Abkürzungsverzeichnis
I. Einleitung
II. Change und Stabilität
II.1 Would/Should/Could be Changed, Change, will Change?
II.2 Forschungstheorien zur Erklärung von „Change Prozessen“
II.3 „Change-Prozesse“ in Unternehmen
II.3.1 Institutionelle Perspektive auf „Change-Prozesse“ in Unternehmen
II.3.2 Organisationale Perspektive auf „Change-Prozesse“ in Unternehmen
II.4 Vertiefende Anmerkungen über „Change-Prozesse“
III. Strategic Management Accounting
III.1 Rahmenwerke des Strategic Management Accounting
III.2 Forschungsarten im Strategic Management Accouting
III.3 Aktuelle Entwicklungen des Strategic Management Accounting
III.4 Kritische Betrachtung der SMA Veröffentlichungen
III.4.1 Kritische Betrachtung der SMA Rahmenwerke
III.4.2 Kritische Betrachtung der empirischen SMA Forschung
IV. Beitrag aktueller Forschungsergebnisse im SMA zu Change Prozessen in Unternehmen
V. Ergebnisse und Diskussion
VI. Literaturverzeichnis
VII. Anhang
VII.1 Vorgehen Literaturreview
VII.2 Gesamtübersicht Change Prozess Veröffentlichung
VII.3 Übersicht Change Prozess Fallstudien, Ziel
VII.4 Übersicht Change Herkunft und Ausprägung
VII.5 Übersicht Change Prozesse in Unternehmen
VII.6 Übersicht aktuelle SMA Veröffentlichungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
“The wind of change are blowing, and it is no longer a mild breeze.”1
Eines der größten Themengebiete innerhalb der sozial- und naturwissenschaftlichen Disziplinen ist das Studium von Change, über dessen Entstehung, Entwicklung, Transformation, Verfall und Rückgang von menschlichen und natürlichen System. Viele der theoretischen Literaturen sind dem Thema Change gewidmet, wie auch Forscher enthusiastisch dieses Phänomen untersuchen und eine Vielzahl an empirischen Erkenntnissen hervorgebrachten.2 Aber was macht diese Thematik so interessant, da Change ein selbstverständlicher Bestandteil unseres Lebens ist.
Diese selbstverständliche Gewissheit des Wandels formuliert zugleich die wissenschaftliche Neugier, denn faktisch ist Change die vorhersehbarste Eigenschaft der heutigen Wirtschaft.3 Wichtiger ist jedoch ist die steigende Geschwindigkeit des Entstehens, denn die stetig kürzer werden Zeitzyklen bis zur nächsten Veränderung löste die Neugier der Forscher aus um mehr über die Change Geschwindigkeit und Sequenzen der Tätigkeiten in Change Prozessen zu erfahren.4 Das Forschungsfeld der Prozessstudien über Change in Organisationen und Management lädt Forscher dazu ein, in eine Welt der Prozesse einzutauchen, wie organisationale und führungsändernde Phänomene auftauchen, verändern und sich über die Zeit verbreiten.5
Im Forschungsgebiet des Management Accounting (MA) stellte bereits Hopwood (1987) fest, dass nur sehr wenig über Voraussetzungen und organisationalen Konsequenzen eines Accounting Change bekannt ist.6 Seitdem ist der Change Begriff ein fester Bestandteil innerhalb der Management Accounting (MA) Forschung,7 und bis heute existiert eine erhebliche Anzahl von MA Forschungsarbeiten über Changes aus MA Sicht.8 Burns und Scapens (2000) formulierten erstmals unter dem Begriff Management Accounting Change (MAC) ein komplexes Rahmenwerk zur Beantwortung der Frage nach dem Warum und Wie MA zudem geworden ist, wie es gegenwertig ist bzw. nicht zudem wurde, wie es hätte sein sollen.9 Seit dieser Veröffentlichung ist die Anzahl von Veröffentlichungen über MAC stark angestiegen10 wobei die Definition des Change von den MA Forschern vermieden wurde.11 Diese Situation bildet die Ausgangslage für diese Arbeit. Durch die MAC Theorie konnten konzeptionelle Änderungen und praktische Anwendungen aus Sicht der allgemeinen Change Theorie erklärt und neue Erkenntnisse gewonnen werden. Ausgangpunkt des Wissensflusses lag bislang innerhalb des akademischen Felds der Change Forschung und der Erkenntnisempfänger war stets das Controlling. Der Schwerpunkt liegt auf der Ermittlung der aktuellsten Erkenntnisse im Strategic Management Accounting (SMA), mit dem Ziel einen umgekehrten Wissensfluss aus der Sicht der SMA Forschung zu den Forschungsarbeiten über Change Prozessen in Unternehmen zu formulieren. In diesem Kontext können drei wesentliche Leitfragen abgeleitet werden, welche die inhaltliche Strukturierung dieser Arbeit prägen. Wie Verlaufen Change Prozesse in Unternehmen? Was sind die aktuellsten Entwicklungen im Strategic Management Accounting? Was ist der aktuelle Beitrag von Strategic Management Accounting zu Change Prozessen in Unternehmen? Die Untersuchung erfolgt anhand eines umfassenden Literaturreviews (siehe Anhang VII.1).12 Die erste Grobrecherche über Change Studien ergab insgesamt 354 Veröffentlichungen. In einem weiteren Überprüfungsschritt konnten 15 relevante Zeitschriften mit 148 Artikeln heraus gefiltert werden (siehe Anhang VII.2). Aus der leitenden Fragestellung über Change
Prozesse in Unternehmen wurde das Selektionskriterium abgeleitet, nur
unternehmensbezogene Fallstudien in die Auswertung des Literaturreview einzubeziehen. Der relevante Veröffentlichungszeitraum reicht von 2000 bis 2014. Das Ergebnis sind 45 Fallstudien, wobei nur 20 davon den Change Prozess in Unternehmen direkt untersuchten (siehe Anhang VII.3). Diese 20 Fallstudien bilden die Grundlage für die folgende Untersuchung.13 Als angemessen zeitliche Begrenzung der „aktuellen“ SMA Publikationen werden für die Diskussion des Literaturreview, nur Veröffentlichungen aus dem Zeitraum von 2007 bis 2014 verwendet.14 Die Literaturrecherche ergab 18 relevante Artikel (siehe Anhang VII.6).15
Die Untersuchungsschritte der Arbeit sind wie folgt gegliedert. Im Kapitel II wird der Change Begriff und die kongruentesten Eigenschaften der Change Forschung ausführlich erörtert. Die Reichweite und Bedeutung der Veränderung wird anhand der Basistheorien des Changes dargestellt. Um nachstehend, gezielt auf die Change Prozesse in Unternehmen eizugehen. Kapitel III beginnt mit der theoretischen Aufarbeitung über die Vielzahl an Strategic Management Accounting Konzepten und umfasst eine ergänzende Ausführung über die gängigsten Forschungsmethoden im SMA. Aufbauend auf diesem Grundverständnis über SMA, erfolgt die Ermittlung der aktuellen Trends innerhalb der SMA Forschung. Im Kapitel IV werden bestehende Erklärungslücken über Change Prozesse ausführlich im Vergleich der aktuellen SMA Erkenntnisse diskutiert, um potentielle Synergien zwischen den beiden Disziplinen aufzuzeigen. Der Literaturreview schließt mit der Zusammenfassung und Diskussion über die prägnantesten Erkenntnisse ab.
Das Forschungsfeld über Change ist ein komplexes Themengebiet, denn nicht jeder Change ist gleich.16 Hingegen wird das Wesen von Change von Forschern meist als eine Selbstverständlichkeit erachtet aber dessen Definition wurde bis heute vermieden.17 Im folgendem werden die kongruentesten Merkmale kurz zusammengefasst. Allgemein kann jeder Change nach Greenwood und Hinigs (1996) in den Dimensionen des Umfangs und dessen Geschwindigkeit unterschieden werden. Der Umfang beschreibt das radikale Aufbrechen existierender Strukturen und die inkrementelle Feinabstimmung innerhalb der vorherrschenden Rahmenbedingungen. Der Grad der Geschwindigkeit bestimmt die zeitliche Dimension zwischen den Extremen der evolutionären (langsam und stetig) und revolutionären Change Abläufe (schnell und diskret),18 welche auch nach Klarner und Raisch (2013) als Frequenz und Rhythmus eines Changes definiert werden kann.19 Ein weiteres allgemeingültiges Merkmal ist nach Plowman et al (2007) die Natur eines Changes, welches die Unterscheidung zwischen un-/geplanten Ereignissen umfasst, wie auch die räumliche Abgrenzung durch den Grad der Betroffenheit und die Art von losen bzw. engen Verbindungen.20
Der Ursprung eines Changes kann interner Natur sein oder aus der Unternehmensumwelt stammen.21 Externe Treiber von Change sind bspw. neue regulatorische Anforderungen, neue Technologien, externe Schocks oder Wettbewerbsveränderungen am Markt.22 Interne Change Treiber auf oberster Unternehmensebene sind meist die formulierten Bedürfnisse nach Kostensenkung, Steigerung der eigenen Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit, Verbesserung der Wettbewerbsposition und Effektivitätssteigerung der Unternehmensleistung.23 Zu beachten ist, dass die beschriebenen internen und externen Change Treiber meist erst auf den oberen Ebenen des Unternehmens und der Umwelt sichtbar werden, aber dass viele Mikromechanismen, welche zu diesen Marko Changes führen, schwer erkennbar sind.24
Zum Zeitpunkt der Wahrnehmung eines Changes, kann das Unternehmen als Institution definiert werden, welches ein Konstrukt von selbstverständlichen Mustern der betroffenen Akteure abbildet, die den möglichen Ablauf von Tätigkeiten vorbestimmen.25 Change ist keine zufällige Folge von Tätigkeiten in unbekannten Pfaden.26 Die Muster beschreiben ein Bündel von Regeln über das „Things are done“ und Routinen über „Things should be done“.27 Burgelmann und Grove (2007) unterscheiden in normative Regeln, basierend auf Gesetzen, Sitten und administrativen Prinzipien; technische Regeln über bereits vorhandene technische Lösungen; wirtschaftliche Regeln über die Machtbeziehungen zwischen den Akteuren; und kognitive Regeln.28 Organisationale Routinen umfassen nach Feldman und Pentland (2003) wiederholbare Arbeiten,29 welche ein erkennbares Muster von Aktionen abbilden, die voneinander abhängig sind und mehrere Akteure betreffen.30 Der Schlüsselfaktor ist die Legitimation der Regeln und Routinen auf der Ebene des einzelnen Individuums in „Doing Things the new way.“31 Diese expliziten und impliziten Muster bestimmen das Trägheitsmoment eines Unternehmens, um auf Changes zu reagieren.32 Ebenfalls wird die Unternehmensreaktion bestimmt durch Veränderung im Verhalten und den Angewohnheiten, die ein Betroffener, in Resonanz zu den Aktivitäten eines anderen Akteurs, ausübt, wie u. a. das Top Management als Entscheider, das Mittlere Management als Lymphknoten zwischen der Führung und Ausführung,33 der Arbeitsgruppen34 und Change Agenten als Motivatoren der betroffenen Randgruppen.35
Change ist eine komplexe und multidimensionale Aufgabe,36 in einem pluralistischem System,37 welches in seiner Eigenart eines der faszinierendsten in der Realität beobachtbaren Phänomene, wie kaum ein anderes, beschreibt. Change Studien zeigen, dass Unternehmen zur gleichen Zeit oder in kürzer zeitlicher Aufeinanderfolge unterschiedliche Verhaltensweisen annehmen können, was einem schizophrenen Unternehmensverhalten entspricht.38 Eine ähnliche Diskussion wird unter dem Begriff des organisationalem Paradoxes geführt, wo Unternehmen um das langfristige Überleben zu sichern, gleichzeitig einen Zustand der Stabilität und den Change anstreben.39 Im Folgenden werden die grundlegenden Theorien über Change Prozesse erörtert, welche innerhalb der Change Prozessstudien die theoretische Ausgangsbasis des Forschungsanliegens bilden.
1951 wurde von Lewin erstmals die theoretische Erklärung über das Managen von Change formuliert, als eine diskrete Ereigniskette des Auftauens, Bewegens und Wiedereinfrierens innerhalb eines definierten Systems.40 Folglich kann Change definiert werden als die räumliche und zeitliche Veränderung eines anfänglichen Zustands A zu einem modifizierten Zustand B. Die Raum-Zeit-Bewegung innerhalb des aufgespannten Intervalls zwischen den Zuständen A und B, bestimmt wiederum den Change Prozess.41 Ein solcher Change Prozess ist im einfachsten Sinne zu verstehen als die gemanagte Wahl, zwischen der Change Adaption und dessen Implementierung, und umfasst nur die Taten im Bezug auf Objekte bei unbestimmter Position der Hauptbetroffenen, die den Change voran treiben.42
In institutioneller Theorie wird grundsätzlich angenommen, dass der Change Prozess nicht ausschließlich die Unternehmensreaktion auf externe Umweltveränderungen darstellt sondern auch von internen institutionellem Druck ausgelöst werden kann.43 Studien über institutionelle Changes untersuchten im Schwerpunkt die Zusammenhänge zwischen den ausgeführten Tätigkeiten der Akteure und deren Einfluss auf die Entwicklung der betroffenen Institution.44 In einem umfassenden Literaturreview wurden von Van de Van und Pool (1995) vier Arten von prozessualen Idealtypen der institutionellen Entwicklung und Change identifiziert - der Lebenszyklus, die Teleologie, die Evolution und das Dialektische Modell. Das Lebenszyklusmodell unterscheidet die Change Prozesse als eine Einheit des Fortschreitens durch eine erforderliche Sequenz von Zuständen, wobei die speziellen Inhalte der Stadien durch logische Programme bestimmt werden. Im teleologischen Modell wird diese Entwicklung als ein Kreis der Zielformulierung, Implementierung, Evaluierung und Modifikation der Ziele beschrieben. Innerhalb der Sequenzer entstehen soziale Beziehungen zwischen den Individuen in der Institution. Das Evolutionsmodell beschreibt den Prozess als eine repetitive Sequenz aus Variation, Selektion und Beibehaltung von Ereignissen innerhalb der abgebildeten Gesellschaft. Die treibende Kraft ist der Wettbewerb über seltene Wirtschaftsgüter zwischen den verschiedenen Einheiten, welche die Gesellschaft ausmachen. Im dialektischen Modell tauchen Widersprüche in Form von Thesen und Antithesen zwischen den Einheiten auf, die beim Aufeinandertreffen eine Synthese produzieren, welche über die Zeit selbst zur These für den nächsten dialektischen Zyklus wird.45
Die neo-institutionelle Theorie erweitert die klassische Kombination von Wirkungen und institutionellen Faktoren um die Annahme, dass die Institutionsstrukturen neben organisationalen Zusammenhängen auch durch soziale Tätigkeiten bestimmt werden.46 Diese konzeptionelle Erweiterung bildet zugleich die kausale Untersuchungsgrundlage zur Erklärung von Change Prozessen auf der Mikroebene und sozial-psychologische Motivationen auf individuellem Level.47
Kleinster gemeinsamer Konsens in der Organisationstheorie besteht darin, dass organisationaler Change als das führende Verhaltensmuster und als Struktur innerhalb einer Organisation mit einem Grad der Abweichung vom institutionellen Status Quo beschrieben wird.48 Der organisationale Change Prozess entspricht nur teilweise der systemtheoretischen Erklärung des Zustandswandels von A nach B. Die beschrieben Idealtypen könnten nach organisationalem Verständnis zwar immer noch zutreffen, wobei das Fortschreiten eines Changes nicht ausschließlich nach vorne ausgerichtet sein muss. Ein organisationaler Prozess kann beschrieben werden als ein angestoßenes Ereignis, indem die Richtung des Change zwar nach B ausgerichtet ist, aber die alten Gewohnheiten nicht vollständig verworfen wurden, d.h. anstellen von A zu B, gilt eher von A zu B´ mit ein wenig von A.49 Hervorzuheben ist, dass die meisten organisationalen Theorien direkt oder indirekt auf der gleichen institutionellen Annahme basieren, dass ein Change linear verläuft.50 Als theoretische Forschungsgrundlage und für die Erklärung organisationaler Change verwenden Wissenschaftler viele Konzepte, Metaphern, wie auch Theorien aus den unterschiedlichsten Disziplinen. Die organisationale Change Theorie kann in zwei Perspektiven unterteilt werden. Zum einen in die prozessuale Perspektive basierend auf der Evolutions-, Entwicklungs- oder Chaostheorie, um Change auf seinem Ursprung, organisationale Notwendigkeit, beteiligte interpretative Prozesse, der Implementierung und mögliche Schranken zu untersuchen.51 Zum anderen in die soziokulturelle Perspektive bestehender Konzepte aus der Gesellschaftsforschung bis hin zur Kindererziehung, in denen überwiegend die Kommunikation und Interaktion des Managementwandels im Mittelpunkt stehen.52
In Resümee, die institutionelle und organisationale Change Literatur zu separaten Wegen tendieren. Die institutionellen Change Autoren neigen dazu inter-organisationale Dynamiken auszuklammern, wohingegen die organisationalen Change Autoren überwiegend die institutionelle Umwelt ausschließen.53 Diese Vielfalt an Konzepten, Metaphern und Theorien hat einen theoretischen Pluralismus geschaffen wodurch neuartige Theorien hervorgebracht und neue Erkenntnisse geschaffen werden können.54
Um die Frage nach dem Verlauf von Change Prozessen in Unternehmen zu klären, werden im Folgenden die relevanten Change Prozess Fallstudien (siehe Anhang XII.4, XII.5) zuerst nach deren institutionellen Ablauf, nach Umfang und Geschwindigkeit, und im weiteren aus organisationaler Perspektive diskutiert.
Die untersuchten Fallstudien dokumentieren ausführlich, dass der erste Impuls, der Anstoß des Wandels, meist aus einer Kombination von internen und externen Kräften entsteht, und diese sich überwiegend langsam und stetig entwickeln. Als beständige externe Treiber werden in den Studien die Globalisierung, Marktveränderungen, Nachfragerückgänge, Wettbewerbsdruck und Änderungen rechtlicher Ansprüche wie auch zwischen den Machtverhältnissen der Kunden und Lieferanten genannt.55 Besondere Faktoren von externen Treiberkombinationen sind Fälle der Unternehmensübernahme bei Markóczy (2001), des gesellschaftlichen Wandels nach Jay (2013) sowie die Wirkungen von Korruption und Privatisierung von staatlichen Unternehmen von Clark und Soulsby (2007).56 Innerhalb der Fallstudien wird als interne Kraft meist die Steigerung der Effektivität, technologisches Aufrüsten in IT und Produktion, Kostensenkungen, Leistungsschwankungen und personelle Faktoren aufgeführt.57
Die Change Prozesse innerhalb der Fallstudien sind überwiegend von einer geplanten Natur geprägt.58 Johnson-Cramer et al. (2003) führen ergänzend an, dass neben der Planung von Tätigkeiten und Ressourcen auch kontextabhängige Eigenschaften der geplanten Struktur eine weitere Schlüsselrolle bei der Genauigkeit von Change Anstrengungen spielen.59 Hingegen zeigt der untersuchte Fall von Van Oorschot et al. (2013) auf, dass trotz ausgereiften Projektmanagement Werkzeugen die geplante Änderung zu ungeplanten Ereignissen und schlussendlich zum Abbruch des Change Vorhabens führt. Ursachen für den Abbruch konnten auf die mangelnden Fähigkeiten des Projektteams und falsche Budgetvorgaben zurückgeführt werden.60 Anzumerken ist, dass auch Fälle von ungeplanten Changes, quasi ad hock Entscheidungen, beobachtet wurden.61 So führte im Fall von McKay und Chia (2013) der herrenlos ungeplante Change Prozess zu Entscheidungen mit ungewollten negativen Konsequenzen im Unternehmensergebnis.62 Ein Sonderfall ist die Studie von Mantere et al. (2012). Der Fall beschreibt ein Unternehmen, welches für eine geplante Unternehmensfusion bereits mehrere Strukturanpassungen durchführt hat und aufgrund der gescheiterten Übernahme zur Umkehr der Changes gezwungen wird. Die Manager streben danach die vorangegangenen Change Episoden umzukehren und zur alten Strategie zurückzukehren. Die Folge ist ein ungeplanter Change Prozess geprägt von zufälligen Abläufen von Tätigkeiten, da die alten Regeln und Muster von den Mitarbeitern bereits abgelegt wurden.63
Aggerholm, H.K. et al. (2012), 417; Mantere, S. et al. (2012), S. 176; Jay, J. (2013), S. 141, 142; Van Oorschot, K. et al. (2013), S. 287; McKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 213, 214.
Die Geschwindigkeit der Change Prozesse wird in den Fallstudien überwiegend als langsam und stetig beschrieben.64 Eine Abweichung vom theoretischen Verhältnis „langsam und stetig“ zeigte der Fall von Ferguson-Amores et al. (2005). Aufgrund von Wiederstand der Senior Manager kam es zu Unstetigkeiten während des Implementierungsprozesses, wodurch der Prozess Verlauf „langsam und diskret“ erfolgte.65
In allen Fallenstudien wurden Change Aufgaben formuliert, welche im Rahmen von geplanten und ungeplanten Change Prozessen über einen längeren Zeitraum umgesetzt wurden.66 Ebenfalls dokumentieren die Fallstudien einzelne Unternehmenssituationen, bei denen der laufenden Change Prozess aufgrund von Fehleinschätzungen des Managements abgebrochen wurde. Die entsprechenden Einflüsse des Managements auf Change Prozesse werden nachstehend anhand von organisationalen Verhaltensmustern ausführlich erörtert.
Innerhalb der Fallstudien werden viele Thematiken der organisationalen Change Theorie behandelt. In der folgenden Diskussion werden die Fallstudienergebnisse anhand der bedeutendsten theoretischen Themenbereiche über organisationale Change Prozesse erörtert. Im theoretischen Teil der Arbeit wurde bereits auf die direkte und indirekte Annahme des linearen Verlaufs hingewiesen. Tatsächlich ist es unwahrscheinlich, dass eine einzige kausal formulierte Linie die Existenz und die Art des Auftretens gerade von radikalen Changes erklären kann.67 In der Fallstudie von McKay und Chia (2013) wird ausführlich dargestellt, dass die gewollten radikalen Änderungen des Managements zu ungewollten Konsequenzen aus dynamisch unkontrollierten Prozessen führen.68 Ähnlich, hinterfragt Sonenshein (2010) die Effekte von negativen Behauptungen auf den Ablauf von Change Prozessen und deren Einfluss auf die Reaktion der Manager, während der Change Implementierung. Über den gesamten Fall hinweg verläuft die strategische Change Implementierung nicht als einspurige Linie, sondern vielmehr als ein Set an gleichzeitigen Prozessen.69 Dovey und Fenech (2007) berichten von einem solchen Fall, dass bereits während der Change Implementierung eines Projektmanagement System, mehr als 128 kleiner Change Projekte innerhalb des Change Prozesses eröffnet wurden. Anders formuliert innerhalb des Change Prozesses wurden viele kleiner Change Projekte angestoßen.70 Die drei Studien betonen die Notwendigkeit, die organisationale Change Theorie eher mit dynamischen Konzepten zu begründen. Im prozessualen Forschungsstrang über organisationale Change steht im Mittepunkt die Beantwortung der Fragen nach dem Change Ursprung, seiner organisationalen Notwendigkeit, beteiligte interpretative Prozesse, der Implementierung und mögliche Schranken.71 In diesem Kontext geht es mitunter um die fortlaufenden Interaktionen zwischen unterschiedlichen Individuen sowie zwischen Individuen und Unternehmen. Auf individueller Ebene werden Persönlichkeitsanforderungen speziell für Individuen in Führungspersonen formuliert. So sind Manager nach Dovey und Fenech (2007) aufgefordert einen Teil ihrer Macht an andere abzutreten.72 Im dialogischen Kontext betonen Clark und Soulsby (2007), dass die Überzeugung der Top Manager von Bedeutung ist, da deren Werte die organisationale Umwelt und deren folgenden Aktionen den Rahmen des „Sense making“ schaffen.73 Muster der Interaktionen sind abhängig von der hierarchischen Position des Gegenübers. So führten bei Mantere et al. (2012) die unbedachten Entscheidungen des Top Mangers zum negativen Verhalten bei den Mitarbeitern.74 Ähnlich untersuchen Stensaker und Langley (2010) den negativen Einfluss von kurzfristen Entscheidungen von Change Agent, welche zu steigender Ablehnung gegenüber Änderungen führt und negative Beziehungen zu den Mitarbeitern auslöst.75 Die Interaktionen zwischen verschiedenen Individuen und der Organisation beeinflussen sich auf die unterschiedlichsten Arten. Ogbonna und Harris, L.C. (2002) weisen nach, dass bei der Implementierungsentscheidung des Managements über Arbeitskontrollen, eine kleine Anzahl von Mitarbeitern eine extreme Position der Akzeptanz oder Ablehnung einnehmen.76 Letztlich sei noch anzumerken, dass in den meisten Fallstudie, ob direkt oder indirekt, es Hinweise auf internen Widerstand der Mitarbeiter und Senior Manager, gegen den Change Fortschritt gab.
Innerhalb der Fallstudien wird die Diskussion über die Effekte der Zeit auf die Unternehmensstrategie aufgeworfen. So steht bei Van Oorschot et al. (2013) die Zeit im Mittelpunkt, in der die Manager die Aktivitäten künstlich in die Länge ziehen, um kurzfristig die Kosten zu senken. Dieses Verhalten der Manager führte auf langer Sicht zu einer Verhaltensänderung des Projektteams; Informationen sensibler und aufmerksamer wahrzunehmen, mit der Folge von reaktivem Handeln der Gruppe in der Gegenwart und verminderter Zeit bei zukünftigen Tätigkeiten.77 MacKay und Chia (2013) zeigen wie strategische Entscheidungen über einen längeren Zeitraum zu ungewollten Konsequenzen führen.78 Bei der Fallstudie von Mantere, S. et al. (2012) strebte das Management das antrainierte Verhalten der Mitarbeiter zu rekultivieren, um zur vorherigen Unternehmens- strategie, wie vor der Fusion, zurückzukehren. Der Umkehrprozess des Change ist problematisch und ebenso traumatisch für eine Organisation und führte zu unvorhersehbaren strategischen Folgen.79 Schlussendlich zeigen Monin et al. (2013) wie im Zusammenhang einer Unternehmensfusion über 3 Zeitphasen hinweg, das Bewusstsein über die politischen und wirtschaftlichen Bedenken zu einer vollkommen anderen Managementstrategie führt.80 In diesem Teil der Arbeit wurde der gegenwertige Stand der Forschung aus institutioneller und organisationaler Perspektive reflektiert, und nach deren bedeutendsten Beiträgen und Erkenntnissen diskutiert. Als Ergebnis konnten drei wesentliche Themenstränge heraus kristallisiert werden. Zum einen betonen die Autoren die Notwendigkeit der theoretischen Symbiose, die organisationale Change Theorie auf Basis von dynamischen Konzepten zu begründen. Zum anderen, dass die Effekte der Zeit einen Einfluss auf den Grad der Genauigkeit der Unternehmensstrategie haben. Im Kontext dieser Diskussion verweisen alle Fallstudien, dass zur Entscheidung und Implementierung, dem Management Informationen zur Verfügung standen, ohne Angaben über deren Ausgestaltung und Relevanz zur Entscheidungsformulierung. Zugleich berichten mehrere Fallstudien über Entscheidungen, welche zu gravierend negativen Auswirkungen im Unternehmensergebnis führten. In den Fallstudien mit prozessualen Gesichtspunkten liegt der Fokus überwiegend auf der Individuen-Gruppe der Manager.
[...]
1 Shank, J.K. (1989), S. 62.
2 Vgl. Pettigrew, A.M. et al. (2001), S. 697.
3 Vgl. Chanegrih, T. (2008), S. 284; Nixon, B.; Burns, J. (2012), S. 229.
4 Vgl. Nadler, D.A.; Tushman, M.L. (1999), S. 45, 51; Pettigrew, A.M. et al. (2001), S. 697.
5 Vgl. Quattrone, P. (2001), S. 429; Langley, A. et al. (2013), S. 1.
6 Vgl. Hopwood, A.G. (1987), S. 207.
7 Vgl. Innes, J.; Mitchell, F. (1990), S. 3; Sulaiman, S.; Mitchell, F. (2005), S. 423.
8 Vgl. Atkinson, A.A. et al. (1997), S. 80-85.
9 Vgl. Quattrone, P.; Hopper, T. (2001), S. 427.
10 Studienübersicht in: Sulaiman, S.; Mitchell, F. (2005), S. 424, 425; Ma, Y.; Tayles, M. (2009), S. 474, 475.
11 Burns, J.; Scapens, R.W. (2000); Lapsley, I.; Pallot, J. (2000); Lowe, A. (2001); Laitinen, E.K. (2001); Kasurinen, T. (2002); Sulaiman, S.; Mitchell, F. (2005); Thrane, S. (2007); Chanegrih, T. (2008); Yazdifar, H. et al. (2008); Johansson, T.; Siverbo, S. (2009); Ma, Y.; Tayles, M. (2009); Cullen, J. et al. (2013). Inhaltlicher Vergleich von verschiedenen Change Definitionen, in: Ford, J.D.; Ford, L.W. (1994), S. 779.
12 Diese Vorgehensweise ist sehr gut für die Ermittlung möglicher Querschnittsbeziehung zwischen zwei unterschiedlichen Disziplinen geeignet. Siehe Auszugsweise, Dutton, J.E.; Duncan, R.B. (1987); Burke, W.W.; Litwin, G.H. (1992); Burnes, B. (2004); Durand, R.; Calori, R. (2006); Langfield-Smith, K. (2008); Nixon, B.; Burns, J. (2012); Peters, L. (2012); Bingham, C.B.; Kahl, S.J. (2013); Malsch, B.; Gendron, Y. (2013).
13 Seihe Auszugsweise: Heracleous, L.; Barrett, M. (2001): Versicherungsbranche; Bathrust, R.; Monin, N. (2010): Gesellschaftswandel; Kryger, H.; Asmuss, B.; Thomsen, C. (2012): Allgemeine Fallbeschreibung; van Wijk, J. et al. (2013) Branchenwandel.
14 Bei den SMA Forschungsarbeiten wird explizit auf kulturelle und länderspezifische Eigenarten geachtet, da diese Ausdruck von unterschiedlichen SMA Philosophien sind. Siehe Hinweis: Cadez, S.; Guilding, C. (2007), S. 140; Richardson, G. et al. (2013), S. 268.
15 Zeitspanne von 2007-2014 wurde gewählt um eine ähnliche Literaturbasis von SMA Artikel zu den 20 Change Fallstudien zu generieren.
16 Vgl. Sulaiman, S.; Mitchell, F. (2005), S. 435; Chanegrih, T. (2008), S. 283; Battilana, J.; Casciaro, T. (2012), S. 381; Quinn, M. (2014), S. 77.
17 Ausführliche Studienübersicht in: Sulaiman, S.; Mitchell, F. (2005), S. 424, 425.
18 Vgl. Mintzberg, H.; Westley, F. (1992), S. 49, 51; Greenwood, R.; Hinings, C.R. (1996), S. 1024: Radikale Change umschreiben neue Designkomponenten in einem System, dessen Funktionen auf unterschiedlichen physikalischen Systemen basiert.
19 Vgl. Klarner, P.; Raisch, S. (2013), S. 176.
20 Vgl. Plowman, D.A. et al. (2007), S. 518.
21 Vgl. Quinn, M. (2014), S. 89.
22 Vgl. Barley, S.R. (1986), S. 105; Dutton, J.E. et al. (2001), S. 716; Reay, T. et al. (2006), S. 977; Lüscher, L.S.; Lewis, M.W. (2008), S. 222; Trompeter, G.; Wright, A. (2010), S. 670, 671.
23 Vgl. Greenwood, R.; Hinings, C.R. (1996), S. 1024; Dutton, J.E. et al. (2001), S. 716; Lüscher, L.S.; Lewis, M.W. (2008), S. 221; Battilana, J.; Casciaro, T. (2012), S. 381; Klarner, P.; Raisch, S. (2013), S. 176.
24 Vgl. Dutton, J.E. et al. (2001), S. 717; Reay, T. et al. (2006), S. 995.
25 Vgl. Battilana, J.; Casciaro, T. (2012), S. 381.
26 Vgl. Thrane, S. (2007), S. 267.
27 Vgl. Scott, W.R. (1987), S. 496; Burns, J.; Scapens, R.W. (2000), S. 5, 6; Lengnick-Hall, C.A.; Beck, T.E. (2005), S. 745. Nach Quinn, M. (2014), S. 77 können Regeln und Routinen auch Separat betrachtet werden, wie auch dass Regeln nicht zwingend für die Tätigkeit erforderlich sind.
28 Vgl. Burgelman, R.A.; Grove, A.S. (2007), S. 965, 966.
29 Jede erbrachte Leistung einer Routine variiert im Vergleich zur vorangegangen Leistung, aber allgemein ist ein Muster erkennbar. Siehe: Feldman, M.S.; Pentland, B.T. (2003), S. 105.
30 Vgl. Feldman, M.S.; Pentland, B.T. (2003), S. 95.
31 Siehe: Burns, J.; Scapens, R.W. (2000), S. 5, 6; Johnson, G.; Codling, B. (2000), S. 574; Hingegen Reay, T. et al. (2006), S. 978 die Annahme erweitern, dass diese Akteure auch von den Regeln und Routinen überzeugt sein müssten.
32 Vgl. Klarner, P.; Raisch, S. (2013), S. 168.
33 Vgl. Lüscher, L.S.; Lewis, M.W. (2008), S. 221.
34 Vgl. Okhuysen, G.A. (2001), S. 794.
35 Vgl. Dutton, J.E. et al. (2001), S. 717; Battilana, J.; Casciaro, T. (2012), S. 381.
36 Vgl. Sulaiman, S.; Mitchell, F. (2005), S. 425; Thrane, S. (2007), S. 254, 270.
37 Nach Dutton, J.E. et al. (2001), S. 716, können Organisationen als ein pluralistischer Marktplatz von komplementären und konkurrierenden Ideen von Managern beschrieben werden.
38 Vgl. Thrane, S. (2007), S. 256.
39 Vgl. Volberda, H.W. (1996), S 359; Burns, J.; Scapens, R.W. (2000), S. 5, 6; Feldman, M.S.; Pentland, B.T. (2003), S. 94; Klarner, P.; Raisch, S. (2013), S. 161.
40 Siehe: Lewin, K. (1953) in Dutton, J.E. et al. (2001), S. 716; Sonenshein, S. (2010), S. 477. Hingegen Burnes, B. (2004) bereits auf das Drei-Stufen Model von Lewin, K. (1947), S. 229 verweisen. Siehe: Burnes, B. (2004), S. 985, 986.
41 Vgl. Quattrone, P.; Hopper, T. (2001), S. 407, 408.
42 Vgl. MacKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 209, 222.
43 Vgl. Zucker, L.G. (1987), S. 671; Oliver, C. (1992), S. 563; George, E. et al. (2006), S 347.
44 Vgl. Greenwood, R. et al. (2002), S. 59; Reay, T. et al. (2006), S. 977-979.
45 Vgl.van de Ven, A.H.; Poole, M.S. (1995), S. 520, 521. Diese Urtypen wurden bis heute um weitere Merkmal und Anwendungen ergänzt. Übersicht in: John, C.H. St; Pouder, W.; Cannon, A.R. (2003), S. 516-518.
46 Vgl. Greenwood, R.; Hinings, C.R. (1996), S. 1025, 1026.
47 Vgl. Greenwood, R.; Hinings, C.R. (1996), S. 1052; Sydow, J.; Dutton, J.E. (2001), S. 717; Reay, T. et al. (2006), S. 978; Sydow, J. et al. (2009), S. 689.
48 Vgl. Bertschek, I.; Kaiser (2004), S. 396; Durand, R.; Calori, R. (2006), S. 93; Battilana, J.; Casciaro, T. (2012), S. 381.
49 Vgl. van de Ven, A.H.; Poole, M.S. (1995), S: 526, 527. Anmerkung: Sydow, J. et al. (2009), S. 689, im Kontext der Pfadabhängigkeit bei strategischen Entscheidungen, dass die historische Prägung im Unternehmen zur Zielabweichung des geplanten führen kann.
50 Vgl. Greenwood, R.; Hinigs, R.C. (1996), S. 1047; MacKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 208.
51 Umfassende Übersicht von organisationalen Change Prozessstudien siehe in: Kelly, D.; Amburgey, T.L. (1991), S. 591, 592; Greenwood, R.; Hinings, C.R. (1993), S. 1052; Durand, R.; Calori, R. (2006), S. 94; Klarner, P.; Raisch, S. (2013), S. 161.
52 Vgl. van de Ven, A.H.; Poole, M.S. (1995), S. 510; Ford, J.D.; Ford, L.W. (1995), S. 542; Heracleous, L.; Barrett, M. (2001), S. 755; Thrane, S. (2007), S. 254.
53 Vgl. Battilana, J.; Casciaro, T. (2012), S. 393.
54 Vgl. van de Ven, A.H.; Poole, M.S. (1995), S: 510, 511: Anzumerken ist, dass diese Vielfalt auch zur Isolation von bestimmten Perspektiven führte, welche sich nicht gegenseitig ergänzen und folglich isolierte Bereiche der Forschung darstellen.
55 Vgl. Markóczy, L. (2001), S. 1018; Ogbonna, E.; Harris, L.C. (2002), S. 681; Johnson-Cramer, M.E. et al. (2003), S. 1845; Albizu, E.; et al. (2004), S. 364; Taplin, I.M. (2006), S. 286; Clark, E.; Dovey, K.; Fenech, B. (2007), S. 573-579; Clark, E.; Soulsby, A. (2007), S. 934; Lüscher, L.S.; Lewis, M.W. (2008), S. 223;
56 Vgl. Markóczy, L. (2001), S. 1018; Clark, E.; Soulsby, A. (2007), S. 934; Jay, J. (2013), S. 141, 142.
57 Vgl. Markóczy, L. (2001), S. 1018; Ogbonna, E.; Harris, L.C. (2002), S. 681; Johnson-Cramer, M.E. et al. (2003), S. 1845; Ullrich, J. et al. (2005), S. 1555, 1556; Ferguson-Amores, M.C. et al. (2005), S. 158; Taplin, I.M. (2006), S. 286; Clark, E.; Soulsby, A. (2007), S. 934; Lüscher, L.S.; Lewis, M.W. (2008), S. 223; Sonenshein, S. (2010), S. 481; Stensaker, I.G.; Langley, A. (2010), S. 11; Mantere, S. et al. (2012), S. 176; Jay, J. (2013), S. 141, 142; McKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 213, 214; Lanza, A; Passarrelli, M. (2013), S. 10; Monin, P. et al. (2013), S. 257.
58 Siehe: Anhang XII.5 Übersicht Change Prozesse in Unternehmen.
59 Bedeutet, dass eine einzelne Change Anstrengung unterschiedliche Ebenen der Genauigkeit zwischen mehrere geplante Strukturen erreichen kann. Siehe: Johnson-Cramer, M.E. et al. (2003), S. 1866.
60 Vgl. Van Oorschot, K. et al. (2013), S. 285 ff.
61 Vgl. Mantere, S. et al. (2012), S. 173; McKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 220; Jay, J. (2013), S. 256.
62 Vgl. McKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 223.
63 Vgl. Mantere, S. et al. (2012). S. 188.
64 Vgl. Ogbonna, E.; Harris, L.C. (2002), S. 682-684; Johnson-Cramer, M.E. et al. (2003), S: 1845; Albizu, E. et al. (2004), S. 363-365.; Ferguson-Amores, M.C. et al. (2005), S. 159; Clark, E.; Soulsby, A. (2007), S. 943; Lüscher, L.S.; Lewis, M.W. (2008), S. 225, 226; Stensaker, I.G.; Langley, A. (2010), S. 12-15; Sonenshein, S. (2010), S. 481; Mantere, S. et al. (2012), S. 176; Aggerholm, H.K. et al. (2012), S. 424; Monin, P. et al. (2013), S. 262; Van Oorschot, K. et al. (2013). S. 291, 292; Jay, J. (2013), S. 145; Lanza, A; Passarrelli, M. (2013), S. 10.
65 Vgl. Ferguson-Amores, M.C. et al. (2005), S. 153, 154.
66 Ausnahme: Ambrosini, V.; Bowman, C. (2005) Untersuchung über Auswirkungen einer speziellen Methode.
67 Vgl. Greenwood, R.; Hinigs, R.C. (1996), S. 1047; MacKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 208.
68 Vgl. MacKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 223.
69 Vgl. Sonenshein, S. (2010), S. 503.
70 Vgl. Dovey, K.; Fenech, B. (2007), S. 582.
71 Umfassende Übersicht von organisationalen Change Prozessstudien. Siehe: Kelly, D.; Amburgey, T.L. (1991), S. 591, 592; Greenwood, R.; Hinings, C.R. (1993), S. 1052; Durand, R.; Calori, R. (2006), S. 94; Klarner, P.; Raisch, S. (2013), S. 161.
72 Vgl. Dovey, K.; Fenech, B. (2007), S. 587.
73 Vgl. Clark, E.; Soulsby, A. (2007), S. 948; “Sense making” nach Tillmann, K.; Goddard, A. (2008), S. 97, beschrieben als ein sozialer Prozess, welcher bei Unternehmensakteuren auftaucht um Situation zu Verstehen welche evtl. in der Vergangenheit auftraten, welche in der Gegenwart auftreten und in der Zukunft angenommen werden können.
74 Vgl. Mantere et al. (2012), S. 188.
75 Vgl. Stensaker, I.G.; Langley, A. (2010), S. 8.
76 Vgl. Ogbonna, E.; Harris, L.C. (2002), S. 700.
77 Vgl. Van Oorschot, K. et al. (2013), S. 285.
78 Vgl. MacKay, R.B.; Chia, R. (2013), S. 223.
79 Vgl. Mantere, S. et al. (2012), S. 188.
80 Vgl. Monin, P. et al. (2013), S. 279.
