator und Motivator.“ (Büser & Gülpen, 2003, S. 5).
Kompetenzentwicklung, das zweite Ziel der Führungskräfteentwicklung, wird unter anderem durch Training von verschiedenen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen erreicht. Mit den in Kapitel 2.1.5.3. beschriebenen Kompetenzen (personale, aktivitätsbezogen, fachlich-methodische und sozial-kommunikative Kompetenzen) können Führungskräfte die bestimmten Anforderungen an Führungspersonen erfüllen und sich durch die Weiterentwicklung der Kompetenzbereiche dem ständigen Wandel der Arbeitswelt anpassen. Durch die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte kann noch ein weiteres Ziel der Führungskräfteentwicklung verwirklicht werden: die Verbesserung der Führungsqualität.
Dieses Ziel fördert einmal den ökonomischen Erfolg des Unternehmens und strebt gleichzeitig eine gute Unternehmenskultur an. Die Aufgabe diese beiden Ergebnisse zu vereinbaren ist eine große Herausforderung. Für die Führungskräfte bedeutet das, dass sie auf der einen Seite möglichst optimale betriebswirtschaftliche Ergebnisse erzielen und gleichzeitig die Unternehmenskultur nach Werten, Bedürfnissen, Interessen und Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stetig verbessern müssen. Die Prozesse können durch professionelle sowie ziel- und ergebnisorientierte Führung und Kontrolle effektiv und effizient gestaltet werden.
Alle drei Ziele der Führungskräfteentwicklung können durch gut ausgebildete Führungspersönlichkeiten erfolgreich umgesetzt werden, die in der Lage sind, in komplexen Situationen eigenständig und verantwortungsvoll die richtigen Entscheidungen treffen. Um Führungskräfte darauf vorzubereiten, werden von der Personalentwicklung bereits Weiterbildungsmaßnahmen und Lernmethoden wie Präsenztraining oder klassischen Web-based Trainings eingesetzt. Vor einigen Jahren fand E-Learning mehr und mehr Einzug in die Arbeitswelt und wurde auch für die Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräfte eingesetzt (vgl. MMB-Trendmonitor II/2010, 2010).
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen, welche den Begriff E-Learning mal enger oder mal weiter fassen. Spricht man von „E-Learnings“ generell, so wird es meistens als elektronische Informationsverarbeitung und elektronisch unterstützte Kommunikation verstanden. Verbunden damit ist die Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien (vgl. Back et al, 2001, S. 29). Lang und Pätzold (2002, S. 212) verstehen E-Learning als „Sammelbegriff für alle Formen elektronisch unterstützenden Lernens (zumeist internet- bzw. intranetbasierte Lernformen)“.
Da E-Learning mittlerweile für viele Zwecke und in vielen Bereichen eingesetzt wird, ergeben sich verschiedene Voraussetzungen und Ziele, womit eine klare Abgrenzung notwendig wird. Werden also E-Learnings für spezielle betriebliche Weiterbildungszwecke in Unternehmen genutzt, so spricht man von E-Learnings als betriebliche Lernform. Darunter versteht man den Einsatz von E-Learning Programmen in der Personalentwicklung, um bestimmte Lerninhalte zu vermitteln und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterzubilden, um bestimmte Ziele zu erreichen (vgl. Perwiss, 2010a).
Im Allgemeinen ist das Ziel von E-Learnings, genauso wie bei anderen betrieblichen Lernformen, die Wissens- und Kompetenzvermittlung für die Aus-und Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Vergleicht man dazu das wichtigste Ziel der Personalentwicklung aus Kapitel 2.1.2 (Ziele der Personalentwicklung), nämlich die persönliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv zu unterstützen, so wird deutlich, dass sich E-Learning und Personalentwicklung in diesem Kapitel zusammenführen lassen.
Für das E-Learning als betriebliche Lernform gibt es neben dem Wissenstransfer und der Kompetenzvermittlung noch weitere Ziele. In dem Artikel „E‐Business der Personalentwicklung“ von Kraemer (2001), werden vielfältige Erwartungen an E-Learning in Unternehmen exemplarisch zusammenfasst: „Nur ein gezielter Informations‐ und Wissenstransfer, der sehr individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeschnitten sein muss, kann Innovation, Geschwindigkeit und Profitabilität gewährleisten. (...) Die neuen Medien erweitern nicht nur die klassische Wissensvermittlung um zusätzliche multimediale Elemente. Sie ermöglichen vor allem den zeit‐ und ortsungebundenen Zugriff auf Wissen. Die Lernenden können so flexibel und bei Bedarf die multimedialen Bildungsangebote unabhängig von tradierten Zeitrastern kosteneffizient nutzen, ohne auf Kommunikation und Interaktion verzichten zu müssen.“ (Kraemer 2001, S. 22).
Die Erwartungen lassen sich zu expliziten und implizierten Zieldefinitionen formulieren. Nach Kraemer (2001) sollen also Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das jeweils aktuell ‚Nötige’ lernen, die individuelle Bedürfnisse der Lernenden sollen berücksichtigt werden und die Informationen sollen innerhalb des Unternehmens global und schnell verfügbar sein. Das Ziel auf Wissen zeit- und ortsunabhängig zuzugreifen, wird heutzutage bereits durch die Bereitstellung technischer Lösungen wie eine Client‐Server‐Architektur und ein Lern-Management System (LMS) erreicht.
Außerdem soll E-Learning zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens beitragen und kosteneffizient sein. Wird dieses letzte Ziel und die Anforderung erfüllt, so lassen sich die Ziele der Personalentwicklung, die in Kapitel 2.1.2 (Ziele der Personalentwicklung) beschrieben wurden, und von E-Learning miteinander verknüpfen. Die Unternehmen haben dies bereits vor einigen Jahren erkannt und somit wird heutzutage in vielen Unternehmen E-Learning als betriebliche Lernform eingesetzt und die Vorteile wie zeitliche Flexibilität, Zeitersparnis und erhöhte Lernqualität genutzt (vgl. Abbildung 5).
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Abbildung 5: Gründe für den E-Learning-Einsatz
Quelle: MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung, 2010, S.22
Der Einsatz von neuen Medien, digitalen Anwendungen und E-Learning wird vor allem als betriebliche Lernform immer öfter in Betracht gezogen (vgl. MMB-Trendmonitor II/2010, 2010). Als Ergebnis wurden in der MMB Learning Delphi 2010 Studie die drei wichtigsten Trends in Unternehmen für die Zukunft ermittelt. Dazu gehören Mobile Learning, Rapid- bzw. Micro Learning sowie Blended Learning. In vielen Unternehmen werden bereits diese Trends und viele E-Learning Programme eingesetzt. Eine Studie der PERWISS Unternehmensberatung zeigt, dass 55 Prozent der befragten Unternehmen E-Learning bereits systematisch einsetzten (vgl. Perwiss, 2010). Dieser Wert von 55 Prozent setzt sich aus dem Prozentsatz von dem Einsatz von E-Learning im gesamten Unternehmen (39%) und dem Prozentsatz von dem Einsatz in Teilen des Unternehmens (16%) zusammen. Die restlichen 46 Prozent der Unternehmen setzten E-Learning gar nicht im Unternehmen für betriebliche Aus- und Weiterbildung ein (vgl. Abbildung 6).
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Abbildung 6: E-Learning Einsatz in Unternehmen
Quelle: MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung, 2010, S.8
E-Learning können für verschiedene Bereiche und Abteilungen in den jeweiligen Unternehmen eingesetzt werden. Die Umfrage des MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung aus 2010 hat neben dem Einsatz von E-Learning auch die Adressaten der E-Learnings ermittelt. (vgl. Abbildung 7).
Die größten Zielgruppen sind dabei insbesondere Sachbearbeiter (47 %), Führungskräfte (45 %), Auszubildende (43 %) und Facharbeiter (33 %). E-Learnings werden vor allem in der Personalentwicklung bzw. im HR-Bereich (54 %) eingesetzt und von Fachabteilungen (18 %) vorangetrieben.
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Abbildung 7: Adressaten des E-Learning-Einsatzes
Quelle: MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung, S.11
Das zeigt, dass E-Learning schon eine sehr weite Verbreitung hat und der Nutzen für Unternehmen anerkannt wurde. Unternehmen konnten mit E-Learning erstmals die Teilnehmerkosten gering halten und gleichzeitig einen guten „Return of Education“[8] erzielen. Doch in den letzten Jahren ergaben sich immer mehr Schwierigkeiten mit den klassischen E-Learning Formen und die Erfolge in der Personalentwicklung blieben aus (vgl. Mandl & Hense, 2001, S. 79). Diese Schwierigkeiten werden im folgenden Abschnitt näher erläutert.
Nachdem E-Learning einige Jahre in Unternehmen eingesetzt wurde, wurde die Erfahrung gemacht, dass diese Innovation oft auf Implementierungs- und Akzeptanzprobleme stieß. Gründe waren oft mangelnde didaktische Qualität der E-Learning Elemente und die fehlende Motivation der Zielgruppen (vgl. Hense & Mandl, 2009, S.21). Oft wurde E-Learning eher als Zusatzbelastung gesehen, anstatt als Weiterbildungschance (ebd.).
Außerdem sind die Grenzen des klassischen E-Learnings schnell dort erreicht, wo es nicht mehr nur um das Vermitteln reiner Fakten und reinem Wissen geht. Die Verknüpfung von Wissen und Umsetzung und die Fähigkeit zur Entscheidungsfindung und Kommunikation, auf die es bei der Personal- und Führungskräfteentwicklung ankommt, kann mit Hilfe eines klassisches E-Learning Programms nur sehr eingeschränkt umgesetzt werden, da E-Learnings wenig realitätsnahe Lernumgebungen bieten, die notwendig sind, für realitätsnahes Lernen und das Anwenden der Lerninhalte. Nach dem Eindruck einiger Anbieter fehlt es außerdem an Flexibilität und oft sind E-Learning Inhalte unattraktiv gestaltet (vgl. e-Learning Journal, 2011).
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[1] Der Begriff „integriertes Lernen“ oder englisch „Blended Learning“ bezeichnet die Lernform, bei der die Vorteile von Präsenzveranstaltungen und E-Learning kombiniert werden (vgl. Enzyklo, o.J.).
[2] E-Learning 2.0 beschreibt ein Bündel an Entwicklungen, Sichtweisen oder Trends, die einen Wandel oder Veränderungen im Bereich Lehren und Lernen aufzeigen. E-Learning 2.0 wird als Nutzung von Social Software und Lernservices gesehen, die beliebig und nach Bedarf kombiniert werden können (vgl. Bernhardt & Kirchner, 2007).
[3] Burn-out bedeutet auf Deutsch freier übersetzt „ausgebrannt“ sein. Als Burnout-Syndrom wird ein andauernder Zustand geistiger und emotionaler Erschöpfung bezeichnet (vgl. Frank, 2010).
[4] www.core-competence.com
[5] Evaluation (wörtlich Bewertung, inhaltlich eher Untersuchung) bezeichnet die systematische Beschreibung, Bewertung, Beurteilung und Beeinflussung eines Objektes in Beziehung auf ein Subjekt (vgl. Springer Gabler Verlag, o.J., Stichwort: Evaluation).
[6] Definition Kompetenzen siehe Kapitel 2.1.5.2. (Aufgaben und Herausforderungen von Führungskräften)
[7] Traditionelle Lebensformen werden auf Grund von veränderten Arbeitsbedingungen und Arbeitssituationen zunehmend von neuen Lebensformen abgelöst und ergänzt. Es entstehen mehr „nichteheliche Lebensgemeinschaften“ und mehr „Single“-Haushalte mit anderen Rollenverständnissen und Werten (vgl. Steinkellner et al., o.J).
[8] Der Return on Education (ROE) ist eine Messgröße, welche das Verhältnis zwischen Gewinn und Investitionen einer Aus- oder Weiterbildung beschreibt (vgl. Scholz, 2009).
