Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Controlling
2.1 Geschichtliche Entwicklung des Controlling
2.2 Entwicklungsschritte des Controlling in Deutschland
2.3 Controlling-Konzeptionen
2.4 Begriffsbestimmung
2.5 Verschiedene Definitionen
2.6 Funktionales und Institutionelles Controlling
2.7 Funktionen des Controlling
2.7.1 Koordinationsfunktion
2.7.2 Steuerungs- und Regelungsfunktion
2.7.3 Informationsfunktion
2.8 Operatives und strategisches Controlling
2.9 Ausgewählte Instrumente des Controlling
3 Nonprofit-Organisationen
3.1 Einleitung
3.2 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
3.3 NPOs als ›Dritter Sektor‹
3.4 Der Nonprofit-Sektor in Deutschland
3.4.1 Einleitung
3.4.2 Organisations- und Rechtsformen
3.4.3 NPO-spezifische Traditionen und Veränderungen
3.4.4 Nonprofit-Sektor in Deutschland - ein quantitatives Bild
3.4.5 Trends und Entwicklungen
4 Controlling und Rechnungswesen in NPOs
4.1 Einleitung
4.1.1 Controlling in NPOs
4.1.2 Rechnungswesen in NPOs
4.2 Herausforderungen durch Controlling und Rechnungswesen in NPOs
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Entwicklungsschritte des Controlling. Zischg (1998), S. 113 (in Anlehnung an Ziegenbein (1994), S. 15)
Abbildung 2: Rechenschaftsleger und Controller. Steinle (1998), S
Abbildung 3: Definitionen des Controlling. Auszugsweise aus Bachert (2003 a), S. 9 f
Abbildung 4: Funktionales und institutionelles Controlling. Bachert (2003 a), S
Abbildung 5: Funktionen des Controlling. Bachert/Pracht (2004), S
Abbildung 6: Ebenen des Controlling. Vgl. Weber (1999), S.30 ff
Abbildung 7: Instrumente des operativen Controllings. Bachert (2006), S
Abbildung 8: Instrumente des strategischen Controllings. Bachert (2006), S
Abbildung 9: Beschäftigung und Ausgaben im deutschen Nonprofit-Sektor. John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, Teilstudie Deutschland, Rosenski (2012)
Abbildung 10: Entwicklung der Anzahl der Vereine in Deutschland 1960 bis 2011. Johns Hopkins Project, Vereinsstatistik V & M Service GmbH, Konstanz
Abbildung 11: Stiftungsgründungen in Deutschland 1990 bis 2011. Bundesverband Deutscher Stiftungen
Abbildung 12: Verteilung der sozialversicherungspflichtig und geringfügig entlohnten Beschäftigten des Nonprofit-Sektors nach Wirtschaftszweigen (WZ 2008). Rosenski 2012, S
Abbildung 13: Beschäftigungsanteile – Frauen, Teilzeit, befristete Beschäftigte, Mini- und Ein-Euro-Jobber – nach Bereichen (in Prozent). Danthe u.a. 2009 (Datenbasis: IAB-Betriebspanel 1996-2008)
Abbildung 14: Engagement nach Bereichen (Mehrfachnennungen möglich). Freiwilligensurveys 1999, 2004,
Abbildung 15: Entwicklung der Spenderquote und durchschnittliche Spendenhöhe. Emnid Spendenmonitor 1995-
Abbildung 16: Der ›Controlling-Kreislauf‹. In Anlehnung an Wild 1974, S. 34 und Eschenbach/Siller 2011, S
„Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt!“ (Mark Twain)
Controlling, ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung, hat sich in der heutigen Zeit, bedingt durch die teilweise schlechte Wirtschaftslage, zu einer festen Institution in den Unternehmen entwickelt. Es gibt kaum ein Unternehmen, das keine eigene Abteilung oder zumindest einen Angestellten hat, die/der für das Controlling verantwortlich ist.
Nonprofit-Organisationen (NPOs) spielen im wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben moderner Gesellschaften eine wichtige Rolle. Sie benötigen ein ganzheitliches Controllingsystem, um gegen heutige Gegebenheiten gerüstet zu sein wie zum Beispiel der zunehmenden Globalisierung, Misslagen in der Wirtschaft oder der immer stärker wachsenden Konkurrenz.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Bedeutung und Anwendung des Controllings besonders für den deutschen Nonprofit-Sektor herauszustellen, controllingspezifische Gegebenheiten zu analysieren und Zukunftstrends zu veranschaulichen. Es soll so festgestellt werden, ob und wie, aber auch warum Controlling Einzug in NPOs finden soll. Außerdem soll untersucht werden, inwieweit und welche Instrumente des Controllings Einzug in NPOs finden und welche Bedeutung das Rechnungswesen im Bezug zum Controlling hat.
Im Rahmen dieser Arbeit kann jedoch nicht auf alle Sichtweisen von Nonprofit-Organisationen eingegangen werden, die betriebswirtschaftliche, ökonomische und andere Sichtweisen werden nicht behandelt. Ich beschränke die Arbeit auf den deutschsprachigen Raum im Hinblick auf das Controlling in den NPOs. Außerdem gehe ich nicht auf alle Instrumente des Controllings ein, sondern habe die Auswahl so getroffen, dass diese, welche ich gewählt habe, auf NPOs anwendbar sind.
Um diese Aufgabenstellung bestmöglich erarbeiten zu können, beginne ich damit, einen umfassenden Überblick über das Controlling zu geben, angefangen bei der geschichtlichen Entwicklung hin zu den verschiedenen Instrumenten, im Anschluss daran gehe ich auf die Nonprofit-Organisationen ein und analysiere diese im Hinblick auf den deutschsprachigen Raum, dabei werden die unterschiedlichen Organisations- und Rechtsformen, die Traditionen und Veränderungen, das quantitative Bild des Nonprofit-Sektors in Deutschland und Trends und Entwicklungen aufgezeigt. Im vierten Kapitel dieser Arbeit erörtere ich dann wie das aufgezeigte Controlling Anwendung in den NPOs findet, dabei gebe ich einen Einblick in das Rechnungswesen von NPOs, da das Controlling sich aus dem Rechnungswesen entwickelt hat. Zukünftige Herausforderungen durch Controlling und Rechnungswesen in NPOs stelle ich zum Abschluss vom vierten Kapitel heraus. Im Fazit wird alles noch einmal komprimiert wiedergegeben, die Erkenntnisse bezüglich dieser Arbeit aufgezeigt und ein Ausblick gegeben.
„Controlling ist eine neue Disziplin innerhalb der Funktionslehren der Betriebs-wirtschaftslehre. Als eigenständiger Bestandteil der Betriebswirtschaftslehre trat sie erst in den 80-er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts flächendeckend in Deutschland auf. In vielen – eher konservativen – Lehrbüchern zu den Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre nimmt sie bis heute, im Gegensatz zu anderen Funktionslehren, kein eigenständiges Kapitel ein.“[1]
Am englischen Königshof wurde unter der Bezeichnung ›Countroller‹ bereits im 15. Jahrhundert eine Stelle eingerichtet. Über ein- und ausgehende Zahlungen hatte sie genaue Aufzeichnungen vorzunehmen. Der 1778 in den USA eingesetzte ›Comptroller‹ hatte eine ähnliche Aufgabe. Seine Funktion war es, staatliche Mittel zu verwalten und ihre Verwendung zu überwachen. Als Leiter der staatlichen Bankenaufsicht finden sich ab dem Jahr 1863 ebenfalls in den USA die Stellen des ›Controller of Currency‹ und an der Spitze der obersten Rechnungsprüfungsbehörde ab 1921 der ›Comptroller General‹. Bei der Firma Atchison, Topeka & Santa Fe Railway Systems trat im Jahre 1880 zum ersten Mal im privatwirtschaftlichen Bereich die Stelle eines ›Comptrollers‹ auf, die vorwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zu erfüllen hatte. Die ›General Electric Company‹ folgte dann 1892. In erster Linie sollte die dort errichtete Controllerstelle Koordinierungsaufgaben erfüllen.[2] m
In der Bewältigung finanzwirtschaftlicher Gesichtspunkte lag zunächst der Schwerpunkt der Aufgaben der Controllerstellen. Im Zuge der industriellen Entwicklung ist erst ab der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts in den USA ein Controlling im heutigen Verständnis entstanden.[3]
Durch die Stagnation der Wirtschaft und der großen Depression in den 20er/30er Jahren wurde diese inhaltliche und fachliche Entwicklung der Aufgaben des Controllings verstärkt. Von einer vorwiegend retrograden und finanzwirtschaftlichen Zielrichtung des Controllings weg, hin zu einer zukünftigen und prospektiven Betrachtungsweise ging es nun. Fehlentwicklungen im Voraus zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten, waren nun auch Aufgaben des Controlling. „In diesem Kontext vollzog sich auch die Veränderung des Aufgabenbündels des Controllers. Hatte dieser bis dato als Chief Accountant, Revisor oder Vermögensverwalter vornehmlich bereits getätigte Transaktionen nachzuvollziehen, so musste er jetzt auch planungsrechnerische Verfahren beherrschen und einführen sowie budgetbezogene Daten abstimmen und auswerten (…). Diese Entwicklung fand ihren vorläufigen Abschluss mit der Gründung des Controller´s Institute of America im Jahre 1931“.[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Entwicklungsschritte des Controlling. Zischg (1998), S. 113 (in Anlehnung an Ziegenbein (1994), S. 15)
Auf den Nonprofit-Bereich sind diese Entwicklungsstadien nicht so ohne weiteres übertragbar. Von einer eher verzögerten Entwicklung ist hier auszugehen. Auch im Controlling im Nonprofit-Bereich sind heute allerdings die inhaltlichen Gesichtspunkte wie ›strategisches Management‹ und ›Finanzmanagement‹ angelangt und implementiert. In größeren Komplexeinrichtungen gehen erste Ansätze bereits zu einem systematischen Management über.
Drei Entwicklungsstufen von Controllingkonzepten können in Anlehnung an Steinle für die jüngere Zeit im betriebswirtschaftlich-wissenschaftlichen Bereich unterschieden werden, die ›Kostenrechnungszentrierte Konzeption‹, ›Informationszentrierte Konzeption‹ sowie die ›Führungszentrierte Konzeption‹.[5]
Als zentrale Zahlen- und Datenbasis nutzen Kostenrechnungsorientierte Konzepte die Kostenrechnung. Sie bereiten finanz- und ergebniswirtschaftliche Größen auf und sind historisch als erste Stufe von Controllingkonzepten anzusehen.[6] Die wesentlichen Unterschiede dieser Konzepte sollen am Beispiel eines zukunftsorientierten Controller und eines Leiters des Rechnungswesen (kostenrechnungsorientiert) mit einem modernen Controlling aufgezeigt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Rechenschaftsleger und Controller. Steinle (1998), S. 8
Auf den Größen, welche sich am Rechnungswesen orientieren, bauen Informationszentrierte Konzeptionen auf. Als zentrales Element des Informationssystems der Unternehmung verstehen sie Controlling. Um alle steuerungsrelevanten Daten im Berichtswesen aufzubereiten und um eine ergebnis- beziehungsweise gewinnorientierte Führung des Unternehmens sicher zu stellen, sind die Kernaufgaben Wirtschaftlichkeitsprüfungen aller betrieblicher Systeme und Prozesse durchzuführen.
Einen wesentlich weitergehenden Anspruch haben Führungszentrierte Konzeptionen gegenüber den beiden erstgenannten. Auf Entlastung und Unterstützung der Unternehmensführung zielen sie ab.[7]
Folgende Beobachtung kann für die Begriffsbestimmung des Controlling gemacht werden: Von der Bedeutung des Controlling macht sich jede hierarchische Ebene und jede Berufsgruppe ihre eigene Vorstellung und darunter stellen sich alle etwas anderes vor. Unterschiedliche Vorstellungen werden mit dem Begriff ›Controlling‹ verknüpft. Mit bis zu 50 verschiedenen Begriffen kann das englische Verb ›to control‹ im Deutschen übersetzt werden, davon sind die Wichtigsten ›kontrollieren, beherrschen, bewirtschaften und steuern‹. „Eine starke Mehrheit von Autoren einschlägiger Literatur bevorzugt bestimmte Aussagen über die Funktionsweise des Controllings. So suggeriert das Wort Controlling bei uns immer noch allzu sehr, dass es in erster Linie um Kontrolle ginge.“[8] Oftmals mit negativen Assoziationen wird im Nonprofitbereich gerade der Begriff des Kontrollierens belegt, da die Kontrolle der Mitarbeitenden hier vermutet wird. Vielmehr geht es darum in einem Regelkreis bestehend aus Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle, Abweichungen der Ist- und Solldaten zu kontrollieren und darauf aufbauend Steuerungsmaßnahmen ergreifen zu können. „Eine französische Wurzel ordnet dem Begriff ›contrôl‹ den Sachverhalt des ›Gegenregisters‹ im Sinne der Gegenaufzeichnung bei der Rechnungsführung von einem anderen zu, um deren Richtigkeit sicherzustellen. Beide Sachverhalte der Steuerung, aber auch der Richtigkeitsprüfung sind ohne Planung, Kontrolle und Informationsvorgänge sowie insbesondere einer aktiven und vorausschauenden Handlungsbeeinflussung nicht denkbar.“[9] Aufgabenkomplexe der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Führungsunterstützung kann das Controlling für eine erste Arbeitsabgrenzung beinhalten. „Übereinstimmend kann – nach wie vor – festgestellt werden, dass es weder ein einheitliches Controllingverständnis noch allgemein akzeptierte Controlling-Prinzipien gibt. Allerdings kann man in der Literatur einige – teilweise sehr unterschiedliche – Versuche feststellen, Controlling definieren zu wollen. Einige Ansätze, Controllingdefinitionen systematisieren zu wollen, gehen jedoch in eine gleiche oder ähnliche Richtung“[10], Controlling als Informationsversorgungsinstrument des Unternehmens[11], Controlling als spezifische Form der Unternehmensführung[12] oder Controlling als Koordinationsinstrument.[13] Sämtliche genannte Komponenten versuchen Horvath und Weber, die beiden wohl bekanntesten Controller in Deutschland, in ihr Definitionssystem zu integrieren. Als besonders wichtige Funktion formulieren sie auf Basis ihres systemisch orientierten Organisationsverständnisses aufbauend die Koordination des Controllings. Systemkoppelnde und systembildende Aufgaben kommen dem Controlling in erster Linie zu.[14]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Definitionen des Controlling. Auszugsweise aus Bachert (2003 a), S. 9 f.
Die oben angedeutete semantische Vielfalt beinhaltet unterschiedliche Deutungsmöglichkeiten in einer entsprechenden Vielzahl von Definitionen des Controllings, es wird also deutlich, dass kein konkreter Controlling-Begriff umschrieben wird. Diese Aussage wird in der einschlägigen Literatur anschaulich belegt. Für Controlling findet sich so eine Fülle unterschiedlicher Definitionen.[15]
Über die Begriffe funktionales und institutionelles Controlling werden zwei weitere Untergliederungsmerkmale des Controlling veranschaulicht. Für die Funktionen des Controlling steht dabei ›funktional‹. Aufgaben, die von unterschiedlichen Funktionsträgern wahrgenommen werden können, werden dabei dem Controlling zugewiesen. In der Organisation wird Controlling institutionalisiert und über eine oder mehrere Personen werden die Aufgaben wahrgenommen. In den Mittelpunkt stellt die funktionale Sicht des Controlling dessen spezielle Managementaufgabe (Controlling als eigenständiges Führungssubsystem mit Koordinationsaufgaben). Während die Einbindung des Controlling in die Unternehmensorganisation (Organisationseinheiten, Stellen oder Abteilungen sollen die Controllingfunktionen wahrnehmen) vor allem aus institutioneller Sicht interessiert. Die Funktionen des Controlling auf unterschiedliche Aufgabenträger oder Stellen zu verteilen empfiehlt es sich grundsätzlich in kleineren Organisationen (zwischen 5 und 50 Mitarbeitenden). Einen eigenen Controller in der Organisation zu installieren und zu finanzieren wird hier schon aus Gründen der nicht Refinanzierbarkeit nicht möglich sein. Ob eine eigene Controllingstelle geschaffen wird und es ein institutionelles Controlling überhaupt gibt, wird aus diesem Grund immer auch mit von der Größe einer Einrichtung abhängen.[16] Einen Überblick über diese beiden Sichtweisen des Controlling gibt die folgende Abbildung und erklärt diese:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Funktionales und institutionelles Controlling. Bachert (2003 a), S. 28
Eine Reihe von Funktionen, von denen drei detaillierter betrachtet werden sollen, hat Controlling, die ›Koordinationsfunktion‹, die ›Steuerungs- und Regelungsfunktion‹ sowie die ›Informationsfunktion‹.[17] Über die Funktionen und den daraus resultierenden Aufgaben des Controlling gibt die folgende Tabelle einen Überblick, welche im folgenden Text vertieft werden soll:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Funktionen des Controlling. Bachert/Pracht (2004), S. 15
Auf Horvath geht der Ansatz zurück, welcher Controlling auf eine Koordinationsfunktion bezieht. Von einem systemorientierten Ansatz, in dem das Führungssystem in ein Planungs- und Kontrollsystem und ein Informationssystem differenziert wird, geht er aus. Diese Teilsysteme soll Controlling koordinieren.[18] Das Planungssystem ist ein wesentliches Teilsystem, welches es zu koordinieren gilt. Eine besondere Bedeutung kommt ihm zum Beispiel für die Planung der finanzwirtschaftlichen Zahlen im Wirtschaftsplan zu. Teilpläne sind im Zusammenhang mit dieser Planung zu erstellen. Erforderlich sind diese beispielsweise für Investitionen, Instandhaltungen, für das Personal (Stellenpläne), vor allem aber für die angebotenen Leistungen (Angebots-, Auslastungsstatistik). Alle betrieblichen Funktionsbereiche und Abteilungen werden hierbei geplant. Die Koordinationsfunktion gewinnt mit zunehmender Dezentralität und Komplexität von Unternehmen an Bedeutung, darauf weist Horvath hin. Alle beteiligten Subsysteme würden ohne Koordination auseinanderdriften. Dass das Unternehmensergebnis geplant und kontrolliert wird und dass die für das Management notwendigen Informationen vorliegen, darum kümmert sich das Controlling, die Koordinationsfunktion besteht demnach darin.[19] Nicht unabhängig voneinander aufgebaut werden können das Rechnungswesen (Buchführung und Kosten- und Leistungsrechnung) und das Controlling, dieses bedeutet die optimale Erfüllung der Koordinierungsaufgabe. Für den inhaltlichen und formal abgestimmten Aufbau eines koordinierten Informationsversorgungs- sowie Planungs- und Kontrollsystems muss das Controlling vielmehr sorgen.[20] Auf die persönliche Kommunikation und Interaktion des Controllers kommt es ganz wesentlich neben der Gestaltung von institutionellen Schnittstellen zwischen den Bereichen und Systemen an. Bei einer Befragung unter 280 Controllern wird dies bestätigt, die bei den persönlichen Eigenschaften die Fähigkeiten der Kooperationsbereitschaft (106 Nennungen) und Kontaktstärke (116 Nennungen) als wesentlich angeben.[21]
„Hier soll – unter Rückgriff auf die Kybernetik – von einem Regelkreismodell ausgegangen werden. Dem kommt insbesondere im Planungs- und Kontrollprozess der Managementfunktion eine besondere Bedeutung zu. Controlling steuert und regelt den gesamten Budgetierungsprozess im Unternehmen, der sich von der Planung bis zur Kontrolle der Budgets zieht. Kernstück der Regelungsfunktion ist der Soll-Ist-Vergleich und die Frage der Konsequenzen, die aus eventuell auftretenden Abweichungen zu ziehen sind.“[22] Nach Planung, nach Soll-Vorgaben und Budgetierung sowie nach Steuerung und Kontrolle kann unter diesen Gesichtspunkten die Steuerungs- und Regelungsfunktion des Controlling untergliedert werden. „Unter Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und die Entscheidung für den günstigsten Weg der Zielerreichung zu verstehen.“[23] Als Synonyme sollen die Begriffe Soll-Vorgaben und Budget verwendet werden. „Ein Budget ist (…) ein schriftlich und in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einem organisatorischen Verantwortungsbereich für einen bestimmten Zeitraum und einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“[24] Bei der Steuerung und Kontrolle werden im Berichtswesen Abweichungen zwischen Plan-Zahlen und Ist-Zahlen über die Erstellung von Soll-Ist-Vergleichen verdeutlicht. Die Darstellung von Ergebnissen und Abweichungen und eine darauf aufbauende Steuerung und Kontrolle ermöglicht das Controlling im Berichtswesen dadurch.
[...]
[1] Bachert/Pracht (2004), S. 11
[2] Vgl. Weber (2002), S. 5
[3] Vgl. Zischg (1998), S. 115
[4] Weber (2002), S. 6
[5] Vgl. Steinle (1998), S. 7 ff.
[6] Vgl. Bachert (2003 a), S. 17
[7] Vgl. Bachert (2003 a), S. 19
[8] Bachert/Pracht (2004), S. 13
[9] Bachert (2003 a), S. 8
[10] Bachert/Pracht (2004), S. 13
[11] Vgl. Weber (1999), S. 20
[12] Vgl. Herbert (1982), S. 48
[13] Vgl. Horvath (1998), S. 112 ff.
[14] Vgl. Horvath (1998), S. 150 f. und Weber (1999), S. 20 ff.
[15] Vgl. Bachert (2003 a), S. 9
[16] Vgl. Bachert (2003 a), S. 29
[17] Vgl. Horak (1995), S. 116 ff.
[18] Vgl. Weber (2002), S. 24
[19] Vgl. Horvath (2000), S. 6
[20] Vgl. Horvath (2000), S. 10
[21] Vgl. Horak (1999), S. 421
[22] Bachert/Pracht (2004), S. 15
[23] Peemöller (1997), S. 34
[24] Küpper/Weber (1995), S. 40
