Abkürzungen, Tabellen und Abbildungen
1. EINLEITUNG
1.1. GANG DER UNTERSUCHUNG
1.2. BEGRIFFSKLÄRUNG
1.3. FALLBEISPIELE
2. KONZEPTIONELLE ANALYSE DES WHISTLEBLOWING PROZESSES
2.1. WHISTLEBLOWING - EIN SPIELTHEORETISCHER ANSATZ
2.1.1. Einführung in die Spieltheorie
2.1.2. Wege aus dem ‚Prisoner’s Dilemma’
2.1.3. Implikationen für die Praxis
2.2. WHISTLEBLOWING UND BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE
2.2.1. Effektivität von Whistleblowing
2.2.2. Voraussetzungen für Whistleblowing
2.2.3. Möglicher Entscheidungsprozess vor dem Whistleblowing
2.3. WHISTLEBLOWING UND UNTERNEHMENSETHIK
2.3.1. Bedeutung der Firmenkultur für das Whistleblowing
2.3.2. Verhaltens- & Ethikkodexe
3. RECHTLICHE ASPEKTE DES WHISTLEBLOWING
3.1. BESTEHENDE GESETZGEBUNG
3.1.1. Gesetze als taugliche Mittel?
3.1.2. Vergleich nationaler Gesetzgebungen in Bezug auf Whistleblowing
3.2. WHISTLEBLOWING UND DER SOX
3.2.1. Relevante Paragraphen und ihre Bedeutung
3.2.2. Verfahren und Ausmass des SOX 806
3.2.3. Erste Erfahrungen mit dem SOX 806
4. UNTERNEHMERISCHE REAKTION AUF DIE WBP
4.1. VOR DEM SOX: DER FALL ENRON
4.1.1. Die Protagonisten
4.1.2. Entstehung und Ablauf des Whistleblowing Prozesses bei ENRON
4.1.3. Mögliche Fehlerquellen bei ENRON
4.2. DER SOX: MÖGLICHE MASSNAHMEN DER UNTERNEHMEN
4.2.1. Wissenschaftliche Vorschläge für interne Whistleblowing Programme
4.2.2. Praktische Umsetzung interner Whistleblowing Programme
4.3. NACH DEM SOX: REAKTION EINER SCHWEIZER FIRMA
4.3.1. Ausgangslage
4.3.2. Funktionsweise der anonymen Beschwerde-Helpline
4.3.3. Kritische Würdigung und alternative Vorschläge
5. SCHLUSSFOLGERUNGEN
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Individuelle Variablen, welche die Beendigung fehlbarer Praktiken beeinflussen
Tabelle 2: Situationsbezogene Variablen, welche die Beendigung fehlbarer Praktiken beeinflussen
Tabelle 3: Übersicht der Resultate der ersten Hypothese: Entscheidungsmerkmale, die einen inaktiven Beobachter gegenüber einem Whistleblower abgrenzen Tabelle 4: Übersicht der Resultate der zweiten Hypothese: Entscheidungsmerkmale, die einen externen Whistleblower gegenüber allen anderen Mitarbeitern abgrenzen
Tabelle 5: Individuelle Variablen, welche die Beendigung fehlbarer Praktiken beeinflussen, angewandt auf ENRON
Tabelle 6: Situationsbezogene Variablen, welche die Beendigung fehlbarer Praktiken beeinflussen, angewandt auf ENRON
Abbildung 1: Faktoren, die den Whistleblowing Prozess beeinflussen können
Abbildung 2: Ablaufschema der Beschwerdeverarbeitung
Enron: Bilanzmanipulationen verwandeln hohe Verluste in virtuelle Gewinne bis der Betrug auffliegt und die Firma wie ein Kartenhaus zusammenbricht. WorldCom: Listige Buchhal- tungstricks und versteckte Verluste bleiben nicht länger verborgen, die Firmenpleite ist per- fekt. FBI: Die Ignoranz gegenüber einem Appell zur Untersuchung eines Verdächtigen im Zusammenhang mit den Anschlägen vom 11. September 2001 lässt das Vertrauen in die Bun- despolizei schwinden und stellt die Behörde in Frage. Was diese drei Vorfälle gemeinsam haben? In allen drei Skandalen gab es vor dem Kollaps einen Fall von Whistleblowing, einem internen Notruf also, der auf Rechtsverletzungen aufmerksam machte. Allerdings kam die Meldung entweder zu spät oder wurde nicht ernst genommen, so dass der GAU in allen drei Fällen nicht mehr verhindert werden konnte.
Vorfälle wie diese sind herbe Rückschläge für die Wirtschaft und Gift für das Investitionsklima und die Konjunktur. Eine Reaktion seitens des Gesetzgebers in den USA blieb nicht aus: Zur Verschärfung der Corporate Governance und zur Schaffung einer fundierten rechtlichen Grundlage wurde Mitte 2002 der ‚Sarbanes Oxley Act’ (fortan SOX) mit dem Ziel der Rückgewinnung des Investorenvertrauens in Kraft gesetzt. Der SOX enthält nebst den Paragraphen zum Schutz auch Paragraphen zur Förderung von Whistleblowing. Die zugrunde liegende Argumentation geht davon aus, dass Whistleblowing im Sinne eines Frühwarnsystems Rechtsverletzungen in Unternehmen rechtzeitig erkennt, potentielle Gefahren identifiziert und das Übel im besten Fall im Keim erstickt. Die Verhinderung eines Skandals ist nicht nur im Interesse der Unternehmung selbst, sondern lässt die Gesellschaft und die Wirtschaft als Ganzes von der Erhaltung der Arbeitsplätze profitieren.
Je früher, genauer und einfacher eine Meldung erfolgen kann, umso deutlicher fallen die Vor- teile für die involvierten Parteien aus. Um dies zu erreichen, muss ein Umfeld geschaffen werden, welches dem Whistleblowing freundlich gestimmt ist. Da der Nutzen des Whistleblowing für die Unternehmen oft nicht leicht ersichtlich ist und bestenfalls erst in Zu- kunft anfällt, die Massnahmen aber mit heutigen Mehrkosten verbunden sind, müssen Gesetze den notwendigen Druck schaffen. Ob diese dem ursprünglichen Zweck dienen können und nicht bloss weitere Kosten verursachen, ist immer noch strittig. Das Endziel sollte ein Ar- beitsklima sein, in dem ethische und moralische Prinzipien und Standards so hoch sind, dass Whistleblowing unterstützt wird und allfällige Repressionen gegenüber dem Whistleblower unter keinen Umständen geduldet werden. Mit dem SOX hat man ein Instrument geschaffen, das einige dieser Gedanken aufnimmt, und dessen Auswirkungen eine nähere Betrachtung verdienen.
Die Thematik wird ausgehend von drei Hauptstossrichtungen angegangen: Der Whistleblo- wing Prozess wird konzeptionell analysiert (Kapitel 2), die rechtlichen Grundlagen werden aus einer ökonomischen Perspektive beleuchtet (Kapitel 3) und die Auswirkungen des SOX auf die Praxis werden mit ausführlichen Fallstudien verdeutlicht (Kapitel 4). Whistleblowing ist ein Phänomen mit vielen Facetten und deshalb theoretisch nicht sehr ein- fach greifbar. Aus wirtschaftlicher Sicht interessiert uns vor allem die Frage, ob Whistleblo- wing wünschenswert ist und falls ja, unter welchen Umständen. Einen Beitrag zur Beantwor- tung der ersten Teilfrage liefert die Spieltheorie, indem sie modellhaft Kontrollmechanismen auf ihre Effizienz untersucht. Basierend auf empirischen Studien aus den 90er Jahren folgt darauf die Erforschung der Umstände, die Whistleblowing begünstigen. Die Berücksichtigung ethischer Aspekte findet zum Schluss des konzeptionellen Teils statt und ist bewusst knapp gehalten.
Die positiven Eigenschaften von Whistleblowing führten dazu, dass Paragraphen zum Schutz und zur Förderung von Whistleblowing in den SOX integriert wurden. Ob Gesetze aber über- haupt dem angestrebten Zweck dienen können, was die Bestimmungen im Einzelnen bedeu- ten und welche Erfahrungen damit gemacht wurden, ist Gegenstand des mittleren Kapitels. Die Vereinigung konzeptioneller und rechtlicher Überlegungen muss spätestens in der Praxis vollzogen werden. Die Abhandlung des Falls Enron zeigt die Voraussetzungen für Whistleblowing vor dem SOX auf, beleuchtet die Firmenkultur, weist auf mögliche Fehler- quellen hin und eruiert Enron als einen der Auslöser für den SOX. Professionelle Empfehlun- gen zur Umsetzung der neuen Gesetzgebung aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht liessen nach dem Beschluss der Vorschriften nicht lange auf sich warten und werden ebenfalls in diesem Teil vorgestellt. Zum Schluss beleuchtet eine weitere Fallstudie die Situation nach dem SOX in der Schweiz: wie aus Interviews mit Vertretern einer international tätigen Schweizer Firma hervorgeht, stehen die Massnahmen in Bezug auf Whistleblowing kurz vor der Implementierung.
Zunächst soll aber das Vokabular der Whistleblower Thematik definiert, abgegrenzt und zur Veranschaulichung der Begriffe mit einführenden Fallstudien unterlegt werden.
Der Begriff Whistleblowing kommt ursprünglich aus den USA, hat sich mittlerweile aber ge- nauso im deutschsprachigen Raum etabliert. Sprachlich lässt sich Whistleblowing am ehesten mit ‚Alarm schlagen’1, jemanden verpfeifen’ oder ‚etwas stoppen’2 ins Deutsche übersetzen.
Inhaltlich bezieht sich die vorliegende Arbeit auf die folgende Definition:
Bei Whistleblowing handelt es sich um das Aufdecken von illegalen, unmoralischen oder unrechtmässigen Praktiken, die innerhalb der Kontrollmöglichkeiten des Arbeitgebers liegen. Aufgedeckt werden diese Praktiken von (ehemaligen) Organisationsmitgliedern gegenüber Personen oder Organisationen, die möglicherweise eine Klage herbeiführen können.
(NEAR, 1985, 4; eigene Übersetzung)
Zusätzlich zeichnet sich Whistleblowing durch vier Kriterien aus:3
1. ‚revealing wrongdoing’:4 Die Enthüllung bedeutender Vergehen, die eine Gefahr oder ein Risiko für die Gesellschaft sein können.
2. ‚going outside’: Die Bekanntmachung der Vergehen durch den Mitarbeiter innerhalb sei- ner Organisation (internes Whistleblowing). Falls dies unterdrückt wird oder wirkungslos bleibt, folgt die Kundgabe gegenüber der Öffentlichkeit (externes Whistleblowing).
3. ‚serving the public interest’: Die Handlung erfolgt aufgrund uneigennütziger Motive.
4. ‚risking retaliation’:5 Der Mitarbeiter nimmt in Kauf, dass mit der Aufdeckung erhebliche berufliche oder persönliche Risiken und/oder Nachteile verbunden sein können.
Im Gegensatz zum Whistleblower oder zur Whistleblowerin stehen der inaktive Beobachter bzw. die inaktive Beobachterin6, welche zwar eine Missetat erkennen, aber nichts zur Offen- legung beitragen (Nichterfüllung von Kriterium 2). Basiert die Bekanntgabe auf ungerechtfer- tigten Gründen oder erfolgt sie aus egoistischem Antrieb, kann von einer persönlichen Ab- rechnung ausgegangen werden. Der Mitarbeiter wäre mehr Verräter oder Petzer und weniger Whistleblower (Nichterfüllung von Kriterium 3). Fortan wird der Begriff Whistleblowing nur bei Erfüllung aller vier Kriterien verwendet. Um Whistleblowing als Prozess - und nicht bloss als Begriff - zu definieren, ist oben stehende Definition nicht ausreichend und in gewissen Fällen möglicherweise widersprüchlich. Denn Whistleblowing i. S. einer Verkettung von ein- zelnen Ereignissen würde die Berücksichtigung der Interaktionen dreier Hauptakteure (Whistleblower, fehlbarer Mitarbeiter und Beschwerdeempfänger) mit sich ziehen und eine einfache Definition eines typischen Whistleblowing Falles verunmöglichen.7 Aus diesem Grund wird hier nicht auf diese Problematik eingegangen und stattdessen auf Abschnitt 2.2 verwiesen.
Der in den USA im Jahre 2002 in Kraft gesetzte ‚Sarbanes Oxley Act’ verschärft die Anforde- rungen an die Corporate Governance und kann als direkte Reaktion des Gesetzgebers auf die jüngsten Unternehmensskandale interpretiert werden.8 Generell werden die Verantwortlich- keiten von Managern und Wirtschaftsprüfern sowie die Offenlegungs- & Buchführungspflich- ten der Unternehmung strenger geregelt. Für die vorliegende Untersuchung besonders rele- vant sind namentlich die Whistleblowing Paragraphen SOX 806 (zivilrechtlicher Schutz für Arbeitnehmer, die Beweise für Betrug beschaffen) und SOX 1107 (strafrechtlicher Schutz vor Vergeltungsmassnahmen gegen Informanten). Sie bieten dem Whistleblower Sicherheit und setzen damit Anreize zur Aufdeckung von Rechtsverletzungen. Vom juristischen Standpunkt aus betrachtet liefern die beiden Paragraphen sowohl für die unternehmerische als auch für die persönliche Haftung Mechanismen zur zivil- & strafrechtlichen Verfolgung.9
Nachfolgend werden bekannte Whistleblowing Fälle aus der Vergangenheit skizzenhaft geschildert, damit die oben definierten Begriffe in einen konkreten Zusammenhang mit realen Geschehnissen gebracht werden können. Dem Leser soll damit ein pragmatischer Einstieg in die Thematik vermittelt werden.
Gefahr für Menschenleben: Der Fall Roger M. Boisjoly10
Bei der Herstellung der Antriebsrakete für die US-Raumfähre ‚Challenger’ bemerkte der In- genieur technische Mängel an den Dichtungsringen. Trotz mehrmaliger Erwähnung des Prob- lems und der Bitte um eine Verschiebung des Starts der Raumfähre wurden seine Bedenken aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen überhört. Die Katastrophe vom 28. Januar 1986 forderte sieben Menschenleben. Nach seiner Aussage vor dem Kongress hatte Boisjoly in der Folge mit erheblichen beruflichen Repressalien seitens seines Arbeitgebers und der Mitarbei- ter zu kämpfen.
Vernichtung von Beweismaterial: Der Fall Meili11
Ende der 90er Jahre stand der Finanzplatz Schweiz im Verdacht, die Finanz- und Handelsbeziehungen mit Nazi-Deutschland zu vertuschen, worauf der Bundesrat eine spezielle Verordnung erliess, welche die Vernichtung historisch relevanter Akten untersagte. Es war am 8. Januar 1997, als der Wachmann Christoph Meili in den Räumlichkeiten der Schweizerischen Bankgesellschaft zufällig solche historisch wertvollen Akten entdeckte, die zur Vernichtung bereitstanden. Meili machte seine Beobachtungen gegenüber der israelitischen Cultusgemeinde publik und erreichte ein gewaltiges Medienecho. Nach seiner Entlassung seitens der Bewachungsfirma, anonymen Drohungen und einer Ermittlung gegen ihn wegen Verletzung des Bankgeheimnisses suchte Meili Zuflucht in den USA.
Aufdeckung von Rechtsverletzungen: Der Fall Werner Demant12
Der Bankangestellte machte seinen Vorgesetzten bei der Commerzbank in Frankfurt auf undurchsichtige Transaktionen im Wertpapierhandel aufmerksam, worauf er lediglich zurechtgewiesen wurde. Auf Eigeninitiative erstattete er Strafanzeige bei der Frankfurter Staatsanwaltschaft und wurde zum wichtigsten Zeugen im folgenden Prozess. Nach der freiwilligen Offenlegung seiner Identität ein Jahr später wurde ihm fristlos gekündigt.
Gerade der letzte Fall liefert ein gutes Beispiel für einen Ablauf, bei dem interne Kommuni- kationskanäle fehlen bzw. nur sehr schlecht greifen. Dem Mitarbeiter bleibt keine andere Möglichkeit, als durch Eigeninitiative den Schritt an die Öffentlichkeit zu wagen. Die verhee- renden Konsequenzen muss er dabei selber tragen. Der SOX möchte einerseits die internen Beschwerdekanäle fördern und andererseits einen rechtlichen Schutz für den Mitarbeiter bie- ten, wenn er diese benützt. Damit erhofft man sich, Fälle wie die obigen vermeiden zu kön- nen.
Versteht man die Unternehmenswelt als einen Wettbewerb, in dem die Firmen um knappe Ressourcen (Kapital, Informationen) kämpfen, so bietet sich die Spieltheorie als Ausgangspunkt zur Modellierung realer Probleme an. Alle Teilnehmer (Firmen) haben entweder die Möglichkeit zu betrügen oder legal zu handeln. Letzteres wird vom Gesetzgeber und der Gesellschaft bevorzugt und angestrebt13.
Es wird von zwei sich konkurrierenden Teilnehmern (Unternehmen) mit jeweils zwei Strate- gien ausgegangen. Die Teilnehmer können entweder betrügen oder nicht. Ein betrügender Teilnehmer gewinnt immer, wenn der andere fair spielt (Effektivität des Betrügens). Die Aus- zahlung an den Gewinner beträgt 1, der Verlierer erhält nichts. Die Wahrscheinlichkeiten für einen Sieg sind für beide Parteien gleich gross. Es können drei Zustände resultieren:
Nur die erste Situation wäre paretoeffizient und wünschenswert, ist aber instabil. Denn beide Teilnehmer hätten unter diesen Umständen einen Anreiz zum Betrügen, weil sie damit ihren persönlichen Gewinn verbessern könnten. Als Reaktion auf den Betrug der einen Firma, wird die andere Firma ebenfalls betrügen, damit auch sie nicht leer ausgeht. In der Folge enden die beiden Teilnehmer in der dritten Situation, in der die Auszahlungen beider Teilnehmer und somit auch die Gesamtsumme minimal sind. Ohne Hilfe von aussen lässt sich die ineffiziente Situation - ein so genanntes ‚Prisoner’s Dilemma’ - nicht beheben.
Der Blick in die Vergangenheit unterstützt die Vermutung der Theorie, dass tatsächlich betro- gen wird. Mögliche Hilfeleistungen des Staates sind verschärfte Kontrollen und Bestrafungen für fehlbare Unternehmen. Mit einer spieltheoretischen Modellierung wollen wir Ansätze zu effektiven Kontrollmechanismen finden, damit solche Unrechtmäßigkeiten auffliegen, beste- hende Missstände behoben werden, oder Betrug im besten Fall bereits in der Entstehung unterdrückt wird.14
Mit denselben Annahmen wie im letzten Abschnitt aber unter zusätzlichem Beizug eines Aufsehers (Staat, Gesetzgeber, externe Revision) werden jetzt zwei Kontrollmodelle verglichen: ein Standardkontrollmodell und ein Whistleblowing Modell.
Beim Standardkontrollmodell testet der Aufseher regelmässig, ob einer der beiden Teilneh- mer betrügt. Dabei muss er den beiden Unternehmen private Informationen entlocken, was nur mit kostspieligen Kontrollen gelingen kann. Eliminieren kann er das Betrügen indessen nicht vollständig.
Die Idee des Whistleblowing Modells besteht darin, die Mitarbeitenden als Vertreter ihres Unternehmens mit Anreizen zur Offenlegung von firmeninternen Informationen zu konfrontieren, damit Rechtsverletzungen auch ohne aufwändige Kontrollen publik werden. Oder anders formuliert: die Mitarbeitenden sollen zu Whistleblowing animiert werden, womit sich die Wettbewerber quasi selbst kontrollieren. Dies werden sie umso eher tun, je weniger persönliche Konsequenzen sie zu tragen haben. Deshalb besteht die Forderung nach gesetzlichen Massnahmen zum Schutz von Whistleblowing.
Die Funktionsweise des Whistleblowing Modells basiert auf der Kooperation des Aufsehers mit den Teilnehmern: Er fragt den Verlierer vor der Kontrolle, ob dieser glaubt, dass der Gewinner betrogen hat oder nicht. Ist die Antwort ‚ja’, so findet eine Kontrolle statt. Im anderen Fall unternimmt der Aufseher nichts. Der Verlierer hat insofern einen Anreiz seinen Kontrahenten zu verpfeifen und damit sein eigenes strafbares Verhalten (private Information) bekannt zu geben, als dass er mit einem vermilderten Strafmass rechnen darf.
Der Verlierer kann aus seinen eigenen Handlungen auf die Handlungen seines Opponenten schliessen und ist daher besser über das Verhalten des Gewinners informiert als ein Aussen- stehender. Unerlässlich ist dabei die Annahme der Effektivität des Betrügens: ein betrügender Verlierer kann mit Sicherheit sagen, dass der Gewinner ebenfalls betrogen hat. Denselben Rückschluss kann der Aufseher nach der Befragung des Verlierers machen, indem er die kos- tenlos erworbenen privaten Informationen des Verlierers als Grundlage für seinen Entscheid (Kontrolle oder nicht) nutzt.
Nach der Umsetzung dieser qualitativ beschriebenen Abläufe in ein messbares mathematisches Modell kommt man zu drei Schlüssen:
- Wenn die Bestrafung für aufgeflogene betrügerische Handlungen genügend gross ist, sind die Betrugswahrscheinlichkeiten im Whistleblowing Modell kleiner als im Standardkon- trollmodell und können bei arbiträr gewählten Strafhöhen eliminiert werden.
- Das Whistleblowing Modell verbessert die Paretoeffizienz gegenüber dem Standardkon- trollmodell; d.h. es sind alle Parteien gleich gut oder besser gestellt als im Standardkon- trollmodell. Sowohl die Auszahlungen des Aufsehers, als auch die erwarteten Nutzen der Teilnehmer sind im Whistleblowing Modell höher als im Standardkontrollmodell.
- Die Kontrollhäufigkeit ist im Whistleblowing Modell geringer als im Standardkontroll- modell, weil der Aufseher nur in dem einen Fall testet, in dem beide Teilnehmer betrügen. Dadurch sinken die Kontrollkosten.
In einer kritischen Betrachtung der quantitativen Resultate kann angemerkt werden, dass ein wichtiger Kostenpunkt für die Unternehmen nicht Eingang in die Berechnungen gefunden hat. Es sind dies die Kosten für präventive Massnahmen zur Vermeidung von Rechtsverletzungen bei Anwendung des Whistleblowing Modells. Damit sind zum Beispiel grössere Anstrengun- gen der Rechtsabteilung, der Zuzug von externen Experten aber auch die Implementierung ganzheitlicher Whistleblowing Programme gemeint. Ob die Unternehmen auch nach Abzug dieser Kosten noch besser gestellt sind, kann hier nicht gesagt werden. Geht man davon aus, dass durch die verbesserte Corporate Governance und die neuen Voraussetzungen für Whistleblower Skandale verhindert werden können, dürfte die Tendenz eher in die vorteilhaf- tere Richtung weisen.
Die spieltheoretischen Überlegungen weisen den Überwacher an, die Teilnehmer mit staatli- chen Interventionen aus dem ‚Prisoner’s Dilemma’ zu führen, da sonst betrügerische Hand- lungen als ineffizientes aber stabiles Gleichgewichtsphänomen fortbestehen. Beispiele für staatliche Eingriffe sind erhöhte Strafen, Regulierungen und vermehrte Kontrollen, wobei der untersuchte Whistleblowing Mechanismus gerade als Beispiel für ein effizientes Überwa- chungssystem zu verstehen ist. Die Höhe der Strafen kann beliebig modifiziert werden.
Die Bedeutung des besprochenen Whistleblowing Verfahrens für die Praxis besteht mehr in der Effizienz zum Erhalt privater Informationen als in der direkten Umsetzung des Konzepts in der Wirtschaft. Whistleblowing kann für den Staat ein sinnvolles Hilfsmittel sein, um an die privaten (d.h. firmeninternen) Informationen zu gelangen. Mit diesen Informationen kön- nen Unternehmen unter Einsparung von Kontrollkosten wirkungsvoll überwacht werden. Demzufolge ist Whistleblowing unter den getroffenen Annahmen sehr erstrebenswert. Ein Weg zur Förderung von Whistleblowing sind rechtliche Massnahmen, wie sie von der Bush Administration mit dem SOX in den USA eingeführt wurden. Die verschärfte Gesetz- gebung greift vor allem im Bereich der Corporate Governance und enthält wegweisende Be- stimmungen zum Umgang mit Whistleblowing. Auslöser dieses Gesetzespakets waren die zahlreichen Finanzskandale und Firmenpleiten der letzten Jahre, denen ungenügende interne und externe Kontrollen zugrunde lagen. Mit den neuen Whistleblowing Paragraphen soll Whistleblowing zur Stärkung der Corporate Governance beitragen und als eine Art der Selbst- regulierung legitimiert und attraktiv gemacht werden.
Berentsen kommt nach seinen Untersuchungen zum Schluss, dass „ein Whistleblowing- Mechanismus zusammen mit den anderen Massnahmen, welche im SOX vorgesehen sind, den unkontrollierten Zusammenbruch der Swissair verhindert hätte“15. Glaubt man dieser These und projiziert ihre Aussagekraft auf grössere Skandale wie Enron oder Worldcom, wird die Notwendigkeit für ähnliche Massnahmen in anderen kapitalistischen Wirtschaftsräumen ersichtlich.
Bislang haben wir Whistleblowing grundsätzlich als wünschenswertes Hilfsmittel zur Aufde- ckung von Missständen beschrieben. Doch nicht immer erfüllt Whistleblowing den Zweck, und in den schlimmsten Fällen kann es allen Parteien Schaden zuführen. Zur Förderung des Whistleblowing ist es für ein Unternehmen unerlässlich, dass es die Voraussetzungen für ef- fektives Whistleblowing kennt und daraus eine Umgebung schafft, die den individuellen Ent- scheidungsprozess der Mitarbeiter positiv beeinflusst. Die nächsten zwei Ziffern behandeln genau diese Thematik.
Effektivität - grundsätzlich ein Mass für die Zielerreichung - kann auf viele Arten verstanden werden, soll im vorliegenden Zusammenhang aber wie folgt definiert werden:
Die Effektivität von Whistleblowing ist der Umfang, in dem fragwürdige oder unrechtmässige Praktiken (oder Unterlassungen) innerhalb einer vernünftigen Zeitspanne ganz oder teilweise aufgrund von Whistleblowing gestoppt werden können. NEAR (1995, 681; eigene Übersetzung)
Ein Modell von Near (1995) zur Erklärung der Effektivität von Whistleblowing gruppiert je sieben individuelle und situationsbezogene Variablen, die darüber entscheiden, ob eine Organisation ihr fehlbares Verhalten stoppt oder nicht. Vor dem Hintergrund der Theorien über Macht und Wandel können die Ausprägungen der Variablen im Modell bestimmt werden, die der Effektivität von Whistleblowing förderlich sind:16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Individuelle Variablen, welche die Beendigung fehlbarer Praktiken beeinflussen (Near, 1995, 689ff.; eigene Zusammenstellung und Übersetzung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Situationsbezogene Variablen, welche die Beendigung fehlbarer Praktiken beeinflussen (Near, 1995, 689ff.; eigene Zusammenstellung und Übersetzung)
Die Ausprägung dieser Variablen bestimmt die Fähigkeit des Unternehmens, fehlbare Prakti- ken zu beenden, was im Gegenzug für die langfristige Performance einer Organisation entscheidend ist. Die Performance einer Organisation besteht aus zwei Komponenten:17
- Zukünftige Performance: Empirische Resultate lassen die Vermutung zu, dass betrügeri- sches Handeln langfristig dem Unternehmen nicht zwingend Schaden zuführt.18 Trotzdem darf angenommen werden, dass Betrügen die langfristige Performance beeinflusst, auch wenn das Vorzeichen dieses Effekts von den Umständen im konkreten Fall abhängt.
- Fähigkeit des Unternehmens zur Kontrolle externer Elemente in seinem Umfeld: Es ist beispielsweise empirisch belegt, dass für in der Vergangenheit fehlbare Unternehmen auch in Zukunft die Wahrscheinlichkeit für eine aufgedeckte Rechtsverletzung höher liegt. Ob dies nun auf verschärfte Aufsicht seitens der Behörden oder auf häufigeren Be- trug der Unternehmen selbst zurückzuführen ist, bleibt unklar.19
Obiges Modell erlaubt nur qualitative Aussagen, die empirisch bislang nicht weiter erforscht wurden. Deswegen weiss man weiterhin zu wenig über die Effizienz von Whistleblowing als Mittel zur Erwirkung von organisatorischem Wandel. Die Empfehlung zu weiteren Forschungsanstrengungen in diese Richtung bleibt.20
Ist der Whistleblower als Mensch grundsätzlich von allen anderen Mitarbeitern verschieden? Zeichnen ihn spezielle Merkmale aus? Und: welchen Einfluss hat das Umfeld, das er zum Zeitpunkt seiner Entscheidungsfindung antrifft? Solche und ähnliche Fragen sollen unter die- ser Ziffer anhand zweier Studien beantwortet werden. Eine erste Studie liefert eine Übersicht des heutigen Forschungsstands (A), eine zweite Studie widmet sich speziell der internen Re- vision (B).
(A) - In einem Vergleich über 18 empirische Untersuchungen können die verwendeten Vari- ablen in zwei Kategorien unterteilt werden: in persönliche (berufsbezogene, moralische und demographische Aspekte, Persönlichkeit) und situationsbezogene (Eigenschaften der Rechts- verletzung, Charakteristik des Unternehmens) Variablen. Beide Kategorien beeinflussen den Entscheid für oder gegen Whistleblowing, nachdem eine Rechtsverletzung beobachtet wurde.
Die berücksichtigten Resultate lassen im Quervergleich aber vermuten, dass die situationsbe- zogenen Variablen von grösserer Bedeutung sind.21
Bei den persönlichen Variablen stellt sich die Frage, ob es den typischen Whistleblower gibt und falls ja, durch welche Eigenschaften er sich charakterisieren und vom inaktiven Beobach- ter abgrenzen lässt. Auch wenn die Empirie kein konsistentes Bild abgibt, lassen sich einige Merkmale häufiger beobachten als andere: Whistleblower sind demnach, verglichen mit inak- tiven Beobachtern, tendenziell älter, männlichen Geschlechts, länger im Dienst, besser ausge- bildet, besser verdienend, leistungsfähiger und eher in leitenden Funktionen tätig. Sie sind aufgrund ihrer Position zudem eher in der Verantwortlichkeit Missetaten zu melden und ken- nen die entsprechenden Kanäle. Da die Studien kein einheitliches Bild zeichnen und teilweise widersprüchliche Befunde liefern, resultiert die Vermutung, dass Whistleblower nicht von Natur aus anders sind als inaktive Beobachter, sondern dass sie vielmehr zufällig wegen ihrer Funktion am Arbeitsplatz Rechtsverletzungen beobachten konnten.22
Auf die situationsbezogenen Variablen wird hier nicht im Einzelnen eingegangen, doch sollen drei Aspekte erwähnt werden, die den Entscheid für oder gegen Whistleblowing beeinflussen können:23
Erstens spielt es eine bedeutende Rolle, ob die Rechtsverletzung als genügend gravierend empfunden wird. Dies hängt zu einem Grossteil von der eingenommenen Perspektive ab: Ju- risten werden Whistleblowing dann als berechtigt ansehen, wenn der Whistleblower in gutem Glauben ist, dass die beobachtete Rechtsverletzung Auswirkungen auf die öffentliche Ord- nung hat. Hingegen dürfte sich der Wirtschaftsprüfer dafür interessieren, ob die Rechtsverlet- zungen ausreichende finanzielle Auswirkungen haben, um eine Verfolgung zu rechtfertigen. Schliesslich stellt der philosophische Standpunkt ethische Überlegungen in den Mittelpunkt.
Zweitens sind die internen Strukturen, Regelungen und Praktiken von Bedeutung: interne Beschwerdekanäle werden den Entscheid für Whistleblowing ebenso begünstigen wie der Schutz vor Vergeltungsmassnahmen.24
Drittens kann die Aussicht auf Erfolg ausschlaggebend sein, ob Whistleblowing stattfindet oder nicht. Wenn die Meldung an jemanden geht, der die fehlbaren Abläufe mit seinen Kom- petenzen stoppen kann, werden sich die Erfolgschancen verbessern, und der Whistleblower wird eher handeln.
[...]
1 Vgl. Deiseroth, 2000, 188
2 Vgl. Collins English Dictionary, 1991, 1750
3 Vgl. Deiseroth, 2000, 188
4 Übersetzung ‚wrongdoing’: Missetat, Rechtsverletzung, Missstand, Übeltat, Vergehen, Untat (http://dict.leo.org/?lang=de bzw. http://www.linguadict.de/, Stand: 07.07.04). Beispiele sind: Bestechung, Bi- lanzfälschungen, Misswirtschaft, Diskriminierung oder sexuelle Belästigung (Near, 2004, 1)
5 Übersetzung ‚retaliation’: Vergeltungsmassnahme, Vergeltung, Heimzahlung (http://dict.leo.org/?lang=de, Stand: 07.07.04). Beispiele sind: Entlassung, Degradierung, Verweigerung weiterer Schulungen (Near, 2004, 1)
6 Vgl. Near, 1996, 511; eigene Übersetzung
7 Vgl. Near, 1996, 508
8 Vgl. ‘Sarbanes-Oxley Act’ vom 24.07.2002, fortan: SOX
9 Vgl. Salem, 2002, 1
10 Vgl. Schwarb, 1998, 3f.
11 Vgl. Schwarb, 1998, 4f.
12 Vgl. Deiseroth, 2000, 190
13 In der folgenden Ziffer wird das Konzept von Berentsen (2002): „Enron, Worldcom & andere Dopingfälle“ in einem leicht veränderten Zusammenhang verwendet. Ziffer 2.1.1 bezieht sich deshalb sehr stark auf diese Quel- le.
14 In der folgenden Ziffer wird das Konzept von Berentsen (2003): „On Cheating and Whistleblowing“ in einem leicht veränderten Zusammenhang verwendet. Ziffer 2.1.2 bezieht sich deshalb sehr stark auf diese Quelle.
15 Vgl. Berentsen, 2004, 11
16 Vgl. Near, 1995, 689ff.; eigene Zusammenstellung und Übersetzung
17 Vgl. Perry, 1991
18 Vgl. Baucus, 1991
19 Vgl. Baucus, 1991
20 Vgl. Near, 1995, 703f.
21 Vgl. Near 1996, 510
22 Vgl. Near, 1996, 511
23 Vgl. Near, 1996, 508ff.
24 Überlegungen dieser Art bilden den Kern von Abschnitt 4.2 und werden dort detailliert beschrieben.
