ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK
1.2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.3 AUFBAU UND UMSETZUNG DER ARBEIT
2 HINTERGRUND
2.1 DER WANDEL VOM FUßBALLVEREIN ZUM FUßBALLUNTERNEHMEN
2.1.1 RECHTSFORMEN
2.1.2 EINNAHMEQUELLEN
2.1.3 AUSGABEN
3 NEUARTIGE ANFORDERUNGEN AN DAS MANAGEMENT
3.1 BOSMAN URTEIL
3.2 PROGNOSEN-PROBLEMATIK
3.3 UEFA FINANCIAL FAIRPLAY
3.4 ZWISCHENFAZIT
4 CONTROLLING ALS LÖSUNGSANSATZ
4.1 DER BEGRIFF CONTROLLING
4.2 WARUM CONTROLLING?
5 EMPIRISCHES UMSETZUNGSBEISPIEL JUVENTUS TURIN S.P.A
5.1 VORSTELLUNG JUVENTUS TURIN S.P.A
5.1.1 STAKEHOLDER, SHAREHOLDER UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG
5.1.2 SPORTLICHE ERFOLGE
6 DETERMINATION UND CHARAKTERISIERUNG DER CONTROLLING-INSTRUMENTE
6.1 EINORDNUNG DER CONTROLLING-INSTRUMENTE
6.2 STRATEGISCHES CONTROLLING VS. OPERATIVES CONTROLLING
6.3 PROJEKTCONTROLLING
6.4 PERSONALCONTROLLING
6.5 KOSTENCONTROLLING
6.6 INVESTITIONSCONTROLLING
6.7 CONTROLLING VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN
6.8 MARKT- UND WETTBEWERBSCONTROLLING
6.8.1 BENCHMARKING
6.9 JAHRESABSCHLUSSCONTROLLING
7 ADAPTION DER CONTROLLING-INSTRUMENTE IN DAS CONTROLLING-KONZEPT
7.1 AUSGANGSSITUATION
7.2 SCHRITT 1: DER BLICK NACH INNEN - STATUS
7.2.1 PERSONALCONTROLLING
7.2.2 KOSTENCONTROLLING
7.3 SCHRITT 2: DER BLICK NACH AUßEN - MARKT
7.3.1 BENCHMARKING
7.4 SCHRITT 3: STÄRKEN- UND SCHWÄCHENANALYSE
7.4.1 MARKT- UND WETTBEWERBSCONTROLLING
7.5 SCHRITT 4: ZIELE FORMULIEREN
7.5.1 CONTROLLING VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN
7.5.2 INVESTITIONSCONTROLLING
7.6 SCHRITT 5: PLANUNG UND BETRACHTUNG
7.6.1 PROJEKTCONTROLLING
7.7 SCHRITT 6: SOLL- IST VERGLEICH
7.7.1 JAHRESABSCHLUSSCONTROLLING
8 SCHLUSSBETRACHTUNG
8.1 FAZIT
8.2 AKTUELLES
LITERATURVERZEICHNIS
Abbildung 1: Einnahmequellen der Fubballunternehmen
Abbildung 2: Ausgabenstruktur
Abbildung 3: Aktivitaten-Viereck des Controllings
Abbildung 4: Controlling als Schnittmenge
Abbildung 5: Stakeholders und Shareholders
Abbildung 6: Juventus Turin Logo
Abbildung 7: Einordnung der Controlling-Begriffe
Abbildung 8: Kostenstruktur Juventus 2006-2007
Abbildung 9: Kostenstruktur Juventus 2007-2008
Abbildung 10: EinnahmenstrukturJuventusTurin 2007-2008
Abbildung 11: Einnahmenstruktur Real Madrid 2007-2008
Abbildung 12: EinnahmenstrukturAC Milan 2007-2008
Abbildung 13: Interessenvergleich am Fubball in Europa
Abbildung 14: strategische Lucke bei Juventus Turin
Abbildung 15: Relation sportlicher und wirtschaftlicher Erfolg
Abbildung 16: Einnahmenstruktur Juventus Turin 2012-2013
Abbildung 17: Continassa Projekt
Tabelle 1: Gegenuberstellung Verein und Kapitalgesellschaft
Tabelle 2: Rechtsformen
Tabelle 3: Bundesliga TV-Pramienausschuttung 2013-2014
Tabelle 4: TV-Vermarktungsmodelle Europa (Stand 2014)
Tabelle 5: Break-even Vorgaben im Financial Fairplay
Tabelle 6: Sportliche Erfolge
Tabelle 7: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling
Tabelle 8: Klassifizierung der Wachstumsstrategien nach Ansoff
Tabelle 9: Erkenntnisziele der wirtschaftlichen Lage
Tabelle 10: Grundgehalter Spielerkader Juventus Turin 2007-2008
Tabelle 11: Zuschauerschnitt EuropasTop Ligen 2007-2008
Tabelle 12: TV-Einnahmen Europas Top Ligen 2007-2008
Tabelle 13: SWOT-Analyse
Tabelle 14: Eckdaten Juventus Arena
Tabelle 15: Spieltagseinnahmen Stadio Olimpico 2010-2011
Tabelle 16: Spieltagseinnahmen Juventus Arena 2011-2012
Tabelle 17: Sportliche Entwicklung 2007 - 2013
Tabelle 18: Jahresabschlusse 2007-2013
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Bereich Controlling findet sich zumeist in klassischen Unternehmen mit internationaler Ausrichtung, als Stabstelle des Managements bzw. der Unternehmensführung, wieder. Diese Controlling-Funktion in eine Organisation zu implementieren, welche von Grund auf gemeinnützig handelt und in keiner üblichen Wirtschaftsbranche tätig ist, wirkt auf den ersten Blick abstrakt und ungewöhnlich. Die gemeinnützigen Organisationen, in diesem Fall Fußballvereine, entwickelten sich derweil zu junge Kapitalgesellschaften, bei denen das Controlling eine immer bedeutendere Rolle einnimmt. Fußballvereine sind heutzutage als Dienstleistungsunternehmen mit Unterhaltungshintergrund zu verstehen. Der Zuschauer ist an dieser Stelle der Kunde und erhält hier als Nachfrager - ob direkt über ein Stadionticket oder indirekt über die Medien - die Leistung in Form der Unterhaltung. Nicht wenige Fußballvereine generieren heutzutage einen Umsatz von mehreren hundert Mio. Euro jährlich. Aufgrund dieser Entwicklung ist somit folglich eine enorme Verantwortung und Strukturkomplexität für die Vereinsführung entstanden. Des Weiteren hat das steigende Interesse von finanzstarken Investoren und Sponsoren das Management mit neuen finanziellen Mitteln versorgt. Diese rasante Entwicklung in der Fußball-Branche, hat jedoch z.B. durch Misswirtschaften und Fehlkalkulation, bereits Vereine in die Überschuldung geführt.
Jüngstes Beispiel für diesen Übergang bzw. Wandelung ist der Hamburger SV. Der Bundesliga-Dinosaurier und langjährig gehandelte Idealverein hat auf seiner Mitgliederversammlung im Mai 2014, die Ausgliederung des Fußballvereins zu einer Aktiengesellschaft beschlossen. Die verlorene Konkurrenzfähigkeit innerhalb der Bundesliga und nach dem Beinahe-Abstieg in der Vorsaison, erhofft sich der Vorstand mit diesem Schritt nun tatkräftige Investitionen. Das Mitspracherecht der Fans und Vereinsmitglieder fällt folglich solch einem Beschluss zum Opfer.1
Als entsprechende Konsequenz dieser Entwicklung im Profifußball, mit all seinen wirtschaftlichen Möglichkeiten und Risiken, hat sich in vielen Vereinen das Management die Neugestaltung der Unternehmensführung zur Aufgabe gemacht. Das übergeordnete Ziel ist die Auseinandersetzung mit dem Controlling und dessen Umsetzungsfähigkeit auf ein Fußballunternehmen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit ist somit der Beweis, dass Controlling ein notwendiges Hilfsmittel zur Zielerreichung und Wettbewerbsfähigkeit eines Fußballun-
Fußballunternehmens ist. Die zentralen Forschungsfragen sind somit:
- Ist Controlling ein geeignetes Hilfsmittel zur Bewältigung der neuen und komplexen Strukturen in- und außerhalb eines Fußballunternehmens?
- Kann das Controlling weitergehend zum Erfolg beisteuern?
Anhand eines geeigneten Fußballvereins, wird innerhalb einer definierten Zeitspanne das Controlling sowohl konzeptionell als auch instrumentell dargestellt und ausgearbeitet. Weitergehend wird das mit Controlling-Instrumenten gefüllte Controlling-Konzept betrachtet und anhand der zu erfüllenden Ziele bewertet. Das Controlling in diesem gesamten Kontext zu untersuchen, wird in dieser Arbeit am Beispiel des Vereins Juventus Turin durchgeführt. Der italienische Traditionsclub befindet sich in der kritischsten Phase seiner Vereinsgeschichte und ist auf der Suche nach alter Stärke.
Die Arbeit ist in 8 Kapiteln aufgebaut und beginnt nach der Einleitung in Kapitel 1, mit einem Einblick in die Hintergründe der Fußball-Branche (Kapitel 2). Im Verlauf dieser Darstellung wird näher auf die Gegebenheiten des heutigen Fußballgeschäfts eingegangen. Nachfolgend werden die Einnahmen- und Ausgabenbereiche der Fußballunternehmen analysiert und erklärt. Im Rahmen der Entwicklung, der Veranschaulichung der Geldströme und den in Kapitel 3 neuartigen Anforderungen, wird in Kapitel 4 das Controlling als entsprechender Lösungsansatz vorgestellt. In Kapitel 5 wird der Club Juventus Turin vorgestellt, der in dieser Arbeit als Vereinsplattform dient und an dem dieser Controlling Lösungsansatz praktiziert wird. Die ausgewählten Controlling Instrumente, welche auf das Umfeld der Fußballunternehmen übertragbar bzw. adaptierbar sind, werden in Kapitel 6 beschrieben.
Der determinierte Verein Juventus Turin wird unter Kapitel 7 mit Hilfe eines Controlling Konzepts, vom Aufstieg in die Erstklassigkeit bis hin zu einer marktführenden Position navigiert. Dabei wird in den einzelnen Konzeptschritten auf die verschiedenen Controlling Instrumente eingegangen und diese auf das Umfeld von Juventus Turin adaptiert. Diese Vorgehensweise wird im Rahmen eines Zeitraums durchgeführt. Der gewählte Zeitraum 2007 - 2013 ist eine kritische Epoche für den Verein Juventus, der den Anschluss an die europäische Spitzenklasse wieder erlangen möchte. In Kapitel 8 wird betrachtet, ob der gewünschte Erfolg eingetreten ist und wie der Club sich nun zukünftig orientiert.
Seit einigen Jahren findet in der Fußballbranche ein rasanter Transformationsprozess statt. Die klassischen Fußballvereine, welche durch Mitgliedsbeiträge finanziert und gemeinnützig geführt wurden, haben sich inzwischen zu Wirtschaftsunternehmen entwickelt.2 Durch das wachsende Interesse der Öffentlichkeit, der Kommerzialisierung und den damit verbundenen finanziellen Risiken dieser Sportart, entstand insbesondere bei den Top-Clubs die Notwendigkeit zum Übergang in eine wirtschaftlich rationale Kapitalgesellschaft.
Die staatliche Verordnung zur Gründung einer solchen Unternehmung wurde bereits Ende des 19. Jahrhunderts in England verabschiedet. Hintergrund war damals, Haftungsbeschränkungen auf das Gesellschaftsvermögen der Vereine einzuführen. Diesen Übergang haben alle englischen Erstliga-Clubs vollzogen. In Italien und Spanien folgten in den 80er und 90er Jahren ebenfalls Gesetze von den jeweiligen Sportverbänden, die vorschrieben dass Profi-Clubs die Berufssportler unter Vertrag nehmen, als Kapitalgesellschaft zu führen sind.3 In Spanien mit dem Unterschied, das die Clubs weiterhin die Rechtsform des Vereins annehmen dürfen. Die Voraussetzung für eine solche Beibehaltung der Vereinsform war, dass eine wirtschaftlich gesunde Führung und positive Bilanz gewährleistet wird.4 1998 kam es in der ersten und zweiten Fußball Bundesliga zu ähnlichen Beschlüssen. Nachdem die DEL (Deutsche Eishockey Liga) und BBL (Beko Basketball Bundesliga) aufgrund immenser Verschuldungen, den lizensierten Vereinen die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft ermöglichte, folgte der DFB ebenfalls diesem Modell.5 Die Möglichkeiten der neuen Fußball-Kapitalgesellschaft sind bekannt. Von externen Kapitalgebern oder Börsengängen eröffneten sich den Vereinen neue exorbitante Finanzierungsmöglichkeiten. „ Die gemeinnützigen Sportvereine vergangener Tage haben sich zu Fu ß ballunternehmen entwickelt, die in Ihrer ö konomischen Dimension mit mittelst ä ndischen Unternehmungen aus klassischen Wirtschaftsbranchen vergleichbar sind “ . 6
Die bereits in der Vergangenheit gemeinnützigkeitsrechtliche Problematik und daraus re- sultierende Diskussion in Bezug auf Umsatz und kommerzieller Ausrichtung der Vereine, ist durch diesen Wandel aufgehoben. Eine Gegenüberstellung der positiven und negativen Charakteristika des ideellen Vereins und der Kapitalgesellschaften soll in Tabelle 1 die Un- Unterschiede nochmals verdeutlichen.
Tabelle 1: Gegenuberstellung Verein und Kapitalgesellschaft7
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.1.1 Rechtsformen
In der nachfolgenden Tabelle 2 ist eine Übersicht der Rechtsformen in den vier größten Fußball-Ligen Europas, Deutschland, England, Spanien und Italien, aufgeführt.
Tabelle 2: Rechtsformen8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Spanien haben sich nach der neuen Rechtslage, fast alle Vereine zu haftungsbe- schränkten Kapitalgesellschaften formiert, der S.A.D, welche vergleichbar mit der deutschen GmbH ist. Die S.A ist dagegen als Analogie zur deutschen AG aufgebaut. In Europa sind die englischen Clubs dem amerikanischen Leitbild der Sportclub- Kapitalgesellschaft als erstes gefolgt und agieren heutzutage ausschließlich als Kapitalgesellschaften. Unterschieden wird hier zwischen der PLC, die englische Aktiengesellschaft bei der die Aktien der breiten Öffentlichkeit angeboten werden, und der Ltd der ein begrenzter Gesellschafterkreis zu Grunde liegt, ähnlich der GmbH.9 Durch die Gesetzesänderung in Italien haben entgegengesetzt zu den englischen Vereinen, nahezu alle Vereine die Rechtsform einer S.p.A angenommen, die der deutschen AG entspricht. Für die Alternative der GmbH, mit der Bezeichnung S.R.L, haben sich lediglich zwei Vereine entschieden.10
Die Einnahmequellen der Fußballvereine bestehen aus drei Hauptsäulen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Einnahmequellen der FuBballunternehmen11
Darüber hinaus haben die Vereine die Möglichkeit, über Spielertransfers zusätzliche Erlöse zu erzielen. Diese sind jedoch äußerst volatil und nicht der normalen Geschäftstätigkeit zuordenbar. Aufgrund vereinzelter Erträge, ungenauer Kalkulierbarkeit und Verzerrung der eigentlichen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens, werden diese grundsätzlich nicht als konstante und kontinuierliche Einnahmequelle definiert.12 Generell gewinnt der Commercial-Bereich eine immer größer werdende Bedeutung für sämtliche Fußballunternehmen, die eine Rolle im Umsatzranking der europäischen Fußballvereine einnehmen. Tatkräftige Sponsoren wie Adidas, Allianz und Audi am Beispiel der Bayern München AG, verhelfen zu enormen Einnahmen.13 Nicht willkürlich ist das Zugpferd Profi-Fußball von Sponsoren als optimale Plattform, zur Erreichung der Image- Ziele und Verbreitung positiver Effekte, gewählt. In den fünf Kernmärkten Europas Deutschland, Frankreich, Spanien, Italien und Großbritannien ist Fußball den Einschaltquoten berechnend die beliebteste Sportart.14
Sponsoring lässt sich in drei Hauptkomponenten unterteilen: Ausrüster, Hauptsponsor und Bandenwerbung. Hier profitieren die bereits bekannten, erfolgreichen und in den Medien präsenten Clubs, gegenüber den weniger publikumswirksamen Clubs.15 Des Weiteren nimmt das Merchandising, der zweite Sub-Bereich der Commercial Säule, einen stetig ansteigenden Stellenwert bei den Fußballunternehmen ein. Vereine mit globalem Bekanntheitsgrad sind hier in der Lage, Ihre Merchandisingumsätze zu vergrößern und international Nachfrage zu schaffen. Längst sind die Fanartikel nicht mehr auf Trikots und Schals beschränkt. Umfangreiche Kollektionen, welche über Kataloge bestellbar sind, haben das Internet als neue und äußerst nützliche Plattform hinzugewonnen. Die Artikel werden von lizenzierten Fanartikelproduzenten hergestellt, die gegen eine Gebühr die Vereinslogos vermarkten dürfen. Die Clubs partizipieren mit einem vertraglich vereinbarten prozentualen Rückfluss der Erlöse.16 Als Protagonist und Wegweiser einer neuen Epoche des Merchandising-Modells, gilt der amtierende Real Madrid Präsident Fiorentino Perez. Mit seinen ersten Mega-Transfers Beckham, Figo und Zidane vermarktete er die Stars komplett. Mindestens 50% der privaten Merchandising-Einnahmen der Spieler flossen an den Verein. Nachweislich haben sich diese Transfers durch enorme Trikotverkäufe und der globalen Medienpräsenz als Profitgeschäfte herausgestellt.17 Viele Vereine haben diese Fähigkeit der Spieler-Polarisierung erkannt und folgen diesem Geschäftsmodell. Die kleineren und weniger bekannten Vereinsmarken, haben hier eine eher regionale Strahlkraft mit skeptischen Erwartungen an diese Ertragsquelle.18
Die Matchday-Einnahmen als älteste und erste Einnahmequelle von Fußballvereinen, bein- halten ausschließlich den generierten Erlös aus Ticketverkäufen. Im Zuge der Modernisie- rung der Stadien und dem gestiegenen Komfort, hat sich ein eindeutiger Trend von Steh- plätzen, zu ertragreicheren Sitzplätzen entwickelt. Bestand in der Bundesliga Saison 1980/1981 noch 60% der Stadien-Gesamtkapazität aus Stehplätzen, sind es in der Spielzeit 2007/2008 noch lediglich 22%. In England, Spanien und Italien wird auf Stehplätze heutzutage grundsätzlich verzichtet. Eine weitere Entwicklung ist bei der Zunahme von VIP- und Logenplätze zu erkennen. Die verfolgte Strategie dahinter ist, starke Sponsoren und Unternehmen als Partner zu gewinnen.19
Als dritte und letzte Haupteinnahmequelle ist das Broadcasting zu nennen. Zu unterschei- den sind hier die nationalen Einnahmen, der Meisterschaft und dem inländischen Pokal, und die Einnahmen der Übertragungsrechte aus den internationalen Wettbewerben, der UEFA Europa League und UEFA Champions League. Bei der Vermarktung der Senderechte gibt es dabei drei Formen: Die zentrale Vermarktung, die dezentrale Vermarktung und eine Mischform beider. Als wirtschaftliches Ausgleichsmodell und zur Sicherstellung des Wettbewerbs, liegt die Zentralvermarktung zu Grunde. Der Veranstalter, wie z.B. der DFB, vermarktet die Bundesliga, welche von der Verteilung als fairste Liga in Europa ist, als Paket.20 Dadurch ist eine ganzheitliche Präsentation der Spiele im Rahmen einer Sportsendung gewährleistet und findet nicht bei verschiedenen Sendern der jeweiligen Rechteagenturen der Vereine statt. Durch einen Verteilungsschlüssel werden die Fernseh-Einnahmen den Bundesligavereinen ausgeschüttet. Es werden Wertungspunkte anhand der sportlichen Erfolge vergeben, diese werden letztendlich zu einem Faktor multipliziert und dadurch die Anspruchsgrundlage der Vereine errechnet.21 Beispielhaft wird in der Bundesliga-Saison 2013/2014 der Faktor aus den vergangenen vier Spielzeiten und der aktuellen Saison ermittelt. Die Bundesliga hat einen TV-Pool von 448 Mio. Euro zur Verfügung. Der Ligaverband hat eine maximale Spreizung des Tabellenersten zum Tabellenletzten in einem 2:1 Verhältnis vorgegeben.22 Rechnerisch wird die Prämie aus dem TV-Geldtopf durch 27 geteilt und dann mit dem ermittelten Faktor multipliziert. Somit ergibt sich für die Tabellenplätze folgende Prämienausschüttung (Tabelle 3)
Tabelle 3: Bundesliga TV-Pramienausschuttung 2013-201423
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Sinnbild der dezentralen Vermarktung ist dagegen die Primera Division. Gegensätzlich zu dem Paket-Gedanken der Bundesliga, vermarktet und verhandelt jeder Verein seine Übertragungsrechte eigenständig. Da TV-Sender ihr Interesse primär an den erfolgreichen Clubs bekunden, sind die Auswirkungen dieser Strategie enorme wirtschaftliche Ungleich- gewichte zwischen den ohnehin attraktiveren Top-Clubs und den kleineren Vereinen. Nachteilig ist der dadurch entstehende monotone Wettbewerb. Die letzten zehn Jahre wurde die spanische Meisterschaft an Real Madrid oder an den FC Barcelona vergeben, welche in der Regel einen beträchtlichen Punkteabstand zum Drittplatzierten aufweisen.24 Aufgrund mehrerer Nachfrager, die jeweils anteilige Senderechte der Liga an den entspre- chenden Vereinen erwerben, bewerten Experten dieses Modell jedoch als ertragreicher. Die Alternative zu beiden beschriebenen Vermarktungsformen, ist eine Mischform zu modellieren. Die Serie A galt bis zur Saison 2010/2011 als funktionierendes Referenzbeispiel, bevor der Übergang zu einer Zentralvermarktung vollzogen wurde. Ehedem wurden die Fernsehverwertungsrechte in einem Vermarktungsmix in Free TV (zentral) und Pay TV und Pay per View (dezentral) gehandhabt.25 Auch hier haben die prominenten Vereine sich am größeren Geld-Pool der Pay-TV-Erlöse, in Relation zu denen des Free TV, von den kleineren Clubs immer mehr absetzen können. Eine Übersicht der Vermarktungsformen der vier größten Ligen Europas und den zwei international bedeutendsten Wettbewerben ist in der folgenden Abbildung (Tabelle 4) dargestellt:
Tabelle 4: TV-Vermarktungsmodelle Europa (Stand 2014)26
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Einnahmenstruktur ist durchaus länderspezifisch definierbar. Während z.B. englische Clubs ein hohes Fanaufkommen in Stadien genießen und dadurch höhere Matchday- Einnahmen verbuchen, sind in Italien die Senderechte signifikanter.27
Der Ausgabenbereich von Fußballunternehmen ist im Wesentlichen auf den Spielerkader und den entsprechenden Betreungsstab wie Trainer, Teamarzt etc., ausgerichtet. Diese je nach Verein bereits 40 bis 70% der Ausgaben darstellen.28 Inbegriffen sind hierbei das Grundgehalt und diverse Prämienmodelle wie Auflaufprämie, Torprämie etc. Vereine rechtfertigen diese Gewichtung mit dem äußerst bedeutsamen Einfluss eines qualitativen Spielerkaders an den sportlichen und wirtschaftlichen Erfolgen des Clubs. Die Spieler auf dem Feld verkörpern das Fußballunternehmen, Sponsorenverträge und weltweite Medien- präsenz hängen maßgeblich an der Bekanntheit und Attraktivität des Spielerkaders ab.29 Der zweitgrößte Ausgabenfaktor wird von Vereinen im Allgemeinen als „Sonstiges“ bezeich- net. Es ist ein Sammelposten, in dem diverse Ausgaben zusammengefasst werden, wie z.B. Jugendcamps, Werbe- und Materialausgaben, Stadionrenovierungen etc. Verhältnis- mäßig bewegt sich dieses Konto bei ungefähr 20% der Gesamtausgaben.30
Ein weiterer gewichtiger Faktor ist der Spielbetrieb. Das Team ist das ganze Jahr unterwegs und hier fallen Kosten wie Transport, Übernachtung, Trainingslager etc. an. Dieser Faktor beläuft sich ebenfalls bei umgerechnet 20%. Die Verwaltung von Fußballvereinen umfasst einen kleinen Anteil der Ausgaben und ist mit ungefähr 5 bis 10% einzuordnen. Der volatilste Ausgabenbereich ist der Transferbereich, dieser beinhaltet die Spielerlizenzierungen, die durch zahlen einer Ablösesumme an andere Vereine erworben werden. Beispielhaft sind aufgrund einer guten Vorsaison keine weiteren Zukäufe nötig, während im nächsten Geschäftsjahr wegen eines geplanten Kader-Umbruchs es an dieser Stelle Ausgaben von mehreren Millionen Euro geben kann. Eine ganzheitliche Veranschaulichung der Kostenverteilung ist in Abbildung 2 dargestellt.
Ausgabenstruktur
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Ausgabenstruktur31
Jean-Marc Bosman war von 1980 - 1990 ein belgischer Profifußballer in Diensten des Erst- liga-Clubs RFC Lüttich. Nach Ablauf seines Vertrages bot der Club ihm einen neuen Ver- trag zu niedrigerem Gehalt an. Bosman lehnte aufgrund existenzieller Bedenken ab. Der Verein setzte den Spieler daraufhin auf die Transferliste.32 Die Transfermodalitäten sahen vor, dass auch mit Ablauf des Vertragsverhältnisses, der aktuelle Verein weiterhin die Li- zenzrechte des Spielers besitzt und gegen eine Ablösesumme abtreten kann. Die vom RFC Lüttich geforderte Ablösesumme war jedoch so hoch gesetzt, dass kein belgischer Fußball- verein bereit war diese zu zahlen. Bosman hat sich kurz vor Saisonbeginn mit dem französischen Club US Dünkirchen geeinigt und einen Wechsel forciert. Die Zahlungs- fähigkeit von Dünkirchen wurde jedoch von Lüttich angezweifelt und somit die Freigabe verweigert. Folglich scheiterte der Wechsel und Bosman war gesperrt, weil er den neuen Lüttich-Vertrag nicht unterschreiben wollte. Der europäische Gerichtshof nahm das als Präzedenzfall und sah sich gezwungen, eine allgemein verbindliche und gesetzliche Grundlage zu schaffen.
Folglich haben sich aus dem Urteil zwei Konsequenzen abgeleitet:
- Transferentschädigungen zwischen zwei Vereinen aus verschiedenen Staaten der Europäischen Gemeinschaft sind nach Ablauf eines Spielervertrages verboten.
- Eine Begrenzung der Anzahl von Berufsspielern anderer Staatsangehörigkeiten der Europäischen Gemeinschaft ist verboten.
Im Jahre 1996/1997 traten die neuen Regelungen in Kraft. Das Urteil umfasste lediglich die grenzüberschreitenden Vereinswechsel der Spieler aus EU-Mitgliedsstaaten. Zu diesem Zeitpunkt waren inländische Wechsel weiterhin mit einer Ablösesummenpflicht nach Vertragsende festgelegt. In der Praxis hatte das Urteil somit eine Inländerdiskriminierung gegenüber EU-Ausländern zur Folge. Durch Anpassung der Rechtslage zur Saison 1997/1998, wurde die inländische Problematik ebenfalls aufgehoben.33 Bei jeglicher Form eines Vereinswechsels außerhalb der EU-Mitgliedsstaaten, ist eine Transferentschädigung weiterhin zu entrichten.34 Sein Fall und die resultierende Rechtsprechung haben den Fußball massiv beeinflusst. Insbesondere bei der Entwicklung der Spielergehälter, welche in den darauffolgenden zwei Jahren um 250% zunahmen. Die Vereine sahen sich gezwun- gezwungen, ihre Spieler möglichst lange zu binden und ablösefreien Wechseln entgegenzuwirken. Des Weiteren muss seit dem Urteil ein Spieler bilanziell so gebucht werden, dass er nach Beendigung seines Vertrages mit Null aufgeführt ist.35 Das hat Verbände und Vereine in Aufruhr gebracht, denn dies verringert die Aktivierbarkeit von Spielervermögen und sorge für den Wegfall potenzieller Banksicherheiten. Der AusländerBoom in den Ligen und der damit verlorene Anreiz, den eigenen Nachwuchs zu fördern, sind rückblickend deutliche Trends und Orientierungen der Clubs.
Die Champions League, als europäische Königsklasse betitelbar, gewinnt immer mehr an globaler Bedeutung und genießt eine steigernde Attraktivität bei den Fußballclubs. So hatte die UEFA als Veranstalter, im Jahre 2012-2013 ein Geldpool von 904 Mio zur Verfügung.36 Acht Jahre zuvor waren es noch 415 Mio.37 Das Champions League Finale hat inzwischen den Super Bowl, als größtes Sportevent auf der Welt, an Einschaltquoten übertroffen. So verfolgten im Jahr 2009, als FC Barcelona gegen Manchester United um die Krone spielten, 109 Mio TV-Zuschauer das Sportereignis, während im gleichen Jahr der Super Bowl 106 Mio TV-Zuschauer aufweisen konnte.38 Die Problematik hier ist, dass in dem Jahr in dem die Clubs sich für die Champions League qualifizieren, mit enormen Prämien rechnen können und daher dieses Kapital in Spieler und Gehälter investieren. Qualifiziert ein Verein sich im Folgejahr jedoch nicht für die Champions League wieder, sitzt der Verein auf hohen Fixkosten und einem teuren Kader. Die Auswirkungen haben sich beim VfB Stuttgart nach der Meisterschaft 2009 und der seltenen Qualifizierung bemerkbar gemacht, als die Investitionen in den Spielerkader keine erneute Qualifizierung ermöglichten und im darauffolgenden Jahr sowohl wirtschaftlich als auch sportlich der Rückgang folgte.39 Somit ist für das Management ein Großteil der Einnahmen nur über einen Planungszeitraum von einer Saison möglich, was Prognosen und langfristige Planungen dadurch deutlich erschwert.
[...]
1 Vgl. (www.faz.net) 86,9 Prozent fur HSV Plus
2 Vgl.(Lang, 2008) S.1
3 Vgl.(Galli/Gommel/Holzhauser/Straub/Elter, 2012) S.54
4 Vgl.(Muller, 2000) S. 125
5 Vgl.(Galli/Gommel/Holzhauser/Straub/Elter, 2012) S.55
6 (Keller, 2008) S.5
7 Eigene Darstellung in Anlehunung an (Zacharias, 1999) S.117
8 Eigene Darstellung in Anlehnung an (Wikipedia.de) Primera Division, Premier Leauge, Serie A, Bundesliga
9 Vgl.(www.e-conomic.de) Erklarung von Unternehmensformen
10 Vgl.(Freidank/Altes, 2007) S.311
11 Eigene Darstellung in Anlehnung an (www.deloitte.com) Football Money League
12 Vgl.(Dworak, 2010) S.204
13 Vgl.(www.jp4sport.biz) Bayern basteln sich die Deutschland AG
14 Vgl.(Zieschang/Klimmer, 2004) S.71
15 Vgl.(Swieter, 2002) S.40
16 Vgl.(Swieter, 2002) S. 41
17 Vgl.(www.20min.ch) Darum lohnen sich die Mega-Transfers
18 Vgl.(Zieschang/Klimmer, 2004) S.112
19 Vgl.(Dworak, 2010) S.155
20 Vgl.(Elter, 2003) S.64
21 Vgl.(Elter, 2003) S.67
22 Vgl. (www.fernsehgelder.de)
23 Eigene Darstellung in Anlehnung an (www.fernsehgelder.de)
24 Vgl. (www.weltfussball.de) Primera Divison Sieger
25 Vgl.(Elter,2003)S.66
26 Eigene Darstellung in Anlehnung an (Elter, 2003) S.65
27 Vgl.(www.deloitte.com) Deloitte Football Money League 2008
28 Vgl.(Dworak, 2010)S.28
29 Vgl.(www.20min.ch) Darum lohnen sich die Mega-Transfers
30 Vgl.(Dworak, 2010)S.28
31 Eigene Darstellung in Anlehnung an (Dworak, 2010) S.26
32 Vgl. (Haas, 2002) S.6
33 Vgl.(Swieter, 2002) S.86
34 Vgl.(Swieter, 2002) S.87
35 Vgl.(Zieschang/Klimmer, 2004) S.11
36 Vgl.(www.derwesten.de) BVB hat in der Champions League 54 Mio verdient
37 Vgl.(www.redaction.org.uk) Champions League Distribution 2004/2005
38 Vgl.(www.spiegel.de) Champions League schlagt Super Bowl
39 Vgl.(www.manager-magazin.de) Die dunkle Seite der Bundesliga
