Tabellenverzeichnis
Anhangsverzeichnis
1 Einfuhrung
2 Der Ruckkehrprozess aus Sicht der Forschungsliteratur
2.1 Einordnung in den Gesamtzusammenhang: Grundlagen des Expatriate-Managements
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Bedeutung der Entsendung und Reintegration
2.1.3 Entsendungsformen
2.2 Ablauf des Ruckkehrprozesses
2.2.1 Einordnung der Ruckkehr als Prozess
2.2.2 Theoretische Modelle der Reintegration zur Durchdringung der Ruckkehrproblematik
2.2.3 Zu bewaltigende Probleme innerhalb der Reintegration
2.2.3.1 Berufliche Reintegrationsprobleme
2.2.3.2 Organisationale Reintegrationsprobleme
2.2.3.3 Soziale Reintegrationsprobleme
2.2.3.4 Soziokulturelle Reintegrationsprobleme
2.3 Moglichkeiten zur erfolgreichen Gestaltung der Reintegration
2.3.1 Ansatze zur Umgehung der Reintegrationsproblematik
2.3.2 Ansatze zur Losung der Reintegrationsproblematik
2.4 Zwischenfazit der Literaturergebnisse
3 Empirische Untersuchung: Der Ruckkehrprozess aus Sicht von Repatriates
3.1 Methodik
3.2 Vorstellung der Befragten und deren individuelle Ruckkehrerfahrung
3.3 Zwischenfazit der empirischen Untersuchungsergebnisse
4 Gegenuberstellung der Ergebnisse aus Literatur und Praxis
Anhang
Literaturverzeichnis
Tabelle 1: Prozessmodell der Reintegration nach Hirsch (2003: 423)
Tabelle 2: WiedereingliederungsmaBnahmen in Anlehnung an Kuhlmann (2004: 94)
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Interview mit B1
Anhang 2: Interview mit B2
Anhang 3: Interview mit B3
Anhang 4: Interview mit B4
Auslandsentsendungen zahlen mittlerweile zum Standardinstrumentarium der Personalarbeit multinationaler Unternehmen. Die verstarkte Internationalisierung fordert vom Personal eine hohere Mobilitat. In der Literatur lassen sich bereits zahlreiche Artikel und Studien zum Thema Expatriate Management finden, denn die Entsendung in eine andere Kultur stellt sowohl den Mitarbeiter[1] als auch die Personalabteilung vor eine grofie Herausforderung. Viele Unternehmen sind dafur sensibilisiert und bereiten den zu Entsendenden durch diverse Mafinahmen, wie beispielsweise interkulturelle Seminare, auf den Aufenthalt vor. Die Ruckkehr ins Mutterunternehmen nach einem langeren Auslandsaufenthalt dagegen wird von vielen Unternehmen nur bagatellisiert oder gar nicht thematisiert. Dennoch nimmt die Ruckkehr von Expatriates einen hohen, immer noch unterschatzten Stellenwert im Erfolg einer Entsendung ein. Dieser Erfolg ist u.a. abhangig von der Gestaltung der Reintegration des Entsandten, aber viele Unternehmen sind auf diese Problematik immer noch nicht strategisch vorbereitet (vgl. Ladwig/Losse 2000: 355). In einer Studie des GMAC (2002) gaben 39% der befragten MNUs an, deren Expatriate-Fluktuationsraten uberhaupt nicht zu kennen (vgl. Dowling et al. 2008: 187f.), was die Problematik der Unterbewertung der Reintegration verdeutlicht. Auslandsentsendungen gelten oft als abgeschlossen, sobald der Expatriate ins Mutterunternehmen zuruckgekehrt ist. Schwierigkeiten bei der Reintegration werden geringfugig Beachtung geschenkt, denn laut Alltagsverstandnis durfte den Entsandten die Ruckkehr ins Heimatland und somit in eine gewohnte Umgebung keine Probleme bereiten (vgl. Pawlik 2000: 117).
Studien belegen das Gegenteil: nach Ruckkehr werden entsandte Mitarbeiter haufig mit beruflichen, privaten und soziokulturellen Problemen konfrontiert (vgl. Dowling et al. 2008: 184; Adler 1997: 242 ff.). „The problems in going over, I expected; the real problems - the ones I didn’t expect - we’re all coming back“ (Labovitz 1977: 34f.). Dieses Zitat einer zuruckgekehrten Fuhrungskraft spiegelt die Unterschatzung des Ruckkehrprozesses wieder, welche im Extremum in der Kundigung des Mitarbeiters enden kann. Expatriates verlassen innerhalb der ersten beiden Jahre nach Ruckkehr haufiger ihr Unternehmen als die Stammbelegschaft oder denken ernsthaft uber einen Wechsel nach. In der Studie von GMAC von 2006 geben 23% der Ruckkehrer an, innerhalb eines Jahres nach Ruckkehr das Unternehmen verlassen zu wollen. Eine derartig hohe Fluktuationsrate unter Expatriates stellt fur das entsendende Unternehmen einen hohen materiellen, wie auch immateriellen Verlust dar.
Dennoch wird der Reintegrationsproblematik in der Forschungsliteratur nach wie vor wenig Beachtung geschenkt (vgl. Kuhlmann/Stahl 1995: 209; Hirsch 2003: 427), da der Fokus zumeist auf den Faktoren liegt, die zu einer erfolgreichen Entsendung fuhren und/oder einen Abbruch vermeiden. Kuhlmann und Stahl kritisieren, dass haufig die Wiedereingliederung als „abrundende[s] SchluBwort [sic]“ angesehen wird als vielmehr „einer eigenstandigen Darstellung und Analyse der Ruckkehrproblematik“ (Kuhlmann/Stahl 1995: 177). Der Grofiteil der Studien zur Ruckkehrthematik stammt aus dem anglo-amerikanischen Kulturraum; im deutschsprachigen Kulturraum finden sich dem gegenuber nur wenige wissenschaftliche Studien. Ferner fehlt es an Langzeitstudien uber die Karriereentwicklung, den Zeitpunkt des Ausscheidens oder die Laufbahnplanung im entsendenden Unternehmen, welche „im Hinblick auf die temporale Kausalitat des Reintegrationsprozesses durchaus sinnvoll [waren]“ (Meier-Dorzenbach 2008: 18). Zudem bleibt die Erfahrungssicherung als Teil des Reintegrationsprozesses weitestgehend unberucksichtigt und eine systematische Nutzung der Kenntnisse, Fahigkeiten und des Wissens wird nur zogerlich betrieben (vgl. Kuhlmann 2004: 102; Adler 1997: 254; Piech 2010: 80; Horsch 1995: 234).
Ziel dieser Arbeit ist es, den Ruckkehrprozess von Expatriates deutscher Grofiunternehmen in der Theorie und Praxis zu erfassen. Es soll erstens festgestellt werden, ob und wenn ja mit welchen Problemen der Reintegration Expatriates nach der Ruckkehr konfrontiert werden. Zweitens sollen Ansatze zur Gestaltung der Reintegration beleuchtet werden. In einer Gegenuberstellung wird untersucht, ob sich die Erkenntnisse aus der Literatur in der Praxis bestatigen oder ob Unterschiede bestehen. Ferner soll geklart werden, inwiefern die in der Literatur vorgeschlagenen Losungsmoglichkeiten Anwendung in der Praxis finden.
In einem ersten Teil soll mittels einer umfassenden Literaturanalyse der Ruckkehrprozess theoretisch beschrieben, die Reintegrationsproblematik durchdrungen und konkrete Gestaltungshinweise fur das Wiedereingliederungsproblem abgeleitet werden. In einem zweiten Teil werden empirische Daten aus der Praxis zur selben Thematik erhoben und beschrieben, die schliefilich in einem dritten Teil den theoretischen Erkenntnissen gegenubergestellt werden. Die Ergebnisse aus der Praxis werden durch Einzelbefragungen von vier zuruckgekehrten Expatriates deutscher Grofiunternehmen gewonnen. Mithilfe von zum einen Teil Leitfadeninterviews, zum anderen narrativer Interviews werden entsandte Fach- und Fuhrungskrafte zu ihren individuellen Ruckkehrprozessen befragt. Es gilt herauszuarbeiten, ob sich die Modelle auf die Ruckkehrerfahrungen der Befragten anwenden lassen, sich die Problematiken aus der Literaturanalyse bestatigen und ob und in welchem Ausmafi Unternehmen Reintegrationsmafinahmen anbieten.
Der Begriff Expatriates (kurz: „Expats“) leitet sich ab aus dem Lateinischen ex=“aus, heraus“ und patria=“Vaterland“, eine einheitliche Ubersetzung lasst sich in der Literatur allerdings nicht finden (vgl. Piech 2009: 32). Es handelt sich um Mitarbeiter des Stammhauses, die befristet in auslandische Untemehmenseinheiten entsendet werden. Im Laufe der Arbeit werden die Begriffe Expatriate und Entsandter synonym verwendet. Es bestehen noch zwei weitere Formen von ins Ausland entsandten Mitarbeitern, die fur diese Arbeit aber nicht relevant sind: host-country-nationals, also Mitarbeiter aus Tochterfirmen, die ins Mutterunternehmen versetzt werden, und third-country- nationals, deren Arbeitsplatz in einem Land ist, das weder ihr Heimatland noch das der Zentrale ist (vgl. Fritz 1984: 18).
In der Ruckkehr-Thematik fallen Termini wie Reintegration, Repatriierung oder Wiedereingliederung. Sie beschreiben den Prozess, „den ein in das Ausland entsandter und in das Stammhaus zuruckkehrender Mitarbeiter durchlauft“ (Weber/Festing/Dowling/Schuler 2001: 196). Dabei wird sowohl das berufliche als auch das private Umfeld beleuchtet. In der englischsprachigen Literatur wird in diesem Zusammenhang von re-entry oder repatriation gesprochen. Nach der Ruckkehr werden Expatriates als Ruckkehrer oder Repatriates bezeichnet (vgl. Piech 2009: 32). Wechselt ein entsandter Mitarbeiter nach Ende seines Auslandseinsatzes zu einem weiteren auslandischen Einsatzort, bezeichnet man diesen als Transpatriate (vgl. Adler 1997: 236).
Durch die Globalisierung richten Unternehmen ihre Aktivitaten internationaler aus. Aufgrund Internationalisierungsmafinahmen wird auch der Personaltransfer vom Ausland ins Inland und andersherum zunehmend wichtiger (vgl. Piech 2009: 32). Globale Mobilitat hat sich von der „reinen administrativen Betreuung von entsendeten Mitarbeitern zu einem strategischen Erfolgsfaktor verandert“ (Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprufungsgesellschaft 2008: 2) und zahlt nun zu einer wichtigen Komponente der Personalentwicklung eines Unternehmens. Dennoch ist eine Entsendung ins Ausland eine kostspielige Mafinahme, denn ublicherweise sind die anfallenden Kosten fur die Entsendung eines Mitarbeiters aus dem Stammhaus hoher als fur einen vergleichbaren lokalen Mitarbeiter im Entsendungsland (vgl. DGFP e. V. 2010: 110). Die Kosten fur einen Mitarbeiter, der ins Ausland gesandt wird, belaufen sich auf etwa das zwei- bis funffache des Jahresgehalts im Inland (vgl. Meier-Dorzenbach 2008: 2). Diese Kosten werden in Kauf genommen, insofern das Unternehmen durch den Auslandseinsatz einen Mehrwert erzielt.
Unternehmen verfolgen durch Mitarbeiterentsendungen unterschiedliche Zielsetzungen, dennoch konnen global drei Kategorien unterschieden werden (vgl. DGFP e. V. 2010: 19): die Koordination und Kontrolle von auslandischen Unternehmenseinheiten, die Ubertragung von Know-how vom Stammunternehmen zur Untereinheit , als auch die Personal- und Organisationsentwicklung. Besonders relevant fur die Repatriierung ist die Personalentwicklung, im Zuge derer Entsandte wahrend ihres Einsatzes im Ausland Fuhrungskompetenzen entwickeln und ausbauen sollen. Landesspezifisches Wissen steht dabei weniger im Vordergrund, sondern vielmehr mitgebrachte Erfahrungen, die als Anstofi fur organisationale Veranderungen in die Organisationsentwicklung des Stammhauses miteinspielen. Die Entwicklung von internationalen Managementfahigkeiten spielt fur grofiere Unternehmen eine zunehmende Rolle, um den Anforderungen wachsender interkultureller Bewegungen im Arbeitsleben zu genugen. Aus diesem Grund ist fur viele Unternehmen eine berufliche Erfahrung im Ausland Voraussetzung fur hohere Managementpositionen. Aus Mitarbeitersicht bedeutet eine Erfahrung im Ausland eine Steigerung der Berufs- und Karrierechancen und ein zu erwartender hoherer Status als im Stammhaus (vgl. Pawlik 2000: 10f.).
Diese Aspekte zeigen die Wichtigkeit einer gelungenen Repatriierung auf, um eine langfristige Zusammenarbeit von Entsandtem und Unternehmen sicherzustellen und eine fruhzeitige Kundigung des Mitarbeiters zu vermeiden (vgl. Weber et al. 2001: 197). Ansonsten waren die kostspieligen Investitionen in den entsandten Mitarbeiter verloren. Der hierbei entstehende Verlust ware[2] nicht nur finanzieller Natur, sondem das Untemehmen wurde auch Know-how und Ansehen verlieren (vgl. Meier-Dorzenbach: 2008: 2).
Je nach Zielsetzung existieren unterschiedliche Arten von Mitarbeitereinsatzen im Ausland. Es existiert keine einheitlich festgelegte Terminologie, dennoch lassen sich Auslandseinsatze nach Dauer, Aufgabenstellung und Arbeitsvertragsart unterscheiden (vgl. Kuhlmann 2004: 4). In der Praxis werden Auslandstatigkeiten ublicherweise in folgende Varianten unterteilt (nach DGFP e. V. 2010: 14), wobei der Terminus „Auslandsentsendung“ als Oberbegriff fur alle Formen des Auslandseinsatzes steht:
- Dienstreise/Geschaftsreise/Montageeinsatz: vorubergehende Tatigkeit im Ausland, bis maximal drei Monate.
- Abordnung - short term: kurzfristige Auslandsentsendung von drei bis zu zwolf Monaten.
- Befristete Entsendung/Versetzung/Delegation - long term: Mitarbeitereinsatz von einem Jahr bis zu funf Jahren.
- Ubertritt: Auslandstatigkeit mit lokalem Vertrag, meist unbefristet.
Grundlegende Unterschiede einer befristeten Entsendung zu einer Dienstreise sind die besonderen Leistungen, die ein Mitarbeiter im Rahmen seines Auslandseinsatzes erhalt und, im Gegensatz zur Dienstreise, uber einfache Kostenerstattungen hinausgehen (vgl. DGFP e. V. 2010: 15). Ebenso werden bei einer befristeten Entsendung weder der bestehende Arbeitsvertrag erganzt (= Abordnung) noch ein neuer Arbeitsvertrag mit dem Auslandsunternehmen abgeschlossen bei gleichzeitigem „Einfrieren“ des bisherigen Vertrags (= befristete Versetzung) (vgl. Kuhlmann 2004: 5). Tritt der Entsandte zur Auslandseinheit uber und kehrt endgultig nicht mehr ins Mutterunternehmen zuruck, erhalt er einen lokalen Vertrag der Auslandsgesellschaft.
Diese Arbeit beschrankt sich auf Auslandseinsatze in Form der Abordnung oder der befristeten Entsendung, denen als „Prototyp des internationalen Personaleinsatzes“ die grofite Beachtung in Forschung und Personalpraxis geschenkt wird (vgl. Kuhlmann 2004: 5). Im Folgenden werden diese Formen des Auslandseinsatzes mit dem Oberbegriff Auslandsentsendung zusammengefasst. Zur weiteren Eingrenzung dieser Arbeit werden nur privatwirtschaftliche Unternehmen behandelt und offentlich-rechtliche Institutionen auben vorgelassen, da dies sonst den Rahmen der Arbeit sprengen wurde. Ferner liegt das Augenmerk auf den Prozessen im Ruckkehrunternehmen, somit werden etwaige Probleme in der auslandischen Einheit nicht betrachtet. Schliefilich werden nur jene Mitarbeiter miteinbezogen, die nach der vereinbarten Entsendungsdauer planmabig nach Deutschland zuruckgekehrt sind. Somit sind Schwierigkeiten bei einer vorzeitigen Ruckkehr ebenfalls nicht Gegenstand dieser Arbeit.
Der Auslandsentsendungsprozess wird oft als Etappenkette dargestellt (vergleiche beispielsweise Dowling et. al. 2008: 184), wobei die Reintegration die finale Etappe darstellt. Nach Wirth beginnt die Ruckkehr eines Expatriates in das Stammunternehmen aber bereits mit der Planung der Entsendung, weshalb der Entsendungsprozess eher als Zyklus dargestellt werden sollte (vgl. Piech 2009: 44; Chew/Debowski 2008: 7). Somit konnen Fragen, die im Zuge der Wiedereingliederung auftreten, nicht isoliert von der Entsendung betrachtet werden (vgl. Hirsch 2003: 419). Zudem beeinflusst die Gestaltung der Reintegration die Fahigkeit eines Unternehmens, zukunftige Expatriates fur eine Entsendung zu gewinnen (vgl. Adler 2008: 184; Mutze/Popp 2007: 304). Daher ist es schwieriger, Mitarbeiter fur einen Auslandseinsatz zu motivieren, wenn diese bereits miterlebt haben, dass beispielsweise der letzte Expatriate nach Ruckkehr trotz Zusagen keine adaquate Stelle gefunden hat (vgl. Kuhlmann/Stahl 1995: 178). Dies hat „Signalwirkung fur die eigene Bereitschaft, einer Auslandsentsendung zuzustimmen“ (ebd.).
Nach Kuhlmann und Stahl umfasst die Wiedereingliederung „vielschichtige Prozesse, in deren Verlauf der von einem Auslandseinsatz zuruckkehrende Mitarbeiter in der aufnehmenden Organisation wie auch in der heimischen Gesellschaft wieder Positionen ubernimmt und lernt, diese wirksam und zugleich subjektiv befriedigend auszufullen“ (Kuhlmann/Stahl 1995: 178). Sie bezeichnet „die Gesamtheit der Aktivitaten, die ein Ruckkehrer entfaltet, um die mit dem beruflichen und privaten Neustand im Heimatland verknupften Schwierigkeiten zu bewaltigen“ (Kuhlmann 2004: 27). Die Wiedereingliederung gestaltet sich demnach als eigenstandiger Prozess integriert im Prozess der Auslandsentsendung, der sowohl das berufliche als auch das private Umfeld betrifft. Der Terminus „Wiedereingliederung“ kann irrefuhren: „wieder“ suggeriert hier nicht, dass der Ruckkehrer in eine Situation zuruckkehrt, die der vor der Entsendung identisch ist. Bei oberflachlicher Betrachtung konnte man suggerieren, dass Ruckkehr gleich Heimkehr bedeutet, denn der Entsandte kehrt in seine altbekannte Umgebung zuruck. „Der Konflikt besteht darin, dass wahrend des Auslandseinsatzes Veranderungsprozesse in zweierlei Hinsicht stattfanden, die in ihrer Tragweite grofitenteils unberucksichtigt bleiben“ (Piech 2009: 44). Zum einen entwickelt sich der Mitarbeiter durch eine Vielzahl von Eindrucken und Erfahrungen im Ausland weiter, zum anderen verandert sich das soziale und berufliche Umfeld wahrend der Expatriate im Ausland ist. Somit ist die vermeintliche Heimkehr eher eine „Ruckkehr in das Fremde, das ehemals vertraut war“ (Meier- Dorzenbach 2008: 57). Expatriates kehren zwar in ihre Heimat zuruck, aber weder sie noch das Heimatland sind dieselben wie vor der Entsendung geblieben, was folgendes Zitat von Adler verdeutlicht: „Returnees come back neither to the world they left nor to the world they are expecting“ (Adler 1997: 243). Folglich sind Wiedereingliederungsschwierigkeiten kritische Punkte bei der Bewaltigung der Probleme bei der Ruckkehr. Wirth spricht auch von „Anpassungsschwierigkeiten“, die der Expatriate und seine Familie bei der Ruckkehr erleben (vgl. Wirth 1992: 205).
Daher fordert jede Ruckkehr einen Prozess der Reorientierung, ahnlich wie dem Akkulturationsprozess beim Eintritt in die Fremdkultur. Demnach kann bei der Ruckkehr, wie auch bei der Ankunft im Ausland, eine schockartige Erscheinung, der Reintegrationsschock, auftreten. In der Forschungsliteratur findet sich keine einheitliche Bezeichnung fur dieses Phanomen. Neben dem gelaufigen Begriff „Reintegrationsschock“ findet sich sowohl „Re-entry- shock“ (vgl. Bittner 2000: 318) als auch „Contra-Kulturschock“ (vgl. Pawlik 2000: 118). Dowling et al. sprechen von einem „second culture shock upon retum“ (vgl. Dowling et. al. 2008: 186). Im Gegensatz zum Kulturschock, der bei der Entsendung ins Ausland erscheinen kann, wird der Reintegrationsschock nur selten thematisiert. Nicht zuletzt weil ein fehlgeschlagener Auslandseinsatz direkte Kosten abwirft und somit zwangslaufig in den Interessensfokus des Unternehmens ruckt, ein unzufriedener, unmotivierter Repatriate aber nicht (vgl. Meier-Dorzenbach 2008: 3). Paige unterscheidet treffend den Kulturschock vom Ruckkehrschock: „Culture shock is the expected confrontation with the unfamiliar. Reentry shock is the unexpected confrontation with the familiar“ (Paige 1984 in: Martin 1986: 149). Black, Gregersen und Mendenhall kamen in ihrer Studie (1992) unter amerikanischen, japanischen und finnischen Expatriates zu dem Schluss, dass der Ruckkehrschock schwieriger zu bewaltigen war als der im Ausland erlebte Kulturschock (vgl. Black/Gregersen/Mendenhall 1992: 221).
Repatriierungsmodelle dienen zur Beschreibung des Problemfelds „Ruckkehr" und somit zur Durchdringung des Ruckkehrprozesses. In der Literatur findet man mehrere Phasenmodelle, die die Wiedereingliederung von Expatriates beleuchten. Hirsch beschreibt in seinem Prozessmodell der Reintegration, dem Erfahrungen aus Ruckkehrseminaren zugrunde liegen, charakteristische Erlebens- und Verhaltensweisen von Ruckkehrern. Ruckkehrerfahrungen sind individuell, dennoch „lasst sich das Phanomen Reintegration auf einige Grundmuster reduzieren“ (Hirsch 2003: 418). Er unterscheidet drei zeitlich abgrenzbare Phasen im Wiedereingliederungsprozess, die in Tabelle 1 aufgefuhrt sind. Im Mittelpunkt stehen dabei der Reintegrationsschock, der durch Ruckkehr in eine fremd gewordene Umwelt erzeugt wird, als auch die spatere Integration als Folge revidierter und realistischer Erwartungen (vgl. Weber et al. 2001: 198).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Prozessmodell der Reintegration nach Hirsch (2003: 423)
Phase A, die in den ersten sechs Monaten auf die Ruckkehr folgt, zeichnet sich durch die Bereitschaft aus, sich der deutschen Umgebung anzupassen, was jedoch nur oberflachlich geschieht. Im Anschluss folgt die schwierigere Phase B, der Reintegrationsschock. Der Ruckkehrer wird mit einer veranderten Umwelt konfrontiert, in der er sich unverstanden fuhlt. Schwierigkeiten, sich anzupassen, befordern ihn in eine AuBenseiterrolle, die zu Resignation, Arger und Unzufriedenheit fuhren kann. Durch den Aufbau realistischer Erwartungen kann es dem Entsandten dann in Phase C gelingen, sich anzupassen und zu integrieren, weshalb Hirsch von einer „echten Integration44 spricht. Der Ruckkehrer kann nun mit Problemen adaquater umgehen (vgl. Piech 2009: 41; Weber et al. 2001: 197f.).
Das Phasenmodell von Hirsch ist sehr allgemein gehalten, dennoch bietet es die Moglichkeit, beispielsweise im Einsatz bei Ruckkehrseminaren, die Situation des Ruckkehrers einzuordnen und verstehen zu lernen. Auch der Prozesscharakter ist positiv hervorzuheben (vgl. Meier-Dorzenbach 2008: 56), da er die Verhaltensanderung in den einzelnen zeitlich begrenzten Phasen beschreibt. Zu kritisieren ist, dass fur Hirsch die Reintegration erst ab dem Zeitpunkt der tatsachlichen Ruckkehr beginnt (vgl. Piech 2009: 41), wobei die Darstellung als Zyklus von Beginn der Entsendung der Realitat naher kommt.
Dem entgegen steht das Dreiphasenmodell nach Fritz (1982), bei dem die Ruckkehr bereits im Ausland beginnt. Fritz gliedert das charakteristische Verhaltensmuster bei einer Ruckkehr in drei Phasen: Antizipations-, Akkomodations-, Adaptionsphase (vgl. Fritz 1982: 39). In der Antizipationsphase entwirft der Expatriate bereits wahrend der Auslandsphase ein Bild uber die mogliche Situation nach der Ruckkehr. Vor allem die Erwartungen an die zukunftige Tatigkeit im Unternehmen sind hoch. Nach der Ruckreise versucht sich der Entsandte wieder einzugliedern, was ihm aufgrund von Divergenzen zwischen seiner Erwartungshaltung und der Realitat schwer fallen kann. Somit fallt der bereits bei Hirsch beschriebene Reintegrationsschock in die Phase der Akkomodation. Fritz grenzt vier Reaktionen ab, die auf einen solchen Schock folgen konnen:
- Anpassung: Bewaltigung von Ruckkehrdifferenzen.
- Ablehnung: der Mitarbeiter verbleibt im Stammhaus, aber versucht nicht sich zu integrieren, sondern hat eine ablehnende Haltung gegenuber seiner Umwelt.
- Dissoziation/Loslosung: der Mitarbeiter gliedert sich nicht ein und strebt einen weiteren Auslandseinsatz an.
- Abhangigkeit: bedingungslose Anpassung an die Strukturen des Stammhauses ohne weitere Beachtung der im Ausland erlernten und akzeptierten Verhaltensformen.
Die Wiedereingliederung schliefit mit der Adaption ab, wobei schliefilich die Identifikation mit dem Heimatland und die gegenseitige Akzeptanz im Mittelpunkt stehen (vgl. Fritz 1982: 39-49; Weber et al. 2001: 197f.; Piech 2009: 41-44). Beide Modelle beschreiben aus der Sicht des Mitarbeiters ahnliche Punkte, konnen sich inhaltlich aber erganzen und Anhaltspunkte fur Handlungsempfehlungen bieten.
Im Folgenden soll nun genauer auf die einzelnen Probleme eingegangen werden, mit denen Ruckkehrer und Unternehmen konfrontiert werden. Probleme bei der Wiedereingliederung sind individuell und hangen von der Person, der Ruckkehrsituation und den Eingliederungshilfen ab, weshalb sie stark variieren konnen (vgl. Martin 1986: 156f.). Die Beschreibung dieser Problemfelder liefert wichtige Hinweise zur Durchdringung der Wiedereingliederungsproblematik.
Bei der Ruckkehr erlebt der Expatriate, dass sich Hoffnungen nicht erfullen und/oder Befurchtungen noch ubertroffen werden (vgl. Kuhlmann 2004: 26). Vor allem Erwartungsenttauschungen beeinflussen den Erfolg bzw. Misserfolg der Wiedereingliederung. Entspricht beispielsweise die berufliche Position nach der Ruckkehr nicht den Erwartungen, so kann sich dies „negativ auf den gesamten Reintegrationsprozess auswirken“ (Piech 2009: 44). Die Erwartungsenttauschungsgrenze ist zudem bei der Ruckkehr niedriger als bei der Entsendung, denn bei der Ausreise weifi man noch nicht, was genau einen erwartet, anders als bei der Ruckkehr in die Heimat, die der Entsandte gut zu kennen glaubt. Erwartungen werden hauptsachlich dann enttauscht, wenn sich der Ruckkehrer den Veranderungen in der Organisation, aber auch den Veranderungen seiner Personlichkeit nicht bewusst ist (vgl. Kuhlmann/Stahl 1995: 185). Zu den Erwartungsenttauschungen kommen Belastungen im beruflichen, sozialen und soziokulturellen Umfeld hinzu, die im Folgenden nun naher erlautert werden sollen.
Ein oft genannter Grund ins Ausland zu gehen ist die Hoffnung auf einen Karrieresprung (vgl. Adler 1997: 245). Dennoch versprechen Unternehmen keine explizite Position fur die Zeit nach dem Auslandsaufenthalt und garantieren damit auch keinen Karrieresprung. In der GMAC Umfrage von 2004 gaben 68% der befragten Unternehmen an, uberhaupt kein Ruckkehrpositionsversprechen abzugeben (vgl. Dowling et al. 2008: 188). Daher besteht vor der Ruckreise die Angst, keine der Auslandsposition angemessene Stelle zu finden (vgl. Fritz 1984: 121). Schliefilich sind viele Repatriates unzufrieden mit der Position, die ihnen nach dem Auslandseinsatz zugeteilt wird. Diese Schwierigkeiten nehmen zu, je hoher der Ruckkehrer in der Hierarchie steht. Letztlich finden sich viele Repatriates in einer Warteschleifenposition wieder oder in einer Position mit deutlich weniger Autoritat als im Ausland (vgl. Suutari/Brewster 2003: 1133).
Als Ursache fur diese kurzfristige Personalplanung lasst sich an der dynamischeren geworden Umwelt der Unternehmen festmachen. Die Stellenplanung fur Entsandte beginnt demnach erst kurz vor der Ruckkehr. Durch organisatorische Veranderungen wie Downsizing, Outsourcing oder Fusionen, die viele Unternehmen durchleben, stehen immer weniger attraktive Ruckkehrpositionen zur Verfugung (vgl. Kuhlmann 2004: 95). Zudem sind die Kompetenzen des Entsandten, die er im Ausland erworben hat, schwer einzuschatzen, falls kein regelmafiiger Kontakt mit der Zentrale bestand. Oft werden diese Qualifikationen (z.B. Sprachkenntnisse, Improvisationsvermogen, Kenntnisse uber den lokalen Markt) nicht gewurdigt oder schlichtweg nicht genutzt, weil kein Bedarf besteht. Hinzu kommt, dass der Expatriate oft einen Know-how Verlust wahrend seiner Zeit im Ausland in Kauf nehmen muss. Dies ist vor allem der Fall im technischen Bereich, in dem Kenntnisse schnell veralten (vgl. Bittner/Reisch 1994: 227). Auch relevante Entwicklungen in der Unternehmenskultur, beispielsweise informeller Normen, konnen durch die lange Abwesenheit Entwicklungen versaumt werden. Somit konnte der Expatriate Anforderungen bei seiner Ruckkehr nicht gewachsen sein (vgl. Kuhlmann 2004: 95).
Aus diesen Grunden werden von der Personalabteilung keine verbindlichen Zusagen getroffen. Oft ist es nicht sicher, ob eine im Vorfeld der Entsendung versprochene Stelle in Zukunft uberhaupt noch besteht. Zudem geht die Tendenz dazu, wichtige Stellen mit Mitarbeitern zu besetzen, deren Fahigkeiten bekannt sind, wonach interne Mitarbeiter dem Entsandten vorgezogen werden. Bei einem moglichen Know-how Verlust musste der Repatriate erst wieder auf den neuesten Stand gebracht werden (vgl. Bittner/Reisch 1994: 227). Der Entsandte ist dann bei seiner Ruckkehr oft enttauscht, denn haufig herrscht die Ansicht, dass allein die Bereitschaft fur einen Auslandseinsatz mit einer hoheren Position zu honorieren ware (vgl. ebd.). Ein weiterer Grund ist, dass von Unternehmensseite oft mitgeteilt wird: „Haufig ist die Auslandserfahrung Grundvoraussetzung fur den Aufstieg in das Topmanagement“ (DGFP e.V. 2010: 19). Solche Aussagen steigern die Erwartungen an eine optimale Stelle nach dem Aufenthalt und demnach ist die Enttauschung umso groBer, wenn diese nicht zugeteilt wird.
Auf organisational Ebene konnen ebenso Schwierigkeiten auftreten, die die Wiedereingliederung des Repatriates erschweren. Viele Unternehmen kommunizieren dem entsandten Mitarbeiter kein klares Bild des Ruckkehrprozesses. Demnach sind sich viele Expatriates im Unklaren uber ihre Ruckkehrposition, den Karrierefortschritt, Ausgleichszahlungen, steuerliche Unterstutzungen etc. Ferner haben viele Expatriates mit einer Verschlechterung ihres Lebensstandards zu kampfen, denn im Ausland ist die finanzielle Lage vieler Expatriates lukrativer als im Inland. Grunde hierfur sind Auslandsbezuge, niedrigere Lebenshaltungskosten oder materielle Zusatzleistungen wie einen Firmenwagen oder das Bereitstellen einer Wohnung im Ausland (vgl. Black/Gregersen/Mendenhall 1992: 239f.).
Soziale Reintegrationsprobleme thematisieren die „Wiedereingliederung in ein soziales Netz, die Wiederaufnahme alter Beziehungen, das Knupfen neuer Kontakte“ (Buttner/Reisch 1994: 226). Diese werden oft bagatellisiert, da der Mitarbeiter eigentlich in eine ihm bekannte Umgebung zuruckkehrt. Dennoch leiden viele Repatriates oft unter „Entfremdungsgefuhlen“. Diese entstehen, wenn die Veranderung des Umfelds groBer ist als gedacht. Aber wahrend der Abwesenheit haben sich nicht nur das Umfeld, Freunde und Bekannte verandert, sondern auch der Repatriate selbst, was ihm oft nicht bewusst ist und somit die Diskrepanz zwischen der erwarteten, vertrauten Umgebung und der Realitat groBer als gedacht ist. Ein weiterer Aspekt, der hier zu nennen ist, ist die Statusanderung. Meist ergibt sich ein Statusverlust, bedingt durch eine weniger selbstbestimmende und selbstverantwortliche Position als im Ausland. Selbst bei einer Beforderung wird der besondere Status wie im Ausland meist nicht beibehalten (vgl. ebd.).
Falls der Partner mitausgereist ist, spielt dessen Reintegration fur die Reintegration des Expatriates ebenfalls eine Rolle. So wie der Erfolg der Auslandsentsendung abhangig von der Familie ist, so ist der Erfolg der Reintegration des Entsandten ebenso abhangig von der Reintegration der Familie. Private Probleme, die im Ruckkehrprozess auftreten konnen, konnen die Arbeitsleistung mindern. Zu nennen ist hier beispielsweise die Jobsituation des Partners. Oft ist es der Fall, dass der Partner seinen Job aufgibt oder eine Pause einlegt, um den Auslandseinsatz zu ermoglichen. Dadurch verlauft der Einstieg des Partners in Deutschland meist schwer. Findet dieser dann bei der Ruckkehr keine adaquate Position, kann sich dies negativ auf die Beziehung des Paares auswirken und somit auch auf die Arbeitsleistung des Repatriates.
Black, Gregersen und Mendenall kamen zu dem Schluss, dass Expatriates, die in ein Land entsandt wurden, das kulturell sehr verschieden zum Heimatland ist, oder sich besonders lange Zeit im Ausland befanden (durch mehrere aneinandergereihte Entsendungen oder eine ungewohnlich lange Entsendung), groBere Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung haben. Entscheidend ist die Gewohnung an die kulturellen Eigenheiten des Landes: je mehr sich der Expatriate die Regeln und Normen einer Kultur aneignet, desto schwieriger ist es, sich wieder an die selbigen seines Heimatlandes zu gewohnen. Denn das Leben in der fremden Kultur hat Spuren hinterlassen: der Lebensstil hat sich gewandelt, Normen und Werte haben sich verschoben, der Blickwinkel hat sich geandert. So beschrieben von Black, Gregersen und Mendenhall befragte Expatriates,
[...]
[1] Aufgrund der Leser- und Leserinnenfreundlichkeit wird in dieser Arbeit auf die Nennung der weiblichen Form verzichtet, die jedoch in allen Bezeichnungen enthalten ist.
[2] Meier-Dorzenbach merkt hier an, dass sich insbesondere in Industrielandern Untereinheiten zu Kompetenzzentren entwickelt haben und somit vielmehr ein Kompetenzaustausch als ein einseitiger Know-how-Transfer stattfindet (vgl. Meier-Dorzenbach 2008: 6).
