Abbildungsverzeichnis.
Tabellenverzeichnis.
Abkürzungsverzeichnis.
1. Einleitung und Problemstellung..
2. Gesetzliche Grundlagen..
3. Begriffsbestimmungen..
3.1. Prozesse.
3.2. Prozessorganisation.
3.3. Prozessmanagement
4. Gründe für die zunehmende Bedeutung optimierter Prozesse in Arztpraxen
4.1. Wirtschaftliche Ziele von Arztpraxen.
4.2. Soziale Ziele von Arztpraxen.
4.3. Besondere Bedingungen für Arztpraxen.
4.4. Kostenstruktur von Arztpraxen.
4.5. Demografische Entwicklung.
4.6. Sonstige Gründe.
5. Primäre Handlungsfelder der Prozessorganisation in der Beispielpraxis.
5.1. Terminmanagement
5.1.1. Der Terminsprachserver.
5.1.2. Die Funktion des Terminsprachservers.
5.2. Die Praxis-EDV.
5.3. Räumliche Organisation einer Arztpraxis.
5.4. Personalmanagement
5.4.1. Personalbeschaffung.
5.4.2. Personalführung.
5.4.3. Personalentwicklung.
5.5. Zeitmanagement
6. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS)
6.1. Bedeutung und Nutzen.
6.2. Rechtliche Grundlagen und Forderungen zur Qualitätssicherung.
6.3. Qualitätsziele.
6.4. Phasen zur Einführung eines QMS.
6.5. Kennzahlen.
7. Qualität und Entwicklung in Praxen (QEP)
7.1. Vorteile eines QEP QM-Systems.
7.2. Die QEP-Zertifizierung.
8. Zusammenfassung und Ausblick.
Literaturverzeichnis.
Abbildung 1: Das ILO-Modell im Überblick
Abbildung 2: Vorgehensweise beim Prozessmanagement
Abbildung 3: Stress und Erschöpfung aufgrund hoher Belastung
Abbildung 4: Aufwendungen und Reinertrag bei Arztpraxen
Abbildung 5: Die Kommunikationskultur zwischen Arzt und Patient ändert sich
Abbildung 6: Funktionsweise des Terminsprachservers
Abbildung 7: Produktivität und Effizienz durch digitale Prozesse
Abbildung 8: Freundliche Arzthelferin
Abbildung 9: Verzahnte Personalentwicklung
Abbildung 10: Langes Warten macht krank
Abbildung 11: Ablauf und Zusammenhänge des QM
Abbildung 12: Akteure im QEP-Zertifizierungsverfahren
Abbildung 13 Der Arzt als Unternehmer:
Tabelle 1: Rechtsvorschriften für die Arztpraxis
Tabelle 2: Rollenentwicklung im Gesundheitswesen
Tabelle 3: Rechtsrelevante Grundlagen und Forderungen zur Qualitätssicherung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Endlos lange Wartezeiten, unkoordinierte Abläufe, eilige Arztgespräche und eine sehr schlechte telefonische Erreichbarkeit – diese Defizite in der Praxisorganisation sind die häufigsten Kritikpunkte, wenn man Patienten[1] nach ihrer Zufriedenheit mit ihrer Arztpraxis befragt. Die Konsequenzen dieser nicht beseitigten Organisationsdefizite sind Ärger, Stress und sinkende Motivation bei allen Beteiligten, bei den Ärzten ebenso, wie bei ihren Mitarbeitern.
Darüber hinaus hat die fehlgesteuerte Praxisorganisation auch wirtschaftliche Konsequenzen, denn die durchschnittliche Arbeitsproduktivität liegt deutlich niedriger als bei es bei optimierter Organisation. Bei Allgemeinarztpraxen spricht man von ganzen 28 Prozent Unterschied. Das entspricht bei einer angenommenen monatlichen Gehaltssumme von 5.000 Euro einem Betrag von 1.400 Euro, der für unproduktive Arbeit eingesetzt wird. Auf das Jahr hochgerechnet ergeben sich 16.800 Euro, die faktisch fehlinvestiert sind. Hinzu kommen der entgangene Gewinn durch verschreckte Patienten, die lieber die Praxis wechseln, sowie der Patienten, die nicht behandelt werden konnten. Da auch für die unproduktive Zeit die Kosten für die Gewährleistung des Praxisbetriebes, wie etwa Strom, Wasser, Heizung, weiterlaufen, müssen sie noch hinzu gerechnet werden.[2] Das kann sich auf Dauer keine Praxis leisten, weder inhaltlich, noch wirtschaftlich.
Die medizinische Ausbildung beinhaltet bis heute kaum betriebswirtschaftliche Aspekte. Und so ist es nicht verwunderlich, dass die Notwendigkeit betriebswirtschaftlichen Handelns und Denkens bisher noch nicht den Weg in die Köpfe der Praxisbetreiber gefunden hat und die meisten Praxisbetreiber viel mehr Arzt, als Unternehmer sind.
Und genau hier soll diese Handlungshilfe ansetzen. Ziel ist es, den Praxisinhabern sowohl die Notwendigkeit, als auch die Chancen und Möglichkeiten, die in einer Organisationsveränderung liegen, nahe zu bringen und zu zeigen, dass sie sich in jeder Hinsicht ‚rechnet‘. Gezeigt werden soll das Ganze an einer Beispielpraxis.
Die Berufsausübungsmeinschaft (BAG) mit drei Mitarbeiterinnen hat ihren Sitz irgendwo in Deutschland. Sie ist eine Allgemeinmedizin- und Hausarztpraxis. Zusätzlich ist sie Schwerpunktpraxis für Ernährungsmedizin und Lehrpraxis einer Universität. Die Anforderungen an das gesamte Praxisteam sind aus organisatorischer Sicht, durch zunehmend finanziellen Druck, die Gesetzesvorgaben und komplexer medizinischer Vorgehensweisen, enorm. Die beiden Praxisinhaber konnten allein keine Organisationsanalyse ihrer Praxis durchführen und sich aus finanziellen Gründen auch keinen externen Berater leisten. Daher ist diese Handlungshilfe für sie und ihr Team die Grundlage und Möglichkeit dafür, die Verbesserung ihrer Prozesse in Angriff zu nehmen, um so langfristig bestehen zu können und erfolgreich zu sein.
Zu Beginn sollen die Gesetzlichen Grundlagen genannt, sowie die Begriffe Prozesse, Prozessorganisation und Prozessmanagement erläutert werden. Im Folgenden werden die besonderen Bedingungen und die Kostenstruktur, sowie Gründe für die zunehmende Bedeutung von optimierten Prozessen in Arztpraxen beschrieben. Nachfolgend werden die dringendsten Handlungsfelder in der Praxis aufgezeigt. Weiterhin setzt sich diese Arbeit mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems auseinander, das den Arzt in seiner Rolle als „Manager“ einer Praxis unterstützen und systematisch zum Praxiserfolg führen soll. Den Abschluss bildet ein Exkurs zum QEP Modul - Qualität und Entwicklung in Praxen.
„QEP ist ein modulares QM-Konzept, das spezifisch für niedergelassene Ärzte und Psychotherapeuten entwickelt wurde. Es ist für alle Praxisformen von der Einzelpraxis ohne Mitarbeiter bis zum Medizinischen Versorgungszentrum (MVZ), für standortübergreifende Praxen im Rahmen der integrierten Versorgung (IV) sowie für Belegärzte anwendbar. Neben den verschiedenen Bausteinen für den Aufbau eines praxisorientierten QM-Systemes bietet QEP die Möglichkeit, die Umsetzung in der Praxis von neutralen Dritten in Form einer Zertifizierung prüfen und bestätigen zu lassen.“[3]
„Durch das Gesundheits-Strukturgesetz (GSG) haben tief greifende Änderungen im Zulassungsrecht die Zulassungssituation für Ärzte und Zahnärzte erschwert. Gesetzliche Grundlagen sind hierbei das Sozialgesetzbuch V. Buch (SGB V), die Zulassungsverordnung für Vertragsärzte (Ärzte-ZV) und die Zulassungsverordnung für Vertragszahnärzte (Zahnärzte-ZV).“[4] Das Heilmittelwerbegesetz (HWG), das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) und vor allem die Musterberufsordnung für Ärzte (MBO-Ä) regeln die Möglichkeiten im Bereich der Praxiswerbung, also was ein Arzt dabei darf und was nicht.[5]
Vertragsärzte werden auf allen Ebenen Ihres Berufes mit einer Vielzahl von Gesetzen und Bestimmungen konfrontiert. Sie sind nicht nur Arzt, sondern in der Regel auch Arbeitgeber und manchmal zusätzlich Ausbilder. Aus diesem Grund sind auch Arztpraxen in der Zuständigkeit der Landesämter für Gesundheit und Arbeitssicherheit (LAG). Die Einhaltung einschlägiger Schutzvorschriften wird von ihnen überwacht. Zu den gesetzlich vorgeschriebenen Pflichten gehört auch die Vorhaltung von bestimmten, in der Praxis auszulegenden, Gesetzen. Die in unten stehender Tabelle aufgelisteten Gesetze und Verordnungen sind entweder auslagepflichtig sind oder aber darüber hinaus für den Arzt von Nutzen. Um den gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommen, sind die Vertragsärzte angehalten, die vollständigen Texte auszudrucken und in der Praxis auszulegen oder sie als Datei im Praxis-Intranet den Beschäftigten zur Verfügung zu stellen. Wichtig dabei ist, dass jeder freien Zugang dazu hat.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Rechtsvorschriften für die Arztpraxis[6]
Bevor auf die zunehmende Bedeutung der Prozessorganisation unter dem Gesichtspunkt der besonderen Bedingungen in Arztpraxen eingegangen wird, sollen zunächst grundlegende Begriffe geklärt werden.
„Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind.“[7]
Jeder Prozess wird in der Struktur I (Input), L (Leistung) und O (Output) beschrieben, wie die nachfolgende Grafik verdeutlichen soll.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb 1.: Das ILO-Modell im Überblick[8]
Bezogen auf die Arztpraxis ist folgende Gliederung der Prozesse sinnvoll:
Primäre Prozesse – die unmittelbar der Patientenversorgung dienen, z.B. Anamnese, Klinische Untersuchungen, EKG, Verbände, Befunddokumentation
Sekundäre Prozesse – die nicht unmittelbar der Patientenversorgung dienen, wie etwa Sterilisation des Bestecks, Terminvergabe, Hygienemaßnahmen, Abrechnung
Tertiäre Prozesse – die zur Gestaltung und zum Unterhalt des Betriebes erforderlich sind, so z.B. Einkauf, Beleuchtung, Raumgestaltung, Versicherungen [9]
Als Prozessorganisation bezeichnet man die Summe aller Prozesse in einem Unternehmen. Sie ist, anders als die institutionelle Struktur- oder Aufbauorganisation, am Workflow des Unternehmens ausgerichtet. Dabei wird die Folge von Tätigkeiten, die zur Erfüllung einer bestimmten betrieblichen Aufgabe notwendig sind, als Geschäftsprozess definiert. Dabei soll jeder Geschäftsprozess in sich abgeschlossen sein und ganz klar gegenüber anderen Geschäftsprozessen abgegrenzt werden können.
Das bedeutet, dass das Unternehmen nicht in erster Linie am funktionalen Aufbau ausgerichtet ist, sondern an den an den zentralen Geschäftsprozessen. Im Sinne der Optimierung der Geschäftsprozesse, wird der Ablauforganisation Vorrang vor der strukturellen Organisation eingeräumt.[10]
Die Beschreibung, Analyse, Veränderung und Optimierung bzw. Weiterentwicklung der Prozessorganisation heißt Prozessmanagement. Dabei werden zunächst Pläne und Konzepte entwickelt, die dann umgesetzt werden sollen.[11] Ziel des Prozessmanagements ist die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse. Die Vorteile des Prozessmanagements sind im Wesentlichen die Steigerung der Arbeitseffizienz in Prozessen sowie die Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
Im Zuge des prozessorientierten Einsatzes aller Leistungsressourcen ergibt sich für das Unternehmen eine Verbesserung der Leistungsressourcen. Die Steuerung der Unternehmensziele und Transparenz bilden eine wichtige Grundlage von Optimierung und Verbesserung.[12]
Die Abbildung soll die Vorgehensweise im Prozessmanagement veranschaulichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb 2.: Vorgehensweise beim Prozessmanagement[13]
Um die zunehmende Bedeutung optimierter Prozesse in Praxen nachzuvollziehen, werden zunächst die Ziele und besonderen Bedingungen der Arztpraxen beschrieben. Ausgehend davon lassen sich die Gründe ableiten.
Allgemein ist es wichtig, die Praxiskosten so niedrig wie möglich zu halten. Das betrifft die Kosten für Personal ebenso wie die Sach- und Gemeinkosten. Hier soll der Aufwand möglichst gering gehalten werden, deshalb müssen Einsparpotenziale erkannt und umgesetzt werden. Weitere Ziele sind das Erreichen eines bestimmten jährlichen Praxisumsatzes und daraus ableitend ein bestimmter jährlicher Gewinn der Praxis. Lohnenswerte Ziele sind auch eine Erhöhung des Anteils an Privatpatienten und die Vermeidung schlecht honorierter Behandlungsleistungen, sowie eine möglichst hohe Anzahl an Fällen pro Quartal. Da viele Praxen nur mit Hilfe einer Finanzierung eingerichtet werden können, sind auch der Abtrag der Schulden für Praxiseinrichtung und Behandlungsausstattung wichtige wirtschaftliche Ziele.[14]
Die sozialen Ziele einer Arztpraxis lassen sich mit den Zielen anderer Unternehmen vergleichen. Auch hier ist das oberste Ziel die Sicherung der eigenen Existenz durch einen sicheren Arbeitsplatz. Weitere Ziele sind gutes Arbeitsklima und größtmögliche Entscheidungsspielräume. Sie tragen zu stressfreiem Arbeiten bei. Auch Anerkennung und Erfolg sind wichtige soziale Ziele, da sie sich unmittelbar auf die Motivation und Leistungsbereitschaft auswirken. Die Verwirklichung eigener beruflicher Vorstellungen sowie die Entwicklung individueller Fähigkeiten und der Möglichkeit zur Selbstbestimmung bei angemessener Bezahlung runden die Vorstellungen ab.[15]
Arztpraxen sind Einrichtungen, die Dienstleistungen an Patienten erbringen. Diese befinden sich, bedingt durch ihre Erkrankung, häufig in einer persönlichen Ausnahmesituation. Die Art und der Umfang der medizinischen Leistung werden im Normalfall von den Leistungserbringern bestimmt, je nach Maßgabe des medizinisch Notwendigen. Die Präferenzen des Patienten spielen, wenn überhaupt, nur eine sehr untergeordnete Rolle, denn Patienten sind in der Regel nicht in der Lage, den Nutzen ihrer Behandlung abzusehen. Im Gegensatz zum Dienstleistungssektor ist der Anspruch auf Leistung nicht oder kaum von der Kaufkraft der Patienten abhängig.
Wichtig im Behandlungs- und Heilungsprozess ist hauptsächlich die Art der Beziehung die im Umgang mit kranken Menschen, die eher eine Beziehung der authentischen Sorge um das Gegenüber ist.[16] Aus den genannten Bedingungen ergibt sich eine Vielzahl von Besonderheiten, die für die Praxis als Arbeitsplatz von Bedeutung sind. So ist eine hochdifferenzierte berufliche Kompetenz ebenso bedeutsam wie die hohe und soziale Kompetenz der Mitarbeiter, die für den Umgang mit den Patienten gefordert ist. Weiterhin besteht die unbedingte Notwendigkeit der Kooperation der einzelnen Berufsgruppen in der Praxis miteinander, damit die Patienten ganzheitlich und optimal betreut werden können.
Die Bedürfnisse des Patienten besitzen einen hohen Stellenwert und so sind betriebswirtschaftliche Effizienz und Sinnhaftigkeit oft nicht die obersten Ziele. Auch Kosten-Nutzen-Abwägungen sind schwierig. Doch Praxen sind offene soziale Systeme und unterliegen als solche einem permanenten Anpassungsdruck an medizinische, demografische und gesellschaftliche Entwicklungen. Arztpraxen sehen sich mit einer Vielzahl unterschiedlicher Erwartungen konfrontiert und geraten in zunehmender Weise unter fachlichen wie auch ökonomischen Druck.[17]
Auch wenn Arztpraxen nicht zu den klassischen Hochsicherheitsbranchen zählen, so ist die schadensfreie Therapie der Patienten für die Ärzte doch der oberste Anspruch des hippokratischen Berufsethos („Primum non nocere“). Sie und andere Angehörige der Gesundheitsberufe widmen ihre Arbeit ganz selbstverständlich dem Patientenschutz. Dennoch ist das Risiko für Fehler allgegenwärtig und das in der Gesellschaft vorherrschende verzerrte Bild des perfekten Mediziners erhöht die Erwartungen und Ansprüche zusätzlich. Stress und Erschöpfung aufgrund hoher Belastung zählen für viele Beschäftigte, aber auch Betreiber von Arztpraxen zum Alltag.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Stress und Erschöpfung aufgrund hoher Belastung[18]
Gerade in Zeiten knapper Ressourcen gewinnen Kostenstrukturbetrachtungen bei Arztpraxen, wie bei anderen Unternehmen auch, an Bedeutung. Sie liefern ein Bild der erwirtschafteten Gesamtleistung im Zusammenhang mit dem dafür erforderlichen Leistungsaufwand, sowie deren Zusammensetzung.
Das Statistische Bundesamt führt dazu in vierjährlichem Turnus repräsentative Umfragen, unter anderem auch in Arztpraxen, zur Kostenstruktur durch. Für die ausgewählten Praxen besteht Auskunftspflicht. Die letzte Veröffentlichung 2010 ist auf der Basis der Daten von 2007.
Danach veränderten sich die Einnahmen je Praxis im Vergleich zum Berichtsjahr 2003 nur unwesentlich. Die durchschnittlichen Einnahmen je Arztpraxis lagen im Jahr 2007 bei 399.000 Euro. Dabei verringerte sich der Anteil der ambulanten und stationären Einnahmen aus Kassentätigkeit von 75,0 Prozent im Jahr 2003 auf 71,0 Prozent in 2007. Entsprechend stieg der Anteil der Einnahmen aus Privatpraxis von 22,2 Prozent in 2003 auf 25,9 Prozent im Jahr 2007. Die Einnahmen aus sonstiger selbständiger ärztlicher Tätigkeit stiegen im gleichen Zeitraum von 2,7 Prozent auf 3,1 Prozent. Die Aufwendungen der Arztpraxen verringerten sich um 1,9 Prozent, von 53,6 Prozent im Jahr 2003 auf durchschnittlich 51,7 Prozent der Einnahmen in 2007.
Den größten Teil der Aufwendungen in einer Praxis bilden die Aufwendungen für Personal mit einem Anteil von durchschnittlich 23,9 Prozent der Einnahmen. Allerdings sind darin bereits die Aufwendungen für Honorare, beispielsweise für gelegentliche Assistenz und Praxisvertretung enthalten. Ebenfalls recht hoch waren die Kosten für Mieten und Leasing mit durchschnittlich 6,3 Prozent der Einnahmen und die Aufwendungen für Material und fremde Laborarbeiten mit durchschnittlich 4,6 Prozent der Einnahmen.[19] Die Nachfolgende Abbildung soll die verschiedenen Anteile an den Einnahmen der Arztpraxen noch einmal verdeutlichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Aufwendungen und Reinertrag bei Arztpraxen 2007[20]
Wird die Summe der Aufwendungen von der Summe der Einnahmen abgezogen, erhält man den Reinertrag. Er wird jeweils je Arztpraxis und je Inhaber ausgewiesen. Der betriebswirtschaftliche Gewinn wird durch den Reinertrag jedoch nicht dargestellt, denn die Aufwendungen, etwa für Praxisübernahme sowie private Aufwendungen für die Alters-, Invaliditäts-, Hinterbliebenen- und Krankenversicherung des Praxisinhabers usw. sind dabei noch nicht berücksichtigt.[21]
„In den nächsten Jahren kommt eine riesige Aufgabe auf uns zu, eine Herkulesaufgabe. (….), und das Ganze in dem Umfeld einer Gesellschaft, deren Altersaufbau sich dramatisch verändert. Wir brauchen neues Denken, um diese Herausforderungen bewältigen zu können.“[22]
Sinkende Geburtenzahlen und ein höheres zu erreichendes Lebensalter haben die Altersstruktur in Deutschland bereits verändert und werden sie weiter verändern, bis hin zu einer überalterten Bevölkerung. Dem drohenden und jetzt schon vorhandenen Fachkräftemangel mit den Veränderungen des demografischen Wandels muss von Seiten der Unternehmen durch entsprechende Maßnahmen zukunftssicher begegnet werden.“[23]
Der demografische Wandel und der zunehmende Wettbewerb um Arbeitskräfte sind die wichtigsten Treiber für die steigende Bedeutung von Personalentwicklung und betrieblicher Gesundheitsvorsorge. Während im Jahr 2008 etwa 20 % der Bevölkerung älter als 65 Jahre waren, werden es laut Statistischem Bundesamt 2060 etwa 34% sein.
Diese Entwicklung bleibt für den Arbeitsmarkt nicht folgenlos. Einerseits werden die Mitarbeiter im Schnitt immer älter. Andererseits steigt mit der längeren Lebenserwartung in Verbindung mit der Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre auch die Lebensarbeitszeit. Die Unternehmen können von dieser Steigerung nur profitieren, wenn die Beschäftigten gesund und leistungsfähig sind und es auch lange bleiben.“[24]
Die demografischen Strukturen der einzelnen Unternehmen sind verschieden. Der Anteil der jeweiligen Altersgruppen wird durch das Alter der eintretenden und austretenden Beschäftigten bestimmt. Beispielsweise liegt das Durchschnittsalter der Belegschaft in einem Startup- oder stark wachsenden Unternehmen oft unter 30 Jahren, da vorwiegend jüngere Kollegen neu in die Unternehmen eintreten. Häufig findet man auch, mehr oder weniger ausgeprägt, eine Konzentration der Beschäftigten auf die mittleren Altersgruppen. Eher selten anzutreffen sind Unternehmen mit ausgeglichenem Altersdurchschnitt und Betriebe mit einem erhöhten Anteil älterer Mitarbeiter.[25]
Die Herausforderungen der Arbeitswelt im 21. Jahrhundert sind enorm, denn sie befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Die rasante Veränderung der Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen, gekennzeichnet durch einen starken Wettbewerbsdruck und Überwindungsversuche professioneller und sektoraler Grenzen, machen eine Diskussion über die Organisation für Unternehmen in der Gesundheitsbranche unbedingt erforderlich.
„Vor allem durch den Gesetzgeber regulierte Rahmenbedingungen, die einer kontinuierlichen Veränderung unterworfen sind, zwingen die Akteure des Gesundheitswesens zu grundlegenden Anpassungen, die unter anderem auch die Organisationsformen betreffen können.“[26] Der Ruf nach mehr Steuerung und Management ist in den letzten Jahren lauter geworden. Prozesse werden auf allen Ebenen optimiert und im Rahmen von Disease- oder Case-Management und evidenzbasierter Medizin vermehrt auf eine wissenschaftliche Basis gestellt.
Gleichzeitig änderte sich im Laufe der Zeit auch das Verhältnis der Mediziner zu den Patienten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Die Kommunikationskultur zwischen Arzt und Patient ändert sich[27]
Die wachsende finanzielle Belastung der Gesundheitseinrichtungen und die allgemein gestiegene Gesundheitskompetenz der Bevölkerung haben die Erwartungen der Menschen in Bezug auf Aufklärung, Transparenz und Mitbestimmung immer weiter erhöht. Gleichzeitig veränderten sich die Patienten von „armen Leidenden“ nunmehr hin zu „Marktteilnehmern“, die informiert sind und mitentscheiden möchten. Und obwohl die Dominanz der einzelnen Professionen noch immer deutlich spürbar ist, stehen doch inzwischen Effektivität und Patientenzufriedenheit als übergeordnete Qualitätsziele im Vordergrund.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Rollenentwicklung im Gesundheitswesen[28]
Zeitgleich mit den genannten Veränderungen vollzieht sich ein Wandel der Erwerbsformen. Neben dem typischen Normalarbeitsverhältnis nimmt die Zahl alternativer Vertragsformen zu. Dieser Wandel zeigt sich insbesondere in dem Anstieg von Teilzeitarbeit, die zu 60% mit persönlichen oder familiären Lebensbedingungen begründet wird. Die gesellschaftlichen Einstellungen und Werte haben sich in den letzten Jahren verändert. Männer und Frauen streben gleichermaßen nach einer Lebensqualität außerhalb der Erwerbsarbeit und nehmen dafür Karriererisiken und alternative Beschäftigungen in Kauf.[29]
Die schlechte oder teilweise gar nicht vorhandene Organisation in der Beispielpraxis bindet viele Kapazitäten und ist sehr teuer. Um die Organisation der Prozesse zu verbessern, muss man sich mit den verschiedenen Bereichen auseinander setzen. Im Folgenden sollen die einzelnen Handlungsfelder näher beleuchtet werden.
Zählungen in der Beispielpraxis haben ergeben, dass das Telefon in der Praxis etwa 60 Mal am Tag klingelt. In etwa 80% der Fälle handelt es sich nur um Anrufe zur Terminvereinbarung, Dennoch ist eine der Helferinnen gebunden, um die Anrufe entgegenzunehmen. Das bedeutet, dass sie in der Zeit der Telefonate keine weiteren Aufgaben wahrnehmen kann. Obwohl die Patienten persönlich angesprochen werden, ist der Service am Telefon eigentlich unzureichend, denn beispielsweise ist das Telefon am Wochenende und außerhalb der Geschäftszeiten nicht erreichbar. Hinzu kommt, dass beim Patienten ein „Besetzt-Zeichen“ ertönt, wenn die Leitung belegt ist. Auch wenn positiv zu bemerken ist, dass die Terminvereinbarung ein Service ist, den der Patient wahrnimmt, erhält der Arzt für die Vergabe von Terminen keine Vergütung, auch nicht, wenn er es sehr serviceorientiert tut. Wenn man nun die Vollkosten einer Medizinischen Fachangestellten (MFA) durch die durchschnittliche Anzahl der Telefonate dividiert, so betragen die Kosten je Telefonat etwa 1,70 Euro.[30]
Zur Erhöhung der Servicequalität kann ein Terminsprachserver beitragen. Dabei wird der Patientendialog automatisiert. Der Sprachserver kann gleichzeitig zur Wirtschaftlichkeit der Praxis beitragen, denn bei verbesserter Erreichbarkeit betragen die laufenden Kosten je Telefonat nur etwa 0,40 Euro und liegen damit 76 Prozent unter den Kosten eines persönlichen Telefonats.[31] Diese kostengünstige und serviceorientierte Lösung im Sinne der Erreichbarkeit, ermöglicht eine moderne Spracherkennungstechnik. Sie kann dem Rechner Aufgaben übertragen, so dass z.B. Termine automatisch vergeben werden – rund um die Uhr, auch an Sonn- und Feiertagen. Dabei gibt es keine lästigen Warteschleifen.
Bei den modernen Sprachportallösungen gibt es keine feste Menüstruktur nach dem Schema: Wenn Sie A wollen, drücken Sie die 1 und wenn Sie B wollen, die 2 – denn sie laufen durch die Steuerung des Anrufers dynamisch. Diese direkte Steuerung erfolgt über Schlagworte. Zuerst begrüßt das System den Anrufer und erkundigt sich nach dem Grund des Anrufes. Dabei kann der Anrufer auch jederzeit zwischen den verschiedenen Themengebieten hin und her springen. Besonders positiv ist die Tatsache, dass Dialekterkennung kein Problem ist. Der Anrufende kann also wie gewohnt sprechen. Erweiterungen des Systems durch zusätzliche Module bzw. Änderungen in der Struktur sind jederzeit problemlos möglich.
Das Sprachportal erledigt nicht nur den Dialog mit den Patienten. Neben der Abfrage erledigt es auch die Erfassung aller notwendigen Daten und bestätigt den Termin gegenüber dem Gesprächspartner. Zusammen mit einer Branchenpraxissoftware, z.B. Medistar, kann das Sprachportal über ein spezielles Programm interaktiv mit dem Terminkalender des Arztes zusammenarbeiten. Es kann bei Anruf der Patienten jeweils den nächsten freien Termin vergeben. In der Zeit der Terminabfrage sind alle Termine, die dem Patienten angeboten werden, vorübergehend geblockt, so dass eine Doppelvergabe, z.B. durch die MFA nicht möglich ist. Der Anrufer kann ganz einfach den für sich passendsten Termin auswählen. Um den Patienten zu identifizieren und den Zeitbedarf festzulegen, können auch Zusatzinformationen abgefragt werden. Nachdem ein Termin bestätigt ist, werden die anderen Termine wieder frei gegeben. Die nachfolgende Grafik soll den gesamten Prozess noch einmal veranschaulichen.[32]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.6:Funktionsweise des Terminsprachservers[33]
Grundsätzlich ist zu erwarten, dass das Sprachdialogsystem von den Patienten akzeptiert wird, auch wenn, besonders in der Anfangsphase, mit Rückfragen zu rechnen ist.
Die permanente Erreichbarkeit ohne Wartezeiten ist sicher von allen positiv zu bewerten. Grenzen in der Akzeptanz könnte der fehlende persönliche Austausch sein, der von vielen Patienten als sehr wichtig empfunden wird und aus dieser Sicht heraus die Kundenorientierung der Arztpraxis vermisst. Die Helferinnen hingegen dürften zufrieden sein, denn sie wären wesentlich entlastet. Insgesamt gesehen wiegen die Vorteile die Nachteile auf und die Einführung eines Sprachdialogsystems ist zu empfehlen.
Die teuerste und knappste Ressource in einer Arztpraxis ist die eigene Arbeitszeit und Arbeitskraft des Arztes. Praxis-EDV kann dabei unterstützen die Produktivität zu steigern.
In der Beispielpraxis sind die Potenziale der EDV bislang noch unbekannt. Es werden Patientenakten hin und her getragen, da es keine digitalen Patientenakten gibt. Besonders zeitaufwendig sind Fremdbefunde, bei denen es sich hauptsächlich um Facharztbriefe und Röntgenbefunde handelt, treffen in der Praxis meist per Post, aber auch per Mail oder Telefax ein. Brief aus dem Briefkastenholen, öffnen, auffalten, erkennen, auf den Posteingang stapeln, passende Karteikarte heraussuchen und danach den Befund einsortieren – alle diese Schritte sind notwendig und kosten sehr viel Zeit. Weitere Zeitfresser in diesem Zusammenhang ist das Suchen nach Laborbefunden die Beförderung von Bescheinigungen aus den Behandlungszimmern an den Empfang. Es ist den beiden Ärzten bisher nicht klar, wie viel Zeit sie und ihr Praxisteam nutzlos aufwenden, denn in dieser Zeit können keine Patienten betreut und somit Einkommen generiert werden.
Dabei lassen sich Produktivität und Effizienz der Arbeitsabläufe ziemlich rasch und erheblich verbessern, wenn durchgängig auf digitale Prozesse gesetzt wird. Die so gewonnene Zeit kommt den Patienten zugute.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Produktivität und Effizienz durch digitale Prozesse[34]
An einem Beispiel soll im Folgenden die mögliche Nutzung der Praxis-EDV mit digitalem Praxisarchiv und automatisierter Formularverwaltung erläutert werden.
Beispiel:
Wenn ein neuer Patient am Empfang begrüßt wird, legt er seine Versichertenkarte vor, die dann eingelesen wird. Allein dadurch ist seine digitale Patientenakte schon im System angelegt. Notwendige Ergänzungen, wie etwa die Angabe des Geschlechts, werden einfach durch betätigen der Eingabetaste erledigt. Alle Daten werden von der MFA in einem kurzen Gespräch mit dem Patienten noch einmal kontrolliert und danach kann der Patient im Wartezimmer Platz nehmen. Sein Name wird per Knopfdruck auf die Wartezimmerliste gesetzt.
Die Aufnahme des neuen Patienten dauert bei diesem Verfahren weniger als eine Minute und das umständliche Hantieren mit Karteikarten entfällt ganz. Ein weiterer Vorteil der elektronischen Patientenakte besteht darin, dass sie ab sofort von jedem Arbeitsplatz aus abrufbar ist. So kann sie auch nicht verloren gehen.
Im weiteren Verlauf ruft der Arzt den neuen Patienten in sein Sprechzimmer. Er untersucht ihn und diagnostiziert einen Infekt. Mit nur wenigen Klicks wird die Krankheit dokumentiert und das Vorliegen einer Arbeitsunfähigkeit (AU) geklärt. Mit Hilfe eines Kürzels wird das passende Medikament ausgewählt. Das Rezept wird dann im zentralen Drucker an der Rezeption gedruckt. Das geschieht ganz automatisch. In die danach erscheinende Maske der AU-Bescheinigung muss nur noch die Anzahl der Krankheitstage eingetragen werden. Das aktuelle Datum als erster AU-Tag ist bereits eingetragen. Nach dem Unterschreiben der Formulare kann der Patient die Praxis verlassen.
Dieses kurze Beispiel zeigt, dass es möglich ist, die Aufnahme der Patienten, die medizinische Dokumentation, die Verordnung von Medikamenten und auch andere Formulare soweit zu automatisieren, dass eigentlich nur noch ärztlich-medizinische Leistung zu erbringen ist. Die Automatisierung der Prozesse führt zu einem viel kürzeren Aufenthalt des Patienten in der Arztpraxis. Auf diese Weise verkürzen sich die Wartezeiten für alle Patienten
Ein weiterer Bestandteil des Praxis EDV-Systems ist u.a. der Verordnungsassistent. Er ist besonders hilfreich bei chronisch kranken Patienten, denn mit ihm können Dauermedikamente, auch in hoher Anzahl, und Überweisungen ohne weiteren Aufwand erstellt und ausgedruckt werden.
Das digitale Praxisarchiv macht die Softwarebasierte Lösung vollständig. Hier können sämtliche arztberichte und Bescheinigungen erstellt und dem Patienten hinzugefügt werden. Sie können auch ausgewählt und elektronisch verschickt werden, so dass an dieser Stelle ebenfalls Zeit und zusätzlich Porto gespart werden kann.[35]
Die wichtigsten Merkmale, auf die Patienten achten, sind ganz einfach Ordnung und Sauberkeit in einer Arztpraxis.[36] Einen elementaren Faktor für den erfolgreichen Praxisbetrieb stellt bereits die Anordnung der verschiedenen Praxisräume zueinander dar. Damit der behandelnde Arzt zwischen den Behandlungsräumen wechseln kann und so der zeitliche Ablauf der Sprechstunde gestrafft wird, ist eine großzügige räumliche Aufteilung sinnvoll.
In der Beispielpraxis ist das leider nicht möglich. Es gibt jeweils nur einen Behandlungsraum für die beiden Ärzte. Weiterhin fällt auf, dass die Praxis nicht über Fahrstühle erreichbar und somit nicht behindertenfreundlich ist. Auch fehlt die Möglichkeit für Behinderte, direkt vor dem Haus, auf einem gekennzeichneten Parkplatz, zu parken. Auch der Zugang zur Praxis ist nicht barrierefrei, da die Eingangstür mit einer Schwelle versehen ist. Als positiv zu bewerten sind dagegen das große Schild mit den Informationen zu den Öffnungszeiten der Praxis, sowie die Nähe zur Apotheke und dem Sanitätshaus.
Für den laufenden Betrieb wird es schwer möglich sein, die Raumaufteilung zu verändern. Dennoch gibt es einige wichtige Punkte, die für den reibungslosen Ablauf in der Praxis von Bedeutung sind. Dazu gehören neben einer funktionellen Trennung der Bereiche in Empfangsbereich, Wartebereich, Bereiche zur Leistungserstellung, z.B. EKG oder Labor, und Verwaltung auch die Abschottung der Behandlungsräume von den Warteräumen, damit ein ruhiges arbeiten möglich ist und zudem die Diskretion unbedingt gewahrt bleibt. Ebenfalls aus Gründen der Diskretion soll sich das Wartezimmer nicht als offener Raum genau neben der Anmeldung befinden, sondern als ein separater Raum eingerichtet werden. Die Anmeldung, idealer Weise mit Blick auf die Eingangstür, ist der zentrale Punkt der Praxis. Die Toiletten sollen sich in der Nähe des Labors befinden und mit einer durchreiche ausgestattet sein, so dass die Patienten nicht mit dem vollen Urinbecher über den Flur gehen müssen. Für eine Arztpraxis geeignete Beleuchtungsquellen sind hell aber indirekt. Daneben empfiehlt sich in allen Räumen eine funktionelle Ausstattung, mit stabilen und beanspruchbaren Möbeln und strapazierfähigen Bodenbelägen.
Die genannten Maßnahmen haben gleich mehrfach positive Auswirkungen. Zum einen schützen sie die Intimsphäre der Patienten und werden dem Datenschutz gerecht. Auf der anderen Seite unterstützen sie die Patientenorientierung, denn sie bilden die Grundlage für die schnelle und koordinierte Versorgung des Patienten. So können Attraktivität und Erfolg der Praxis, sowie auch die Zufriedenheit der Patienten und Mitarbeiter gesteigert werden.[37]
Ein Arzt, der eine Praxis führt, hat besonders viele Herausforderungen zu meistern. Wo es in anderen Unternehmen verschiedene Personen für die einzelnen Rollen gibt, muss er sie allesamt in sich vereinen, denn er allein ist verantwortlich für das Ganze. So ist er nicht nur kurativ tätig, sondern betätigt sich gleichzeitig als Finanzchef, Stratege und insbesondere auch als Arbeitgeber. Diese Multifunktionalität macht sehr deutlich, wie überaus wichtig ein professionelles Personalmanagement für eine Praxis ist.[38]
Leider kommt der Themenkomplex Personalmanagement in der Arztpraxis viel zu kurz. Die charmanten Damen am Empfang sind qualifiziert genug für ihre Aufgaben, denn sie sind freundlich, verbreiten eine gute Atmosphäre und lieben ihre Chefs. Dass dieser zentrale Funktionsbereich mit seinem komplexen Aufgabenprofil ein gewisses Maß an Vorbildung voraussetzt, darüber hat sich leider noch niemand Gedanken gemacht. Auch Weiterbildungen für das Personal und andere Bereiche des Personalmanagements sind kein Thema. Nach Auffassung der Chefs besteht keine Notwendigkeit. Es genügt völlig, wenn das Personal anwesend und freundlich ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: Freundliche Arzthelferin[39]
Wenn man jedoch bedenkt, dass Personal in einer Praxis die teuerste Investition ist und die Ärzte einen Großteil ihrer Zeit mit dem Praxisteam verbringen, ist es elementar sich mit dieser Materie eingehend zu beschäftigen. „Wie Kaum in einem anderen Dienstleistungsbereich machen die Mitarbeiter einer Arztpraxis einen wesentlichen Teil der Leistungsfähigkeit des Unternehmens aus.“[40] Allein deshalb ist es wichtig, den Mitarbeiter motiviert und zufrieden langfristig an die Praxis zu binden.
Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalführung und Personalentwicklung bilden die vier Teile des Personalmanagements. Im Folgenden soll ein kleiner Einblick in die Personalbeschaffung, sowie Personalführung und Personalentwicklung gegeben werden.
Zu Beginn der Personalbeschaffung soll der Arzt mit Hilfe einer Personalbedarfsplanung ermitteln, wie viel Personal erforderlich ist. Dabei soll er sich darüber klar werden, welche Persönlichkeitsprofile gefordert sein werden und dazu geeignete Stellenausschreibungen aufsetzen. Je genauer die Stellenbeschreibung ist, desto höher ist die Chance, den geeigneten Mitarbeiter zu finden. Gleichzeitig werden diejenigen von einer Bewerbung abgehalten, die nicht die geforderten Voraussetzungen erfüllen. Das spart wiederum Zeit und Geld, denn die Anzahl der Bewerber fällt von Hause aus geringer aus. Es müssen nicht so viele Bewerbungen gesichtet und Absagen geschrieben werden.
Eingegangene Bewerbungsunterlagen sollen zunächst auf Vollständigkeit geprüft werden. Daneben sind Lücken oder Diskrepanzen im Lebenslauf ebenso interessant und wichtig, wie besondere Qualifikationen oder Referenzen der Bewerber. In jedem Fall muss die Bewerbung zur Stellenausschreibung passen. Zum Abgleich empfiehlt sich hier eine Checkliste.
Um einen guten Eindruck über die jeweiligen Bewerber zu bekommen soll für die Auswahlgespräche genügend Zeit eingeplant werden. Der Praxisinhaber soll das Gespräch aktiv führen und viele Fragen stellen. Von Vorteil ist die Teilnahme einer MFA an den Gesprächen und die Vereinbarung eines Probearbeitstages mit dem potenziellen neuen Kollegen. So bekommt man die Gelegenheit, die betreffende Person live in der Praxis zu erleben und zusätzlich ein Gefühl dafür, ob sie ins bestehende Praxisteam passt. Wenn man sich dann für jemanden entschieden hat, der geeignet ist, muss dessen Einarbeitung geplant werden. Es macht wenig Sinn, den Neuen ins „kalte Wasser zu schmeißen“. Besser ist es, eine qualifizierte Kraft aus dem bestehenden Team auszuwählen, die mit der Organisation und den Abläufen in der Praxis bestens vertraut ist und als Mentor zu Verfügung stehen kann. Ein „Praxishandbuch“ gibt Einblicke in die grundlegenden Arbeitstechniken und vermittelt praxisinterne Informationen und verkürzt dadurch die Zeit des Einarbeitens.
Das Wichtigste an der Personalführung ist die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Fehlende Kommunikation zwischen Chef und Mitarbeiter ist laut Umfragen die häufigste Ursache für Demotivation. Nur wer regelmäßig das Gespräch mit seinem Team sucht, wird erfahren, ob sich die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen oder nicht. Deshalb sollte jeder Praxisinhaber stets ein offenes Ohr für die Sorgen und Probleme seines Teams haben und es ermuntern, sich an ihn zu wenden, wenn etwas nicht in Ordnung ist. Nur so kann die etwaige Eskalation von Konflikten verhindert werden.
In der Arztpraxis lassen sich drei Arten von Führungsgespräche unterscheiden. Zum einen sind das die Gespräche mit den neuen Mitarbeitern, in denen der neue Teamkollege in seinen Aufgabenbereich eingeführt wird und einen Einblick in die Strukturen der Arztpraxis bekommt. In diesem Gespräch werden auch die gegenseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit besprochen. Eine weitere Art Führungsgespräch ist das Zielgespräch, auf das sich sowohl der Mitarbeiter, als auch der Arzt gut vorbereiten sollen. Dabei diskutieren der Arzt und die Fachkraft über erreichte Ziele der vergangenen Periode und legen neue Ziele für den nächsten Zeitraum fest. Zur besseren Nachvollziehbarkeit empfiehlt sich eine schriftliche Fixierung der Ergebnisse. Die dritte Art von Führungsgesprächen sind die Feedbackgespräche, die sehr wichtig sind und dazu dienen, dass der Chef seinem Mitarbeiter eine Rückmeldung zu seiner Leistung und seinem Verhalten gibt. So bekommt der Mitarbeiter die Chance etwas daran zu ändern. Diese Gespräche, die mitunter auch unangenehm sein können, finden nur unter vier Augen statt. Zu einer erfolgreichen Personalführung gehören auch regelmäßige Teambesprechungen. Diese Treffen sollten in einem bestimmten Turnus zu einem bestimmten Zeitpunkt stattfinden, an dem kein Zeitdruck herrscht, z.B. alle vierzehn Tage Mittwochs. In diesen Teamtreffen sollen mit allen gemeinsam aktuelle und fachliche Themen besprochen und auch Kritik geäußert werden können. Gleichzeitig dienen sie als Plattform für Verbesserungsvorschläge.
„Ein wichtiger Bestandteil des Personalmanagements und der Personalführung ist die individuelle Personalentwicklung. Die Fähigkeiten vorhandener Mitarbeiter weiter auszubauen, fördert die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und führt langfristig zu einem klaren Wettbewerbsvorteil. „Mitarbeiterentwicklung setzt bei der Planung der personellen Ressourcen an, eine Verantwortungsmatrix definiert die Aufgaben, hier sind Stellenbeschreibung und ein Fortbildungsplan sinnvoll.“[41] Der verzahnte Systemkomplex bietet viele Möglichkeiten, um das Passende für das eigene Unternehmen auszuwählen.“[42]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.9: Verzahnte Personalentwicklung[43]
Wer Mitarbeiter auf Dauer an Ihre Praxis binden will, braucht geeignete Anreiz-Systeme. Man unterscheidet zwischen extrinsischen Faktoren, also allem was von außen kommt, wie etwa die Vergütung, und intrinsischen Faktoren, auch Motivationsfaktoren. Das sind jene Faktoren, die aus den Mitarbeitern selbst heraus kommen, wie z.B. der Spaß an der Arbeit. Monetäre Anreize wirken nur kurzfristig produktivitätssteigernd, langfristig gesehen haben sie aber keinen entscheidenden Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dagegen steigern die Übertragung von mehr Verantwortung oder auch interne Beförderung, beispielsweise zur Erstkraft oder Praxismanagerin, die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten. Auch die Möglichkeit zur fachlichen Weiterbildungen oder persönliche Weiterentwicklung wirken sich dauerhaft positiv aus. Daher soll sich der Arzt für die Personalentwicklung seines Teams Zeit lassen, denn motivierte Mitarbeiter bringen aus eigenem Antrieb eine gute Leistung und engagieren sich für den Praxiserfolg. Jeder Praxisinhaber muss bedenken, dass er als Führungskraft Vorbildfunktion für das gesamte Praxisteam besitzt und es einen direkten Zusammenhang zwischen guter Führung und erfolgreicher Praxis gibt.[44]
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Ziel einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung kann, neben der fachlichen, methodischen und sozialen Definition von Arbeitsplätzen, nur die Vorbereitung der Mitarbeiterkompetenzen auf aktuelle und zukünftige Anforderungen sein kann. Dafür müssen konkrete persönliche Ziele nach einer entsprechenden Potenzialanalyse im gemeinsamen Dialog festgelegt werden. Die individuellen Möglichkeiten jedes Einzelnen sollen dabei berücksichtigt und die planmäßige Durchführung von Personalentwicklungs- und Trainigsmaßnahmen durch die Verantwortlichen geprüft werden. In einem weiteren Schritt werden die Effektivität und Effizienz dieser Maßnahmen bewertet, denn die Motivation der Teilnehmer zu mehr Lern- und Leistungsbereitschaft – und damit mehr Wertschöpfung für die Praxis – erfolgt über die Erfolgskontrolle. Hierfür empfiehlt sich ein 360°-Feedback durch die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und die Fremdeinschätzung durch Kollegen und Vorgesetzte.
Kein Patient soll in einer Praxis, die mit Bestellsystem arbeitet, länger als eine halbe Stunde warten müssen. Diese Größenordnung wird in der Beispielpraxis, obwohl sie als Zielsetzung gilt, leider fast nie erreicht. Unzufriedene Patienten, die trotz Termin häufig länger als eine Stunde warten müssen, sind die Folge. Das Praxisteam, das sich redlich müht, bekommt den Ärger der Patienten ab. Dabei ist es selbst mit diesem Zustand auch nicht glücklich, weil trotz aller Bemühungen weder die Mittagspause, noch die Verabredungen nach Feierabend wirklich zuverlässig planbar sind. Die anfallenden Überstunden werden üblicher Weise ausgezahlt – ein zusätzlicher finanzieller Aufwand für die Praxis. Ein Abbummeln der Stunden ist nicht möglich, da dadurch die Praxis in Probleme kommen würde. Auch die beiden Ärzte sind mit der jetzigen Situation eher unzufrieden, weil sie ihre Arbeitszeit besser planen können möchten, auch wenn sie meist nicht wissen, wie lange ein Patient tatsächlich im Wartezimmer gewartet hat.
Abb. 10: Langes Warten macht krank[45]
Die Analyse der Praxis in Bezug auf Zeitfresser hat ergeben, dass es für die Ärzte keine wirkliche Entlastung bei den administrativen Aufgaben gibt, so dass sie sich nicht ausschließlich um ihre Hauptaufgaben kümmern können. Weiterhin gibt es keine eindeutigen Richtlinien und absprachen in Bezug auf die Fragen, wann – welche Tätigkeit - in welcher Weise – von wem und wie ausgeführt werden soll. Das ärztliche Zeitmanagement basiert auf einer Sortierung Ihrer Arbeiten in der Art, dass sich ihr Zeiteinsatz ausschließlich auf die Arbeiten konzentriert, die zu Ihrem Aufgabenbereich gehören und die für sie wichtig sind.[46]
Terminvergabe
Die jeweiligen Patientenbedürfnisse und organisatorischen Rahmenbedingungen müssen bei der Terminvergabe berücksichtigt werden. In der Beispielpraxis, die exemplarisch für viele Praxen ist, ist das derzeit noch nicht der Fall. Vielmehr werden die Termine „freihändig“ vergeben und auf Bitten und Drängeln schon mal mehrere Personen auf einen Termin gelegt. Wie lange ein Termin tatsächlich dauern wird, spielt keine Rolle. Die Terminvergabe erfolgt pauschal im Viertel-Stunden-Takt. Vorsorglich hat man jedoch im Wartezimmer ein Schild aufgehängt, das die Patienten darüber informiert, dass sich der Arzt für jeden Patienten Zeit nimmt.
Um die Wartezeit für die Patienten zu verringern, soll eine Patientenfrequenzanalyse durchgeführt werden, damit die durchschnittliche individuelle Termindauer für Patientengruppen bekannt ist, einkalkuliert werden kann und die Termine entsprechend bestimmter Systematik vergeben werden. Zusätzlich sollen gezielt Spezialsprechstunden, beispielsweise für Adipositas oder die Gefäße betreffend, eingeführt werden.
Sprechstundensystem
Von entscheidender Bedeutung für die Effizienz der Praxis ist die optimale Harmonie aller Praxisabläufe mit der Arbeitsweise des Arztes.
Auch hier ist bei den Beispielärzten noch viel zu tun, denn die verschiedenen Behandlungen sind in keiner Weise miteinander verzahnt, so dass sehr viel Zeit zwischen den einzelnen Behandlungen verloren geht. „Thekentourismus“ ist an der Tagesordnung und führt zu sehr langen Arbeitszeiten bei beiden Ärzten. Um hier die durchschnittliche Arzt-Patienten-Kontaktzeit zu optimieren, muss konsequent das Modell Bestellpraxis umgesetzt werden. Eine offene Sprechstunde darf es nicht geben. Denn nur so können Behandlungsabläufe wirklich geplant werden und davon profitieren sowohl der Arzt als auch die Patienten.
Praxisöffnung
Das Praxisteam sollte gewährleisten, dass bis zum Beginn der Sprechstunde alles für den Betrieb vorbereitet ist. So soll etwa der Anrufbeantworter ausgeschaltet und das Wartezimmer aufgeräumt und gelüftet sein. Es sollte gewährleistet sein, dass das Praxisteam bis zum Beginn der Sprechstunde die Praxis für den Betrieb vorbereitet hat. Erste Karteikarten können schon herausgelegt werden und auch Arbeitsinstrumente bereitliegen. Die Toiletten sollen auf Sauberkeit und Vorhandensein der Hygieneartikel in ausreichender Menge überprüft werden.
Die Beispielpraxis ist in all diesen Punkten grundsätzlich vorbildlich. Jedoch werden die Vorbereitungen dadurch erschwert, dass die Türen geöffnet werden, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitsstätte betreten. Das hat sich längst herum gesprochen und Patienten, die lange Wartezeiten vermeiden möchten, nutzen die Möglichkeit, um schon einmal Platz im Wartezimmer zunehmen. Da sie das nicht tun, ohne sich vorher angemeldet zu haben, sind die Vorbereitungen auf den Praxisbetrieb selten pünktlich abgeschlossen und es kommt schon am frühen Morgen zu Stress und Hektik.
Daher sollten die Türen der Praxis bis zum Sprechstundenbeginn verschlossen bleiben.
Postbearbeitung, Karteiführung und Materialmanagement
Postbearbeitung, Karteiführung und Materialmanagement sind Bereiche, die der Arzt mit einigen Anweisungen an seiner Mitarbeiter abgeben kann und dadurch relevante Zeit spart. So kann beispielsweise eine verantwortliche Person für die Post bestimmt werden, die eine Vorabsichtung vornimmt und unterschiedliche Stapel bildet bzw. Dinge sofort ordentlich ablegt. Soweit die Patientenkartei noch auf Papier geführt wird, muss jederzeit sicher gestellt sein, dass sie korrekt beschriftet und aktuell ist. Damit eine bestimmte Karteikarte auch wirklich ohne Suchen und immer am gleichen Ort gefunden werden kann, muss die Kartei permanent ausgedünnt, markiert und sortiert werden. Um Lagervolumen und Vorhaltekosten für Materialien auf einem Minimum zu halten bzw. zu reduzieren, empfiehlt sich eine schriftliche Lagerhaltung, die die Bestellkosten inkl. Skonti und Rabatte berücksichtigt.
Die Ärzte in der Beispielpraxis haben bisher für keines der drei angesprochenen Felder eine Regelung getroffen. Derzeit ist es dem Zufall überlassen, wer diese Arbeiten erledigt. Häufig sind sie es selbst.
„QM ist ein System, in dem alle Maßnahmen der Qualitätsplanung und –kontrolle sowie der Qualitätssicherung und –verbesserung nach einer festgelegten Qualitätspolitik mit bestimmten Zielen und Verantwortlichkeiten in einem Kreisprozess zusammengeführt werden.“[47] In den Folgenden Abschnitten sollen die wichtigsten Begriffe und Zusammenhänge geklärt werden. Danach werden die einzelnen Schritte, die zur Einführung eines QMS notwendig sind, erläutert.
EinQualitätsmanagement-System ist nicht nur gesetzliche Pflicht, sondern bedeutet für alle Ärzte zugleich auch eine Herausforderung und Weiterentwicklung hin zum Arzt als Unternehmer.[48]
Der (Verdrängungs-) Wettbewerb zwischen den Arztpraxen wird immer stärker und so wird die Zufriedenheit der Patienten zum obersten Gebot. Schon heute achten viele von ihnen bei der Auswahl einer geeigneten Arztpraxis auf ein zertifiziertes QM-System. Durch ein funktionierendes QM-System können nicht nur Abläufe verbessert, Fehler reduziert und Kosten gespart werden. Es bewirkt auch nachhaltige Vorteile bei einer Kreditvergabe. Es ist ein klarer Wettbewerbsvorteil und sichert die wirtschaftliche Zukunft der Arztpraxis.[49]
Die klare und eindeutige Darstellung der verschiedenen Arbeitsabläufe in einer Arztpraxis ist mit Hilfe eines QM-Systems sehr genau analysierbar. Durch einen ständigen und flexiblen Prozess der Veränderung, hin zu Anpassung an notwendige Strukturen und Optimierung, können Fehler reduziert bzw. vermieden werden. Im Qualitätsmanagement sind die Aufgaben ganz unterschiedlich verteilt. Die Ärzte als Praxisleiter haben ganz konkrete, besonders vorgeschriebene besondere Aufgaben, die nicht delegiert werden können.[50] Die Mitarbeiter nehmen jedoch von Beginn an Anteil daran, beispielsweise durch regelmäßige interne Audits. Mithilfe dieser systematischen Untersuchungen kann kontrolliert werden, ob Tätigkeiten in Bezug auf Qualität und deren Ergebnisse den geplanten Anordnungen gerecht werden bzw. ob diese Anordnungen tatsächlich geeignet sind, die Ziele zu erreichen. So kann z.B. festgestellt werden, ob der tatsächliche Praxisablauf den dokumentierten Abläufen der Arbeit entspricht und ob gerade noch Veränderungen erforderlich sind.Die Motivation der Mitarbeiter kann dabei durch ständige Weiterbildungsmaßnahmen erhöht werden. Die Übertragung von verantwortungsvollen, qualitätssichernden Aufgaben an die sie, wie etwa die Ernennung einer MFA zur Beauftragten für die Schulungen, gibt ihnen Mitverantwortung für den Erfolg der Arztpraxis. Dadurch wird auch der Teamgeist unterstützt, eine Voraussetzung für die Entwicklung einer freundlichen und entspannten Praxisatmosphäre. Dieses positive Klima in der Praxis wird von den Patienten sofort beim Betreten wahrgenommen.
Für die Patienten ist es enorm wichtig, dass der Aufenthalt in der Arztpraxis nicht mit Warten verbracht wird. Im QM-System gibt es unter anderem dazu klare Arbeitsbeschreibungen, damit längere Wartezeiten vermieden werden können.Das bedeutet aus unternehmerischer Sicht, dauerhaft eine größtmögliche Patientenzufriedenheit zu schaffen, die zusätzlich eine ständig steigende Anzahl Patienten ermöglicht. Die positiven Rückmeldungen der Patienten äußern sich dann möglicher Weise in einem wachsenden Bekanntheitsgrad, der dann zusammen mit der ISO-Zertifizierung einen deutlichen Marketingvorteil darstellt. Um diesen Vorsprung zu behalten, ist es zwingend notwendig, die Arbeitsabläufe in schöner Regelmäßigkeit zu kontrollieren und zu optimieren. So werden gleichzeitig ineffiziente Abläufe, die zu unnötigen Mehrausgaben führen, vermieden. Die Qualitätsgarantie für eine bestimmte Leistung führt zu einem verminderten Haftpflichtrisiko. Durch die Optimierung der Abläufe in der Praxis bleibt darüber hinaus Zeit für die Planung und Entwicklung von neuen Perspektiven.[51]
In nachfolgender Tabelle sind alle relevanten Grundlagen und Forderungen aufgeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Rechtsrelevante Grundlagen und Forderungen zur Qualitätssicherung
Interne Qualitätsziele lassen sich aus der Qualitätspolitik ableiten, indem konkrete quantitative Qualitätsziele, die auch im Einfluss der Praxis liegen müssen, formuliert werden.
Qualitätsziele sollten der SMART-Regel entsprechen, d. h. sie müssen spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und terminierbar sein. Sie erstecken sich die verschiedenen Aufgaben und Bereiche der Praxis erstrecken und beinhalten auch ganz konkret Ziele zum Aufbau bzw. der Weiterentwicklung des QM. Qualitätsziele sollten, unterschieden nach differenziert nach kurz-, mittel- und langfristigen Zielen, im Maßnahmenplan fixiert werden.
Die Einführung eines QM-System wird in vier Phasen eingeteilt.
Die erste Phase ist die Planungsphase, in der alle vorbereitenden Schritte zum Aufbau des QU-Systems durchgeführt werden. Dazu gehören nach der Festlegung der Struktur des QM-Systems die Benennung des QM-Personals und die Aufnahme des Kontaktes zur Zertifizierungsstelle. Auch die Erstellung eines entsprechenden Projektplanes gehört in die Planungsphase.
In der Phase der Durchführung fallen Entwicklung, Aufbau und Umsetzung des QM-Systems im praktischen Alltag. Das bedeutet, es müssen Vorlagen festgelegt, Prozesse analysiert und dokumentiert, sowie QM-Handbuch mit den Verfahrensbeschreibungen und Ausführungsanweisungen erstellt werden. Weiterhin muss das QM-System aufgebaut und den Mitarbeitern verfügbar gemacht werden. Vor der Einführung sind Führungskräfte und Mitarbeiter zu schulen.
Während der Prüfphase wird das System auf seine Tauglichkeit in der Praxis überprüft. Das beinhaltet die Planung und Durchführung von Audits und Reviews, Managementreviews sowie die Vorbereitung und Durchführung der Zertifizierungsaudits.
Die Verbesserungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass das QM-System, jeweils nach dem Zertifikats- oder Überwachungsaudit, einer ständigen Verbesserung unterzogen wird.
Die nachfolgende Grafik soll die Abläufe und Zusammenhänge des QM verdeutlichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 11: Ablauf und Zusammenhänge des QM[52]
Kennzahlen sind Messgrößen, die relevante Sachverhalte und Entwicklungen in komprimierter und quantifizierter Form für die Unternehmen abbilden. Damit sind sie ein wichtiger Indikator zur Leistungs- beziehungsweise Prozessbewertung und Kontrolle einschließlich Steuerung.[53] Kennzahlen sollen dabei helfen, sich die aktuelle Situation bewusst zu machen und Diskussionen darüber zu ermöglichen. Wichtig dabei ist, dass sich hierfür erst aus den Kennzahlen heraus eine sachliche Basis ergibt. So können Verbesserungen angeregt, der Grad der Zielerreichung überprüft und letztendlich auf diese Weise Erfolge sichtbar gemacht werden. Die gewonnenen Daten selbst sprechen jedoch nicht und bedürfen daher stets der Interpretation. Bei den Kennzahlen handelt es sich um sehr verdichtete und qualifizierte Indikatoren. Ihre Qualität hängt im Wesentlichen von den Attributen und dem Verwendungszweck ab.
Das bedeutet aber auch: Wer mehr Sicherheit bei der Steuerung der Praxis haben will, kann aus der genauen Erhebung der Praxisstruktur und der Kostenauflistung sowie der Zuordnung der Kosten zu den Behandlungsfällen eine genaue betriebswirtschaftliche Auswertung zusammenstellen, sofern er sich mit Zahlen auskennt. Für die Analyse und Steuerung der Praxis lassen sich aus diesen differenzierten Informationen in jeder Phase wesentliche absolute und relative Kennzahlen ableiten. Das gilt in Wachstumsphasen aber besonders auch zur Steuerung von Kooperationsvorhaben.
Grundsätzlich kann man zwischen absoluten und relativen Kennzahlen unterscheiden. Zu den absoluten Kennzahlen zählen unter anderem Einnahmen, Personal-, Raumkosten oder Zinsaufwand. Es handelt sich also um jene Werte, die in den einzelnen Zeilen der betriebswirtschaftlichen Auswertung erfasst werden.
Um die eigene Praxis zu analysieren, werden die genannten Werte jeweils den durchschnittlichen Werten vergleichbarer Praxen in Bezug auf Größenordnung, Lage und Fachrichtung gegenübergestellt. Diese Vergleichsdaten kann man von Praxisberatern erhalten. Werden dann Abweichungen zwischen den eigenen Werten, z.B. bei den Personalkosten und den Durchschnittswerten der Vergleichspraxen festgestellt, sollten weitere Analysen folgen. Eine Abweichung ist nicht per se als negativ zu bewerten. So kann etwa eine eigene erhöhte Personalkostenquote auf ein differenziertes Leistungsspektrum und damit eingehgehend eine höhere Anzahl Medizinischer Fachangestellter (MFA) zurückzuführen sein.
Da absolute Werte und Zahlen nur eine begrenzte Aussagefähigkeit haben bzw. nur eine bedingte Vergleichbarkeit zeigen, werden für Analyse und Steuerung der Praxis in erster Linie relative Kennzahlen verwendet. Beispiele für relative Kennzahlen in Arztpraxen sind:
- Fallzahl je Arzt / MFA
- Umsatz je Arzt / MFA
- Umsatz je Arztstunde
- Kosten bzw. Gewinn je Arztstunde
Absolute Kennzahlen stellen die Grunddaten, auch Basisdaten genannt, einer Praxis dar. Dazu gehören auch solche nichtmonetären Größen wie die Anzahl der Mitarbeiter. Diese Angaben müssen sich jeweils auf einen festen Zeitraum, ein Jahr oder eine Periode, beziehen. Im Unterschied dazu werden bei den relativen Kennzahlen Basis- und Grunddaten miteinander in Beziehung, das heißt in Relation zueinander, gestellt. Der Einsatz dieser Kennzahlen ermöglicht es, bisher unerkannte Potenziale, etwa in Bezug auf Zeit und Ergebnisse zu ermitteln und darüber hinaus, die Wirksamkeit ergriffener Maßnahmen zu bestimmen. Desweiteren können mit Hilfe von Kennzahlen potenzielle Risiken in der Praxis identifiziert werden.[54] Bei der Einführung von Kennzahlen sollten die Verantwortlichen der Praxen darauf achten, keine Einzelnen zu verwenden, denn eine isolierte Betrachtung einzelner Werte kann zu einer falschen Einschätzung der Situation führen. Dementsprechend ist ein Nachweis von Kausalzusammenhängen auf diesem Weg nicht zu erbringen, auch wenn die Zusammenhänge, rein analytisch betrachtet, sehr plausibel erscheinen.
Durch den Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) wurde die Einführung eines „ einrichtungsinternen Qualitätsmanagements“ verpflichtend vorgeschrieben und dafür gewisse Standards definiert.[55] Beim QEP-Modul handelt es sich um ein Qualitätsmanagementsystem, welches gemeinsam von der Kassenärztlichen Vereinigung (KV) zusammen und der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) entwickelt wurde. Die Gesetzliche Grundlage von QEP bilden die § 135 und § 136 des fünften Sozialgesetzbuches, nach dem z. B. "Vertragsärzte, medizinische Versorgungszentren (...) verpflichtet sind, (...) einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln".[56]
Durch die eindeutigen Regelungen für Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten können Abläufe strukturiert, sowie personellen und finanziellen Ressourcen optimal eingesetzt werden. Arbeitsentlastung und größere Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und auch der Praxisinhaber durch diese effiziente und (teil)standardisierte Praxisorganisation sind die Folge. Weiterhin sinkt das Risiko für Fehler und es entsteht aufgrund der Dokumentation des Praxis Know-hows mehr Transparenz.[57]
Eine strukturierte Selbstbewertung der Arztpraxis steht der QEP-Zertifizierung. Die se wird anhand des Qualitätsziel-Kataloges bzw. der Checklisten des QEP-Manuals durchgeführt. Erst wenn sich daraus die Bestätigung der Zertifizierungsreife ergibt, ist die Grundlage zur Anmeldung einer Fremdbewertung geschaffen. Dieses Zertifizierungsverfahren, bei dem die Umsetzung aller relevanten Nachweise und Indikatoren des Qualitätsziel-Katalogs von einem neutralen Dritten geprüft wird, bietet QEP allen Interessierten an.[58]
Eine QEP-Zertifizierung ist nicht gesetzlich vorgeschrieben. Um die Umsetzung der Verfahren zu überprüfen und involvierte Mitarbeiter in ihrer Arbeit zu bestärken, ist die Zertifizierung dennoch sehr wichtig. Mit dem QEP-Zertifikat wird die erfolgreiche Implementierung des QM-Systems dokumentiert. Die Arztpraxen die Zertifizierung an interessierte Patienten, Krankenkassen und Versicherungen kommunizieren. Gleichzeitig können durch die externe Überprüfung auch Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden.
Der Ablauf des Zertifizierungsverfahrens ist genau festgelegt. Im ersten Schritt wird die Zertifizierungsreife der Praxis festgestellt. Grundlage dafür bildet deren Selbstbewertung. Als Nächstes erfolgt die Auswahl einer akkreditierten QEP-Zertifizierungsstelle, beispielsweise DEKRA oder TÜV, durch die Praxis, sowie die Einreichung der erforderlichen Unterlagen. Diese werden dann formal geprüft. Das bedeutet, dass die Zertifizierungsstelle überprüft, ob die Arztpraxis alle notwendigen Dokumente des QM-Praxishandbuches eingereicht hat.
Danach kommt es, in Absprache mit der Praxis, zur Auswahl bzw. Abstimmung des Visitors und zur inhaltlichen Prüfung der Unterlagen durch ihn. Dabei prüft er inwieweit die Inhalte des QM-Praxishandbuches den Vorgaben des Qualitätsziel-Kataloges entsprechen, also ob bestimmte Nachweise und Indikatoren bereits erfüllt sind.
In den weiteren Schritten wird der Visitationsplan durch den Visitor erstellt und mit der Praxis abgestimmt. Danach wird die Praxisvisitation durch den Visitor durchgeführt und der Visitationsbereicht durch ihn erstellt. Mitunter müssen Praxen in Bezug auf nicht-erfüllter Nachweise bzw. Indikatoren noch einmal nachbesser. Die Evaluation wird von der Praxis an die Zertifizierungsstelle zurückgesandt und im letzten Schritt erfolgt dann die Zertifikatvergabe durch die Zertifizierungsstelle.[59]
In der nachfolgenden Grafik ist der Ablauf der QEP-Zertifizierungsverfahrens noch einmal dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.12: Akteure im QEP-Zertifizierungsverfahren[60]
Eine optimal funktionierende Arztpraxis bietet die beste Grundlage für eine bestmögliche medizinische Versorgung, bei der jeder Patient die für ihn notwendige Behandlung erhält. Die Chance dafür, den Betrieb noch erfolgreicher und reibungsloser zu gestalten, bietet ein strukturiertes Prozessmanagement, zusammen mit dem Einsatz eines Qualitätsmanagements. Diese Herausforderung sollten die Praxisbetreiber annehmen, denn in den letzten Jahren stiegen nicht nur die Ansprüche des Gesetzgebers, sondern auch die der Patienten, die Vorgange zunehmend hinterfragen und Leistungen bewerten. Sie möchten gern wissen, ob Umfang und Qualität einer Leistung angemessen sind und ob tatsächlich alle Maßnahmen getroffen werden, um einen optimalen Behandlungserfolg zu erzielen. Gleichzeitig sollen ihre Wünsche vom Arzt berücksichtigt werden.
Um unter den gegebenen Voraussetzungen die Behandlungsqualität zu steigern, werden die wichtigsten Informationen, zum richtigen Zeitpunkt, von den Ärzten und Angestellten benötigt. Das ist nur durch ein adäquates Qualitätsmanagement möglich, denn nur damit kann die Patientenversorgung auch in der Routine verbessert werden. Verbesserte Qualität und langfristige Rentabilität, sowie die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, können jedoch nur durch eine ständige Anpassung und Optimierung der Prozesse erreicht werden. Durch sie werden wesentliche Aktionsbereiche in der Praxis-Betriebsführung unterstützt, denn die Optimierung macht eine vollständige Ausnutzung möglich, trägt dazu bei die Anzahl der Patienten zu erhöhen und Kosten zu senken. So trägt sie zum wirtschaftlichen Erfolg der Praxis bei. Zusätzlich reduziert sie die Stressbelastung bei Ärzten und Mitarbeitern, steigert die allgemeine Motivation durch kalkulierbare Arbeitszeiten und schafft Freiräume für zusätzliche, erklärungsbedürftige Angebote wie etwa IGeL. Diese Verbesserung zeigt sich in einer für die Patienten deutlich spürbaren positiveren und emotionalen Praxisatmosphäre .
Die Organisationsverbesserung ist das beste Marketinginstrument, denn sie bindet Stammpatienten und hilft, neue Patienten hinzu zu gewinnen und damit die beste Möglichkeit, sich von anderen Praxen abzugrenzen. Leider gibt es einige Hemmnisse für diese Verbesserungen, die hauptsächlich im Führungsbereich liegen. Bislang kümmern sich nur wenige Ärzte um eine Verbesserung der organisatorischen Gegebenheiten in ihren Praxen. Hauptsächlich gibt es dafür drei Gründe. Zum einen d existiert in den meisten Praxen existiert das “Zwei-Welten-Phänomen”, was bedeutet, dass die Ärzte und Mitarbeiter in ganz unterschiedlichen Bereichen agieren, die nur durch Schnittstellen miteinander verbunden sind. Daher bekommt eine große Anzahl Ärzte bekommen in ihrer „Innenwelt“, den Konsultations- und Behandlungszimmern, gar nichts oder nur sehr wenig von den Problemen der “Praxis-Außenwelt” am Empfang und im Wartezimmer mit. Deshalb gehen sie davon aus, dass überall in der Praxis alles in Ordnung ist, solange keine Probleme an sie herangetragen werden.
Ein zweiter Grund für die Hemmnisse liegt darin, dass die Meinung der Praxismitarbeiter ist nicht gefragt ist, obwohl sie täglich die organisatorischen Probleme unmittelbar miterleben und dadurch wesentlich zu einer Verbesserung beitragen könnten. Nur in wenigen Praxen wird tatsächlich regelmäßig über Organisationsverbesserung gesprochen – in unserer Beispielpraxis bisher leider nie. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Frage der Finanzierung. Denn wenn die Praxisinhaber die Notwendigkeiten und Chancen einer Veränderung der Organisation in ihrer Praxis erkennen, stellen sie fest, dass Organisationsanalysen, wenn man sie nicht selbst durchführen kann, meist teuer und aufwendig sind.[61] Doch es lohnt sich.
„Der erfolgreiche Betrieb einer Arztpraxis setzt heute nicht nur ein excellentes medizinisches Konzept voraus, sondern auch multidisziplinäre Kenntnisse aus unterschiedlichen Gebieten, wie z.B. Finanzierung, Personalführung, EDV-Kenntnisse, Qualitätsmanagement und rechtliche Kenntnisse.“[62]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 13: Der Arzt als Unternehmer[63]
Bücher und Zeitschriften:
Becker – Jörg / Kugeler – Martin / Rosemann – Michael. (2005). Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. (5. Auflage). Berlin Heidelberg: Springer Verlag
CHARITÉ am Puls – Die Zeitung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Ausgabe Januar 2012
Ernst – Andrea. (2008). Leitfaden zur Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen in Arztpraxen – nach DIN/ISO 9000. Paderborn: Salzwasser-Verlag GmbH & Co.KG
Esslinger – Adelheid Susanne / Schobert – Deniz B. (2007). Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life Balance – Strategien, Konzepte, Maßnahmen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag
Froböse - Ingo / Wellmann - Holger / Weber - Andreas (2008). Betriebliche Gesundheitsförderung – Möglichkeiten der betriebswirtschaftlichen Bewertung. Wiesbaden: Universum Verlag GmbH
Frodl – Andreas (2004). Management von Arztpraxen – Kosten senken, Effizienz steigern – betriebswirtschaftliches Know-how für die Heilberufe. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler / GWV Fachverlage
Greiner - Wolfgang / Schulenburg Graf v. d. - J. Matthias / Vauth - Christph (2008). Gesundheitsbetriebslehre – Management von Gesundheitsunternehmen. Bern: Verlag Hans-Huber, Hogrefe AG
Haeske-Seeberg – Heidemarie. (2008). Handbuch Qualitätsmanagement im Krankenhaus – Strategien – Analysen – Konzepte. (2. überarbeitete und erweiterte Auflage). Stuttgart: Kohlhammer
Katzenmeier -Christian/ Bergdolt -Klaus (2009). Das Bild des Arztes im 21. Jahrhundert. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag.
Keim -Meermann – Bärbel/ Agle – Gabriele/ Ratschko – Karl –Werner. (2006). Die Medizinische Fachangestellte – Qualitätsmanagement einführen - Leitfaden für Medizinische und Zahnmedizische Fachangestellte. Hannover: Schlütscher Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG. S
Knopp – Eberhard / Knopp – Jan. (2010). Qualitätsmanagement in der Arztpraxis. Stuttgart: Georg Thieme Verlag KG
Knuppertz – Thilo. (2009). Prozessmanagement für Dummies. Weinheim: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
Länge – Theo W. / Menke – Barbara. (2007). Generation 40plus – Demografischer Wandel und Anforderungen an die Arbeitswelt. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag
Müller - Brigitte/ Münch - Eckhard/ Badura - Bernhard. (1997). Gesundheitsförderliche Organisationsgestaltung im Krankenhaus – Entwicklung und Evaluation von Gesundheitszirkeln als Beteiligungs- und Interventionsmodell. Weinheim; München: Juventa Verlag
Nüllen – Helmut / Noppeney – Thomas. ( 2007). Lehrbuch Qualitätsmanagement in der Arztpraxis – Entwicklung und Einführung eines QM. Köln: Ärzte Verlag GmbH
Preusker – Uwe K. (2010). Lexikon des deutschen Gesundheitssystems. (3. Auflage). Heidelberg: medhochzwei Verlag GmbH
Riedel – Rolf- Reiner. / Hansis – Martin.L. / Wahrmann – Wolfgang. / Schlesinger – Almuth. (2009). Wirtschaftlich erfolgreich in der Arztpraxis – Das Einmaleins der Betriebswirtschaft für Ärzte. Köln: Deutscher Ärzte-Verlag GmbH
Schirbach – Dominik. (2012). Der demografische Wandel als Herausforderung für das Krankenhausmanagement – Zukunftssicheres Personalmanagement. Hamburg: Diplomica Verlag GmbH
Schurr – Michael / Kunhardt – Horst / Dumont – Monika. (2008). Unternehmen Arztpraxis -Ihr Erfolgsmanagement – Aufbau, Existenz, Altersvorsorge. Heidelberg: Springer Medizin Verlag
Sturm -Eckart/ Bahrs – Ottomar/ Dieckhoff – Diedrich/ Göpel – Eberhard/ Sturm – Michael. (2006). Hausärztliche Patientenversorgung – Konzept – Methoden – Fertigkeiten. Stuttgart: Georg Thieme Verlag KG
Thielscher -Christian (2012). Medizinökonomie Band 2 : Unternehmerische Praxis und Methodik. Lehrbuch. Wiesbaden: Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.
Thill – Klaus-Dieter. (2004). Einstellungsgespräche in der Arztpraxis. Personalauswahl professionell vorbereiten und durchführen. Köln: Deutscher Ärzte Verlag GmbH
Thill -Klaus-Dieter. (2007) Selbstmanagement für Praxisinhaber – Der Weg zu mehr Motivation, Arbeitszufriedenheit und Praxiserfolg. Köln: Deutscher Ärzte-Verlag GmbH
Online:
http://ifabsthill.wordpress.com/2011/10/06/lange-wartezeiten-unkoordinierte-ablaufe-in-arztpraxen-vor-allem-ein-problem-der-personalfuhrung/ http://ifabsthill.wordpress.com/2011/10/06/lange-wartezeiten-unkoordinierte-ablaufe-in-arztpraxen-vor-allem-ein-problem-der-personalfuhrung/ [abgerufen am 12.05.2014]
http://www.aerztezeitung.de/praxis_wirtschaft/praxisfuehrung/?sid=813870 [abgerufen am 03.04.2014 2014]
http://www.aerzteblatt.de/archiv/29002/Qualitaetsmanagement-in-der-Arztpraxis-Systematisch-zum-Praxiserfolg [abgerufen am 01.05.2014]
http://www.actamedica.de/produkte/index.html [abgerufen am 13.05. 2014]
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https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/DienstleistungenFinanzdienstleistungen/KostenStruktur/FbKostenstrukturArztpraxen5525001079004.pdf?__blob=publicationFile [abgerufen am 19.05.2014]
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https://www.kvb.de/fileadmin/kvb/dokumente/Praxis/Praxisfuehrung/QM/KVB-Uebersicht-Ablauf-QEP-Zertifizierung.pdf [abgerufen am 21.05.2014]
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http://www.management-krankenhaus.de/sites/management-krankenhaus.de/files/images/special/37_preview.jpg [abgerufen am 22.05.2014]
http://www.mevaleo.de/berufe/arzthelfer/ [abgerufen am 22.05.2014]
http://www.spiegel.de/wirtschaft/service/bild-842853-373125.html [abgerufen am 22.05.2014]
http://www.tuev-sued.de/management-systeme/gesundheitswesen/qep [abgerufen am 21.05.2014]
http://www.well-done.org/Informationsbogen.pdf [abgerufen am 21.05.2014]
[...]
[1] Im Sinne der besseren Lesbarkeit ist die vorliegende Arbeit im generischen Maskulinum verfasst
[2] Vgl. http://ifabsthill.wordpress.com/2011/10/06/lange-wartezeiten-unkoordinierte-ablaufe-in-arztpraxen-vor-allem-ein-problem-der-personalfuhrung/ [abgerufen am 13.05.2014]
[3] http://www.tuev-sued.de/management-systeme/gesundheitswesen/qep [abgerufen am 21.05.2014]
[4] http://www.nav-virchowbund.de/service/praxis-planung/gesetzliche_grundlagen.php [abgerufen am 06.04.2014]
[5] Vgl. http://www.g16.net/themen-loesungen/medizinmarketing/rechtliche-grundlagen.html [abgerufen am 06.04.2014]
[6] http://www.aeksh.de/aerzte/arzt_und_recht/rechtsgrundlagen/rechtsvorschriften_fuer_die_arztpraxen/rechtsvorschriften_fuer_die_arztpraxis.html [abgerufen am 01.05.2014]
[7] Quelle: Becker, Kugeler, Rosemann, 2005, S.6
[8] Quelle: Knuppertz, 2009, S. 32
[9] Vgl. Nüllen, Noppeney, 2007, S. 11
[10] Vgl. Preusker, 2010, S.369
[11] Vgl. http://www.business-wissen.de/handbuch/prozessmanagement/vom-denken-in-funktionen-zum-denken-in-prozessen/ [abgerufen am 03.05.2014]
[12] Vgl. Knuppertz, 2009, S.1
[13] http://www.innovation-concept.de/de/prozessmanagement/ http://www.business-wissen.de/handbuch/prozessmanagement/vom-denken-in-funktionen-zum-denken-in-prozessen/ [abgerufen am 03.05.2014]
[14] Vgl. Frodl, 2004, S. 163
[15] Vgl. Frodl, 2004, S. 163
[16] Vgl. Katzenmeier, Bergdolt, 2009, S. 29f.
[17] Vgl. Müller/Münch/Badura, 1997, S. 19
[18] Quelle: http://www.lr-online.de/regionen/senftenberg/Massenandrang-bei-neuem-Augenarzt-in-Schwarzheide;art1054,2889843 http://www.business-wissen.de/handbuch/prozessmanagement/vom-denken-in-funktionen-zum-denken-in-prozessen/ [abgerufen am 27.04.2014 ]
[19] Vgl. https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/DienstleistungenFinanzdienstleistungen/KostenStruktur/FbKostenstrukturArztpraxen5525001079004.pdf?__blob=publicationFile [abgerufen am 19.05.2014]
[20] Quelle: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/DienstleistungenFinanzdienstleistungen/KostenStruktur/FbKostenstrukturArztpraxen5525001079004.pdf?__blob=publicationFile [abgerufen am 19.05.2014]
[21] Vgl. http://www.gbe-bund.de/gbe10/abrechnung.prc_abr_test_logon?p_uid=gastg&p_aid=0&p_knoten=FID&p_sprache=D&p_suchstring=2085::Einnahmen%20Kostenstruktur-%C4rzte [abgerufen am 19.05.2014]
[22] Rede von Angela Merkel vor dem Deutschen Bundestag. 17. Wahlperiode. 30. Sitzung. 17.3.2010 in Berlin
[23] Vgl. Schirbach, 2012, S. 1
[24] BERLINER ÄRZTE 6/2012 S. 20
[25] Vgl. Länge, Menke, 2007, S. 39
[26] Greiner, v. d. Schulenburg, Vauth 2008, S. 415
[27] CHARITÉ am Puls, Ausgabe Januar 2012, S. 2
[28] Haeske-Seeberg, 2008, S. 24
[29] Vgl.: Esslinger / Schobert , 2007, S. 22
[30] Vgl. http://www.aerzteblatt.de/archiv/67043/Prozessoptimierung-Qualitaetsverbesserung-beim-Terminmanagement [abgerufen am 06.05.2014]
[31] Vgl. http://www.aerzteblatt.de/archiv/67043/Prozessoptimierung-Qualitaetsverbesserung-beim-Terminmanagement http://www.business-wissen.de/handbuch/prozessmanagement/vom-denken-in-funktionen-zum-denken-in-prozessen/ [abgerufen am 11.05.2014]
[32] Vgl. http://www.aerzteblatt.de/archiv/67043/Prozessoptimierung-Qualitaetsverbesserung-beim-Terminmanagement http://www.business-wissen.de/handbuch/prozessmanagement/vom-denken-in-funktionen-zum-denken-in-prozessen/ [abgerufen am 11.05.2014]
[33] Quelle: http://www.aerzteblatt.de/callback/image.asp?id=32943 [abgerufen am 21.04.2014]
[34] Quelle: http://www.aerzteblatt.de/archiv/84151/Papierlose-Praxis-(Teil-1)-Interne-Prozesse-optimieren [abgerufen am 20.05.2014]
[35] Vgl. http://www.aerzteblatt.de/archiv/84151/Papierlose-Praxis-(Teil-1)-Interne-Prozesse-optimieren [abgerufen am 02.05.2014]
[36] Vgl. Riedel, Hansis, Wehrmann, Schlesinger, 2009, S. 29
[37] http://www.med2day.de/praxismanagement-raumorganisation.htm [abgerufen am 03.05.2014]
[38] Vgl. Thill, 2004, S. 4
[39] Quelle: http://www.mevaleo.de/berufe/arzthelfer/ [abgerufen am 22.05.2014]
[40] Thielscher, 2012, S. 132
[41] Sturm, Bahrs, Dieckhoff, Göpel, Sturm, 2006, S.476.
[42] http://www.maxtor-akademie.de/index.php?id=personalentwicklung [abgerufen am 21.05.2014]
[43] http://www.maxtor-akademie.de/uploads/pics/personalentwicklung_rad_01.jpg [abgerufen am 21.05.2014]
[44] http://www.med2day.de/praxismanagement-personalmanagement.htm [abgerufen am 03.05.2014]
[45] Quelle: http://www.spiegel.de/wirtschaft/service/bild-842853-373125.html [abgerufen am 22.05.2014]
[46] Thill, 2007, S. 57
[47] Ernst, 2008, S. 4
[48] Vgl. http://www.aerzteblatt.de/archiv/29002/Qualitaetsmanagement-in-der-Arztpraxis-Systematisch-zum-Praxiserfolg [abgerufen am 29.04.2014]
[49] Vgl www.datev.de/portal/ShowContent.do?pid=dpi&rid=420795 [abgerufen am 06.05.2014]
[50] Vgl. Keim-Meermann , Agle,Ratschko, 2006, S. 10
[51] http://www.aerzteblatt.de/archiv/29002/Qualitaetsmanagement-in-der-Arztpraxis-Systematisch-zum-Praxiserfolg [abgerufen am 01.05.2014]
[52] http://www.actamedica.de/produkte/qm-schaubild.jpg [abgerufen am 13.05.2014]
[53] Vgl. Froböse / Wellmann /Weber, 2008, S. 84
[54] Vgl. http://www.aerztezeitung.de/praxis_wirtschaft/praxisfuehrung/?sid=813870 [abgerufen am 03.04.2014 2014]
[55] Vgl. Knopp, Knopp, 2010, S. 3
[56] Vgl. http://www.tuev-sued.de/management-systeme/gesundheitswesen/qep [abgerufen am 21.05.2014]
[57] Vgl. http://www.tuev-sued.de/management-systeme/gesundheitswesen/qep [abgerufen am 21.05.2014]
[58] Vgl. https://www.kvb.de/praxis/qualitaet/qualitaetsmanagement/zertifizierung/qualitaet-und-entwicklung-in-praxen-qepr/ [abgerufen am 21.05.2014]
[59] Vgl. https://www.kvb.de/fileadmin/kvb/dokumente/Praxis/Praxisfuehrung/QM/KVB-Uebersicht-Ablauf-QEP-Zertifizierung.pdf [abgerufen am 21.05.2014]
[60] Quelle: http://www.kbv.de/html/898.php [abgerufen am 20.05.2014]
[61] http://ifabsthill.wordpress.com/2011/10/06/lange-wartezeiten-unkoordinierte-ablaufe-in-arztpraxen-vor-allem-ein-problem-der-personalfuhrung/ http://ifabsthill.wordpress.com/2011/10/06/lange-wartezeiten-unkoordinierte-ablaufe-in-arztpraxen-vor-allem-ein-problem-der-personalfuhrung/ [abgerufen am 12.05.2014]
[62] Schurr, Kunhardt,Dumont 2008, S. 3
[63] Quelle: http://www.management-krankenhaus.de/sites/management-krankenhaus.de/files/images/special/37_preview.jpg [abgerufen am 22.05.2014]
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