Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Aufbau und Thematik der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Fokus der Arbeit
1.3 Methodik und Gliederung der Arbeit
2. Personalentwicklung
2.1 Definition und Inhalte der Personalentwicklung
2.1.1 Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung
2.1.2 Arten von Mitarbeiterförderung
2.1.3 Faktoren der Mitarbeiterförderung
2.1.4 Der Faktor Mensch
2.2 Definition und Inhalte der strategischen Personalentwicklung
2.2.1 Förderungsstrategien von Mitarbeitern
2.2.2 Gegenseitige Zielbestimmungen und Zielbeziehungen
2.3 Aufgaben und Inhalte der Mitarbeiterförderung
2.4 Definition und Aspekte der lernenden Organisation
3. Ziele der Mitarbeiterförderung
3.1 Weiterentwicklung der Beschäftigten
3.1.1 Stärken der Allgemeinbildung und Erwerb von Schlüsselqualifikationen
3.1.2 Beschäftigungsfähigkeit bzw. Employabilität
3.2 Erfolgreiche Positionierung des Unternehmens auf dem Markt
3.2.1 Zielorientiertes Personalmanagement
3.2.2 High Performance HR.
3.3 Entwicklung und Sicherung von Human Resource Kompetenzen
3.3.1 Human Resource Management
3.3.2 Kompetenzmanagement
3.3.3 Talentmanagement
4. Herausforderungen an die Organisation und Mitarbeiter
4.1 Aktuelle Rahmenbedingungen
4.1.1 Demografischer Wandel
4.1.2 Globalisierung
4.1.3 Diskontinuität und Wandel der Erwerbsgesellschaft
4.2 Organisationale Fähigkeiten
4.2.1 Führungskräfteentwicklung
4.2.2 Energiemanagement der Organisation
4.3 Change Management, Lernkultur und Lernkulturwandel
4.4 Nachhaltigkeit von Maßnahmen
5. Förderung, strategische Personalentwicklung, lernende Organisation
5.1 Wie kann zielgerichtete und nachhaltige Mitarbeiterförderung aussehen?
5.2 Einflussfaktoren der strategischen Personalentwicklung
5.2.1 Befähigung der Befähiger
5.2.2 Talentmanagement als ganzheitlicher Prozess
5.2.3 Motivationsaspekte erkennen, benennen und anwenden
5.2.4 Durchführung konsequenten Wandels mittels Change Management
5.2.5 Commitment
6. Ergebnisse
6.1 Wettbewerbsfähigkeit
6.2 Nachhaltigkeit
6.3 Strategische Personalentwicklung - unabdingbare Managementaufgabe
6.4 Win-Win-Situation
7. Schlussbetrachtungen
7.1 Fazit und Zusammenfassung
7.2 Kritische Reflexion
7.3 Schlussfolgerungen und Ausblick
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
Hinweis: Zwecks einfacherer Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die kombinierte weib-
liche und männliche Schreibweise verzichtet, alle Ausdrücke sind immer in beiderlei
Sinn zu verstehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3.1-1Bedingungen des Weiterentwicklungsverhaltens Beschäftigter
Abb. 3.1-2Einflüsse rund um die Beschäftigungsfähigkeit
Abb. 5.2-1Einflussfaktoren strategischer PE in lernenden Organisationen
Dem Bereich der Mitarbeiterförderung wird in der heutigen Arbeitswelt von vielen Seiten eine zunehmend wichtige Bedeutung zugesprochen. Die Umsetzung in der Praxis hingegen gestaltet sich jedoch meist aus verschiedenen Gründen noch verhalten, wenngleich der Trend zwar mit langsamer aber stetiger Entwicklung nach oben in eine positive Richtung weist. Mitarbeiterförderung in den Unternehmen wird zum großen Teil durch betriebliche (Fort-) Bildungsmaßnahmen wahrgenommen, die dazu dienen sollen, die Mitarbeiter entsprechend der an sie gestellten alltäglichen Anforderungen weiterzuentwickeln und zu fördern. Diese sogenannten Weiterbildungsmaßnahmen umfassen die Vermittlung von Allgemeinbildung und von Schlüsselqualifikationen, aber auch die Aneignung grundlegender Einstellungen und Wertvorstellungen, die zum Bewerkstelligen des beruflichen Alltags erforderlich sind. Weiterbildung dient demnach als Vermittler von Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnissen, die zur Behandlung spezifischer beruflicher Anforderungen benötigt werden und beabsichtigt einerseits den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit. Die Reaktion auf berufliche Veränderungen unterstützt und fördert andererseits ebenso die Karriere der Mitarbeiter.[1] Arnold &Gonon beschreiben die betriebliche Bildung als Organisationseinheit, die in einem engen Wechselverhältnis zur Personalentwicklung (PE) steht, weil ein Großteil der PE-Maßnahmen (betriebliche) Bildungsmaßnahmen sind.[2] Solche Maßnahmen werden praktisch im Rahmen der betrieblichen Personalarbeit mit gesteuert und initiiert. Diese wird heute, durch die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen und ihre entsprechend notwendigen strategischen Ausrichtungen des Personalwesens, als ‚Human Resource Management‘ bezeichnet.[3] Die Befassung mit den Human Resources (HR) nimmt dabei die Substanz der Mitarbeiter in den näheren Betrachtungswinkel. Die ‚HR Strategie & Organisation‘-Kienbaum-Studie 2010/ 2011, beschäftigt sich beispielsweise (bspw.) bezogen auf HR neben den Bereichen der HR-Strategien (Streben und Positionierung), der HR-Organisation (Organisation und effiziente Steuerung), der HR-Prozesse (Womit, Wie und Was) auch mit dem Themenfeld der HR-Kompetenzen, das heißt (d. h.) mit der Frage, welche Kompetenzen benötigt und wie diese generiert beziehungsweise (bzw.) im Unternehmen gesichert werden können.[4] In dieser Studie, die sich im Kern mit ‚High Performance HR‘, speziell mit der Effektivität und Effizienz von diesen Maßnahmen befasst, wird konstatiert, dass ein generell deutlich verbessertes Personalmanagement (PM) wesentliche Voraussetzung für eine künftig erfolgreiche Positionierung von Unternehmen sein wird. HR und insbesondere (insb.) HR-Kompetenzen stellen dabei für ein zielorientiert arbeitendes PM einen zwingend einzubeziehenden und damit sehr wichtigen Faktor dar.[5] Unter dem spezifischen Punkt des Talentmanagements (TM) wird in der vorgenannten Kienbaum Studie explizit auch das Problem angesprochen, welches den demografischen Wandel und die fortschreitende Globalisierung betrifft. Unternehmen haben hier nur die Chance zum erfolgreichen Überleben, wenn sie eine hohe Priorität darauf setzen, ihr TM als ein ganzheitliches Konzept umzusetzen und dieses bzw. Teile davon nicht nur thematisch oder in Ausschnitten zu verwirklichen. TM, wird es als ganzheitlicher Prozess umgesetzt, investiert in das Personal, fördert die Entwicklung von Beschäftigten und ist daher in der Lage, hoch qualifizierte Fach- wie Führungskräfte für das eigene Unternehmen zu binden und zu gewinnen.[6]
Diese Arbeit betrachtet daher unter Beachtung ausgewählter aktueller Rahmenbedingungen das Thema der ‚Förderung von Mitarbeitern‘ aus verschiedenen Blickwinkeln. Dazu werden Besonderheiten diskutiert, insbesondere sollen Chancen und Handlungsoptionen abgebildet werden, die sich bei konsequenter Anwendung der Möglichkeiten einer strategischen PE aus dem Themenkomplex der Mitarbeiterförderung zugleich für Beschäftigte und das Unternehmen ergeben können. Es wird dabei nicht nur darauf eingegangen, was die Anwendung in der Praxis für Vorteile mit sich bringt, sondern auch darauf, ob Organisation und Beschäftigte in der heutigen Zeit überhaupt noch einen Ermessensspielraum bei der Frage haben, das Thema konsequent und aktiv mitgehen bzw. mitgestalten zu wollen. Durch die schnelllebigen Entwicklungen usw. könnte sich ihr Entscheidungsermessen in diesem Punkt sogar auf null reduzieren.
„Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung notwendig ist, um der rasanten technologischen Entwicklung und den sich verkürzenden Produktlebenszyklen zu begegnen, die mit einer Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens und der Schaffung neuer individueller Handlungsmöglichkeiten einhergehen.“[7]
Die weitere Vorgehensweise, d. h. die den Aufbau und die Thematik betreffenden Aspekte, sind dem nachfolgenden Abschnitt der Arbeit zu entnehmen.
Die Arbeit ist in sieben Hauptbereiche gegliedert. (1) Einleitung, (2) Personalentwicklung, (3) Ziele der Mitarbeiterförderung, (4) Herausforderungen an die Organisation und Mitarbeiter, (5) Förderung, strategische Personalentwicklung, lernende Organisation, (6) Ergebnisse und (7) Schlussbetrachtungen.
Kapitel 2 bereitet den Hauptteil der Arbeit vor und beginnt mit der PE als maßgebliche Verbindung und als Dreh- und Bezugspunkt zu dem Thema. Es werden die dieser Arbeit zugrunde liegenden Definitionen der PE sowie speziell der strategischen PE und ihr Bezug zu dem Thema der Mitarbeiterförderung ausgearbeitet. Betrachtet werden dabei ebenfalls die Faktoren der Mitarbeiterförderung, insb. der menschliche Faktor. Das Kapitel schließt mit einer Definition und Ausarbeitung betreffend den Aspekt der lernenden Organisation. Im Kapitel 3 werden die Ziele der Mitarbeiterförderung unter den Oberbegriffen der Weiterentwicklung der Beschäftigten, der erfolgreichen Positionierung des Unternehmens auf dem Markt und der Entwicklung und Sicherung von HR-Kompetenzen erarbeitet und untersucht. Von besonderem Interesse hierbei ist die Ausarbeitung des Punktes Human Resource Management sowie des Talentmanagements, weil diese als direkt einflussnehmende Bereiche weiter betrachtet und weiterentwickelt werden.
Kapitel 4 behandelt den Bereich der die Mitarbeiterförderung beeinflussenden Faktoren und Rahmenbedingungen, die unter dem Begriff ‚Herausforderungen an Organisation und Mitarbeiter‘ näher untersucht werden. Hierbei werden in einem ersten Schritt drei vom Verfasser als wichtig erachtete Einflussfaktoren exemplarisch untersucht und betrachtet. Weiterhin werden organisationale Fähigkeiten abgeglichen, welche, aus unterschiedlichen Blickwinkeln gesehen, ebenfalls zu Herausforderungen werden können. Weitere einflussnehmende Begriffe wie die Lernkultur, aber auch der Lernkulturwandel und Change Management, sowie die Nachhaltigkeit von Maßnahmen, werden näher untersucht. Hieraus und aufbauend auf den Erkenntnissen der vorherigen Abschnitte, erschließt sich das Kapitel 5, worin die zu untersuchende Fragestellung eruiert wird. Gefolgt von weiteren Schritten, die sich mit der Erschließung verschiedener Teilbereiche und Teilziele, die unter dem Titel der Arbeit selbst untersucht werden, fortgesetzt werden. Hierbei stehen fünf vom Verfasser exemplarisch ausgewählte und herausgearbeitete Unterpunkte, als wesentlich beteiligte Bereiche, näher und mit praxisbezogenem Blick im Fokus. Die aus den Untersuchungen stammenden Resultate finden im Kapitel 6 ‚Ergebnisse‘ ihre Berücksichtigung. Im Detail werden die Teilresultate aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und aufgeteilt. Dies sind die Ergebnisse in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit, Nachhaltigkeit, strategische PE als unabdingbare Managementaufgabe und die Win-Win-Situation. Es interessiert dabei jeweils die Sicht des Mitarbeiters und die der Organisation, welche dort beurteilt werden. Auf die Ergebnisbeurteilungen folgen die Schlussbetrachtungen im Kapitel 7, welche ein Fazit, eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse und eine kritische Reflexion beinhalten. Die Arbeit schließt mit daraus resultierenden Schlussfolgerungen und einem vorausschauenden Ausblick.
Hinsichtlich des breiten und zusammenhängenden Themenbereiches an sich, aber der durch die formellen Rahmenbedingungen der Masterarbeit begrenzten Seitenzahlen, kann dieses komplexe und sich zeitlich durch fortlaufende Entwicklungen schnell wandelnde Thema vom Verfasser weder allumfänglich in seiner gesamten epischen Breite, noch an allen Stellen in der erforderlichen und zum Teil wünschenswerten Tiefe komplett dargestellt werden. Betrachtungen werden daher gezielt punktuell vorgenommen. Deshalb erfolgt der Hinweis, dass diese Arbeit nicht den Anspruch auf eine lückenlose Darstellung und Vollständigkeit bezogen auf den gesamten Themenkomplex und ihn berührende, unter Umständen (u. U.) mit dem Thema verbundene Randbereiche, erfüllen kann.
Zielsetzung der Arbeit ist es, im Kern den Bereich der Mitarbeiterförderung zu beleuchten und seine Kohärenz bezüglich der Interessenslage aus Mitarbeitersicht sowie der aus organisationaler Sicht zu untersuchen und abzubilden. Die diesbezügliche Darstellung soll dem Leser die Gemeinsamkeiten vor Augen führen, die auf die Notwendigkeit und den gesteigerten Stellenwert der Förderung von Mitarbeitern hinweist: angefangen von den eigenen Interessen und dem Antrieb des Mitarbeiters an seiner Förderung selbst, über die Gründe und das Interesse der Organisation an der Förderung ihrer Mitarbeiter, die dazu führen, eine gewisse geforderte Wissenssubstanz unter den Beschäftigten und im Unternehmen zu erhalten und auszubauen. Die Arbeit soll dabei speziell, bezogen auf den Bereich der Förderung von Mitarbeitern, auch auf das gegenseitige Abhängigkeitsverhältnis von Beschäftigten und dem Unternehmen eingehen. Trotz der auf den ersten Blick verschiedenen Ziele und Betrachtungswinkel soll insb. der gemeinsame Nutzen unterstrichen werden und das sich hieraus ergebende Erfordernis, in diesen Bereich von beiden Seiten nachhaltig zu investieren. In das Untersuchungsfeld näher mit einbezogen werden daher auch einige der aus Sicht des Verfassers aktuellen wertbildenden Faktoren, die in Form von allgemeiner politischer Willensbildung und daraus hinaus entwickelte Normen und Vorgaben enthalten. Im Rahmen dieser Untersuchungen ist einer der wertbildenden Faktoren, der in dieser Arbeit beispielhaft betrachtet wird, die sich zunehmend internationalisierende Wirtschaft und die Globalisierung des Arbeitsmarktes. Ein gezielter Schwerpunkt liegt daher auf der Anwendung und dem Zusammenhang einer systematischen und strategischen PE, die angelehnt an die Normen entsprechende Verhaltensstandards setzt und deren Erfüllung von allen Beschäftigten des Unternehmens verlangt wird.
Ziel dieser Arbeit ist einerseits, die auf den ersten Blick unterschiedlichen Interessensbereiche im Rahmen und unter dem Hauptfokus der ‚Förderung von Mitarbeitern‘ zu untersuchen. Andererseits soll diese Arbeit gegenseitige Ambitionen in der Hinsicht zentrieren, dass ein allumfassendes strategisches wie taktisches Aufgreifen seitens der Unternehmen, wie auch aus den Reihen der Mitarbeiter, entsprechend ermöglichungsdidaktisch[8] unterstützt und angeregt wird. Dies soll insb. unter Bezugnahme auf die gegenseitigen Vorteile aller Beteiligten unterstrichen werden. Aus PE-Sicht soll dem Begriff der (betrieblichen) Mitarbeiterförderung und seiner aktuell zuerkannten Wichtigkeit, im Rahmen der Möglichkeiten dieser Arbeit, bestmöglich Rechnung getragen werden.
In der Arbeit findet seitens der Methodik eine chronologische Art der Gliederung Anwendung. Der Aufbau und die Gliederung folgen demnach einem zusammenhängenden, verbundenen und aufeinander bezogenen bzw. aufbauenden kontinuierlichen Verlauf. Die Abhandlungen sind, angefangen von der geschilderten allgemeinen Problemstellung, über die Herausarbeitung des umschließenden Themas der PE sowie der darauf folgenden Spezifizierung, auf die eigentlichen Ziele der Mitarbeiterförderung wie auch unter Einbezugnahme der Herausforderungen für die Beteiligten, vom generellen Teil der theoretischen Bedingungen zum speziellen und fokussierten Themenbereich hin chronologisch aufgebaut, angeordnet und zugespitzt. Der Hauptaspekt wird folgend unter dem Titel der Arbeit selbst untersucht, indem in weiteren vom Verfasser als wichtig herausgearbeiteten Unterpunkten wesentliche beteiligte Bereiche betrachtet werden. Die Erkenntnisse sind als Ergebnisse festgehalten, zusammengefasst und mit einem Fazit belegt. Die Ausarbeitung endet mit einer kritischen Reflexion und Schlussfolgerungen sowie einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen des untersuchten Themas. Nachfolgend wird zunächst der Bereich der PE betrachtet.
Becker schreibt der PE grundsätzlich eine Schlüsselfunktion hinsichtlich des Bemühens um Sicherung der Unternehmensexistenz wie auch der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter (Employabilität[9] ) eines Unternehmens zu. Ein damit in Zusammenhang stehender Punkt ist der des lebenslangen Lernens, den Becker als das Markenzeichen reifer Volkswirtschaften bezeichnet. Die PE ist laut Beckers Ausführungen als der Motor des Fortschritts anzusehen.[10] Dies lässt sich bereits aus den Kernaufgaben der PE ableiten, wie bspw. der Steigerung menschlicher Leistungsfähigkeit durch Bildungsmaßnahmen. Diese dienen auch dem Aufbauen und Fördern von Humankapital.
Zu untersuchen ist daher zunächst, was unter dem Begriff der PE zu verstehen ist und wie bzw. in welcher Art die Mitarbeiterförderung hierin ihren Bezugspunkt findet. Erläuterungen des Begriffs der PE gibt es zahlreiche, diese sind jedoch immer aus unterschiedlichsten Betrachtungswinkeln heraus formuliert. So beschreibt Mentzel den Begriff der PE als systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter, schließt darunter alle Maßnahmen mit ein, die der jeweiligen individuellen beruflichen Entwicklung der Beschäftigten dienen und ihnen unter Wahrung ihrer eigenen Interessen die nötigen Qualifikationen vermitteln, die sie für ihre Aufgabenbewerkstelligung benötigen.[11] Sonntag &Schaper beschreiben den Inhalt der PE ähnlich und führen zudem aus, dass die PE „(…) sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Menschen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind“[12], beinhaltet. Becker verwendet eine weit gefasste Definition der PE und ergänzt diese bei Bedarf um zusätzliche Variablen, je nach Sichtweise und Bezug, aus der der PE-Begriff betrachtet und umschrieben werden soll.[13] Er definiert PE wie folgt:
„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[14]
Diese Definition bringt zum einen kurz und knapp den Kernaufgabenbereich der PE auf den Punkt und umschreibt damit, dass die berufliche Weiterentwicklung und Förderung des Personals nicht alleine im Interesse der Beschäftigten selbst liegt, sondern ebenso im Interesse des Arbeitgebers (AG) begründet ist. Solche Maßnahmen der Förderung wie bspw. betriebliche Weiterbildungen werden zumeist durch den AG gewollt und initiiert, bezahlt sowie durchgeführt. Somit sind sie Teil des Human Resource Managements bzw. Human Performance Developments und verfolgen das Ziel, die Fähigkeiten von Mitarbeitern zu erweitern und sie für die Arbeit im Unternehmen zu rüsten, was klar einen Teil der PE ausmacht.[15] Die PE hat damit einen eindeutigen Bezug auf das Erkennen, Erhalten und Fördern des Leistungs- und Lernpotenzials der Mitarbeiter. Dies steht in direktem Zusammenhang mit den Maßnahmen, die der Erhaltung, Entwicklung und Verbesserung der Arbeitsleistungen des Personals dienen. Unter diesen Maßnahmen wird in der Regel (i.d.R.) die betriebliche Weiterbildung verstanden, die den Wissenstransfer an die Mitarbeiter gewährleisten soll. Die PE sieht es als wichtigste Aufgabe an, vorhandene Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter eines Unternehmens zu erkennen, zu erhalten und weiterzuentwickeln, um diese in eine Übereinstimmung mit den Anforderungen und Zielen des Unternehmens zu bringen.[16] Dies greifen Unternehmen unter dem Argument der ‚Mitarbeiterförderung‘[17] zunehmend auf. Das Ziel, der (Mitarbeiter-) Förderung, deckt verschiedenste PE-Inhalte ab: unter anderem (u. a.) auch die Auswahl und Einarbeitung, den Arbeitsplatzwechsel, die Karriere- und Nachfolgeplanung, strukturierte Mitarbeitergespräche, die Leistungsbeurteilung, Coaching und Mentoring, usw. Zusammen mit dem Bereich der Bildung, die zum Beispiel (z. B.) Inhalte wie Weiter-, Führungsbildung, Umschulung, systematisches Anlernen, Modularisierung und Segmentierung der Bildung etc. enthält und zur PE im engen Sinn gehört, bildet die Bildung und Förderung gemeinsam die PE im erweiterten Sinn.[18]
Die Entwicklung des Personals ist demnach genauso eine Kernaufgabe der PE wie die (Weiter-) Entwicklung des Unternehmens bzw. dessen Organisation. Die PE muss deshalb der Schrittmacher der Unternehmensentwicklung sein, wozu sie eine gewisse Dynamik benötigt. Die geforderte Dynamik berührt die PE zweifach. Zum einen verändert die Binnendynamik der PE Ziele, Auftrag, Inhalte, Methoden und die institutionelle Ausgestaltung der PE des Unternehmens selbst. Zum anderen wirkt die PE auf die Außendynamik des Unternehmens ein. D. h., „sie wirkt als Anspruch an die PE, die Transformation der Unternehmen und die sie bewirkenden Kräfte zu erfassen, zu durchschauen und die Bewältigung der Dynamik proaktiv zu bewirken.“[19] Angesprochen wird somit der sogenannte ‚Reifegrad der Unternehmensentwicklung‘. Die PE hat komplexe und strategisch wichtige Aufgaben nach innen und außen zu erfüllen und muss in der Lage sein zu erkennen, wohin sich das Unternehmen entwickeln sollte, um dieses als kreativer Impulsgeber in seiner Entwicklung lernend und lernfördernd zu begleiten.[20]
Der Bezug der PE zur Mitarbeiterförderung leitet sich konkludent aus dem Begriff der individuellen Förderung ab,[21] worunter sich die Förderung jedes einzelnen Mitarbeiters speziell auf seine Person, seine Bedürfnisse, auf seinen Wissensstand und seine Erfahrungen, versteht. Förderung selbst
„(…) umfasst alle Maßnahmen, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung des individuellen beruflichen Weiterkommens zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[22]
Diese Definition trifft genau den Bezugsrahmen dieser Ausarbeitung, da sie die individuelle Förderung des einzelnen Mitarbeiters treffend umschreibt und den organisationalen Blickwinkel mit einbezieht. Der Bezug der PE zur Mitarbeiterförderung ergibt sich daraus, dass sie Aktivitäten, die sich auf die Position jedes Beschäftigten und sein individuelles Weiterkommen richtet, verbindet, unterstützt und weiterentwickelt.[23]
Mitarbeiterförderung initiiert die Förderung und Entwicklung von Persönlichkeit und dient somit einer Persönlichkeitsentfaltung der Beschäftigten. Sie basiert auf Maßnahmen, welche im Vorfeld im individuellen Mitarbeitergespräch bzw. auch bei einer entsprechenden Qualifikation hinsichtlich einer in Aussicht gestellten Förderung besprochen werden. Es handelt sich zunächst darum, das Aufgabenspektrum des jeweiligen Mitarbeiters zu erweitern, aber auch sein Tätigkeitsfeld anspruchsvoller gestalten zu können. Ziel ist es, die eigene Motivation des Beschäftigten zu steigern, sein Wissen auszubauen und ihm weitere Fähigkeiten zur Entwicklung seines persönlichen Tätigkeitsrepertoires im Unternehmen zu vermitteln.[24] Die Förderung der Mitarbeiter kann durch verschiedene Arten der Weiterentwicklung erfolgen und muss speziell abgestimmt sein auf den einzelnen Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen. Mit dem Mitarbeiter werden dazu Zielvereinbarungen getroffen. Bei der Mitarbeitergruppe handelt es sich um mehrere Personen, die für eine gewisse Zeit, nach vorher vereinbarten Normen und Regeln, eine Arbeitsaufgabe, die aus mehreren Teilaufgaben besteht, bearbeitet. Hierbei sind gemeinsame Ziele zu erreichen, die deshalb auch mit der gesamten Gruppe zu vereinbaren sind, da es hier gerade darum geht, gemeinsam, unmittelbar und als Gruppe zusammenzuarbeiten.[25] Bei beiden Konstellationen ist von den im Einzelfall bei dem/ den Mitarbeiter(n) vorhandenen Voraussetzungen und Möglichkeiten auszugehen. Mögliche Arten gezielter Mitarbeiterförderung können z. B. Training on the job, Erfahrungsworkshops, gezielte Schulungen oder theoretische Kurse und Vorträge mit Praxisbezug sein. Eine Förderung der Mitarbeiter kann aber auch durch organisatorische Förderungsmethoden vorangebracht werden, d. h. solche Maßnahmen, die die Mitarbeiter fachlich und in ihrem sozialen Bereich niveaugerecht fördern. Dazu gehören Strategieänderungen der Arbeitsstrukturierung, bspw. durch die Förderung und Erweiterung des Wissens- und Handlungsbereiches der Mitarbeiter mittels Jobenrichment, Jobrotation und Jobenlargement.[26] Wobei es sich zum einen um eine Aufgabenanreicherung handelt, die das bisherige Arbeitsfeld des Mitarbeiters um vertikale Aufgaben wie Planungsaufgaben, Kontrollaufgaben und Entscheidungsaufgaben bereichert.[27] Zum anderen um die Möglichkeit eines planmäßigen Wechsels von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben,[28] der durch von Rosenstiel als ein: „(…) systematischer Arbeitsplatzwechsel, bei dem man auf der einen, mal auf der anderen Stelle arbeitet, quer über verschiedene Abteilungen und Bereiche“[29], beschrieben wird. Schließlich um eine Aufgabenvergrößerung/ Arbeitsplatzausweitung, die auf eine Zusammenlegung von im Rahmen der horizontalen Arbeitsteilung vorher zergliederten Einzeltätigkeiten abzielt und damit der Erweiterung des Aufgabenbereiches sowie dem Abbau monotoner Handlungsabläufe im Arbeitsalltag dient.[30] Becker klassifiziert den Begriff der Förderung in mehrere Teilbereiche. Zum einen in den Sektor der Einführung neuer Mitarbeiter, als wesentlicher Teilbereich, weil jeder Arbeitnehmer (AN) gemäß § 81 Abs. 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zu Beginn seiner Tätigkeit in einem Unternehmen das Recht hat, vom AG u. a. auch seinen Aufgabenbereich und die Einordnung seiner speziellen Tätigkeit betreffend über die Gesamtorganisation des Betriebes unterrichtet zu werden. Zum anderen zählt er die Leistungsbeurteilung als Basis einer weiteren Förderung im Betrieb dazu, worauf der AN jedoch keinen gesetzlichen Anspruch hat. Findet im Betrieb jedoch eine Leistungsbeurteilung der Beschäftigten statt, so haben diese einen Anspruch aus § 82 Abs. 2 BetrVG auf die Erläuterung der Leistungsbeurteilung durch den jeweiligen Vorgesetzten und ein damit verbundenes Fördergespräch mitsamt Darstellung ihrer persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten. Bei weiteren Teilbereichen, wie der Karriere- und Nachfolgeplanung bzw. einem geplanten Arbeitsplatzwechsel, muss der Betriebsrat zumindest über die beabsichtigte bzw. gewünschte personelle Maßnahme des Unternehmens gemäß § 92 BetrVG unterrichtet werden.[31]
Mitbestimmende Ursache (Faktor) bei der Entwicklung einer systematischen Förderung der Beschäftigten ist in erster Linie die Komplexität der Umwelt und die in ihr vorherrschende Dynamik. Diese Faktoren bewirken eine Ausweitung des Bereichs der klassischen Bildungsmaßnahmen der PE und sind ausschlaggebend für eine Ergänzung um systematische Förderungsinstrumente. Begründet darauf, dass Unternehmen und Organisationen, um wirtschaftlich arbeiten zu können, rationalisieren und gleichzeitig (Produkt-) Innovationen hervorbringen müssen, bedarf es dementsprechend motivierter und hoch qualifizierter Mitarbeiter und Spezialisten. Aus diesem Grund nehmen diese eine Schlüsselrolle in einem modernen Unternehmen ein und auf ihnen liegen besondere Erwartungen. Die systematische Förderung kümmert sich ausschließlich um die Auswahl, den Einsatz sowie die Sicherung von qualifizierten Beschäftigten im Unternehmen als deren Humanvermögen.[32] Wichtige Faktoren als Voraussetzung der Förderung von Mitarbeitern sind seitens der einzelnen Beschäftigten und der Beschäftigtengruppen die Lernfähigkeit, der Lernwille und seitens der dazu erforderlichen dynamischen Organisationen sind dies Flexibilität, Innovationsfähigkeit, Bereitschaft zu lebenslangem Lernen sowie die Fähigkeit und der Wille zur Veränderung.[33]
„Wirklich wertvoll in einem Unternehmen sind nicht die Maschinen und Fabrikhallen, sondern die Menschen, die darin arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun“[34] (Heinrich Nordhoff). Die Wissens- und Dienstleistungsunternehmen aber auch die handwerklichen Betriebe sind alle darauf angewiesen, mit qualifiziertem Personal zu arbeiten. Sie differenzieren sich in der heutigen Zeit in zunehmendem Maß ausschließlich durch die Fertigkeiten und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Die schnelllebige Zeit bringt es mit sich, dass Produkte und Prozesse immer kurzlebiger werden und damit immer leichter austauschbar. Mitarbeiter sind in den Unternehmen mit ihrem Wissen mittlerweile zu dem wesentlichen Produktionsmittel und somit zum Kapital der Organisation geworden. Die Arbeit und Leistung qualifizierter Mitarbeiter stellt das (Leistungs-) Vermögen und Rückgrat einer Firma dar. Durch sie wird der Umsatz generiert und der Bestand des Unternehmens am Markt und im Wettbewerb dauerhaft gesichert. Für viele Unternehmen ergibt sich daraus eine völlig neue Betrachtungsweise ihrer bislang auf klassischen betriebswirtschaftlichen Thesen, Theorien und Argumenten gestützten Unternehmensphilosophie. Waren Firmen und ihr Management bislang intern insb. in ihren eigenen Produktions- und Fertigungsprozessen „Herr über alles“, voll verfügungsberechtigt über ihre Produktionsmittel und deren Einsatz, hat sich dies durch den in den Mittelpunkt gestellten Faktor Mensch grundlegend gewandelt. Den Menschen bzw. das ‚Intellectual Capital‘ können die Unternehmen nicht ‚besitzen‘. Sie können lediglich Investitionen in die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter vornehmen: diese attraktiv gestalten, d. h. die eigene Unternehmenskultur hinterfragen bzw. evaluieren und in einem fortlaufenden Prozess nachhaltig verbessern.[35] Der Faktor Mensch, traditionell ökonomisch als Personal bezeichnet, unterliegt heute einem Wechsel in der Sichtweise hin zu dem Begriff des Humankapitals. Mitarbeiter werden in diesem Zusammenhang als Anleger/ Investor ihres eigenen Humankapitals/ ihrer eigenen Person angesehen, wodurch sie vom AG eine Gegenleistung erwarten, die nicht zwangsläufig monetär sein muss. Es werden u. a. von den AG/ den Unternehmen und seinen Führungskräften zweckgerichtete entsprechende Investitionen erwartet, die für den Mitarbeiter ebenso attraktiv und motivierend sind[36] und ihnen den erwünschten Return on Investment, d. h. das Verhältnis zwischen Gewinn und investiertem (menschlichen) Kapital[37], einbringen. Real betrachtet werden Mitarbeiter jedoch momentan nicht überall gemäß ihrem wirklichen‚ Buch- bzw. Markt- und Stellenwert‘, den sie in einem modernen wissensbasierten Unternehmen haben müssten, gesehen, behandelt und gehandelt. Positiv daran ist dennoch, dass der Mensch in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt ist und der Begriff des ‚Human Capital‘ trotz unterschiedlicher Emotionen als eine weitere Bezeichnung aus dem Bereich der HR akzeptiert wird und sich im allgemeinen Sprachgebrauch eingebürgert zu haben scheint. Der Mensch bzw. die menschliche Ressource wird als bedeutende Einflussgröße für den nachhaltigen Unternehmenserfolg in deutschen Unternehmen gesehen. Ihm kommt zu Recht der Ruf zu, ein wichtiger ‚Werttreiber‘ des unternehmerischen Erfolges zu sein.[38]
Der Fokus der Personalarbeit hat sich in den letzten 10 Jahren stark zu einer strategischen Aufgabenwahrnehmung hin bewegt.[39] ‚Strategisch‘ ist abgeleitet von dem Begriff ‚Strategie‘, welcher ursprünglich aus dem militärischen Bereich des Griechischen (strategós) stammt und „Heerführer“ bedeutet. Von der Definition her macht sich daran die Frage fest, wie (militärische Einheiten) erfolgreich geführt werden können.[40] Porter beschreibt die Strategie als „eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet.“[41] Einem strategischen Human Resource Management (HRM) geht es in diesem Zusammenhang hauptsächlich darum, dem Commitment[42] eine Zielrichtung zu geben, um das Unternehmen als eine Art Hilfswerkzeug dabei zu unterstützen, definierte Ziele und Zwecke zu erreichen und sich auf die Unternehmensstrategie auszurichten.[43] Aufbauend auf dem dargelegten Begriff der PE kann grundsätzlich dann von einer strategischen PE gesprochen werden, wenn deren Aktivitäten sich aus den strategischen Zielen der Unternehmung ableiten lassen und ergeben.[44] Die Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und der PE wird mittels einer PE-Bedarfsanalyse hergestellt, welche sich in eine Organisations-, eine Aufgaben- und eine Personanalyse untergliedert. Die Organisationsanalyse fragt die strategischen Ziele des Unternehmens ab und ermittelt dazu die unternehmensspezifischen PE-Randbedingungen, welche speziell für dieses Unternehmen in deren individuellen Begriff der Lernkultur[45] integriert und zusammengefasst sind. Die Aufgabenanalyse stellt aufgrund von Ermittlungen die personellen Leistungsanforderungen, welche sich aus strategischen Zielen der Unternehmung ergeben, zusammen. Die Personanalyse befasst sich in diesem Prozess mit der Feststellung der individuellen Verhaltens- und Leistungsdefizite und des sich daraus ergebenden Entwicklungspotenzials der Mitarbeiter. Hier soll mit zwei Ansätzen gearbeitet werden, der vergangenheitsorientierten Leistungsbewertung und der zukunftsorientierten Potenzialbeurteilung, um ein umfassendes Leistungs- und Potenzialbild der Beschäftigten zu erhalten. Dies dient dazu, einen schlüssigen Soll-Ist-Abgleich der Mitarbeiter des Unternehmens vornehmen zu können, der für die Ermittlung des konkreten PE-Bedarfs erforderlich ist.[46] Die strategische PE basiert demnach auf den grundlegenden Bestimmungen und Einsichten des strategischen Managements, welches sich mit der zielorientierten und strategischen Gestaltung im Unternehmen beschäftigt. Darunter lassen sich alle entwicklungs-, umweltbezogenen, globalen und mittel- bis langfristigen Aspekte einordnen.
Oberstes Ziel des strategischen Managements ist der operative Erfolg des Unternehmens, welcher nur bestmöglich erreicht werden kann unter Ausnutzung des Wissens- und Lernpotenzials sowie der Möglichkeit, den Menschen ein Umfeld (insb. Arbeitsbedingungen) zu bieten, welches es ermöglicht, sich individuell an diesen vorgegebenen organisationalen Rahmen anzupassen. Die Förderung, Nutzung und Festlegung der dazu erforderlichen Möglichkeiten und Maßnahmen sind abhängig davon, inwieweit die PE fördern darf und in welcher Tiefe und Intensität sie diese Aufgaben wahrnimmt. Die strategische PE hat damit die Aufgabe, die Umsetzung der Unternehmensstrategie aktiv im Rahmen der ihr gesetzten Bedingungen und eingeräumten Möglichkeiten zu unterstützen.[47] Fraglich ist, wer die Tätigkeiten der (strategischen) PE im Unternehmen bestmöglich wahrnehmen kann. Becker umschreibt dies wie folgt:
„Personalentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe von hoher Priorität, die jede Führungskraft für die ihr direkt unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort sicherzustellen hat.“[48]
Der Verfasser schließt sich dieser Aussage an, weil Führungskräfte in den Unternehmen Schlüsselpositionen einnehmen und im Bereich der Unternehmensführung mitarbeiten. Sie kennen und vertreten die Strategien des Unternehmens und sind an deren Realisierung verantwortlich beteiligt. D. h. sie müssen neue Innovationen und Entwicklungen und deren Grundsätze, schon von ihrer Position her, selbst verinnerlichen und top-down erfolgreich an alle weitervermitteln. Eine Veränderung der Unternehmenskultur kann in einem Unternehmen nur erfolgreich sein, wenn alle Führungskräfte die Veränderungen verstanden haben, diese selbst leben und so glaubhaft weitervermitteln können.[49] In jedem Fall sind sie dadurch prädestiniert zur Wahrnehmung der Tätigkeiten der strategischen PE, weil diese sich ebenso an der strategischen Aufstellung des Unternehmens zu orientieren hat. Strittig ist, ob Führungskräfte unbeeinflusst von außen in der Lage sind zu Führen und die Fähigkeit besitzen, die (strategische) PE erfolgreich zu vollziehen. Denn auch Führungskräfte müssen das Führen lernen, was unter ‚Führungskräfteentwicklung‘[50] näher betrachtet wird.
Das Entwickeln von Strategien zur Förderung von Mitarbeitern setzt aktive und entschlossene Führungskräfte voraus, die die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter gezielt positiv und emotional kompetent begleiten. Zu den Kernaufgaben einer entsprechend tätig werdenden Führungskraft gehört deshalb nicht nur das Delegieren und Kontrollieren, sondern auch das Motivieren. Mitarbeiter werden motiviert, indem sie die Möglichkeit erhalten, sich weiterzuentwickeln und ständig ihre Kompetenzen erweitern zu können. Die Schlüsselfrage, die sich eine Führungskraft zu stellen hat, ist, wie es bestmöglich gelingt, trotz der Kurzlebigkeit von Entscheidungen und des immer anspruchsvolleren operativen Tagesgeschäftes sicherzustellen, die Mitarbeiter angemessen zu fördern und zu fordern, um die Selbstorganisationskräfte der Mitarbeiter zu aktivieren.[51] Entscheidend hierbei ist die innere Haltung der Führungskraft, die über den Grad der Eigenverantwortlichkeit eines jeden einzelnen ihm unterstellten Mitarbeiters entscheidet. Dies steht an erster Stelle, bevor er sich Gedanken über die eigentliche Strategie und deren Inhalte zur Förderung seiner Mitarbeiter zu machen hat. Ständiges Hinterfragen des eigenen Handelns und nicht ein Beharren auf eingefahrenen Regeln und Wegen sind der Schlüssel zum erfolgreichen Gestalten und zum Fördern von Mitarbeitern. In einer Studie des Management-Zentrums St. Gallen, ‚Manager 2003 – Selbstreflexionen, Herausforderungen‘, wurden 500 Manager aus dem deutschsprachigen Raum zur Führung, deren Herausforderungen und entsprechenden Strategien, befragt. Die Ergebnisse geben Aufschluss darüber, wie die Manager die Führungssituation als Führungskraft beurteilen und was sie in diesem Zusammenhang besonders wahrnehmen. 400 von 500 befragten Managern beschreiben die Tätigkeiten als sehr komplex, sodass zum Umgang damit und mit den Mitarbeitern die ‚althergebrachten‘ klassischen Führungsmuster nicht mehr greifen. Diese besagen, dass Führung steuern, kontrollieren, standardisieren, rational entscheiden, beschleunigen, den kurzfristigen Erfolg suchen und sich an den Rahmenbedingungen orientieren muss. Führungskräfte heute hingegen, müssen einen deutlichen Schwerpunkt auf eine positive emotionale Beziehungsgestaltung legen. Erwartet werden emotionale Kompetenz und ein variantenreicher Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, sodass klassische Führungsmuster heutzutage keine Anwendungsberechtigung mehr aufweisen.[52] Eine Förderung der Mitarbeiter mitsamt der Entwicklung entsprechender Strategien funktioniert am besten unter aktiver Mitwirkung der Beteiligten. Ein motivierter Beschäftigter trägt und gestaltet eine Entwicklung anders mit, als jemand, der mit Zweifeln bzw. Demotivation belastet ist und bspw. gegen alles ‚Neue‘ einen inneren Widerstand aufbaut.[53] Wie das Verhältnis des Unternehmens über die Beziehung der Führungskraft zum Mitarbeiter und umgekehrt aufgebaut sein soll, was es beinhaltet usw., ergibt sich aus gegenseitigem Meinungsaustausch sowie einem von Offenheit und Vertrauen geprägten Miteinander. Der Mitarbeiter wird strategisch gefördert bspw. in einem Mitarbeitergespräch, wo gegenseitige Zielbestimmungen und -beziehungen festgelegt, definiert, regelmäßig evaluiert sowie gegebenenfalls (ggf.) korrigiert bzw. angepasst werden.
Becker definiert den Begriff ‚Ziele‘ kurz und prägnant: „Ziele beschreiben aus dem Blickwinkel der Gegenwart Zustände, die in der Zukunft erreicht werden sollen.“[54] Krems kennzeichnet das Ziel ergänzend als ‚Zweck‘ und definiert dieses als „Beschreibung künftiger Ereignisse oder Zustände, die durch menschliches Handeln herbeigeführt werden sollen, ohne den Weg zur Zielerreichung vorzugeben.“[55] Auf Basis dieser Umschreibungen des Ziel-Begriffes werden zwei zu berücksichtigende Faktoren angesprochen. Die Zustände, die es in der Zukunft zu erreichen gilt und der Bezug zum Human Kapital, dem Menschen, der die Zielerreichung durch sein menschliches Handeln beeinflusst. Ziele geben den handelnden Menschen demgemäß die Orientierung und legen das Ergebnis fest, regeln allerdings nicht das Verfahren selbst, wie dieses Ergebnis erreicht werden soll.[56] Das ‚Wie‘ und ‚Wodurch‘ ist der Regelungsinhalt und somit der Funktionsinhalt von gegenseitigen Zielvereinbarungen zwischen dem AG und dem einzelnen Mitarbeiter, was zumeist als integriertes Element im Rahmen eines strukturierten Mitarbeitergesprächs praktiziert wird. Unternehmerische Ziele müssen dabei in jedem Fall die Ausgangsbasis des Zielvereinbarungsprozesses darstellen, weil die Unternehmensstrategie alle Basisziele für sämtliche Funktionsbereiche in einer Unternehmung abbilden sollte.[57] Die gegenseitigen Zielbeziehungen der individuellen Mitarbeiterziele sowie die strategischen Ziele des Unternehmens müssen zueinander in einer komplementären Zielbeziehung stehen und dürfen sich nicht gegenseitig behindern.[58] Individuelle Ziele der einzelnen Mitarbeiter geben deshalb kumuliert, bei adäquater Anwendung des Zielfindungs- und -erfüllungsprozesses, im Umkehrschluss die Unternehmensziele wieder. Bezogen auf den Blickwinkel der strategischen PE ist diese bestrebt, den Prozess und das Umfeld des Unternehmens und der Beschäftigten zu unterstützen und zu begleiten, um vereinbarte Ziele im Gesamtkontext des unternehmerischen Zielsystems anforderungsgerecht zu erreichen. Die Qualität der Zielvereinbarungen hängt von organisatorischen und personellen Voraussetzungen ab.[59] Dazu gehört eine ausreichende, frühzeitige Information auf vertikaler und horizontaler Ebene, unterstützende personalwirtschaftliche Maßnahmen, verbunden mit einer vertrauensvollen Kommunikation und einem vorab vorbereitenden Training der Führungskräfte zwecks Handhabung von Zielvereinbarungen. Weitere Voraussetzungen zur erfolgreichen Zielerreichung sind das Bereitstellen erforderlicher Handlungsspielräume, das Einräumen wie Übertragen notwendiger Kompetenzen und das Bereitstellen finanzieller als auch personeller Ressourcen durch das Unternehmen.[60] Förderungsmaßnahmen für Mitarbeiter bieten im gegenseitigen Zusammenspiel bestmögliche Chancen auf erfolgreiche Ziel- und Strategieerfüllung.
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[1] Vgl. Becker, M. 2009: 272.
[2] Vgl. Werkmann-Karcher, B./ Negri, C./ Moser, B. 2010: 44.
[3] Vgl. Becker, M./ Kluckow, N., 2011b: 2.
[4] Vgl. Werthschütz, R./ Sattler, J. 2010: 4
[5] Vgl. Jochmann, W./ Kötter, P. M. 2010: Vorwort.
[6] Vgl. Werthschütz, R./ Sattler, J. 2010: 16.
[7] Wegerich, C. 2007: 15.
[8] Vgl. Arnold, R. 2010: 29 - 30.
[9] Vgl. Punkt 3.1.2: 20.
[10] Vgl. Becker, M. 2009: 1.
[11] Vgl. Becker, M. 2009: 5.
[12] Vgl. Ryschka, J./ Solga, M./ Mattenklott, A. 2011: 19.
[13] Vgl. Becker, M. 2009: 4.
[14] Becker, M. 2009: 4.
[15] Vgl. Seel, N. M./ Hanke, U. 2009: 173 - 174.
[16] Vgl. Tschumi, M. 2006: 18.
[17] Vgl. Punkt 2.3: 16.
[18] Vgl. Becker, M. 2009: 5.
[19] Becker, M. 2009: 14.
[20] Vgl. Becker, M. 2009: 14.
[21] Vgl. Becker, M. 2009: 409.
[22] Becker, M. 2009: 409.
[23] Vgl. Becker, M. 2009: 409.
[24] Vgl. Jenny, B. 2001: 435.
[25] Vgl. Fecht, M./ Unbehend, M. 2003: 37 - 38.
[26] Vgl. Jenny, B. 2001: 436.
[27] Vgl. Wirtschaftslexikon24.com, Stichwort: Jobenrichment.
[28] Vgl. Fecht, M./ Unbehend, M. 2003: 34.
[29] Gust von Loh, S. 2009: 213.
[30] Vgl. Fecht, M./ Unbehend, M. 2003: 34.
[31] Vgl. Becker, M. 2009: 195 - 196.
[32] Vgl. Becker, M. 2009: 14 - 15.
[33] Vgl. Becker, M. 2009: 15.
[34] Fuchs, J. 2008: 188.
[35] Vgl. Fuchs, J. 2008: 185.
[36] Vgl. Birri, R. 2011: 14.
[37] Vgl. Wirtschaftslexikon24.com, Stichwort: Return on Investment.
[38] Vgl. Birri, R. 2011: 13 - 16.
[39] Vgl. Meifert, M. T. 2010: V.
[40] Vgl. Meifert, M. T. 2010: 16.
[41] Meifert, M. T. 2010: 17.
[42] Vgl. Punkt 5.2.5: 52.
[43] Vgl. Meifert, M. T. 2010: V.
[44] Vgl. Ryschka, J./ Solga, M./ Mattenklott, A. 2011: 19.
[45] Vgl. Punkt 4.3: 40.
[46] Vgl. Ryschka, J./ Solga, M./ Mattenklott, A. 2011: 23 - 25.
[47] Vgl. Meifert, M. T. 2010: 17 - 20.
[48] Becker, M. 2009: 354.
[49] Vgl. Becker, M. 2009: 354.
[50] Vgl. Punkt 4.2.1: 36.
[51] Vgl. Neubarth, A. 2011: 174.
[52] Vgl. Neubarth, A. 2011: 173 - 175.
[53] Vgl. Neubarth, A. 2011: 177.
[54] Becker, M. 2009: 488.
[55] Olev.de, Stichwort: Ziele.
[56] Vgl. Olev.de, Stichwort: Ziele.
[57] Vgl. Becker, M. 2009: 489 - 491.
[58] Vgl. Hutzschenreuther, T. 2009 : 51.
[59] Vgl. Becker, M. 2009: 491 - 492.
[60] Vgl. Becker, M. 2009: 493.
