1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Gang der Arbeit
2. Grundlagen zum Generationswechsel in Familienunternehmen
2.1. Definition des Familienunternehmens und Begriffsabgrenzung des Generationswechsels
2.2. Wirtschaflichte Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland
2.3. Typische Probleme beim Generationswechsel in Familienunternehmen
2.3.1. Problemklasse I Suche nach dem geeigneten Nachfolger
2.3.2. Problemklasse II Anpassung der Organisationsstruktur
2.3.3. Problemklasse III Umstrukturierung der finanziellen Situation für den Generationswechsel
3. Ableitung und Illustration eines Phasenmodells zum Generationswechsel in Familienunternehmen
3.1. Phasen des Generationswechsels und Auftreten der Problemklassen
3.1.1. Phase I Vorbereitung und Konzeption von Zielen
3.1.2. Phase II Prüfung der Ziele und Wahl des Nachfolgemodells
3.1.3. Phase III Umstrukturierung der Führungsebene und Kompetenzen
3.1.4. Phase IV Führungsübergabe und Eigentumsübertragung
3.1.5. Phase V Erfolgskontrolle und Rückzug
3.2. Illustration des Phasenmodells anhand zweier Fallstudien
3.2.1. Erfolgreicher Generationswechsel: AL-KO Kober SE
3.2.2. Gescheiterte Generationswechsel: Fischerwerke GmbH & Co. KG
3.3. Handlungsempfehlungen für Familienunternehmen
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abb.1: F-PEC Skala des Familieneinflusses
Abb.2.: Anteil der Familienunternehmen an Anzahl, Umsatz und sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten aller Unternehmen in Deutschland 2006
Abb. 3.: Definitionsgrundlagen zur Anteilsermittlung von KMU und mittelständischen Unternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Familienunternehmen werden im Laufe der Zeit zwangsläufig mit Veränderungen und Herausforderungen konfrontiert. Der Generationswechsel ist ein solcher tiefgreifender Wandlungsprozess und eine komplexe, herausfordernde Thematik, der sich jeder Unternehmer und dessen Familie stellen muss.1 Für den Inhaber wird der Zeitpunkt kommen, an dem er sich mit seiner Nachfolgeplanung auseinandersetzen muss. Dabei handelt es sich für den Unternehmer i. d. R. um ein einmaliges Projekt, für das er kaum auf eigene Erfahrungswerte zurückgreifen kann.2
Nach aktuellen Schätzungen steht im Zeitraum von 2014 bis 2018 in rund 135.000 deutschen Familienunternehmen ein Generationswechsel an.3 Eine Studie von PriceWaterhouseCoopers legt dar, dass 67.500 der teilnehmenden Familienunternehmen (DACH-Region) eine Weitergabe der Firma an die nächste Generation planen und diese damit in Familienhand bleiben soll.4 Es zeigt sich aber, dass der Generationswechsel regelmäßig scheitert, denn es kommen nur 67 % der neu gegründeten Familienunternehmen in die zweite Generation, nur 32 % in die dritte und lediglich 16% in die vierte Generation.5 Die Gründe für ein Scheitern sind vielfältig, die Suche nach einem geeigneten Nachfolger, die Anpassung der Organisationsstruktur und die Schaffung finanzieller Voraussetzungen für den Generationswechsel stehen im Fokus und müssen an die situativen und individuellen Anforderungen jedes Familienunternehmens angepasst werden.6
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, mithilfe der bestehenden Literatur und Forschungsergebnisse den Prozess des Generationswechsels in Familienunternehmen zu strukturieren. Hierzu sollen Problemklassen beim Generationswechsel identifiziert und in ein Phasenmodell integriert werden. Das Phasenmodell wird anhand von zwei Fallstudien illustriert. Auf dieser Grundlage sollen Handlungsempfehlungen für Familienunternehmen abgeleitet werden, die sich im Prozess des Generationswechsels befinden oder ihn noch vor sich haben. Um diese Ziele zu erreichen, nimmt die Arbeit folgenden Verlauf.
Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen zum Generationswechsel in Familienunternehmen aufgearbeitet. Hierzu werden zunächst die Definition eines Familienunternehmens und die Begriffsabgrenzung des Generationswechsels gegeben, da diese zum Verstehen der Thematik notwendig sind. Anschließend wird die wirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen in der deutschen Wirtschaft analysiert, um deren Gewichtung und die des Generationswechsels aufzuzeigen. Daraufhin werden die typischen Probleme beim Generationswechsel in Familienunternehmen in Problemkassen gegliedert. Diese bestehen aus der Suche nach einem geeigneten Nachfolger, der Anpassung der Organisationsstruktur an die veränderte Situation und der Optimierung von finanziellen Voraussetzungen für den bevorstehenden Generationswechsel.
Im dritten Kapitel stehen die Ableitung und Illustration eines Phasenmodells zum Generationswechsel in Familienunternehmen im Vordergrund. Zunächst werden signifikante Phasen anhand des Generationswechselprozesses strukturiert, damit sich das individuelle Unternehmen in der Zeitspanne wiederfinden kann. Die Problemklassen werden dann den einzelnen Phasen zugeordnet, um das Auftreten der Probleme in einen zeitlichen Kontext zu bringen und mögliche Handlungsalternativen aufzuarbeiten. In der ersten Phase stehen die Vorbereitung und Konzeption von Zielen im Fokus, da diese Schritte den Ausgangspunkt des Generationswechsels für jedes Familienunternehmen darstellen. Die zweite Phase dient der Prüfung von Zielen, die bereits festgelegt worden sind. Sie impliziert ebenfalls die Wahl eines Nachfolgemodells und die damit verbundene Suche nach einem geeigneten Nachfolger, um den Prozess in eine neue Phase zu überführen. Die dritte Phase wird durch die Umstrukturierung der Führungsebene und Kompetenzen charakterisiert. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, um die in Phase vier anstehende Führungsübergabe und Eigentumsübertragung zu bewältigen. In der fünften Phase werden die Zielerreichung und damit der Erfolg des vorangegangenen Generationswechsels gemessen sowie der endgültige Rückzug des ehemaligen Inhabers aufgearbeitet. Anschließend wird das Phasenmodell anhand zweier Fallstudien illustriert, welche zum einen den erfolgreichen Generationswechsel anhand der AL-KO Kober SE und zum anderen den gescheiterten Generationswechsel anhand der Fischerwerke GmbH & Co. KG beinhalten. Darauf basierend werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, um Familienunternehmen den Prozess des Generationswechsels zu erleichtern.
Im vierten Kapitel wird ein Fazit im Hinblick auf die Ableitung von Handlungsempfehlungen anhand eines Phasenmodells als Hilfestellung für einen erfolgreichen Generationswechsel gezogen.
„Defining the family firm is the first and most obvious challenge facing the family firm researcher“7, sagte Handler schon 1989 und dies hat sich bis heute nicht geändert, denn eine einheitliche Definition von Familienunternehmen hat sich in der Literatur nicht durchgesetzt.8 Intuitiv hat zwar jeder eine gewisse Vorstellung davon, was unter dem Begriff eines Familienunternehmens zu verstehen ist, jedoch zeigt eine Vielzahl der veröffentlichten Arbeiten und der dort gegebenen Definitionsversuche, dass jeder an etwas anderes denkt.9 Die Begriffe Familienunternehmen, mittelständische Unternehmen, sowie kleine und mittlere Unternehmen werden häufig synonym verwendet. Zunächst erläutere ich die Begriffe in einem ersten Schritt anhand der in der Literatur einheitlich festgestellten und anerkannten Kriterien. Stellvertretend möchte ich die Definitionen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) vorstellen, da diese in der Literatur und Forschung anerkannt sind. In einem zweiten Schritt wird darauf aufbauend die wissenschaftlich und international angewendete F-PEC Skala zur Messung des Familieneinflusses auf Unternehmen vorgestellt, um einen genauen Einblick in die Familienstruktur zu erhalten. In der Praxis sind zwar viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) auch mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen, dennoch sind die drei Begriffe unterschiedlich definiert. Die Definition von KMU erfolgt anhand von quantitativen Kriterien (quantitative Mittelstandsdefinition) wie der Anzahl der Beschäftigten und/oder der Höhe des Umsatzes des Unternehmens.10 Dabei dürfen nach IfM-Definition in einem unabhängigen Unternehmen bis zu 499 Mitarbeiter beschäftigt sein und ein Jahresumsatz bis unter 50 Mio. € erwirtschaftet werden, um zu der Gruppe der KMU gezählt zu werden.11 Abweichend davon hat die Europäische Union (EU) eigene quantitative Kriterien zur Bestimmung der KMU festgelegt, und zwar die Beschäftigtenzahl, den Jahresumsatz und die Bilanzsumme. So werden Unternehmen als KMU betrachtet, wenn sie unabhängig (< 25 % Beteiligung eines anderen Unternehmens) sind, nicht mehr als 249 Angestellte beschäftigen und entweder weniger als 50 Mio. € Jahresumsatz oder eine Bilanzsumme von weniger als 43 Mio. € aufweisen.12 Zur Definition des mittelständischen Familienunternehmen nutzt das IfM qualitative Kriterien (qualitative Mittelstandsdefinition). Nach dem Verständnis des IfM Bonn sind Familienunternehmen (auch als Eigentümer und familiengeführte Unternehmen bezeichnet) durch die Einheit von Eigentum und Leitung bestimmt. D.h. ein Eigentümer oder eine Gruppe von Eigentümern, die maßgebliche Anteile am stimmberechtigten Kapital oder an den Kontrollrechten halten, leitet sein bzw. ihr Unternehmen selbst oder gemeinsam mit Fremdmanagern.13 Das IfM wendet zwei Operationalisierungskriterien an, die für die Einstufung als Familienunternehmen erfüllt sein müssen. Zum einen müssen bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienmitglieder mindestens die Hälfte der Anteile eines Unternehmens halten und zum anderen der Geschäftsführung angehören.14 In Abbildung 3 sind die geschilderten Definitionsgrundlagen zur Anteilermittlung von KMU und mittelständischen Unternehmen zusammenfassend dargestellt.15 In der Literatur herrscht zur Definition des Familienunternehmens Übereinstimmung darüber, dass objektive Größenmerkmale wie Umsatz, Beschäftigtenzahl und Bilanzsumme ebenso ohne Bedeutung sind wie die spezifische Rechtsform in der das Unternehmen auftritt. Auch Unternehmen in der Rechtsform der börsennotierten AG wie Metro, Henkel und BMW sind als Familienunternehmen zu bezeichnen, solange die Stimmenmehrheit, mindestens jedoch die übliche Hauptversammlungsmehrheit in den Händen einer oder mehrerer Familien liegt. Die im Jahr 2001 zur Messung des Familieneinflusses in Unternehmen eingeführte F-PEC Skala trägt zur Überwindung der künstlichen Dichotomisierung von Familien- und Nicht-Familienunternehmen bei, welche im Zusammenhang mit Definitionen auftreten.16 Hierbei wird der Einfluss der Familie auf das Unternehmen anhand der drei Dimensionen Macht (Power), Erfahrung (Experience) und Kultur (Culture) gemessen. Die erste Dimension Macht besteht aus den Kategorien Eigentum, Kontrolle und Beteiligung an der Geschäftsführung, die von der Familie in unterschiedlichen Ausprägungen beherrscht werden können. Hierbei wird Eigentum durch die Anzahl der Stimmrechte im Familienbesitz bestimmt. Der Punkt Kontrolle misst, ob ein entsprechendes Kontrollgremium mit familieninternen oder familienexternen Mitgliedern besetzt ist. Die Messung der Beteiligung an der Geschäftsführung erfolgt identisch.17 Die zweite Dimension Erfahrung misst die Anzahl erfolgreicher Generationswechsel, wobei der Einfluss der ersten Generation mit 50 % und jede weitere mit der Hälfte des verbleibenden Anteils bewertet wird. Des Weiteren wird die Anzahl der sich in der Geschäftsführungsebene und im Kontrollgremium befindlichen Generationen sowie die Zahl der im Unternehmen beschäftigten Familienmitglieder bewertet.18 Die dritte Dimension Kultur berücksichtigt die Übereinstimmung der Werte zwischen Familie und Unternehmen sowie die Identifikation der Familie mit dem Unternehmen.19 Die Kategorie lässt sich auch als Wertesystem bezeichnen, dass nach internationaler Forschung eines der wichtigsten Elemente innerhalb des Generationswechsels ist.20 Diese Methode ermöglicht es, Unternehmen z. B. anhand einer Befragung zu klassifizieren und den Familieneinfluss vergleichbar zu machen. In Abbildung 1 (siehe Anhang) wird die F-PEC Skala umfassend dargestellt.21
Das Familienunternehmen stellt eine Koevolution von Eigentümerfamilie und Unternehmen dar und hat durch die enge Verzahnung im Unternehmen, Strukturen und feste kulturelle Prägungen die Chancen auf außergewöhnliche Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. Jedoch zeigt sich, dass schwer beherrschbares, destruktives Potential in dieser Koevulotion steckt, was vor allem in der Phase des Generationswechsels zum Tragen kommen kann.22 Ein Generationswechsel umfasst alle Stufen, nicht nur die Geschäftsführung oder den Verwaltungsrat,23 sondern bringt regelmäßig einen tiefgehenden Wandel der Führungsstruktur und eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens mit sich.24 Dieser Wandlungsprozess wird unterschätzt und es ist nötig, mit Weitsicht, diplomatischem Verhandlungsgeschick (ggü. Kunden und Lieferanten) und unternehmerischem Durchsetzungsvermögen (ggü. dem Vorgänger) zu handeln und Kompromisse einzugehen.25 Somit stellt der familieninterne Generationswechsel ein wesentliches Ereignis in der Entwicklung von Familienunternehmen und den davon betroffenen Unternehmerfamilien dar.26 Für den Begriff Generationswechsel27 besteht in der Forschung weitgehend Einigkeit darüber, dass er die Übertragung von operativer Führung und Eigentum eines Unternehmens von einer Person oder Personengruppe auf eine andere ist.28 Es ist abhängig von der Rechtsform des Unternehmens, ob eine Führungs- und Eigentumsübertragung gleichzeitig erfolgen kann oder nicht.29 Somit ist es möglich, die Führungsübertragung zeitlich unabhängig von einer Eigentumsübertragung durchzuführen und an unterschiedliche Personen bzw. Personengruppen zu übertragen. Ein Generationswechsel wird als erfolgreich angesehen, wenn die persönlichen Ziele und Wertvorstellungen des Unternehmens bzw. der Unternehmerfamilie realisiert werden und das Unternehmen eine zukunftsfähige Position am Markt eingenommen hat.30
Es ist ein schwieriges Unterfangen, der wirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland genauere Aussagen und Zahlen zuzuordnen, da es sich meist um privat gehaltene Unternehmen handelt und die Verfügbarkeit von Informationen somit sehr eingeschränkt ist.31 Die aktuellsten Berechnungen stammen aus einer Studie des IfM und basieren auf Daten des Verbandes der Vereine Creditreform (VVC) und untermauern die Ergebnisse vorangegangener Studien.32 Die Daten enthalten in das Handelsregister eingetragene Unternehmen mit relativ vollständigen und zweckmäßigen Angaben zu Eigentums- und Leitungsverhältnissen sowie Strukturangaben wie Umsatz, Beschäftigung und Wirtschaftszweig.33 Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass deutsche Familienunternehmen gemessen an Anzahl, Umsatz und Beschäftigten eine bedeutende Stellung in der deutschen Wirtschaft haben. Nicht umsonst werden sie als „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“ bezeichnet34, denn 95,3 % aller deutschen Unternehmen sind Familienunternehmen, die einen Anteil von 41,1 % am Gesamtumsatz generieren und 61,2 % aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer beschäftigen.35 Damit tragen Familienunternehmen mehr als die Hälfte zu Deutschlands Bruttowertschöpfung bei und leisten damit einen herausragenden Beitrag zum Wohlstand und zur Zukunftssicherung unserer Gesellschaft.36 Aus den Ergebnissen der IfM-Studie zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen geht hervor, dass Familienunternehmen in allen Wirtschaftsbereichen der vorherrschende Unternehmenstyp sind und sich in allen Größenklassen wiederfinden. In Abbildung 2 wird das Ergebnis zusammenfassend dargestellt. Aufgrund der hohen wirtschaftlichen Gewichtung von Familienunternehmen ist es umso wichtiger, dem Wandlungsprozess des Generationswechsels gewachsen zu sein und damit den Fortbestand der Unternehmen zu sichern. Eine essentielle Voraussetzung hierfür ist die Identifikation von typischen Problemen beim Generationswechsel in Familienunternehmen, welcher das nachstehende Kapitel gewidmet ist.
Bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger gibt es drei mögliche Szenarien, die sich durch die Beziehung des Nachfolgers zum Unternehmen und zur Unternehmerfamilie beschreiben lassen. Dabei handelt es sich um die familieninterne, unternehmensinterne sowie familien- und unternehmensexterne Nachfolgeregelung.37 Die familieninterne Nachfolgeregelung ist das am häufigsten gewählte Szenario zur Suche eines geeigneten Nachfolgers und liegt vor, wenn der Nachfolgekandidat mit der Unternehmerfamilie verwandt oder angeheiratet ist.38 Dies hat den großen Vorteil, dass durch die Beziehung zwischen Übergeber und Nachfolger die Übertragung des unternehmerischen Wissens und des Netzwerkes gefördert wird und die speziellen Unternehmensressourcen somit erhalten bleiben.39 Des Weiteren ist davon auszugehen, dass der familieninterne Nachfolger i. d. R. geringere Entgelterwartungen hat, was sich positiv auf ein geringeres Finanzierungsvolumen sowie eine reduzierte Belastung der Liquidität auswirkt. Somit muss weder zusätzliches Fremdkapital aufgenommen werden noch müssen zusätzliche Eigenkapitalgeber gefunden werden.40 Neben den genannten geldwerten Vorteilen bleiben auch nicht geldwerte Vorteile wie z. B. eine gute Reputation der Familie, erhalten und sorgen nach außen für Kontinuität.41 Es besteht zudem eine besondere Leistungsmotivation für den Übergeber und den Nachfolger.42 Der Übergeber will sein Unternehmen im besten Zustand an den familieninternen Nachfolger abgeben und kann sich danach als Berater im Unternehmen einbringen oder ganz ausscheiden.43 Nach der Übernahme der Führungsverantwortung des Nachfolgers entsteht seine Motivation aus der großen Verantwortung, für das Familienwohl zu sorgen, welches stark vom Unternehmenserfolg abhängig ist.44 Die starke Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg und die hohen Erwartungen der Familienmitglieder an die Fähigkeiten des Nachfolgers können sich jedoch auch als Nachteil auswirken und zur Überforderung des Nachfolgers führen.45 Je höher die Wahrnehmungsverzerrung des Übergebers bei der Beurteilung der Eignung und Motivation des Nachfolgers ist, desto größer ist die Emotionalität, die ein familieninterner Generationswechsel mit sich bringt. Sie stellt sich als wesentlicher Nachteil dieser Nachfolgeregelung heraus.46
Das Szenario einer unternehmensinternen Nachfolgeregelung ergibt sich aus der Beziehung des Nachfolgers zum Unternehmen. Dieser sollte ein bis fünf Jahre (die Länge des Zeitraumes ist in der Forschung nicht einheitlich definiert)47 im Unternehmen gearbeitet haben, um es samt seiner individuellen Facetten zu kennen.48 Hierbei kann zwischen Management-Buy-out und einem Employee-Buy-out unterschieden werden. Beim Management-Buy-out übernehmen bisherige Mitarbeiter das Unternehmen, wobei beim Employee-Buy-out die Übernahme durch eine Vielzahl von Mitarbeitern bzw. der gesamten Belegschaft gestemmt wird.49 Da das Management am Employee-Buy-out beteiligt ist, gibt es hier Überschneidungen beider Alternativen. Auch bei diesem Nachfolgeszenario sind das unternehmensspezifische Wissen und die Verbindungen zu internen/externen Stakeholdern ein wesentlicher Vorteil, die dem Nachfolger als besonders wichtige Eigenschaft angerechnet wird. Dieser kann mit seinem Karrieresprung zudem als Vorbild für andere Mitarbeiter dienen und deren Motivation steigern.50 Auf der anderen Seite können sich Mitarbeiter durch den Rollenwechsel zurückgesetzt fühlen, was für Konfliktpotential sorgen kann.51 Es entsteht zusätzlicher Personalbedarf und damit Unruhe im Unternehmen, da die vorherige Position des Nachfolgers neu besetzt werden muss.52 Mit zunehmender Beschäftigungsdauer des unternehmensinternen Nachfolgers sinken seine Weitsicht und die Innovationskraft, wobei seine Befangenheit steigt.53 Die Form des unternehmensinternen Generationswechsels und die damit verbundene vorherige Beschäftigung des Nachfolgers im Unternehmen wirkt sich nach Abwägung der Vor- und Nachteile jedoch positiv auf die weitere Entwicklung des Unternehmens aus.54 Das dritte Szenario ist die familien- und unternehmensexterne Nachfolgeregelung, wobei der Nachfolger weder eine Beziehung zu der Familie, die das Unternehmen beherrscht, noch zu dem Unternehmen, das zur Übertragung ansteht, hat.55 Ein externer Nachfolger kann sich mit entsprechender Qualifikation und Erfahrung außerhalb des Unternehmens durch eine Vielzahl an Ideen und Innovationen auszeichnen, die er im Unternehmen verhältnismäßig unbefangen umsetzen kann.56 Die Suche nach einem geeigneten Kandidaten ist mit hohem Aufwand und entsprechendem Such- und Auswahlrisiko verbunden.57 Dazu gehört auch die Gefahr, dass während der Suche unternehmensinterne Informationen an die Öffentlichkeit geraten.58 Zudem ist es möglich, dass durch die Unbekanntheit des Nachfolgers Konfliktpotential bei den Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens entsteht und er so auf erheblichen Widerstand stoßen kann.59 Die Lösung anhand eines familien- und unternehmensexternen Nachfolgers ist vor allem dann sinnvoll, wenn festgefahrene Strukturen im Unternehmen existieren, die er durch seine Vorteile in besonderem Maße zur Geltung bringen kann und somit drastische Veränderungen bewirken kann.60
Die Organisationsstrukturen von Familienunternehmen sind traditionellerweise stark auf die Familie zugeschnitten (meist ist der Eigentümer auch Geschäftsführer), welche im Zentrum des betrieblichen Geschehens steht. Formale Organisationsstrukturen sind in Familienunternehmen nur in geringem Maße vorhanden (vgl. wenig Führungsebenen, selten Organigramme), da informell kommuniziert wird und sowohl Zuständigkeiten als auch Abläufe mit Bezug zur jeweiligen Situation individuell gelöst werden. Die geringe Bedeutung formaler Rollen und Regeln verschafft dem Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität und Kooperationsbereitschaft über interne Funktionsgrenzen hinweg. Diese schlanke Struktur und die persönliche Ausrichtung wirken sich positiv auf die Einsatzbereitschaft und Treue der Mitarbeiter aus.61 Doch dieser Organisationsaufbau birgt eine große Schwachstelle für Familienunternehmen, die sich in einer Entwicklungsphase wie z. B. dem Generationswechsel befinden. Im Bereich der übergreifenden Steuerung und Entwicklung des Unternehmens entsteht ein Führungsvakuum, da alles von nur einer Person abhängt und kaum Führungsstrukturen und weitere Führungskompetenzen aufgebaut wurden.62 Scheidet diese Führungspersönlichkeit aus dem Unternehmen aus (Krankheit, Ruhestand), entsteht eine Krisensituation, die das gesamte Unternehmen empfindlich treffen kann, da weder Personen noch Instrumentarien vorhanden sind, die diese Führungsposition adäquat ausfüllen könnten. Insofern besteht bei vielen Familienunternehmen mit ähnlicher Organisationsstruktur Handlungsbedarf im Hinblick auf die Dezentralisierung der unternehmerischen Verantwortung und die Einrichtung breiter Führungs- und Kommunikationsstrukturen. Diese Umstrukturierung erfordert ein permanentes Veränderungsmanagement, das professionalisierte und automatisierte Rollen sowie Strukturen und Prozesse neu definiert bzw. optimiert. Diese Maßnahmen sorgen gleichzeitig für eine gestiegene Attraktivität des Unternehmens für Fremdmanager.63 Ein weiterer elementarer Prozess bei der Anpassung der Organisationsstruktur ist es auch, eine Unternehmensstrategie zu besitzen und diese klar zu kommunizieren. In Familienunternehmen herrscht oft ein bestimmter Typus von Strategie vor, der „intuitiver Typ“ genannt wird.64 Die Eigentümer von Familienunternehmen haben dabei meist ihre eigene Vision für die Zukunft des Unternehmens, welche von impliziter Natur ist, da sie nicht offen kommuniziert wird. Die Mitarbeiter vertrauen darauf, dass der Eigentümer weiß, welche Ziele angestrebt werden und wie diese mithilfe der Mitarbeiter als Umsetzungsinstrument realisiert werden können. Der Vorteil der auf die Führungsspitze konzentrierten strategischen Praxis ist, dass schnelle Entscheidungen gefällt werden können und die mittleren sowie unteren Führungsebenen eine reduzierte Verantwortung für das Gesamtsystem zu tragen haben. Diese Strategie führt schnell zu einer Überforderung des Eigentümers, da weder ein kollektiver strategischer Reflexionsprozess noch ein Kommunikationsprozess über die strategische Ausrichtung des Unternehmens vorhanden ist. Dadurch leidet das Zukunftspotential des Unternehmens, dass nicht vollkommen ausgeschöpft wird, da die im Unternehmen verteilte Intelligenz ungenutzt bleibt und wichtige Marktsignale nicht ausgewertet werden.65 Ein weiterer relevanter Punkt bei der Anpassung bzw. Professionalisierung der Organisationsstruktur ist es, eine Steuerbarkeit des Unternehmens durch ein strategisches und operatives Controlling zu erlangen sowie die damit verbundene Installation einer funktionsfähigen und aussagekräftigen Kosten- und Leistungsrechnung zu erlangen. Controlling ist für viele Familienunternehmen ein unbekanntes Terrain, da über Unternehmenskennzahlen und deren Ausprägung nur im engsten Kreise gesprochen wird. Dabei stellt die regelmäßige Betrachtung operativer Controlling-Kennzahlen im Hinblick auf den aktuellen wirtschaftlichen Zustand des Unternehmens ein grundlegendes, überlebenswichtiges Instrument der Unternehmensführung dar.66 Somit kann die Unternehmensführung Rückmeldung zu Größen wie Liquidität, Umsatz, Kosten und Gewinn etc. erhalten. Auch das strategische Controlling spielt hier eine bedeutende Rolle, da vor allem die langfristige Planung und Aufstellung des Unternehmens sowie der Erfolg bzw. das zukünftige Erfolgspotenzial ausgearbeitet werden. Ein auf Kennzahlen beschränktes Feedback macht die Steuerung erst zu einem relativ späten Zeitpunkt möglich, weshalb es sinnvoll ist, vorgelagerte Bereiche im Wertschöpfungsprozess zu analysieren.67 Die Balance Scorecard stellt ein solches Instrument dar und dient der Messung, Dokumentation und Steuerung von Aktivitäten in einem Unternehmen. Dabei können neben finanzwirtschaftlichen Kennzahlen auch Kennzahlen aus den Bereichen Prozesse, Kundenzufriedenheit oder Wachstum erhoben werden.68
Die mit dem Generationswechsel verbundene Veränderung der Eigentümerstruktur hat eine bedeutende Wirkung auf den Gesamterfolg des Generationswechsels und nimmt Einfluss auf die Kapitalstruktur des Unternehmens. Der Wunsch des Inhabers, das Unternehmen als Familienbesitz zu erhalten, erschwert die Suche nach einer geeigneten Finanzierungsart, da der Verkauf von Anteilen und die Aufnahme von neuen Gesellschaftern mit unerwünschten Mitspracherechten von Dritten verbundenen sind. Unternehmen mit der Rechtsform der Aktiengesellschaft können hingegen die notwendigen finanziellen Mittel anhand einer Kapitalerhöhung an der Börse generieren.69 Falls ein familieninterner bzw. unternehmensinterner Generationswechsel geplant ist, kann der notwendige Eigenkapitalbedarf durch Gewinnthesaurierung gedeckt werden. Durch fällige Erbschaftssteuern, bestehende Entnahmebedürfnisse der Familienmitglieder sowie Abfindungszahlungen an ausscheidende Gesellschafter kommt es innerhalb des Generationswechsels zu einer erheblichen Liquiditätsbelastung. Somit reicht die Selbstfinanzierungskraft durch Gewinnthesaurierung nur selten aus, um das Fortbestehen des Unternehmens zu sichern und zukunftsfähige Strategien zu etablieren.70 Neben der möglichen Fremdfinanzierung durch die Banken muss vor allem bei der Ausgestaltung eines neuen Gesellschaftervertrages darauf geachtet werden, dass Pflichtteilsansprüche, Gewinnentnahmen und Ausgleichszahlungen möglichst liquiditätsschonend vereinbart werden. Ebenfalls kann der Unternehmer die verfügbare Liquidität als Innenfinanzierungspotential für betriebliche Investitionsmöglichkeiten nutzen, wenn er zudem ein wirksames Forderungsmanagement etabliert und eine effiziente Kapitalbindung betreibt.71 Es zeigt sich, dass die finanziellen Kontinuitätsziele während des Generationswechsels nur dann erreicht werden können, wenn familiäre und unternehmensorientierte Elemente gleichermaßen und unter Berücksichtigung von ökonomischen und verhaltenswissenschaftlichen Mechanismen im Einklang stehen.72 Entschließt sich das Unternehmen, das notwendige Kapital mittels Fremdfinanzierung durch Banken zu beschaffen, ist die Kreditzusage der Bank an neue Bedingungen geknüpft. Die in 2013 in Kraft getretene Bankenregulierungsvorschrift Basel III zwingt die Banken, strengere Eigenkapital- und Liquiditätsregeln einzuhalten.73 Somit wird das Eigenkapitalproblem der Banken zum Fremdkapitalproblem des Mittelstandes, denn Banken versorgen familiengeführte Unternehmen nur noch dann mit existentiellem Fremdkapital, wenn diese einen Nachweis zur Fähigkeit von Zins- und Tilgungsleistungen und einer erfolgreichen Unternehmensfortführung darlegen können. Speziell der Nachweis über eine erfolgreiche Unternehmensfortführung und Zukunftsstrategie ist während des Generationswechsels ein kritischer Faktor.74 Eine hinsichtlich dieser Problematik weitere alternative Finanzierungsform außerhalb des organisierten Kapitalmarktes stellt Private Equity dar, da diese Form der Kapitalbeteiligung neue Möglichkeiten bietet. Die Unternehmensteile werden bei externer Fortführungsvariante entweder an das bestehende Management (Management-Buy-out) oder an ein externes Management (Management-Buy-in) unter Beteiligung einer Private Equity Gesellschaft übertragen. Von Familienunternehmern wird diese Finanzierungsform bisher sehr kritisch betrachtet, da die Kapitaleinlage mit erheblichen Kontroll-, Informations- und Mitentscheidungsrechten bis hin zur Managementunterstützung verbunden ist.75 Eine weitere Finanzierungsform stellt das Mezzanine-Kapital dar, wobei es sich um eine hybride Finanzierungsvariante handelt, die weder einen eindeutigen Eigen- noch Fremdkapitalcharakter aufweist.76 Hierzu zählen beispielsweise Gesellschafterdarlehen, Genussscheine sowie bestimmte Ausgestaltungen bei stillen Einlagen.77 Das Mezzanine-Kapital ist gegenüber dem klassischen Fremdkapital nachrangig und weist somit Eigenkapitalcharakter auf.78 Für die Wahl einer solchen Finanzierungsvariante spricht, dass in den meisten Fällen keine Entscheidungs- und Kontrollrechte an die Investoren übertragen werden und kein weiterer Fremdeinfluss auf die unternehmerischen Entscheidungen entsteht. Dieser Vorteil schlägt sich jedoch auf die Kapitalkosten der Finanzierung nieder, denn die Renditeerwartungen der Investoren können 10 % - 18 % betragen.79
Dieses Kapitel spiegelt den Eigenanteil dieser Arbeit wider. Hierbei ist es mir wichtig, durch die Illustration eines Phasenmodells den Prozess des Generationswechsels und die bereits beschriebenen Problemklassen in einen inhaltlichen Kontext zu bringen. Vor allem sollen die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen praktische Relevanz für Familienunternehmen haben, die sich mit dieser Problematik auseinandersetzen müssen.
Die Verwendung eines Phasenmodells stammt aus der Praxis des Projektmanagements und ist eine grundlegende und gleichzeitig pragmatische Hilfestellung zur Generierung von Handlungsempfehlungen und Problemlösungen. Dabei wird der Prozess des Generationswechsels in einzelne, möglichst abgeschlossene Arbeitsschritte unterteilt. Um die Komplexität zu reduzieren, wird nach der Top-Down-Methode (vom Groben ins Detail) vorgegangen, denn jede Projektphase umfasst mehr Einflussfaktoren, die sich auf das Projektergebnis auswirken. Somit wird die Fülle von Faktoren, die den Generationswechsel als komplex erscheinen lassen, in einen Routine-Prozess gegliedert, um daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.80
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1 Vgl. Brückner, 2011, S. 2
2 Vgl. Frey, 2007, S. 8
3 Vgl. Kay, 2013, S. 8
4 Vgl. PriceWaterhouseCoopers, 2012, S. 28
5 Vgl. Haubl/Daser, 2006, S. 12
6 Vgl. Frey, 2007, S. 9
7 Vgl. Handler, 1989. S. 257 ff.
8 Vgl. Koeberle-Schmid, 2008, S. 4
9 Vgl. Papesch, 2010, S. 17; Klein, 2010, S. 1
10 Vgl. Wallau et al., 2007, S. 3
11 Vgl. Wallau et al., 2007, S. 4
12 Vgl. Papesch, 2010, S. 15
13 Vgl. Institut für Mittelstand, 2010, S. 3
14 Vgl. Wolter/Hauser, 2001, S. 33
15 Vgl. Wallau et al., 2007, S. 4
16 Vgl. Klein, 2010, S.1
17 Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 48ff.
18 Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 49ff.
19 Vgl. Astrachan et al. (2002), S.50 ff.
20 Vgl. Aronoff et al., 2001; Carlock et al., 2001
21 Vgl. Astrachan et al. 2002, S.52 ff.; Papesch, 2010, S.20 ff.
22 Vgl. Schreyögg, 2004, S. 267
23 Vgl. Frey, 2007, S. 9
24 Vgl. Schreyögg, 2004, S. 267
25 Vgl. Frey, 2007, S. 10
26 Vgl. Spelsberg, 2011, S.14
27 Synonyme Begrifflichkeiten sind Unternehmernachfolge und Generationswechsel; vgl. Stephan, 2002, S. 11 ff.; Diez, 2006, S. 6.
28 Vgl. Spielmann, 1994, S. 22; Flören, 2002, S. 44; Stephan, 2002, S. 15; Wiedmann, 2002, S. 54; Dunemann, 2004, S. 6; Le Breton-Miller et al., 2004, S. 305; Ballarini, 2006, S. 441
29 Vgl. Kramer 2006, S. 128
30 Vgl. Frey, 2007,S .9
31 Vgl. Astrachan, 2003, S. 211; Schraml, 2010, S. 15
32 Vgl. Schraml, 2010, S. 15
33 Vgl. IfM, 2010, S. 5
34 Vgl. Schraml, 2010, S. 19
35 Vgl. IfM, 2010, S. 26
36 Vgl. Rüsen, 2009, S. 5
37 Vgl. Spelsberg, 2011, S. 14
38 Vgl. Spelsberg, 2011, S. 15; Lang-von Wins et al., 2004, S. 202
39 Vgl. Sharma 2004, S. 19; Cabrera-Suárez et al., 2001, S. 43
40 Vgl. Spelsberg, 2011, S. 15, Berlemann et al., 2007, S. 36
41 Vgl. Sharma, 2004, S. 19
42 Vgl. Wiedmann, 2002, S. 157
43 Vgl. Viehl, 2004, S. 30
44 Vgl. Smith, 1999, S. 345
45 Vgl. Klein, 2004, S. 220
46 Vgl. Löhr, 2001, S. 87 ff.
47 Vgl. Spelsberg, 2011, S. 16, Folgende Zeiträume wurden bisher verwendet: Huson et al., 2004, S. 263: > 1 Jahr; Cannella, 1993, S. 772; Bailey, 2003, S. 357: ≥ 2 Jahre; Chaganti, 1987, S. 396; Vancil, 1987, S. 57; Datta, 1994, S. 572: ≥ 5 Jahre.
48 Vgl. Handler, 1994, S. 151; Longenecker, 1978, S. 5
49 Vgl. Jakoby, 2000, S. 15 ff.; Forst, 1992, S. 15
50 Vgl. Bechtle, 1983, S. 232; Datta, 1994, S. 570
51 Vgl. Bechtle, 1983, S. 232; Jakoby, 2000, S. 24
52 Vgl. Bechtle, 1983, S. 232, Bailey, 2003, S. 349
53 Vgl. Cannella, 1993, S. 765; Datta, 1994, S. 570; Bailey, 2003, S. 354
54 Vgl. Jakoby, 2000, S. 5
55 Vgl. Forst, 1992, S. 5; Jakoby, 2000, S. 25; Meis, 2000, S. 66 ff.
56 Vgl. Bailey, 2003, S. 353; Cannella, 1993, S. 764
57 Vgl. Bechtle, 1983, S. 231; Jakoby, 2000, S. 30; Bailey, 2003, S. 350
58 Vgl. Jakoby, 2000, S. 30; Spielmann, 1994, S. 46 ff.; Spelsberg, 2011, S. 17
59 Vgl. Diez, 2006, S. 15
60 Vgl. Smith, 1999, S. 343; Spelsberg, 2011, S. 17
61 Vgl. Rüsen, 2009, S. 37 ff.
62 Vgl. Gersick, 1997, S. 175 ff.
63 Vgl. Rüsen, 2009, S. 38 ff.
64 Vgl. Wimmer, 2000, S. 8
65 Vgl. Rüsen, 2009, S. 33
66 Vgl. Rüsen, 2009, S. 40
67 Vgl. Rüsen, 2009, S. 41
68 Vgl. Kaplan, 1996. S. 75 ff.
69 Vgl. Papesch, 2010, S.106; Wiedemann, 2008, S. 6; Iliou, 2004, S. 112
70 Vgl. Hennerkes, 2004, S. 355; Papesch, 2010, S. 107
71 Vgl. Hennerkes, 2004, S. 356; Papesch, 2010, S. 107
72 Vgl. Papesch, 2010, S. 107
73 Vgl. Deutsche Bundesbank, 2011
74 Vgl. Eisenmann-Mittenzwei, 2006, S. 82; Papesch, 2010, S. 108
75 Vgl. Schuler, 2002, S. 244; Berthold, 2010, S .61
76 Vgl. Fischer, 2004, S. 225
77 Vgl. Mutter, 2005, S. 333 ff.
78 Vgl. Stodler, 2002, S.116; Berthold, 2010, S. 61
79 Vgl. Finsterer, 2001, S. 13
80 Vgl. Bernecker, 2003, S. 43
