Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Formelverzeichnis
1.Einleitung
1.1 Einführung in das Tha
1.2 Verlauf der Untersuchung
2. Belastung
2.1 Rahmenmodell
2.2 Belastungsbeziehungen
2.2.1 Belastungsarten
2.2.2 Belastungs-Beanspruchungs-Konzepte
2.3 Stress
2.3.1 Stressoren
2.3.2 Das transaktionale Stresskonzept
2.4 Ermüdung
3. Regenerationszeiten/Pausen
3.1 Gesetzliche Regelungen
3.2 Individuelle Regelungen
3.3 Auswirkungen
3.3.1 Effekte bei Einhaltung
3.3.2 Effekte bei Nichteinhaltung
3.4 Pausenverhalten in Deutschland
4. Manager und Ihre Pausen
4.1 Managerwelt im Ü berblick/Pausenverhalten
4.2 Belastungs- und Beanspruchungssituation von Führungskräften
4.2.1 Geistige Anforderungen
4.2.2 Einfluss auf die Physis
4.3 Auswirkungen
4.3.1 Auswirkungen auf den Manager (Die Managerkrankheit)
4.3.2 Auswirkungen auf die Belegschaft
4.3.3 Auswirkungen auf die Unternehmung/Unternehmenskultur
4.4 Gegenmaßnahmen
4.4.1 Identifikation und Auswerten der Ursachen
4.4.2 Vorbeugen und Vermeiden
4.4.3 Vermindern
4.4.4 Erholzeitenbedarf
4.5 Pausengestaltung
4.5.1 Pausenkonzepte
4.5.2 Weitere pfehlungen
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Allgemeines Rahmenmodell der Belastung
Abbildung 2a: Grundmodell und 2b: Erweitertes Grundmodell
Abbildung 3: Belastungsmodell nach Rohmert
Abbildung 4: Belastungsmodell nach Rudow
Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung des Stresskonzeptes nach Lazarus
Abbildung 6: Pauseneffekt am Beispiel eines Wochenzyklus
Abbildung 7: Arbeitnehmergruppen-Modell
Abbildung 8: Aufteilung der Manageraufgaben
Abbildung 9: Erkennen von psychischen Belastungen
Abbildung 10: Formen der Prävention
Abbildung 11: Festes und flexibles Pausenkonzept an einem Arbeitstag
Abbildung 12: Verlauf der Ermüdung
Abbildung 13: Verlauf des Erholungswertes in Abhängigkeit der Zeit
Tabelle 1: Einfluss der Körperhaltung auf den Druck innerhalb der Bandscheibe zwischen den Lendenwirbeln
Tabelle 2: Belastungen und vorbeugende Maßnahmen am Beispiel des Managers
Tabelle 3: Die ideale Pausengestaltung
Formel 1: Formel der Ermüdung
Formel 2: Formel der Erholung
„ 45,7 Prozent der Führungskräfte machen weitere Pausen neben der Mittagspause . Bei den einfachen Angestellten sind es 89 Prozent. “
(IWD Forschungsinstitut)[1]
Seit Jahrzehnten belegen wissenschaftliche Untersuchungen und betriebliche Erfahrungen immer wieder, dass die Einhaltung von Pausen und zusätzliche Erholungszeiten lohnende Maßnahmen zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit und Gesundheit sind. Daher sollte man davon ausgehen, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter diese Tatsache verstanden haben und der Pause besondere Aufmerksamkeit zukommen lassen. In vielen Ländern ist dies bereits der Fall. Pausen werden aktiv genutzt, um sich zu regenerieren. Beispielhaft hierfür ist das Joggen in der Mittagspause zu einer Selbstverständlichkeit geworden.2
Spätestens seit Ende der 1980er Jahre, insbesondere nach den Änderungen der Strukturreform im Gesundheitswesen und im Sozialgesetzbuch, den Vorschritten Arbeitsschutzrahmenrichtlinien der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft und mit dem Arbeitsschutzgesetz von 1996, werden psychische Belastungen in den Arbeits- und Gesundheitsschutz einbezogen. Daher herrscht in der Fachwelt weitgehende Übereinstimmung darin, dass präventive Maßnahmen und die Reduktion der mit solchen Belastungen verbundenen Beeinträchtigungen von Beschäftigten zunehmende Aufmerksamkeit verdienen.3
Leider zeigen aktuelle Studien in Bezug auf das Pausenverhalten von Arbeitnehmern in Deutschland, dass diese Erkenntnis hierzulande noch nicht bei allen angekommen ist - weder bei Unternehmen noch bei den Mitarbeitern. Auf Pausen wird verzichtet, um lieber mehr Zeit für die Bewältigung von Arbeitsaufgaben zu haben, nach dem Motto: Wer viel leistet (arbeitet), verdient auch viel. Zudem kann man sich so einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz verschaffen, welcher in solchen finanziellen Krisenzeiten nur von Vorteil sein kann. Doch auf wessen Kosten wird ein solcher Vorsprung erarbeitet? Viele Unternehmen spielen mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter, in dem die psychischen und physischen Belastungen ausgereizt werden. Auch denken Arbeitnehmer oftmals auch selbst nicht an Ihre eigene Gesundheit, sondern haben den kurzfristigen Erfolg im Berufsleben vor Augen - mit fatalen Auswirkungen.
Die Arbeitnehmer in Deutschland fehlen immer häufiger wegen psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz. Die Anzahl solcher Krankheitsfälle hat im Jahr 2009 einen Höchststand erreicht, wie die „Süddeutsche Zeitung“ (SZ) unter Berufung auf eine Untersuchung des Wissenschaftlichen Instituts der AOK berichtet. Bei der Untersuchung werteten Forscher dafür die Krankheitsdaten von 9,7 Millionen erwerbstätigen AOK-Mitgliedern aus.4
Gerade Manager, als Vorbilder für Mitarbeiter, spiele hierbei eine wichtige Rolle. Sie neigen dazu, die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Erholungszeiten nach vorangegangener Belastung zu ignorieren, nach dem Motto: ich habe alles im Griff und das schließt auch meinen geistige und körperliche Verfassung mit ein.
Das Gegenteil scheint aber der Fall zu sein, denn nahezu 90 Prozent aller deutschen Führungskräfte leiden unter Stresssymptomen.5 Was in der Folge z. B. zur Erhöhung des Blutzuckers, des Blutdrucks, der Blutfette und letztlich zum Herzinfarkt oder Schlaganfall führen kann. Mediziner haben sogar festgestellt das Manager ein 40 % höheres Risiko haben, an solchen Krankheiten zu erkranken, als die Durchschnitts- bevölkerung.
Wie kommt das? Sind Manager etwa anfälliger für Stress, belastet ihre Tätigkeiten sie mehr, führt sie gar eher zu Stress oder gönnen sich Manager einfach weniger Erholungszeit, weniger Pausen im Vergleich zu Ihren Mitarbeitern? Möglicherweise unterschätzen sie die Gefahren von Stress, Überbelastung oder sie haben verlernt sich richtig zu erholen.
Sollte eine dieser Vermutungen zutreffen, stellt sich in einem nächsten Schritt die Frage: Wie kann man dem Manager helfen bzw. wie kann er sich selbst helfen? Liegt die Lösung vielleicht in der Art und Weise wie Manager ihre Pausen gestalten und nutzen sollten? All diese Fragen sollen auf den folgenden Seiten näher beleuchtet werden.
Die Arbeit ist neben der Einleitung und der Schlussbemerkung in vier Kapitel unterteilt, wobei den Hauptbestandteil das dritte Kapitel und vierte Kapitel einnehmen sollen.
Auf die Einleitung folgt das zweite Kapitel mit den theoretischen Grundlagen für den Schwerpunkt dieser Arbeit und legt den Grundstein für die folgenden Kapitel. Der theoretische Teil befasst sich vor allem mit der Entstehung von Belastungen und Stress allgemein, und den Zusammenhänge zwischen ihnen. Dabei soll die zeitliche Abfolge der Beziehungen im Zeitablauf erläutert und auf die auf die mögliche Form von Pausen, als Gegenmaßnahme, hingewiesen werden.
Auf Erholungsmaßnahmen im Sinne von Pausen bezieht sich das dritte Kapitel. Schwerpunkt hierbei liegt auf den einzelnen Pausenregelungen und wie Pausen auf die Leistungsfähigkeit wirken. Desweiteren soll auf die Gefahren (z. B. Burnout) durch die Nichteinhaltung von Pausen aufmerksam gemacht werden, um Ansatzpunkte für die Analyse des Managerverhaltens zu finden. Abgeschlossen wird das dritte Kapitel mit dem Pausenverhalten der Arbeitnehmer in Deutschland.
Das vierte Kapitel geht speziell auf die Berufsgruppen um den Manager ein. Es wird dabei in der Einleitung zu diesem Kapitel auf die aktuelle Lage von Führungskräften eingegangen, bevor im weiteren Verlauf die speziellen Belastungen, die Auswirkungen auf die verschiedenen Akteure und Gegenmaßnahmen betrachtet werden. Als Abschluss des Kapitels werden Pausenkonzepte und weitere Handlungsempfehlungen für den Manager erarbeitet und aufgezeigt, die ihm helfen sollen, bestimmte Risiken zu vermeiden bzw. zu vermindern.
Im fünften Kapitel erfolgt ein Resümee, in dem unter anderem ein Ausblick auf die weitere Entwicklung der Situation von Managern und Arbeitnehmern in Deutschland stattfindet und damit abschließend die Arbeit beendet wird.
Am Ende dieser Arbeit soll ein grundlegendes Verständnis dafür ermöglicht werden, warum Pausen wichtig sind, wie die momentane Situation im Berufsfeld des Managers aussieht und welche Maßnahmen ergriffen werden können.
Ziel dieser Arbeit ist es deswegen vor allem auf die Wichtigkeit von Pausen im Zusammenhang mit dem Beruf Manager aufmerksam zu machen und Handlungsempfehlungen in Form der Pausen aufzuzeigen.
„ Die Gesundheitüberwiegt alleäußeren Güter so sehr, dass wahrlich ein gesunder Bettler glücklicher ist als ein kranker König. “
Arthur Schopenhauer6
Die Begriffe Belastung und Beanspruchung stammen ursprünglich aus der technischen Mechanik. Die Arbeitswissenschaft hat sich dieses Konzept zunutze gemacht, um Ursache-Wirkungszusammenhänge bei der Arbeit darstellen zu können. Die Belas- tungs-Beanspruchungs-Konzepte sind speziell für die Beschreibung der Ursache- und Wirkungszusammenhänge beim Menschen geeignet. Unter dem Begriff der Belastung werden all jene Einflüsse verstanden, die von außen auf den Menschen einwirken.7 Die Reaktionen, z. B. die Verformung eines Materials in der technischen Mechanik bzw. die Erhöhung der Pulsfrequenz bei körperlicher Arbeit, wird als Beanspruchung bezeichnet. Diese Unterscheidung ist wichtig. Diese Ursache-Wirkungs-Konzepte wurden von den technisch und naturwissenschaftlich geprägten Arbeitswissen- schaftlern entwickelt (z. B. Laurig, Schönwälder, Rohmert, Rudow).8 Beide Begriffe, Belastung wie Beanspruchung, sind im Sprachgebrauch negativ belegt obwohl der Sachverhalt, den der Arbeitswissenschaftler beschreiben will, eine vollkommen neutrale Zustandsbeschreibung ist. Bei Shakespeare9 heißt es auch: „An sich ist alles weder gut noch böse, das Denken macht es erst dazu.“10 Diese Aussage kann gleichermaßen auf Belastung bezogen werden. Hierdurch wird deutlich, dass es auf den Blickwinkel ankommt, von dem aus man die Belastung beurteilen möchte. Ein Sportler zum Beispiel empfindet eine körperliche Belastung nicht unbedingt als negativ zumindest so lange nicht, wie sie im Bereich seines Leistungspotentials liegt. Dann kann eine Belastung sehr positive Empfindungen hervorrufen.11
Wie das Ganze miteinander verbunden ist und welche Ursachen/Folgen vor allem Fehlbelastung haben kann, soll auf den folgenden Seiten erklärt werden.
„ 15 Minuten - soviel zusätzliche Pausen gönnen sich Manager im Schnitt am Tag. Ihre Mitarbeiter nehmen sich dafür 40 Minuten. “
(IWD Forschungsinstitut)12
Es ist eine weithin geteilte Beobachtung in den Arbeitswissenschaften, dass die Belas- tungsfaktoren in der Arbeitswelt zunehmen. Ursächlich für die Entwicklung ist einerseits der Wandel von Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft. Veränderungen in den Arbeitsinhalten und Arbeitstätigkeiten rücken emotionale, kognitive und soziale Belastungen zunehmend in den Mittelpunkt der Betrachtung. Zum anderen folgt aus der Globalisierung ein verstärkter Wettbewerb zwischen den Unternehmen, mit der Folge, dass es auch zunehmend zu psychischen Belastungen kommt.13
Das Rahmenmodell (Abb.1) bezieht sich dabei auf die kausalen Beziehungen von Belastungen und gibt so einen Überblick, welche Faktoren in der arbeitswissen- schaftlichen Betrachtung Berücksichtigung finden. Belastung kann dabei den Ursprung im Beruf oder in der Freizeit, meist aber in einer Kombination von Beruf und Freizeit (Work-Life-Balance) haben. Die individuelle Reaktion eines Organismus auf Belastung (work stress) wird als Beanspruchung (work strain) bezeichnet. Nach der Europäischen Norm DIN EN ISO 10075-1 wird die psychische Beanspruchung, die im folgenden für die Betrachtung am Manager wichtig ist, verstanden als die individuelle, zeitlich unmittelbare und kurzfristige Auswirkung der Belastung im Menschen in Abhängigkeit von seinen individuellen Voraussetzungen, seinem Zustand und dem ihm zur Verfügung stehenden Bewältigungsstrategien.14 Diese Unterscheidung von Belastung und Beanspruchung macht deutlich, dass z. B. gleiche Belastung, wie Zeitdruck zu individuellen Beanspruchungen, positiv (Engagement, Herausforderung) als auch im negativen Sinne (Stress) führen kann und zugleich auf die Arbeitszufriedenheit Einfluss nimmt.15
Beanspruchung ist demzufolge nicht nur eine Funktion der Belastung, sondern hängt auch von individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten jedes einzelnen ab.16 In den folgenden Unterkapiteln (2.2 und 2.3) wird auf diesen Umstand noch genauer eingegangen.
Tritt die Beanspruchung über einen längeren Zeitraum bzw. dauerhaft auf, kann dies zu körperlichen und geistigen Beeinträchtigungen führen, die die Leistungsfähigkeit des Betroffenen deutlich mindern und die Unternehmung darüberhinaus durch folgende Kündigungen oder negative Unternehmenskulturen belasten kann. Dieser Vorgang wird meist mit dem Oberbegriff Ermüdung beschrieben. Ist ein bestimmter Ermüdungsgrad erreicht, so gilt es Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Da die Summe der Beanspruchung im Rahmen eines 24-Stunden-Rhythmus der Summe der Erholung entsprechen muss.17
Um dieses zu erreichen, gilt es, Pausen und Regenerationszeiten zu berücksichtigen. Die Pausen sorgen dafür, dass die eigenen Ressourcen wieder aufgefüllt und so ein „Ausgangszustand“ - der Zustand bevor die Belastung eintrat - erreicht werden sollte. Das ist nun der Zustand, in dem das Individuum in der Lage ist, neue Belastung und Beanspruchung zu erfahren ohne dauerhafte gesundheitliche Schäden zu erleiden. Damit schließt sich der Kreis/Zyklus, der mithilfe des Rahmenmodells den Wirkungs- zusammenhang zwischen Belastung (Unterkapitel 2.2), Beanspruchung (Unterkapitel 2.3), Folgen (Unterkapitel 2.4) und Pausen (Kapitel 3) visuell darstellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Allgemeines Rahmenmodell der Belastung18
„ 59 Prozent der Führungskräfte begründen dies mit „ keine Zeit “ , ein Drittel dagegen sagt, dass weitere Pausen nicht vorgesehen sind. “
(IWD Forschungsinstitut)19
Da am Beginn beschrieben wurde, was Belastung ist und inwieweit diese von Beanspruchung abzugrenzen ist, beschäftigt sich dieser Teil der Arbeit hauptsächlich mit den Belastungsarten und den Belastungs-Beanspruchungs-Konzepten.
In der Belastungsforschung wurde in der Vergangenheit häufig nur in situative (bedingungsbezogene, äußere, objektive) Belastungen und in personale (personen- bezogene, innere, subjektive) Belastungen unterteilt. Doch mittlerweile kann man diese Begriffe weiter spezifizieren, indem man sie zusätzlich noch in physische (körperliche),psychische (kognitive und emotionale) Belastung, je nach Blickwinkel und Standpunkt, unterscheidet.20 Da diese Einteilung für die den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Relevanz ist bzgl. der speziellen Belastung auf den Manager, werden sie im Folgenden kurz begrifflich näher beschrieben:
- Objektive Belastung: die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, welche von außen auf den Menschen einwirken (z. B. Lärm)
- Subjektive Belastung: die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die sich der Mensch selber macht (z. B. eigene Unzufriedenheit)
- Psychische Belastung: kennzeichnet alle kognitiven und emotionalen Einflüsse, die einen Menschen belasten (z. B. Mobbing, Leistungsdruck)
- Physische Belastung: kennzeichnet jegliche körperlichen Einflüsse auf den Menschen (z. B. Fließbandarbeit, körperlich schwere Arbeit)
Die verschieden Belastungsarten verursachen unterschiedliche Beanspruchung auf einen Organismus und können dabei auch in kombinierter Form auftreten. Dieser Fakt erschwert, sie in Kategorien aufzuteilen.
Bei dem heutzutage an verschiedenen Stellen in der deutschsprachigen arbeits- wissenschaftlichen Literatur vertretenen Belastungs-Beanspruchungs-Konzept handelt es sich sowohl um einen terminologischen Systematisierungsansatz (z. B. verschie- dene DIN-Normen) als auch einen Versuch, arbeitswissenschaftliche Untersuchungs- ergebnisse in einem Ursache-Wirkungs-Modell darzustellen und zu erklären.21
Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept (im folgenden BB-Konzept genannt) wurde primär für den Bereich körperlicher Arbeit beschrieben, ist aber auch auf den Bereich psychischer Belastungen anwendbar.22 Sein Nutzen im betrieblichen Alltag ist mittlerweile erwiesen. Somit fand es Eingang in die nationale und internationale Normung (ISO 6385) und die Tarifverträge der Bundesrepublik.23 Da es jedoch unterschiedliche Konzeptionen gibt, werden im Folgenden drei ausgewählte Konzepte vorgestellt, die für die vorliegende Problemstellung in Bezug auf den Manager von Relevanz erscheinen.
Das Grundkonzept nach Laurig von 1971 (Abb.2a) versucht auf eine sehr einfache Weise die Problematik des Ganzen darzustellen und wurde in den Folgejahren erweitert (Abb. 2b). Bei dieser Erweiterung gab es unter anderem die Möglichkeit, das Phänomen der Ermüdung mithilfe des Begriffs der Dauerleistungsgrenze (später Dauerbeanspruchungsgrenze) in das BB-Konzept einzuführen.24 Wie in der Abbildung gut erkennbar, führt eine Belastung über einen längeren Zeitraum zu einer Verschlechterung der Eigenschaften des Individuums oder des Materials (bsp. der Federkraft). Tritt Belastung im Folgenden weiterhin auf, so kann es passieren, dass die Feder reißt oder nicht mehr funktionstüchtig ist. Dieses zeigt, dass die Belastungsgrenze überschritten wurde. Auf den Menschen übertragen, kann dies mit dem Theorem des Burnout am besten beschrieben werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2a: Grundmodell und 2b: Erweitertes Grundmodell25
An dem Modell lassen sich trotz seiner Einfachheit folgende anschaulichen Beziehungen ableiten:
- Bei gegebener Belastung und konstanten Eigenschaften hängen die
- Beanspruchungen von den Veränderungen der Belastung ab. Veränderungen der Belastungen führen zu Veränderungen der Beanspruchungen.
- Bei gegebener Belastung und variablen Eigenschaften hängen die Beanspruchungen von den Belastungen und den Variationen der Eigenschaften ab. Veränderungen oder Unterschiede von Eigenschaften führen zu Veränderungen der Beanspruchungen.26
Die Ableitungen bestätigen somit die folgende Annahme des Rahmenmodelles, die folgendermaßen lautet:
„ Verschiedene Menschen sind bei gleicher Belastung immer verschieden beansprucht! “ 27
In einem weiteren Schritt wird das Grundmodell von Laurig begrifflich weiter differenziert: Die Belastung setzt sich aus verschiedenartigen Teilbelastungen zusammen, die wiederum in Höhe und Dauer quantifiziert werden können, und gleichzeitig oder nacheinander wirksam werden. Ebenso können Teilbeanspruchungen einzelner Organsysteme unterschieden werden (Abb. 3).
Dem BB-Konzept von Rohmert liegt ein stark vereinfachtes Verständnis menschlicher Tätigkeit zugrunde, welches sich vor allem darin zeigt, dass das Tätigwerden selbst im Modell nicht auftaucht. Das bedeutet aber, dass z. B. die unterschiedlichen Beanspruchungen der verschiedenen Individuen, die bei ein und der selben Aufgabe beobachtet werden, zwar aus deren Fähigkeiten und sonstigen Voraussetzungen erklärt werden können, aber nicht etwa daraus, dass sie verschiedene Vorgehensweisen zur Erfüllung dieser Aufgaben gewählt haben.28 Entscheidend für das Ausmaß der Belastung bleiben aber Belastungsdauer und -höhe,
Belastung = f(Belastungshöhe*Belastungsdauer) nur die Beanspruchung, die daraus resultiert, wird durch individuelle Fähigkeiten verändert (z. B. abgeschwächt).29
Als Indikatoren für die auftretende Beanspruchung werden vor allem physiologische Parameter herangezogen, dabei können vor allem drei funktionelle Systeme zu Aussagen beitragen: Das Nervensystem, das Haut-Muskelsystem und das Herzkreis- laufsystem.30
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Belastungsmodell nach Rohmert31
Das wohl aktuellste und heutzutage bekannteste Belastungsmodell ist das Modell nach Rudow (Abb.4). Ähnlich wie bei den Konzepten von Laurig und Rohmert folgt Rudow der Kausalkette: Arbeit-Belastung-Beanspruchung. Er definiert Belastung dabei als Summe aller Belastungsfaktoren (körperliche und/oder geistige und/oder emotionale Anforderungen), welche zunächst unabhängig von der Person existieren und neutral zu bewerten sind. Im Vollzug der Arbeitstätigkeit tritt Beanspruchung auf und hierbei erfolgt eine Konfrontation der individuellen Leistungsvorrausetzungen mit Belastung. Die Beanspruchung geht dabei einher mit einer Aktivierung des Organismus (z. B. psychologisch = Erhöhung des Blutdruck, endokrin = Erhöhung des Adrenalinspiegels, emotional = Freude/Ärger etc.).32 Der Unterschied zu seinen Vorgänger ergibt sich jedoch aus dem Umstand, dass sich sein Konzept auch explizit auf die psychischen Anforderungen beziehen lässt.
Im Kontext geistiger und soziale Anforderungen tritt beim Vollzug der Arbeit überwiegend psychische Belastung auf, die dann in kognitiver (Über- oder Unterforderung) und emotionaler Beanspruchung mündet. Hierbei gilt es nach Rudow weiterhin zu beachten, dass diese Beanspruchung sich grundlegend in Beanspruchungsreaktionen (strain reactions) durch kurzfristig auftretende Belastungen, und in Beanspruchungsfolgen (strain consequences) durch zeitlich anhaltende, habituelle psychische oder physische Belastung, unterscheidet.33
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Belastungsmodell nach Rudow34
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Rudow die Stärken der chronologisch vorangegangenen BB-Konzepte zu kombinieren versucht. Das BB-Konzept von Laurig zielte vor allem neben der allgemeine Kausalität auf den Faktor Zeit (Dauer von Belastung) im Zusammenhang mit nachlassenden Fähigkeiten (Ressourcen) ab. Dies macht sich Rudow in seinem Konzept mit dem Unterschied, dass er den Ressourcen eine stärkere Mittlerfunktion zwischen Belastung, Beanspruchung und Gesundheit zu spricht, zu Nutze.35 Rohmerts BB-Konzept hingegen bezog sich auf die Unterteilung in Teilbelastungen und Teilbeanspruchungen, die in ähnlicher Form (z. B. geistige und soziale Anforderungen) auch bei Rudow auftreten.
„ 65,1 Prozent der Führungskräfte verbringen ihre Kurzpausen am liebsten mit ihren Mitarbeitern . Begründung: gute Gelegenheit zur informellen Kommunikation und Stärkung des Vertrauens. “ (IWD Forschungsinstitut)36
Seit den siebziger Jahren ist der Umfang der Publikationen zum Thema Stress sprunghaft angestiegen und man sieht sich einer Fülle von wissenschaftlicher Literatur und Ratgebern gegenüber. Die Popularität ist ungebrochen und so beschäftigen sich die diversesten Fachgebiete wie Medizin, Soziologie, Pädagogik und Psychologie mit diesem Begriff.37
Stress wird heutzutage gerne als die Epidemie der modernen Leistungsgesellschaft bezeichnet. Ergebnissen unterschiedlicher europäischer Studien zufolge, ist fast jeder dritte Beschäftigte in der EU von arbeitsbedingtem Stress betroffen.38 Darüber hinaus deuten mehrere Studien darauf hin, dass zwischen 50 und 60 Prozent aller verlorenen Arbeitstage im Zusammenhang mit Stresssymptomen stehen.39
Doch was ist eigentlich Stress? Stress (engl.: Druck, Anspannung; lat.: stringere = anspannen) bezeichnet einerseits durch spezifische äußere Reize hervorgerufene psychische und physische Reaktionen bei Lebewesen, die zur Bewältigung besonderer Anforderungen befähigen, und andererseits die dadurch entstehende körperliche und geistige Belastung40 - so die allgemeine Definition. Doch Stress ist mittlerweile zu einem Alltagsbegriff geworden, dem viele Unterschiedliche Deutungen zugeschrieben werden. All diese Deutungen haben im Kern dieselbe Aussage: Eine Person befindet sich im Stress, wenn ein Ungleichgewicht zwischen den an sie gestellten Anforde- rungen und den persönlichen Möglichkeiten und Ressourcen in der Umgebung, diese Anforderungen zu bewältigen, entsteht. Dabei gilt es beachten, dass Stress nicht nur in psychologischer Form auftritt, sondern auch die körperliche und soziale Gesundheit in Mitleidenschaft ziehen kann.41
Trotz des Negativimages, welches dem Begriff Stress mittlerweile zu geschrieben wird, ist Stress für die betroffene Person nicht automatisch immer negativ. Daher kann man Stress grundsätzlich in Eustress („Der Motor im Stressmanagement“) und Dysstress („Das Urbild unseres Stressverständnisses“) unterteilen. Die Vorsilbe „Eu“ kommt aus dem lateinischen und bedeutet soviel wie „gut“, demzufolge „guter Stress“ - eine an- passungsfähige, konstruktive und gesunde Reaktion auf eine Stresssitua- tion.42 Beispiele für ein solch positives Ereignis sind die Geburt eines Kindes oder ein Lottogewinn.43 Der Tatendrang wird geweckt, man geht euphorisch ans Werk und sieht die Situation als Herausforderung, der man gewachsen ist. Auch hier alarmiert der Stress den Körper - man wird aktiver, da neben den Stresshormonen auch Glücks- hormone freigesetzt werden. Demzufolge empfindet wir diesen Zustand als weitaus angenehmer als den durch negativen Stress hervorgerufenen.44 Unter Dysstress hingegen versteht man den negativen, nicht anpassungsfähigen, dysfunktionalen und in erster Linie schädlichen Stress.45 „Dys“ kommt aus dem Griechischen und heißt übersetzt „schlecht, widrig“. Das zeigt bereits, worum es bei dieser Art von Stress geht. Die Aufgabe, die ansteht, wird als unangenehme Belastung erlebt. Man fühlt sich vielleicht nicht fähig oder kompetent genug, hat Zeitdruck oder zu viele andere Dinge zu erledigen. Außerdem zweifelt man an seinen eigenen Einflussmöglichkeiten.46
Warum dann nicht einfach ohne Stress leben? Jeder Mensch braucht ein gewisses Maß an Stress, außerdem lässt sich dieser im heutigen Berufsleben auch nur schwer vermeiden. Würden wir völlig stressfrei leben, gäbe es kein persönliches Wachstum. Dennoch kann auch ein Übermaß an Eustress in Dysstress umschlagen. Das geschieht dann, wenn die Bewältigungsstrategien von Körper und Geist über einen längeren Zeitraum hinweg überbeansprucht werden. Ob Eustress oder Dysstress - wichtig ist, sich nach dem Stress genügend Zeit zur körperlichen und geistigen Erholung zu spenden.47
Stressoren oder auch Stressfaktoren genannt, sind bestimmte Einflüsse, welche die Entstehung von Stress fördern oder ihn sogar verursachen können. Grundsätzlich lassen sie sich in fünf Klassen, nämlich in physische Belastung, bedeutende Lebensveränderung, kleinere Ärgernisse, katastrophale Ereignisse und in gesellschaftlich bedingte Ängste katalogisieren.48 Im Folgenden werden einige genannt, um zuallererst an Beispielen zu zeigen, welche diese sein können, aber auch um ein Gefühl dafür zu bekommen, welche Vielzahl von Einflussfaktoren Stress verursachen. Dabei beschränke ich mich vor allem auf Dystressfaktoren, da diese im weiteren Verlauf der Arbeit, insbesondere aber in Bezug auf ihre Zielsetzung, die relevanteren sind. Zu ihnen zählen u. a.:49
- schwerwiegende Lebensereignisse:
- der Tod eines nahen Familienangehörigen und
- Scheidung
- Weitere Stressfaktoren sind:
- chronische Konflikte in der Paarbeziehung
- Zeitmangel, Termindruck
- Lärm
- Geldmangel, Armut, Schulden, Überschuldung
- fehlende Gestaltungsmöglichkeiten, mangelndes Interesse am Beruf und in der Freizeit
- große Verantwortung
- Mobbing am Arbeitsplatz
- Schichtarbeit (bewirkt eine Störung des Schlaf-Wach-Rhythmus und gesundheitliche Probleme)
- Ständige Konzentration auf die Arbeitsabläufe (zum Beispiel bei Fließbandarbeit)
- Angst, nicht zu genügen (Versagensangst)
- Perfektionismus (überhöhte Ansprüche an sich selbst und an andere)
- Soziale Isolation, Verachtung und Vernachlässigung
- Schlafentzug
- Reizüberflutung
- Krankheiten und Schmerzen, eigene und die von Angehörigen
- Seelische Probleme, unterschwellige Konflikte
- Schwerwiegende Ereignisse (beispielsweise ein Wohnungseinbruch, eine Operation, eine Prüfung)
- auch (unausgleichbare) Unterforderung, Langeweile und Lethargie
- Überforderung durch neue technische Entwicklungen (Technostress).50
Die Auswirkungen dieser Stressoren bzw. die Entstehung von Stress hängt dabei natürlich von den spezifischen Eigenschaften und Fähigkeiten jedes Individuums ab.51 Zudem wurde in Untersuchungen belegt, dass es einen erheblichen Unterschied zwischen Frauen und Männer in Bezug auf die Einflüsse von Stressfaktoren gibt. Frauen reagieren intensiver und länger auf Stresssituationen und sind grundsätzlich stressempfindlicher als Männer. Die Ursachen hierfür sollen jedoch nicht körperlicher sondern kognitiver Natur sein. Sie können sich u. a. finden in:52
- geringerer Fähigkeitsüberzeugung
- geringerer Kontrollüberzeugung
- höherem Abhängigkeitsempfinden.53
Um diesen Dystress und seine Faktoren schematisch besser in Beziehung zu setzen, haben Wissenschaftler wie Lauzarus, Launier und Strobel Stresskonzepte entwickelt. Eines dieser Stresskonzepte wird im nächsten Abschnitt genauer erläutert.
Stress wird häufig nur als Außeneinfluss dargestellt - man fühlt sich den äußeren Bedingungen ausgeliefert. Diese Sichtweise ist unvollständig, da nach dem transaktionalen Stresskonzept die Stressentstehung im Zusammenspiel von situativen Anforderungen (z. B. äußeren Einflüssen wie Lärm) und individuellen Beurteilungen der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten zu suchen ist.54
Das Transaktionale Stresskonzept von Lazarus (Abb.5) ist nach dem Psychologen Richard Lazarus benannt und wurde 1974 veröffentlicht. Dieses Modell sieht Stresssituationen als komplexe Wechselwirkungsprozesse zwischen den Anforderungen der Situation und der handelnden Person. Im Gegensatz zu früheren Stresstheorien ging Lazarus davon aus, dass nicht die (objektive) Beschaffenheit der Reize oder Situationen für die Stressreaktion von Bedeutung sind, sondern deren (subjektive) Bewertung durch den Betroffenen als Überforderung. Menschen können für einen bestimmten Stressor höchst unterschiedlich anfällig sein. D. h. was für den einen Betroffenen Stress bedeutet, wird von einem anderen noch nicht als Stress empfunden. Das Modell ist transaktional, da ein Bewertungsprozess zwischen Stressor und Stressreaktion zwischengeschaltet ist.55
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung des Stresskonzeptes nach Lazarus56
Wie bereits aus dem Vorangegangenen ersichtlich wurde, bewertet jeder Mensch Situationen und deren Belastung unterschiedlich, und damit auch deren Bedrohlichkeit. Lazarus unterscheidet dabei drei Stufen.57
- Primary Appraisal (Primäre Bewertung): Situationen können nach Lazarus als positiv, irrelevant oder potenziell gefährlich (stressend) bewertet werden. Wenn eine Situation als stressend erlebt wird, kann diese Bewertung in drei verschiedenen Abstufungen erfolgen: als Herausforderung (challenge), als Bedrohung (threat) oder als Schädigung/Verlust (harm/loss).
überprüft, ob die Situation mit den verfügbaren Ressourcen bewältigt werden kann. Nur wenn die Ressourcen als nicht ausreichend bewertet werden, wird eine Stressreaktion ausgelöst. Es wird eine Bewältigungsstrategie entworfen, die abhängig von der Situation und von Persönlichkeitseigenschaften sowie kognitiven Strukturen der Person ist. Dieser Umgang mit einer Bedrohung wird Coping genannt. Mögliche Verhaltensweisen sind z. B. Aggression oder Flucht, Verhaltensalternativen, Änderung der Bedingung oder Verleugnung der Situation. Über Erfolgs- oder Misserfolgsrückmeldungen lernt die Person mit der Zeit, Bewältigungsstrategien selektiv einzusetzen.
- Reappraisal (Neubewertung): Im dritten Schritt wird der Erfolg der
Bewältigungsstrategie bewertet, um eine dynamische Anpassung an die neue Situation zu gewährleisten. Lernt ein Stresspatient, wie er mit einer Bedrohung (primäre Bewertung der Situation) umgehen kann, stellt sie nun eventuell nur noch eine Herausforderung dar. Ebenso kann eine Herausforderung zur Bedrohung werden, wenn keine angemessene Bewältigung zur Verfügung steht. Diese Möglichkeit der Veränderung der Erstbewertung bezeichnet Lazarus als „Reappraisal“ (zu deutsch Neubewertung).58
Lazarus geht in seinem Konzept noch weiter, indem er die Stressbewältigung (Copings) in drei Arten gliedert: problemorientiertes, emotionsreguliertes und bewertungsorientiertes Coping.59 Es bleibt in diesem Abschnitt nur bei der Benennung dieser, da das Thema der Stressbewältigung in folgenden Abschnitten noch expliziter behandelt wird.
„ 26,5 Prozent der Manager möchten die Pause lieber alleine verbringen, vor allem, „ um mal Ruhe zu haben “ . “
(IWD Forschungsinstitut)60
Mit dem Wort Ermüdung kennzeichnen wir einen Zustand, den jeder aus seiner alltäglichen Erfahrung kennt.61 In der Regel verbindet man mit diesem Wort eine reversible, verminderte Leistungsfähigkeit und eine Lustlosigkeit eines einzelnen Organs (lokale Ermüdung) oder eines Gesamtorganismus infolge vorangegangener Tätigkeit62 - doch wird dieser Begriff mittlerweile für eine Vielzahl von Situationen benutzt. So kann Ermüdung je nach Bezugspunkt und Intention in z. B. muskuläre und allgemeine Ermüdung wie bei Grandjean oder auch in biologische Ermüdung, Arbeits- und Antriebsermüdung von Köck untergliedert werden. Diese Unterteilungen helfen dabei die Ursachen und weiterhin die Möglichkeiten zur Prävention besser zu differenzieren. Letztlich kann man allgemein sagen, dass Ermüdung die Reaktion auf Belastung und Beanspruchung im Alltag ist, und je länger wir eine Tätigkeit trotz Ermüdung ausführen, umso rascher nimmt diese zu.63 Mittlerweile weiß man, dass Ermüdung nicht linear, sondern exponenziell in Abhängigkeit der Arbeitszeit steigt.64 Der Zusammenhang kann dadurch gedeutet werden, dass durch eine Verringerung der Reserven (Ressourcen) das Verhältnis zwischen den entnommenen Reserven zu den noch verfügbaren kontinuierlich steigt und somit bei konstanter Belastung schneller fortschreitet.65
Zudem ist sie kein passiver Vorgang, denn die Person nimmt durch Regulation der Tätigkeit aktiv Einfluss auf ihren Verlauf.66 Die hauptsächlichen Quellen oder Ursprünge der Ermüdung liegen in Tempo (Zeitdruck) und Dauer der Tätigkeit; fehlenden oder ineffizienten Pausen; qualitativer und/oder quantitativer Überforderung der Person; schwierigen Arbeitsaufgaben, verbunden mit geringem Freiheitsgrad und Anforderungen, die eine ständige emotionale Arbeit (siehe Unterkapitel 3.2.2) erfordern.67
Ermüdungszustände führen zu Erholungsbedürftigkeit, demnach sind diese beiden Zustände untrennbar miteinander verbunden. Ein gewisses Maß an Ermüdungs- tendenzen kann durch z. B. Anstrengung kurzfristig, aber nicht dauerhaft, kompensiert werden.68 Daher ist eine zusätzliche Unterteilung in Abhängigkeit zum Ermüdungsgrad sinnvoll:
- Keine Ermüdung: Gleichgewicht von Beanspruchung und Erholung
- Leichte Ermüdung: volle Kompensation der Beanspruchung durch Erholung in
Pausen und Freizeit
[...]
2 Vgl. Olschewski, T. (2011)
3 Vgl. Baudra, B., Schröder, H., Klose, J. und Macco, K. (2010), S.13
4 Vgl. Deutsche Presse-Agentur GmbH. (2010)
5 Vgl. Mai, J. (2008)
6 Deutscher Philosoph (1788-1860)
7 Vgl. DIN EN ISO 6385:2004-05. (2004)
8 Vgl. Hofmann, A., Neuhaus, R. und Keller, K.- J. (2000), S. 14
9 Englischer Dramatiker (1564-1616)
10 Hamlet, Aufzug 2, Szene 2
11 Vgl. Hofmann, A., Neuhaus, R. und Keller, K.- J. (2000), S. 14
12 Mai, J. (2008)
13 Vgl. Poppelreuter/Mierke. (2008), S. 5
14 Vgl. DIN EN ISO 10075-1. (2000)
15 Vgl. Poppelreuter/Mierke. (2008), S. 17
16 Vgl. Luczak, H. (1993), S. 14
17 Vgl. Grandjean, E. (1979), S. 209
18 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wolfgang Kallus, K.; Jiménez, P.; Eibel, K. (2011)
19 Mai, J. (2008)
20 Vgl. Bamberg, E. (2003), S. 49f.
21 Vgl. Laurig, W. (1981), S. 17
22 Vgl. Oesterreich, R. (2001)
23 Vgl. Hofmann, A., Neuhaus, R. und Keller, K.- J. (2000), S. 14
24 Vgl. Laurig, W. (1981), S. 17
25 Darstellung nach Laurig, W. (1981), S.97
26 Vgl. Laurig, W. (1998), S. 2
27 Laurig, W. (1998), S. 4
28 Vgl. Luczak, H. (1993), S. 14
29 Vgl. Bamberg, E. (2003), S. 38
30 Ebd.
31 Darstellung nach Luczak, H. (1993), S.14
32 Vgl. Rudow, B. (2011), S. 37
33 Vgl. Rudow, B. (2011), S. 39
34 Darstellung nach Rudow, B. (2011), S.36ff.
35 Vgl. Rudow, B. (2011), S. 39
36 Mai, J. (2008)
37 Vgl. Bamberg, E. (2003), S. 37
38 Vgl. Diamantopoulou. (2002), S. 5
39 Vgl. Poppelreuter/Mierke. (2008), S. 24
40 Vgl. Jahn, S. (2011), S. 2
41 Vgl. Poppelreuter/Mierke. (2008), S. 25
42 Vgl. Quick, J. C. (1986), S. 12
43 Vgl. Stanjek, K. (2005), S. 77
44 Vgl. Baur, J. (2009)
45 Vgl. Quick, J. C. (1986), S. 12
46 Vgl. Baur, J. (2009)
47 Vgl. Baur, J. (2009)
48 Vgl. Stanjek, K. (2005), S. 77
49 Vgl. Jahn, S. (2011), S. 4
50 Aufzählung Vgl. Jahn, S. (2011), S .4f.
51 Vgl. Allenspach, M. (2005), S. 20
52 Vgl. Jahn, S. (2011), S. 5
53 Aufzählung Vgl. Jahn, S. (2011), S. 5
54 Vgl. Litzcke, S. (2003), S. 11
55 Vgl. Jahn, S. (2011), S. 10
56 Darstellung nach Jahn, S. (2011), S.11
57 Vgl. Jahn, S. (2011), S. 11
58 Vgl. Jahn, S. (2011), S.11
59 ebd.
60 Mai, J. (2008)
61 Vgl. E.Grandjean. (1979), S. 193
62 Vgl. Köck, P. (1974), S. 7
63 Vgl. Allenspach, M. (2005), S. 21
64 siehe Anhang Abbildung 12
65 Vgl. Luczak, H. (1993), S. 120
66 Vgl. Rudow, B. (2011), S. 50
67 Vgl. Rudow, B. (2011), S. 51
68 Vgl. Rudow, B. (2011), S. 51
