Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2. Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Entrepreneur
2.2 Startup
2.3 Early Stage
3. Darstellung der unternehmensinternen und -externen Erfolgsfaktoren
3.1 Die unternehmensinternen Erfolgsfaktoren
3.1.1 Motivation der Darstellung
3.1.2 Persönlichkeit und Management
3.1.3 Produkt bzw. Service
3.1.4 Marktzugang
3.1.5 Prozesse
3.1.6 Finanzierung
3.2 Die unternehmensexternen Erfolgsfaktoren
3.2.1 Motivation der Darstellung
3.2.2 Branchenstrukturanalyse
3.2.3 Der Kapitalmarkt
4. Grundlagen und Entwicklung des Early Stage-Prognosemodells
4.1 Das Kollman´sche Reifemodell
4.1.1 Beschreibung des Modells
4.1.2 Zielsetzung des Modells
4.1.3 Vor- und Nachteile des Modells
4.2 Das Early Stage- Prognosemodell
4.2.1 Beschreibung des Modells
4.2.2 Zielsetzung des Modells
4.2.3 Vor- und Nachteile des Modells
4.3 Vergleich der Modelle und kritische Auseinandersetzung
5. Anwendung des Early Stage- Prognosemodells
5.1 Unternehmensprofile
5.1.1 Das Unternehmensprofil des Heimathafen Wiesbaden
5.1.2 Das Unternehmensprofil der Kullo GmbH
5.2 Einsatz des Early Stage- Prognosemodells
5.3 Analyse der Ergebnisse
5.3.1 Heimathafen Wiesbaden
5.3.2 Kullo GmbH
6. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Tab. 4.1 Vorstellung der Kennzahlen
Es gibt viele Faktoren, die den Erfolg einer Geschäftsidee beeinflussen. Dabei kann sich das Überleben des Unternehmens bereits in der Vorgründungsphase, also noch vor Markteinführung des ersten Produktes entscheiden.1 Um potentiellen Gründern mit einer konkreten Geschäftsidee und ernsthaftem Gründungsvorhaben die „Angst vor dem
Scheitern“ zu nehmen und das Erfolgspotential ihres Gründungsvorhabens zu bewerten, bedarf es eines umfassenden Modells. Dieses muss die Instrumente moderner Unternehmensgründung und - führung berücksichtigen, um dem Gründer defizitäre Bereiche des Gründungsvorhabens aufzuzeigen und ihm eine zuverlässige Gesamtbewertung darbieten zu können.
Wagt ein Gründer den Eintritt in den Markt, so sollte er sein Vorhaben zuvor bereits intensiv und detailliert geplant haben. Vor der Gründung muss er sich die Frage stellen, ob er die Motivation aufbringen kann, ein neues Unternehmen am Markt zu platzieren.2 Es besteht zudem die Gefahr, dass fehlende Kompetenzen und erfolgskritische Faktoren aufgrund der anfänglichen Euphorie nicht ausreichend berücksichtigt werden.
Doch nicht allein die zukünftigen Unternehmer, sondern auch potentielle Investoren haben berechtigtes Interesse an der Tragfähigkeit des Geschäftsmodells und am späteren Erfolg des Unternehmens. Um dies zu überprüfen, bedienen sich (vor allem) Kapitalgeber an Messinstrumenten, um das Geschäftsmodell einer Reifeprüfung zu unterziehen. Daraus kann eine Befürwortung oder Ablehnung der Finanzierungsentscheidung resultieren. Eines dieser Modelle ist der „E-Business-Scanner“ (oder auch „Reifemodell“ genannt) von Tobias Kollmann. Das Modell basiert auf einem leicht anwendbaren Fragebogen und gibt innerhalb kurzer Zeit ein Bild des Status Quo und somit eine Basis für die Bewertung der Tragfähigkeit des Unternehmens.3 Das Modell berücksichtigt jedoch nur „interne Erfolgsfaktoren“, die etwas über das Potential eines Gründungsvorhabens aussagen sollen. Da jedoch in erhöhtem Maße auch „externe Erfolgsfaktoren“ zum Gelingen einer erfolgreichen Unternehmung beitragen, vermag das Modell keine allumfassende Prognose zu liefern. Weiterhin liegt der Fokus des Kollmann´schen Reifemodells darauf, „den Werdegang eines erfolgreichen Unternehmens als mehrstufigen Prozess abzubilden“4. Da sich viele Statements des Fragebogens auf ein fortgeschrittenes Stadium des Startups beziehen, kann der Gründer in der Vorgründungsphase häufig noch keine hinreichenden Auskünfte geben.
Ziel dieser Arbeit ist es, ein Prognosemodell zu entwickeln, welches das Potential eines Gründungsvorhabens in der Early Stage- Phase, also vor dem Markteintritt, vorhersehen und bewerten kann. In dieses Modell müssen die Beobachtungen der „internen Faktoren“ („wie reif ist die Unternehmung an sich?“) und der „externen Faktoren“ („wie reif ist die Umwelt für die neue Idee des Startups?“) implementiert werden und den Zeitraum vor der Gründung abbilden. Sowohl interne als auch externe Faktoren sollen als Statements in einem Fragebogen zusammengefasst werden, welcher nach der Bearbeitung als Ergebnis ein Prognosemodell grafisch abbildet. Mittels dieses Prognosemodells werden der Reifegrad der Unternehmung und deren Chancen auf dem Markt dargelegt. Durch die Interpretation der Stärken und Schwächen können Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.
Um das Ergebnis vergleichbar zu machen, wird eine Kennzahl errechnet. In dieser werden die Ergebnisse der einzelnen Reifegrade addiert und durch die Anzahl der Faktoren dividiert. Die Beurteilung des Potentials kann dann durch die Nomenklatur erfolgen, welche die Stufen im Prognosemodell kennzeichnet.
Es sei an der Stelle darauf hingewiesen, dass der Erfolg eines Gründungsvorhabens von vielerlei unvorhersehbaren Faktoren abhängt, die auf die Unternehmung von außen einwirken (als Beispiel Todesfall, Naturkatastrophen, Erpressung). Daher beschränkt sich diese Arbeit auf planbare Ereignisse.
Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert, wobei das erste Kapitel einen kurzen Überblick über die Problemstellung, die Zielsetzung und die Vorgehensweise geben soll. Im zweiten Kapitel werden Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen erläutert, um ein ganzheitliches Modell entwickeln zu können. Aufbauend auf den gewonnenen Kenntnissen werden im dritten Kapitel die „unternehmensinternen und -externen Erfolgsfaktoren“, die entscheidend für den Erfolg eines Gründungsvorhabens sind, manifestiert. Diese bilden die Basis für das neu zu entwickelnde „Early Stage- Prognosemodell“, das eine Erweiterung von Kollmanns Reifemodell darstellt und es auf die spezifischen Erfordernisse von Gründungsvorhaben vor dem Markteintritt anpasst. Kapitel vier stellt das Kollmann´sche Reifemodell und dessen Erweiterung und Spezifizierung, das Early Stage- Prognosemodell, vor. Kapitel fünf führt nun das Early Stage- Prognosemodell in die Praxis ein und das abschließende Kapitel sechs bietet ein Fazit, sowie einen Ausblick.
Ein Entrepreneur lässt sich als Unternehmer bezeichnen, der bereit ist, große Verantwortung zu tragen und ein hohes Risiko einzugehen.5 Er ist typischerweise Gründer eines Startup- Unternehmens, kann aber auch Manager in einem bereits existierenden Unternehmen sein und beispielsweise ein neues Produkt entwickeln und einführen. In diesem Fall wird er auch als Intrapreneur bezeichnet.6 Die oben genannten Persönlichkeitsmerkmale bleiben jedoch bestehen.
Hinter dem Begriff „Startup“ steht eine „menschliche Organisationsform, die sich zum Ziel gesetzt hat, unter extrem unsicheren Bedingungen neue, innovative Produkte und Dienstleistungen zu schaffen.“7 Er beschreibt die Zeit der ersten Wachstumsphase einer Unternehmung, wobei der exakte Zeitraum, in der ein Unternehmen als „Startup“ gilt, keiner Norm unterliegt.8 Startups verfolgen vor allem ein nachhaltiges Geschäftsmodell und legen Wert auf Wachstum und Innovation.9 Nach dem „Startup Monitor des Bundesverband Deutsche Startups e.V. (2013)“ existieren in Deutschland rund 5000 Startups, welche sich von einer „klassischen Gründung“ vor allem durch die Innovationsfähigkeit sowie die höhere Beschäftigtenzahl unterscheiden.10
Als Early Stage wird die Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung im Rahmen der Finanzierung junger Unternehmen bezeichnet.11 Dieses wird im Allgemeinen in die Pre-Seed-, Seed- und die Startup- Phase unterteilt. In der Pre-Seed- und der Seed- Phase beschäftigt sich der Gründer mit der Ideensuche bzw. der Planung und Umsetzung des Geschäftsmodells- ein Unternehmen besteht zu diesem Zeitpunkt noch nicht.12 In der Startup- Phase hingegen bereitet das Unternehmen seinen Schritt in den Markteintritt vor. Ein Internetunternehmen baut in dieser Phase beispielsweise seine Internetpräsenz auf, ist aber noch nicht in den Markt eingedrungen.13 Auf den Zeitraum dieser Phase, also jener vor dem Markteintritt, bezieht sich das in dieser Arbeit entwickelte Modell.
In den folgenden Kapiteln 3.1.2 bis 3.1.6 werden die fünf unternehmensinternen Erfolgsfaktoren einer näheren Analyse unterzogen. Diese soll geeignet sein, die Erfolgsaussichten eines sich in der Early Stage Phase befindlichen Gründungsvorhabens maßgeblich zu beeinflussen. Der erste Aspekt ist der des Managements und der Persönlichkeit (siehe Kapitel 3.1.2). Anhand der Gründerperson(-en) alleine kann jedoch noch nicht über die Erfolgswahrscheinlichkeit des zu gründenden Unternehmens geurteilt werden.14 So erklären alle Persönlichkeitsmerkmale subsumiert in etwa 20% des Erfolgs einer Unternehmensgründung.15 Neben der Ausgestaltung des Managements und der Persönlichkeit sind die angebotenen Güter (siehe Kapitel 3.1.3),die Gegebenheiten des Marktzugangs (siehe Kapitel 3.1.4), die Gestaltung der Wertschöpfungskette (siehe Kapitel 3.1.5) und die Finanzierung (siehe Kapitel 3.1.6) von besonderem Interesse.
In einschlägiger Literatur zum Thema Unternehmerpersönlichkeit wird bestätigt, dass sich der typische Unternehmer durch eine Reihe von Charakteristika von jenen Personen, die im Angestelltenverhältnis arbeiten, differenziert.16 Neben für den Erfolg einer Unternehmung weniger kritischen Charakteristika ist die Bereitschaft, kalkulierte Risiken zu tragen und Fehlentscheidungen wenig ängstlich gegenüberzutreten dabei von besonderer Bedeutung.17 Auch die soziale Kompetenz eines Gründers zählt zur Persönlichkeit und ist damit ein erfolgskritischer Faktor. Damit ist sowohl die Netzwerkkompetenz als auch das bestehende Beziehungsportfolio gemeint.18 Von großer Bedeutung für die Beurteilung der zukünftigen Erfolgsaussichten eines Gründungsvorhabens ist außerdem die Einschätzung der Qualifikation des Managements. Gerade bei Startups setzt sich die Führung des Unternehmens oft aus Personen mit eher technisch orientiertem Fachwissen zusammen. Profunde kaufmännische Kenntnisse sind dagegen oftmals gar nicht oder nur in rudimentärer Form vorhanden. Aus diesem Grund ist als Gründer wichtig, sich vor der Gründung einen Fundus an Managementkompetenzen anzueignen.19
Oftmals handelt es sich bei von Startup- Unternehmen angebotenen Gütern um bereits etablierte Produkte und/ oder Services (Dienstleistungen), ein sogenanntes „Copycat“. Der schmale Grat zwischen Innovation und Imitation sorgt zwar für reichlich Diskussionen (und ist somit auch umstritten), unter Investoren gilt ein „Copycat“ jedoch als sichere Anlagemöglichkeit.20 Unabhängig jedoch, ob sich ein ähnliches Geschäftskonzept bereits auf dem Markt befindet, oder die Idee eine völlig neue ist, begehen Gründer häufige den Fehler, sich auf die Neu- bzw.
Weiterentwicklung zu konzentrieren und den relativen
Marktgegebenheiten eine untergeordnete Rolle beizumessen. Nur durch eine Marktexploration, also die Ermittlung von vorhandenen Kundenwünschen und der Marktsegmentierung, ist es möglich, adäquate Maßnahmen zur Strukturierung des Güterangebots vorzunehmen.21 Im Hinblick auf die vom Startup angebotenen Produkte und Services ist darauf zu achten, dass diese einen (eindeutigen und einfach zu beschreibenden) Zusatznutzen für den Kunden bieten.22 Diese Forderung zwingt den Gründer, sich von der produktentwicklungsorientierten Sichtweise ab- und der kundenorientierten Sichtweise zuzuwenden.
Unter dem Begriff Marktzugang sollen hier alle Aktivitäten zusammengefasst werden, die in die Bereiche Vertrieb und Marketing fallen. Gründer in der Early Stage- Phase sehen sich dabei den folgenden Situationen gegenüber: Entweder handelt es sich bei dem anzubietenden Produkt bzw. der Dienstleistung um ein „Copycat“, was die Vermutung zulässt, es existiert bereits ein Markt, oder es handelt sich um eine Neuentwicklung, es existiert also bislang noch kein Markt. Im zweiten Fall sind die Bedürfnisse potentieller Kunden erst zu ermitteln und es ist ein erhöhter Aufwand nötig, um die anzubietenden Güter am Markt zu positionieren bzw. eine Marke zu etablieren. Unabhängig davon, ob bereits ein Markt existiert oder nicht, ist es unerlässlich, das Wettbewerbsumfeld sorgfältig zu untersuchen und die Zielgruppen zu segmentieren. Einer Untersuchung der deutschen Ausgleichsbank nach ist der Hauptgrund für scheiternde Gründungen die unzureichende Marktkenntnis.23 Ein Umstand, der die Marktanalyse vor der Gründung als zwingend notwendig erscheinen lässt. Zur Etablierung einer Marke sollte sich der Gründer eines Marketing-Mixes bedienen, der die möglichen Kanäle in integrierter Weise nutzt. Damit sind die vier bekannten Instrumente Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik angesprochen. Durch die Aufstellung eines Marketing-Mixes ist es möglich, das Güterangebot des Gründungsvorhabens positiv von Angeboten der Wettbewerber abzugrenzen.24
Vor der Gründung eines Unternehmens weisen Prozesse noch einen Informellen Charakter auf und befinden sich durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Geschäftsidee in stetigem Wandel. Dennoch müssen relevante und erfolgskritische Prozesse und deren Komplexität bedacht werden um frühzeitig den Ressourcenbedarf abschätzen zu können.25 Hinweise zur Identifikation der Prozesse und vor allem der Kern- oder kritischen Prozesse können eine Reihe von Aspekten geben, wie beispielsweise die Kapitalkosten, die Bedeutung für die Produkt- oder Servicequalität, oder die zeitliche Dauer des Prozesses.26 Als sinnvoll erscheint in diesem Zusammenhang das Planen der Auslagerung von Nicht- Kernprozesse, um die Kernprozesse in den Fokus zu stellen und sich somit einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen.27 Bevor ein Prozess jedoch beschrieben werden kann, muss klar sein, welche Güter auf dem Markt angeboten werden sollen und im Rahmen welcher innerbetrieblichen Produktions- und Arbeitsprozesse ein Mehrwert entsteht.28
Ein großer Schwachpunkt, der bei Unternehmensgründungen oft identifiziert werden kann, ist die mangelhafte Finanz- und Liquiditätsplanung.29 Für viele Gründer ist es nicht möglich, das Startup mit Eigenkapital zu finanzieren, mit der Konsequenz, dass sie auf Formen der Fremdfinanzierung zurückgreifen müssen um die sogenannte „Eigenkapitallücke“ zu schließen.30 Der Kapitalbedarf für die laufende Unternehmenstätigkeit sowie für Investitionen ist vor Aufnahme der Geschäftstätigkeit sorgfältig im Rahmen eines Businessplans zu prognostizieren, welcher den potentiellen Anlegern als
Bewertungsgrundlage dient. Ein Businessplan enthält neben der Finanzund Liquiditätsplanung detaillierte Angaben zur rechtlichen (z.B. Rechtsform, Gesellschaftsvertrag) und materiellen (z.B. Produkt, Markt, Unternehmensstrategie) Situation.31
Im Gegensatz zu den internen Erfolgsfaktoren, für die jeweils eine konkrete Handlungsempfehlung abgegeben werden kann, ist dies im Bereich der unternehmensexternen Erfolgsfaktoren aufgrund der Heterogenität der Umweltsituationen mit der einzelne Unternehmen jeweils konfrontiert sind, nicht möglich. Vielmehr sollen in den folgenden Kapiteln zwei Faktoren vorgestellt werden, die es ermöglichen, unternehmensexterne Gegebenheiten in die Gesamtunternehmungsbeurteilung mit einzubeziehen. Dies ist zum Einen die auf Michael E. Porter zurückgehende Branchenstrukturanalyse (siehe Kapitel 3.2.2) und zum Anderen der Kapitalmarkt (siehe Kapitel 3.2.3).
Porters Branchenstrukturanalyse (oder die „Five Forces“) ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung und hilft bei der Findung der individuellen Wettbewerbsstrategie durch die Analyse von Wettbewerbskräften.32 Diese Wettbewerbskräfte werden durch fünf Aspekte beeinflusst, die von Porter als „Triebfedern“ beschrieben werden: Die Intensität der Rivalität unter den existierenden Wettbewerbern, die Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber, die Bedrohung durch Substitutionsgüter, die Verhandlungsmacht von Lieferanten und die Verhandlungsmacht von Käufern. In Kombination entscheiden diese Wettbewerbskräfte, wie der wirtschaftliche Wert, der durch ein Produkt, eine Dienstleistung, oder eine Technologie generiert wird, zwischen den Unternehmen der Branche, Konsumenten, Lieferanten und potentiellen neuen Wettbewerbern verteilt wird.33 Porter betont, dass der technologische Wandel die Branchenstrukturanalyse nicht veralten lässt, sondern immer noch dazu geeignet ist, die fundamentalte Attraktivität einer Branche zu beurteilen.34
Für Startups spielt der Kapitalmarkt in zweierlei Belang eine außergewöhnliche Rolle: Einerseits liegt im Kapitalmarkt das Ziel der Anstrengung der Unternehmung, Geld für die Gründung und den Wachstum zu erhalten, andererseits ist die Stimmung des Kapitalmarktes Indikator für die ganze Branche. Boomt der Kapitalmarkt, haben die Investoren Kapital, welches auch wieder angelegt werden wird und sich positiv auf die Stimmung der Startups auswirkt. Im gegengesetzten Fall ist ein seitwärts verlaufender oder fallender Kapitalmarkt auch für Banken ein Indikator, vorsichtig zu investieren oder gar zu desinvestieren.
Um das Kollmann´sche Reifemodell entwickeln zu können, wird als Basis eine 75-Feld-Matrix benötigt. Diese Matrix ist horizontal in fünf Zeilen aufgeteilt (die nochmals in drei Zeilen unterteilt sind), welche die „internen Erfolgsfaktoren“ verkörpern (von Management bis Finanzierung) und vertikal in fünf Spalten, welche verschiedene Reifegrade symbolisieren (von Stufe 1 = naiv bis Stufe 5 = herausragend). Der Bearbeiter startet oben links mit der ersten Zelle (Management) und liest das erste Statement. Stimmt er diesem zu, kreuzt er das dafür vorgesehene Kästchen an. Pro Stufe gibt es für einen unternehmensinternen Erfolgsfaktor drei Statements, wenn mindestens zwei davon durch den Bearbeiter angekreuzt wurden, springt der Bearbeiter eine Stufe weiter nach rechts und versucht dort wieder, von den drei Statements, mindestens zwei für seine Unternehmung als zutreffend zu kennzeichnen. Gelingt ihm das, kommt er wiederum eine Stufe weiter. Gelingt es ihm nicht, bleibt er bei jenem Erfolgsfaktor auf dieser Stufe stehen und fährt fort mit dem nächsten Erfolgsfaktor (in diesem Fall Produkt und Service). Maximal kann der Bearbeiter in jeder Dimension der Faktoren bis in Stufe fünf kommen. Ist der Fragebogen komplett durchgearbeitet, wird dieser durch ein Netzdiagramm (Pentagramm) visualisiert, so dass zu erkennen ist, welche Defizite in den einzelnen Reifegraden bei der Unternehmung vorhanden sind.35
Mithilfe dieses Fragebogens können Firmengründer oder potentielle Investoren analysieren, auf welcher Entwicklungsstufe sich die fünf Kernbereiche Management, Produkt und Service, Marktzugang, Prozesse und Finanzierung befinden. Im Weiteren ergibt sich anhand der Auswertung der Beantwortung ein Unternehmensprofil, welches den Reifegrad symbolisieren soll. Das Reifemodell hilft dem Investor aber auch dem Unternehmen selbst, diesen Reifegrad zu bestimmen und die Erfolgschancen einer Geschäftsidee realistisch einzuschätzen.36 Um den Reifegrad ermitteln zu können, bedient sich Kollmann der Abfrage unternehmensinterner Daten, die er in Statements umschreibt und mittels des Fragebogens abfragt. Eine mögliche Visualisierung des Ergebnisses zeigt die Abbildung A2.37
Der Vorteil des „Reifemodells“ liegt in seiner flexiblen, schnellen und einfachen Anwendung und der damit verbundenen schnellen Ergebnisgenerierung. Es können detaillierte Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Das Modell geht jedoch sehr stark von fremdfinanzierten Unternehmen aus, was unter anderem auch daran zu erkennen ist, dass Kollmann bei Management-Schwächen vorschlägt, einen erfahrenen externen Manager zu gewinnen.38 Erfahrene Manager bekommen jedoch ein derart hohes Salär, dass mit der Verpflichtung eines solchen Managers die Rentabilität tendenziell mittelfristig sinkt.39 Die Hauptkritikpunkte werden jedoch in zweierlei Gegebenheiten gesehen. Einerseits beschränkt sich die Basis für das Modell auf unternehmensinterne Erfolgsfaktoren. Die alleinige Berücksichtigung dieser Faktoren genügt jedoch nicht. Das Einbeziehen unternehmensexterner Faktoren wie der Wettbewerb, der Kapitalmarkt oder staatlicher Einflüsse ist essentiell und sollte nicht unterschätzt werden. Auf der anderen Seite beziehen sich viele Statements des Modells auf einen fortgeschrittenen Zeitpunkt der Unternehmung und können daher vor dem Markteintritt nicht ausreichend oder gar nicht beantwortet werden. So kann beispielsweise in der Early Stage- Phase die Liquidität nicht regelmäßig überwacht werden, da in dieser Phase schlicht noch keine Regelmäßigkeit bestehen kann.40
Das Modell basiert auf dem Kollmann´schen Reifemodell und ist dessen Erweiterung und Anpassung auf die Early Stage- Phase eines Gründungsvorhabens. Anstelle der Bezeichnung „erweitertes und angepasstes Kollmann´sches Reifemodell“ wird die Bezeichnung „Early Stage- Prognosemodell“ gewählt, weil es letztlich nicht primär um die Reife einer Unternehmung geht, sondern diese nur die Basis bildet, um eine Kennzahl zu entwickeln, die ein Indikator für das Potential am Markt darstellt. Mit dieser Kennzahl kann sodann das Gründungsvorhaben kategorisiert werden. Ausgehend von Kollmann werden die in der Early Stage- Phase irrelevanten internen Faktoren durch auf die Bedürfnisse eines Gründers vor dem Markteintritt angepassten Faktoren ersetzt und die externen Faktoren als sechste Faktordimension an die fünf in Kapitel
4.1.2 eingeführten Faktoren angehängt. Alle Faktoren wurden im Rahmen eines Experteninterviews in Zusammenarbeit mit dem Gründerservice der IHK Wiesbaden auf ihre Relevanz geprüft und neu angeordnet.41 Diese Anordnung erfolgte durch die Bewertung der Wichtigkeit und die Einstufung in die jeweilige Basis (minimale Basis, solide Basis und starke Basis). Dabei wurden die Statements im Fragebogen sinnvoll und ihrer Wertigkeit nach in die Matrix des Early Stage- Prognosemodell eingefügt.
[...]
1 vgl. Mellewigt, T./ Witt, P. (2002), Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses für die Evolution im Unternehmen, S.81
2 vgl. Vogelsang, W./ Fink, C./ Baumann, M. (2013), Existenzgründung und Businessplan, S.34
3 vgl. Kollmann, T. (2003b), Gründercheck: Reifeprüfung für das Geschäftsmodell, S.60
4 Quelle: Kollmann, T. (2003b), Gründercheck: Reifeprüfung für das Geschäftsmodell, S.61
5 vgl. o.V., Entrepreneur, www.gruenderszene.de, (11.02.2014 - Dokument 3 auf der CD) 3
6 vgl. Ries, E. (2013), Lean Startup, S.30f.
7 Quelle: Ries, E (2013), Lean Startup, S.15
8 vgl. o.V. (2014), Was sie über Start-ups wissen sollten, S.12
9 vgl. Visser, C. (2013), Gründe wollen Vorfahrt, S.15
10 vgl. Ripsas, S./ Schaper, B./ Nöll, F., Deutscher Startup Monitor,https://deutschestartups.org, (11.02.2014 - Dokument 1 auf der CD)
11 vgl. Achleitner, A.- K. (2001), Venture Capital, S.515f.
12 vgl. Kollmann, T./ Kuckert, A. (2005), Rahmenbedingung der Unternehmensführung, S307ff.
13 vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.46
14 vgl. Göbel, S./ Frese, M. (1998), Konsequenzen für die Praxis: Ein Leitfaden für erfolgreiches Unternehmertum, S.171
15 vgl. Müller, G. F. (2003), Diagnose unternehmerischer Persönlichkeitspotentiale, S.16
16 so beispielsweise in Müller, G.F. (2003), Diagnose unternehmerischer Persönlichkeitspotentiale S.14-18
17 vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S61f.
18 vgl. Kollmann, T. (2003a), E-Venture-Management, S.157
19 vgl. Dowling, M./ Drumm, H. J. (2003), Wachstumsstrategien für Neugründungen und Wachstumsfehler, S.370
20 vgl. Zander, H. (2011), Copycat, S.32-34
21 vgl. Dowling, M/ Drumm, H. J. (2003), Wachstumsstrategien für Neugründungen und Wachstumsfehler, S.369
22 vgl. Timmons, J. A. (1999), New Venture Creation, S.71
23 vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.164
24 vgl. Kotler, P./ Bliemel, F. (2001), Marketing Management, S.657
25 vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.96
26 vgl. Krüger, W. (1994), Organisation der Unternehmung, S.120ff.
27 vgl. Meffert, H. (2000), Marketing, S.1018
28 vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.90
29 vgl. Kollmann, T. (2009), E-Entrepreneurship, S.44
30 vgl. Hofmann, M. (2013), Die Eigenkapitallücke schließen, S.45-48
31 vgl. Tiews, S. (2013), Schreibanleitung für den Businessplan, S.24-27
32 vgl. Porter, M. E. (2013), Wettbewerbsstrategie, S.26
33 vgl. Porter, M. E. (2004), Wie die Kräfte des Wettbewerbs Strategien beeinflussen, S.49ff.
34 vgl. Porter, M. E. (2001), Strategy and the Internet, S.66
35 s. Anh. Abb. 3, Originalfragebogen Kollmann
36 vgl. Kollmann, T. (2003b), Gründercheck: Reifeprüfung für das Geschäftsmodell, S.61
37 s. Anh. Abb 4
38 vgl. Kollmann, T. (2003b), Gründercheck: Reifeprüfung für das Geschäftsmodell, S.61
39 vgl. o.V., Deutsche Top-Manager verdienen üppig, www.wiwo.de, (11.02.2014 - Dokument 2 auf der CD)
40 s. Anh. Abb. 3, Original Fragebogen Kollmann, Spalte 5, Stufe 2, Statement 2
41 s. Anh. Abb. 5, Das Early- Stage Prognosemodell und Anh., Experteninterview IHK Wiesbaden
