Eidesstattliche Erklärung
Zusammenfassung
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Führung im Wandel
2.1. Taylorismus
2.2. Kritik am Taylorismus
3. Aktuelle Führungstheorien
3.1. Charismatische Führung
3.2. Transformationale Führung
3.3. Emotionale Führung
4. Zielsetzung
5. Theoretische Fundierung
5.1. Rekrutierung
5.2. Qualifizierte Führungskräfte
5.3. Kleine mittelständische Familienunternehmen
5.4. Ländliche Gegend
6. Rekrutierungsmaßnahmen
6.1. Interne Führungskräfterekrutierung
6.2. Externe Führungskräfterekrutierung
7. Recruiting im Mittelstand
7.1. Probleme bei der Stellenbesetzung
7.2. Analyse der Probleme
7.3. Die wichtigsten Rekrutierungswege
7.4. Rekrutierungsprozesse
7.5. Externe Unterstützung
7.6. Zukunftsthemen
7.7. Arbeitgeberattraktivität
8. Personalmarketing - gekonnt werben
9. Studie des Deloitte.Mittelstandsinstituts
9.1. Mittelständische Unternehmen werden nicht wahrgenommen
9.2. Mittelständische Unternehmen bieten attraktive Arbeitsinhalte
9.3. Mittelständische Unternehmen bieten konkurrenzfähige Entlohnung
9.4. Mittelständische Unternehmen und der Standortnachteil
9.5. Fazit der Studie
10. Verbesserungsmöglichkeiten beim Recruitingprozess
10.1. Bewerbermanagement
10.2. Recruiting 2.0
10.3. Was zieht die Fachkräfte an?
11. Familien unterstützen - Fachkräfte gewinnen
11.1. Work-life-balance
11.2. Praxisbeispiel BASF
12. Empirischer Teil
12.1. Stichprobe und Untersuchungsdesign
12.2. Messinstrument
12.3. Ablauf der Untersuchung
13. Ergebnisse
13.1. Deskription der Ergebnisse
13.2. Diskussion der Ergebnisse
14. Fazit und Handlungsempfehlung
Quellenverzeichnis
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit mit dem Titel „Rekrutierung qualifizierter Führungskräfte in kleinen mittelständischen Familienunternehmen in ländlicher Gegend“ selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe.
Die Stellen der Arbeit, einschließlich der Tabellen und Abbildungen, die ande- ren Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen sind, habe ich in jedem einzelnen Fall kenntlich gemacht und die Herkunft nachgewiesen.
Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen und wurde auch noch nicht veröffentlicht.
München, 11.11.2013
Hanna Beck
In dieser Bachelor-Arbeit geht es um die Rekrutierung qualifizierter Führungskräfte für kleine mittelständische Unternehmen in ländlicher Gegend. In der Arbeit wird zunächst auf die Notwendigkeit des Themas hingeführt. Der Taylorismus und aktuelle Führungs- theorien werden besprochen. Des Weiteren werden die allgemeinen Rekrutierungs- maßnahmen diskutiert. Im Hauptteil der Arbeit geht es um die Besonderheiten und Schwierigkeiten bezüglich des Recruitings im Mittelstand. Als Beleg der Ergebnisse der theoretischen Arbeit wurde ein Online-Fragebogen erstellt. Durch diesen soll her- ausgefunden werden, ob junge Akademiker einen Konzern oder ein Familienunter- nehmen bevorzugen und welche Faktoren ihnen für ihre Lebensqualität und berufliche Laufbahn wichtig erscheinen. Anhand dieser Umfrage und der zuvor gesammelten theoretischen Informationen kann man sagen, dass junge Akademiker durchaus bereit sind in einem kleinen Familienunternehmen in ländlicher Gegend zu arbeiten. Die Problematik ist hier, dass die kleinen Mittelständler den potentiellen Führungskräften meist nicht bekannt sind. Deshalb muss an den Rekrutierungsprozessen und am Per- sonalmarketing in kleinen mittelständischen Familienunternehmen in ländlicher Ge- gend gearbeitet werden. Die Unternehmen müssen einiges dafür tun, mehr Bekannt- heit zu erlangen und junge Akademiker auf sich aufmerksam machen. Wenn die Un- ternehmen dies schaffen sollte es auch in Zukunft für kleine mittelständische Unter- nehmen kein zu Großes Problem mehr sein, ihre Vakanzen mit qualifizierten Kräften zu besetzen.
This bachelor thesis describes the theme „Recruiting of qualified managers for medi- um-sized family businesses in a rural region“. The first chapter describes the need for this theme. The taylorism and current manager theories are described in the first chap- ter. Furtheromore the thesis is concerned with general recruiting tasks. The main part of the paper specifies the problems concerning the recruiting in medium-sized family businesses. To document the results of the theoretical part of the paper an online questionnaire was built. The questionnaire is to find out whether young university graduates prefer a concern or a family business. In addition to that the questionnaire was to find out what the young graduates wish for their quality of life and their career. With the help of the collected theoretical data and the results of the questionnaire one can say that young university graduates are definitely up to work in a family business in a rural region. The problem is that most of the graduates do not know most of the me- dium-sized companies. Therefore the companies have to improve their personnel- marketing. The medium-sized family businesses have to improve their publicity as well. Then there will not be any big problems with hiring young university graduates.
Abbildung 1: Übersicht ländlicher Räume und Verdichtungsräume (Bayrisches Staatsministerium für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie, 2013)
Abbildung 2: Nicht besetzte Stellen 2012 (Lüerßen & Stickling, 2013)
Abbildung 3: Gründe für unbesetzte Stellen (Lüerßen & Stickling, 2013)
Abbildung 4: Arbeitgeberattraktivität (Lüerßen & Stickling, 2013)
Abbildung 5: Praxiserfahrungen mit Alleinerziehenden (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2013)
Abbildung 6: Vier-Felder-Schema, Beanspruchung/Entspannung im Arbeits- und Privatbereich (Grafik in Anlehnung an Kastner, 2004b, S.2)
Tabelle 1: Mittelstand Definitionen
„Enten legen ihre Eier in Stille.
Hühner gackern dabei wie verrückt. Was ist die Folge?
Alle Welt isst Hühnereier.“ (Henry Ford)
„Die deutsche Wirtschaft steht im Vergleich zu vielen anderen Ländern gut da. Im Aus- land schaut man deshalb mit besonderem Interesse nach Deutschland - vor allem auf den ‚German Mittelstand’, der für durchgehend hohe Beschäftigung und Produktivität sorgt“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2012, S. 2). So schreibt das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012. Der Mittelstand ist der Motor der deutschen Wirtschaft. 99% aller deutschen Unternehmen gehören zum deutschen Mittelstand (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2012). Viele mittel- ständische Unternehmen - gerade Familienunternehmen - befinden sich in ländlicher Gegend. Hier ist es oft schwierig junge qualifizierte Führungskräfte zu finden und diese lange ans Unternehmen zu binden. Zum einen haben viele sehr gut ausgebildete po- tentielle Arbeitnehmer den Anspruch im Betrieb Karriere zu machen. Dies stellt sich gerade in kleinen mittelständischen Familienunternehmen als schwierig dar. Außerdem haben viele junge Menschen den Wunsch in einer Großstadt zu leben. Hier muss über- legt werden wie diese Schwierigkeiten behandelt werden können. Da das Thema im- mer mehr an Wichtigkeit gewinnt gibt es mittlerweile zahlreiche Studien und Untersu- chungen hierzu. In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, ob die eben ge- nannten Schwierigkeiten und Probleme tatsächlich existieren und was gegebenenfalls dagegen unternommen werden kann.
Nicht nur auf Grund der oben genannten Ansprüche vieler qualifizierter Führungskräfte ist das Thema Rekrutierung wichtig sondern auch wegen des Wandels in der Arbeits- welt. Im Folgenden wird der Wandel anhand des Konzepts von Frederick Winslow Tay- lor beschrieben.
Als Taylorismus bezeichnet man das von Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) ver- fasste Konzept der Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen. Taylor nimmt an, dass der Arbeitnehmer nur über monetäre Anreize motivierbar ist. Der Arbeiter gilt als Maschine und Ineffizienz wird durch passende Gestaltungsmaßnahmen behoben. Das Ziel ist es die Effizienz menschlicher Arbeitsleistung zu erhöhen. Dies geschieht durch Neuge- staltung des Arbeitslebens mit wissenschaftlichen Methoden. Die Arbeitsaufgaben werden in einzelne Arbeitselemente zergliedert. Geeignete Arbeitskräfte werden aus- gewählt und passend geschult. Der wichtigste Punkt des Taylorismus ist, dass eine Trennung von Hand- und Kopfarbeit erfolgt. Das bedeutet, dass das Management die Planung und Überwachungsaufgaben übernimmt und die Arbeiter nur noch für die praktische Ausführung zuständig sind.
Der Taylorismus stößt heute allerdings auf harte Kritik. Beim Taylorismus werden per- sönliche und kulturelle Werte missachtet, auch gibt es oft gesundheitsschädigende Folgen und motivationale und sozialpsychologische Prozesse werden vernachlässigt. Deshalb ist die tayloristische Arbeitsweise größtenteils ausgestorben. Es gibt neue Ansätze und die Mitarbeiter erfüllen nicht mehr gehorsam die Befehle ihrer Vorgesetz- ten sondern fordern Mitspracherecht. Sie sehen ihren Job nicht mehr primär als In- strument ihre Familie zu ernähren sondern erwarten, dass ihre Arbeit auch sinnstiftend ist. Deshalb können Führungskräfte heute nicht mehr einfach Vorgesetzte ihrer Mitar- beiter sein (Krinner, 2012). Folglich sind die Anforderungen an die Qualifikationen, die eine Führungskraft mit sich bringen muss, stark gestiegen. Eine Führungskraft muss heutzutage also auch über gut ausgeprägte soziale Kompetenzen verfügen.
Im Folgenden werde ich auf einige Führungsansätze, die heute verfolgt werden einge- hen und diese näher beschreiben. Unter einem Führungsansatz beziehungsweise Füh- rungsmodell versteht man eine beschreibende, erklärende oder gestaltungsorientierte Abbildung des Führungsgeschehens und -handelns in Organisationen (Seidel, 1993). Modelle bilden komplexe Sachverhalte ab. Sie sind Abstraktionen der Wirklichkeit. Führungsmodelle beeinflussen das Verhalten von Vorgesetzten. Einerseits können sie es erschweren, wenn die Modellbildung zum Beispiel in Form von Totalmodellen dazu benutzt wird, Gestaltungsempfehlungen auf der Basis ungesicherter Fakten zu geben.
Andererseits können sie das Führungsverhalten erleichtern, wenn sich die Modellbil- dung an empirisch geprüften Theorien orientiert. Zu den Theorien zählen Aussagensysteme, die die Beschreibung, Erklärung, Vorhersage und Evaluation empirischer Sachverhalte ermöglichen (Wunderer, 2003).
In den aktuellen Führungstheorien, auch New Leadership genannt, werden Theorien zusammengefasst, die emotionale Aspekte stärker beachten als die klassischen Theo- rien.
Das charismatische Führungsmodell geht von charismatischen Führungskräften aus. Die Mitarbeiter verändern ihre Handlungsweisen durch die Wahrnehmung der Hand- lungsweisen ihrer Vorgesetzten. Sie bauen so zum Beispiel Vertrauen, Loyalität, Ak- zeptant, Gehorsam bis zum Umsetzen der gemeinsamen Werte auf. Die Führungskraft wirkt in diesem Modell als Vorbild, sie setzt hohe moralische Standards und fördert die Wahrnehmung der Vision des Teams und der Organisation. Außerdem fördert sie die Mitarbeiter darin, ihre Arbeit aus neuen Perspektiven zu sehen und entwickelt die Kompetenz der Mitarbeiter auf ein höheres Niveau. Die Führungskraft motiviert Kolle- gen und Mitarbeiter zum Wohl der Gruppe beizutragen. Auch über ihre eigenen Inte- ressen hinaus. Aus der empirischen Forschung zur charismatischen Führung geht her- vor, dass es signifikante Zusammenhänge zwischen dem Charisma und einem ent- sprechenden Führungshandeln und der Effizienz und Zufriedenheit der Mitarbeiter gibt. Der charismatische Führungsansatz findet aber auch Kritiker. So wird der Ansatz als Wiederbelebung des „Great Man“ gesehen. Das heißt, dass die Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte überbetont werden. Auch ist strittig, ob die Fähigkeit des Charisma trainierbar ist (Kinder, 2007).
Bei der transformationalen Führung entwickelt die Führungskraft eine Vision für die gesamte Organisation. Diese Vision soll sinnstiftend auf den Grundwerten der Organi- sation basieren und langfristig ausgerichtet sein. Die Vision ist das übergeordnete Ordnungsprinzip für alle Aktivitäten auf allen Hierarchieebenen. Außerdem sollen die Mitarbeiter aktiv an der Umsetzung und Erreichung der Vision und den damit verbun- denen Veränderungen teilnehmen. Die Führungskraft hat dabei die Aufgabe sie zu unterstützen beziehungsweise in die Lage zu versetzen. Bei der transormationalen Führung werden die Geführten stark in die Prozesse mit einbezogen. Dadurch wird viel Nachhaltigkeit erreicht (Dörfler, Stippler, Rosenthal & Moore, 2010). Die Mitarbeiter sind von den Visionen überzeugt und sehen sich selbst als Teil davon. Charisma wird als zentrale und notwendige Eigenschaft der transformationalen Führung angesehen. Max Weber definiert Charisma als eine „Qualität einer Persönlichkeit ( ), um derent- willen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außer-alltäglichen, nicht jedem andern zugänglichen Kräften oder Eigenschaften oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als »Führer« gewertet wird.“ (Weber, 1922) Außerdem hält Weber fest, dass solche charismatischen Persönlichkeiten sich meist während einer Krise zeigen (Dörfler, Stippler, Rosenthal & Moore, 2010).
Zu Beginn des Buches „Emotionale Führung“ formulieren Goleman et al. folgende These: „Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken. Dies geschieht, wenn Führungskräfte Re- sonanz erzeugen - ein Reservoir an positiven Gefühlen, das das Beste in den Men- schen hervorbringt. Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft liegt nach unserer Meinung demnach im Bereich der Emotionen“ (Goleman et al., 2002, S. 9). Führung, die emotional und intelligent funktioniert, inspiriert Menschen, sie weckt Leidenschaft und Begeisterung. Manager haben lange Zeit Emotionen vernachlässigt und rationale Abläufe ins Zentrum gestellt. Goleman et al. sprechen davon, dass Emotionen zeitwei- se als unternehmerisch irrelevant ignoriert werden konnten. Nach und nach sind die Emotionen bei der Führung von Personal wieder als wichtig erachtet worden. Emotio- nen wirken sich sowohl in materieller Hinsicht (Geschäftsergebnisse, Fluktuation) als auch in immaterieller Hinsicht (Arbeitsmoral, Engagement, etc.) aus. Die emotionale Aufgabe von Führung ist das wichtigste und ursprünglichste Element. Goleman et al. weisen darauf hin, dass bereits Stammeshäuptlinge und Schamanen mit Hilfe von Emotionen geführt haben. Der Anführer jeder Gruppe hat die Macht, Emotionen von anderen zu lenken, und zwar entweder in die positive oder negative Richtung. Hinzu kommt, dass Geführte eine unterstützende emotionale Bindung zu ihrem Anführer su- chen. Lenken Führungskräfte die Emotionen in die richtige Richtung, bringen sie das Beste aus den Mitarbeitern hervor (Goleman et al., 2002).
Diese Arbeit befasst sich mit der Schwierigkeit des Recruitings in kleinen mittelständischen Familienunternehmen in ländlicher Gegend. Ziel dieser Arbeit ist es, eine Hilfestellung beim Recruitingprozess zu geben.
In diesem Kapitel wird das Thema der Bachelorarbeit genau definiert. Die einzelnen Begriffe sollen klar herausgearbeitet werden.
Der Begriff Rekrutierung ist in diesem Kontext gleichzusetzen mit der Personalbeschaffung. Unter den Begriffen sind Maßnahmen zu verstehen, die es dem Unternehmen ermöglichen, offene Stellen optimal zu besetzen. Hilb nennt als Hauptziel der Personalrekrutierung, den „Mit-Unternehmer“ mit der entsprechenden Qualifikation, Motivation und Team-Rolle für die entsprechende Stelle, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort mit angemessenen Kosten auszuwählen (Hilb, 1999).
Hinter dem Begriff Führungskraft steckt eine Person, die in einem Unternehmen oder in einer Organisation Führungsaufgaben erledigt. Der Begriff Führung gehört zu den Managementaufgaben. Oft werden die Begriffe Führungskraft und Manager synonym verwendet. Dies ist allerdings nicht richtig. Wie bereits beschrieben handelt es sich bei dem Begriff Führung um einen Bereich der Managementaufgaben. Eine einheitliche Definition für den Begriff Führungskraft gibt es allerdings nicht, weil es sich um einen sehr dehnbaren Begriff handelt.
Welche Führungskraft nun als qualifizierte Führungskraft bezeichnet wird ist schwierig zu definieren, da die Ansprüche sehr stark variieren. Es muss für jedes Unternehmen individuell definiert werden welche Qualifikationen eine Führungskraft benötigt. Auch soziale Kompetenzen spielen eine wichtige Rolle.
Die Europäische Kommission hat 2005 eine neue Definition für kleine und mittlere Un- ternehmen (KMU) festgelegt. Bei der Einstufung kommt es auf die Beschäftigtenzahl, Umsatz und Bilanzsumme sowie Kriterien bezüglich der Unabhängigkeit des Unter- nehmens an. Wenn 25 % oder mehr des Kapitals oder der Stimmrechte eines Unter- nehmens direkt oder indirekt von einem oder mehreren öffentlichen Stellen oder Kör- perschaften des öffentlichen Rechts einzeln oder gemeinsam kontrolliert werden gilt ein Unternehmen grundsätzlich nicht als KMU. Wenn es sich allerdings um Investitio- nen u.a. von Universitäten oder Forschungszentren ohne Gewinnzweck handelt, die nicht mit dem Unternehmen verbunden sind, ist die Überschreitung des Schwellen- werts von 25% in Ausnahmefällen zulässig. In der folgenden Tabelle werden genaue Zahlen genannt. Ein Unternehmen gilt als mittleres Unternehmen, wenn es weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigt, einen maximalen Jahresumsatz von 50 Millionen Euro hat und die maximale Bilanzsumme sich auf 43 Millionen Euro beläuft. Die Europäische Kommission definiert ein kleines Unternehmen als Betrieb mit unter 50 Beschäftigten, maximal 10 Millionen Euro Jahresumsatz und einer maximalen Bilanzsumme von ebenfalls 10 Millionen Euro. Zudem gibt es Kleinstunternehmen. Diese beschäftigen laut der europäischen Kommission unter 10 Mitarbeiter, der maximale Jahresumsatz und die maximale Bilanzsumme belaufen sich auf 2 Millionen Euro (o. A., 2013).
Tabelle 1: Mittelstand Definitionen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Folgenden wird der Begriff ländliche Gegend am Beispiel Bayern erklärt. Gerade in Bayern hat der ländliche Raum eine zentrale Bedeutung. Über 60% der Bevölkerung in Bayern lebt im ländlichen Raum, dies entspricht fast 8 Millionen Menschen. Er umfasst 85 % der Landesfläche. Das bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie schreibt, dass die Wirtschaftsstruktur im wesentlichen mittelständisch geprägt ist. Weiter wird geschrieben, dass 80 % der bayerischen Städte im ländlichen Raum liegen. Die folgende Abbildung macht dies deutlich.
Abbildung 1: Übersicht ländlicher Räume und Verdichtungsräume (Bayrisches Staatsministerium für Wirtschaft und Medien, Energie und Technologie, 2013)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für die oben beschrieben Problematik der Rekrutierung qualifizierter Führungskräfte in ländlicher Gegend ist es wichtig zu erwähnen, dass der ländliche Raum einen hohen Entwicklungsstandard erreicht hat. Die Lebensqualität, die Ausstattung mit Infrastruk- tur, die Arbeitslosenquote sowie die reale Kaufkraft haben einen hohen Standard er- reicht. Die entscheidenden Maxime für die Entwicklung des ländlichen Raums war das Ziel, gleichwertige Lebens- und Arbeitsbedingungen in allen Landesteilen zu erreichen. Es geht nicht darum, die Gewichtung der Verdichtungsräume in Bayern zu relativieren sondern ein Miteinander mit den ländlichen Räumen zu schaffen und vor allem zu er- halten (Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, 2013).
„Lassen Sie mich zusammenfassen: Der ländliche Raum in Bayern hat keinen Anlass, Zukunftspessimismus zu pflegen. In ihm stecken genügend Kraft und Vitalität und mittelständischer Unternehmergeist, um sich im Wettbewerb und Wandel erfolgreich zu behaupten. In bin sicher: Er wird seinen Bewohnern auch künftig eine positive Wirtschaftsentwicklung, attraktive Arbeitsplätze und einen hohen Lebensstandard bieten. Dafür wird sich die Bayerische Staatsregierung weiterhin mit ihrem gesamten Förderinstrumentarium einsetzen. Dafür werde ich mich auch persönlich in der ressortübergreifenden Zusammenarbeit als Lei- ter des neuen Staatssekretärausschusses `Ländlicher Raum in Bayern` stark machen. Wir werden Politik für den ländlichen Raum auch künftig groß schrei- ben! Bayerns ländlicher Raum ist und bleibt Heimat mit Zukunft!“ (Sackmann, 2008, S.14).
Kein Unternehmen kann ohne Personal erfolgreich arbeiten, deshalb ist es wichtig Ar- beitsplätze im Betrieb richtig zu besetzen. Die Personalbeschaffung ist dafür da eine personelle Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dau- er (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich) zu beseitigen. Personal kann kurzfristig beschafft werden, wenn Arbeitskräfte in beliebiger Menge und Qualifikation auf dem Arbeits- markt vorhanden sind. Ansonsten muss der Personalbeschaffung eine Planung vo- rausgehen. Diese erfolgt durch Arbeitsmarktanalysen. Außerdem muss bei einem Mangel an potentiellen Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt Personalmarketing betrie- ben werden (Buck & Spath, 2009). Für die Personalbeschaffung gibt es verschiedene Maßnahmen. Es wird zwischen der internen und externen Personalbeschaffung unter- schieden. In diesem Teil der Arbeit wird vor allem auf die Rekrutierung von Führungs- kräften eingegangen.
Als interne Beschaffungsarbeit werden Maßnahmen beschrieben, die eine Mehrarbeit in Form von Verlängerung der vertraglichen Arbeitszeiten wie zum Beispiel Überstun- den mit sich bringen. Auch Beförderungen oder Versetzungen werden als interne Per- sonalbeschaffungsmaßnahmen bezeichnet. Diese Maßnahmen bringen sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Als Vorteile sollten die Kosteneinsparung aufgrund entfal- lender Einstellungskosten, die geringen Eingliederungsschwierigkeiten sowie die Auf- stiegsmöglichkeiten, die für die Mitarbeiter einen Anreiz bieten, genannt werden. Aller- dings kann es passieren, dass die Betriebsblindheit gefördert wird, da keine neuen
Ideen von außen ins Unternehmen getragen werden. Zu dem entstehen trotzdem Einstellungskosten, da die frühere Stelle des Mitarbeiters neu besetzt werden muss. In Unternehmen mit einer gut funktionierenden Personalentwicklung und -bildung können einige Nachteile der internen Stellenbesetzung beseitigt oder minimiert werden. Dies geschieht in Form einer individuellen Laufbahnplanung oder gezielter betrieblicher Weiterbildung (Thommen & Achleitner, 2009).
Meist wird die externe Führungskräfterekrutierung angewandt, wenn die interne Perso- nalbeschaffung nicht erfolgreich war oder nicht sinnvoll ist. Die externe Personalbe- schaffung beschäftigt sich mit dem externen Arbeitsmarkt. Zum einen kann ein Unter- nehmen eher passiv agieren indem es nicht aktiv Personal wirbt sondern auf eigeniniti- ierte Bewerbungen setzt. Diese Methode eignet sich zum Beispiel in Zeiten hoher Ar- beitslosigkeit. Auch Unternehmen, die eine anerkannte Marke sind, können diese Me- thode nutzen.
Die meist genutzte Methode ist aber die aktive Personalbeschaffung. Hier gibt es ver- schiedene Wege Personal zu werben. Welches Instrument gewählt wird hängt von mehreren Faktoren ab. Bei der Wahl ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt zu beach- ten, auch die Bedeutung der zu besetzenden Stelle ist ein wichtiges Kriterium. Des Weiteren sollte auf die notwendige Qualifikation des zu beschaffenden Mitarbeiters geachtet werden. Um Personal zu rekrutieren nutzen viele Firmen Stellenanzeigen in Tageszeitungen, Fachzeitschriften oder im Internet. Viele Unternehmen treten heutzu- tage nicht mehr direkt in Kontakt mit den potentiellen Arbeitskräften sondern suchen mit Hilfe von Personalberatungen und -vermittlungen nach geeignetem Personal. Mar- keting an Hochschulen oder Auftritte auf Messen sind für viele Unternehmen eine Chance junge, qualifizierte Nachwuchsführungskräfte zu werben. Auch die Zusam- menarbeit mit Hochschulen anhand von Projekten ist eine gute Methode Personal zu werben.
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