Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung
2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Typologisierung international tätiger Unternehmen nach dem EPRG- Modell
2.1.1 Darstellung des EPRG-Modells
2.1.1.1 Die ethnozentrische Orientierung
2.1.1.2 Die polyzentrische Orientierung
2.1.1.3 Die regiozentrische Orientierung
2.1.1.4 Die geozentrische Orientierung
2.1.2 Vorherrschende Entwicklungspfade international tätiger Unternehmen
2.2 Kundenzufriedenheit
2.2.1 Grundlagen
2.2.1.1 Der Soll-Bestandteil der Kundenzufriedenheit
2.2.1.2 Der Ist-Bestandteil der Kundenzufriedenheit
2.2.1.3 Der Soll-Ist-Vergleich der Kundenzufriedenheit
2.2.2 Bedeutung von Kundenzufriedenheit für international tätige Unternehmen
2.2.2.1 Einfluss von Kundenzufriedenheit auf Wiederkäufe
2.2.2.2 Erzielung komparativer Wettbewerbsvorteile durch Kundenzufriedenheit
2.2.2.3 Nutzung der Kundenzufriedenheit als Bewertungsgröße des Marketings
2.2.3 Messbarkeit und Steuerung der Kundenzufriedenheit durch die Balanced Scorecard
3 Six Sigma
3.1 Grundlagen
3.1.1 Ziele von Six Sigma
3.1.2 Statistische Basis
3.2 Konzeption und Implementierungsarten von Six Sigma
3.2.1 Der konzeptionelle Rahmen
3.2.1.1 Das Commitment der Führungskräfte
3.2.1.2 Die Integration der Stakeholder
3.2.1.3 Das Ausbildungsprogramm der Mitarbeiter
3.2.1.4 Messsysteme
3.2.2 Implementierungsarten des Six-Sigma-Konzeptes
3.2.2.1 Six Sigma als unternehmensweite Strategie
3.2.2.2 Six Sigma als Verbesserungsprogramm
3.2.2.3 Six Sigma als Toolbox
3.3 Kundenzufriedenheit durch Prozessoptimierung im Rahmen des Six-Sigma-Konzeptes
3.3.1 Unternehmensprozesse
3.3.2 Voraussetzung der Prozessoptimierung
3.3.3 Die DMAIC-Methode
3.3.3.1 Die Define-Phase
3.3.3.2 Die Measure-Phase
3.3.3.3 Die Analyse-Phase
3.3.3.4 Die Improve-Phase
3.3.3.5 Die Control-Phase
3.4 Wirkungen und Ergebnisse von Six Sigma
4 Optimierung der Kundenzufriedenheit durch den Einsatz von Six Sigma am Beispiel von General Electric Company Ltd
4.1 Vorstellung und Einordnung des Unternehmens in das EPRG-Schema
4.2 Optimierte Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor bei GE
4.3 Optimierung der Kundenzufriedenheit bei GE-Lighting
4.4 Zusammenfassung
5 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Vorherrschende Entwicklungspfade
Abb. 2: Kernkennzahlen der Kundenperspektive (Spätindikatoren)
Abb. 3: Gründe für Six Sigma
Abb. 4: Gauß’sche Normalverteilung
Abb. 5: Der konzeptionelle Rahmen des Six-Sigma-Konzeptes
Abb. 6: Bedeutung der Prozesse im Unternehmen
Abb. 7: Das Prozessmodell
Abb. 8: Die DMAIC-Prozessverbesserungsmethode und ihre Phasen
Abb. 9: SIPOC-Analyse am Beispiel eines mehrstufigen Wertschöpfungs- Prozesses
Abb. 10: Kombinierte VOC-CTQ-Analyse am Beispiel von Maschinenin- standsetzungen
Abb. 11: Prozessanalyse mit Ishikawa-Diagramm zur Bestimmung der Xs und Ys am Beispiel eines Metallverarbeitungsprozesses
Abb. 12: Vorgehensweise in der Prozessanalyse
Abb. 13: Wirkungen und Effekte von Six-Sigma-Projekten
Tab. 1: Sigma / FpMM Umrechnungstabelle mit 1,5 Sigma Verschiebung X
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Internationalisierung der Unternehmen hat weltweit einen beträchtlichen Umfang erreicht und beschränkt sich nicht mehr nur auf die Absatz- und Beschaffungsmärkte, sondern umfasst längst auch andere Teile der Wertschöpfungskette. Die Bedeutung des „Internationalen Managements“ als Disziplin der Betriebswirtschaftslehre hat dementsprechend stark an Bedeutung gewonnen.
Obwohl die Kundenzufriedenheit als Grundlage des wirtschaftlichen Erfolgs und langfristigen Wachstums identifiziert werden kann, wird die Erzielung von Kunden- zufriedenheit in vielen internationalen Unternehmen noch nicht konsequent und um- fassend verfolgt.1
Wie in der vorliegenden Arbeit gezeigt werden wird, ist festzustellen, dass der Anteil an geozentrischen Unternehmen steigt.2 Die Kundenzufriedenheit stellt auch für diese Unternehmen eine wichtige Determinante für den Erfolg dar. Anders als bei polyzentrischen Unternehmen, die Qualitätsführerschaft durch Differenzierung anstreben, benötigen geozentrisch ausgerichtete Unternehmen allerdings Strategien und Konzepte, mit denen sie sowohl die Kundenzufriedenheit optimieren, als auch Kostenführerschaft durch Standardisierung erreichen.
Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es daher aufzuzeigen, wie durch das SixSigma-Konzept die Kundenzufriedenheit erhöht und gleichzeitig Kosten gesenkt werden können.
Im Rahmen des Praxisteils der Arbeit soll am Beispiel von General Electrics gezeigt werden, dass durch die Anwendung von Six Sigma beide Ziele, Kundenzufriedenheit und Kostensenkung, erreicht werden können und dass Six Sigma daher insbesondere für die steigende Anzahl von geozentrischen Unternehmen eine geeignete Strategie darstellt.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird zunächst die Typologisierung international täti- ger Unternehmen nach Perlmutter vorgestellt.3 Das Modell soll die theoretischen In- ternationalisierungsstrategien unterschiedlicher Unternehmenstypen darlegen. Darauf aufbauend werden die vorherrschenden Entwicklungspfade europäischer und ameri- kanischer sowie japanischer Unternehmen erläutert, um schließlich aufzuzeigen, dass der Anteil der geozentrischen Unternehmen langfristig ansteigen wird.
Im Anschluss an diese Betrachtungen widmet sich Kapitel 2.2 der Kundenzufriedenheit. Nach der Erläuterung der Grundlagen wird die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für international tätige Unternehmen aufgezeigt und deren Mess- und Steuerbarkeit im Rahmen des Balanced-Scorecard-Konzeptes dargelegt.
In Kapitel 3 werden, nach der Darstellung der Grundlagen von Six Sigma, die für den Erfolg des Konzeptes wichtigen konzeptionellen Elemente und Implementie- rungsarten vorgestellt. Im Anschluss daran erfolgt eine ausführliche Darlegung der Six-Sigma-Prozessverbesserungen, deren Ziel die Optimierung der Kundenzufrie- denheit ist. Anhand der bisherigen Erläuterungen werden schließlich die Wirkungen und Ergebnisse von Six Sigma in Bezug auf die Kundenzufriedenheit und auf finan- zielle Aspekte identifiziert.
Um neben den theoretischen Betrachtungen Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis darstellen zu können, werden in Kapitel 4 einige der getroffenen Aussagen am Beispiel von General Electric Ltd. überprüft.
Nach diesem Praxisteil schließt die Arbeit mit einem Fazit.
Bei Typologisierungen zur Beschreibung der Internationalität von Unternehmen werden Unternehmen, die über eine bestimmte Anzahl von Merkmalen verfügen, zu einem Typ zusammengefasst. Durch diese Vorgehensweise ist es möglich, die Viel- zahl von Unternehmensausprägungen zu wenigen Typen zu bündeln, anhand derer die beobachtete Realität erläutert werden kann. Das EPRG-Modell wurde 1965 von Perlmutter entwickelt und 1974 von Perlmutter und Heenan erweitert. Obwohl das EPRG-Modell berechtigterweise kritisiert wurde, gehört es heute zu den bedeutend- sten Modellen, um international tätige Unternehmen zu beschreiben und deren Ent- wicklung zu erläutern.4
In Rahmen dieser Arbeit soll das EPRG-Modell vor allem dazu dienen, die unter- schiedlichen Unternehmensstrategien international tätiger Unternehmen darzulegen.
Die Bezeichnung EPRG steht stellvertretend für die Anfangsbuchstaben der Unternehmensorientierungen ethnozentrisch, polyzentrisch, regionzentrisch und geozentrisch. Betrachtet werden hierbei die grundsätzlichen Unternehmensausrichtungen, die das Stammhaus gegenüber den ausländischen Niederlassungen vertritt. Nachfolgend sollen diese vier Orientierungen im Einzelnen dargestellt werden.
Die wichtigsten Kennzeichen dieser Orientierung sind:
- Die Ausrichtung der Niederlassungen erfolgt in Anlehnung an das Stamm- haus im Heimatland des Unternehmens. Unternehmensstandards werden von der Muttergesellschaft vorgegeben und von den Tochtergesellschaften akzep- tiert.
- Die Marktbearbeitung wird durch das Stammhaus dominiert. Das Produkt- sortiment wird maßgeblich durch Stammhausprodukte bestimmt, so dass hauptsächlich Kundenwünsche im Stammland berücksichtigt werden.
Vorteile:
Zu Beginn der Internationalisierung ist die vereinfachte Kommunikation und Koordination der Unternehmensprozesse durch die zentrale Steuerung des Stammhauses der größte Vorteil der ethnozentrischen Ausrichtung. Basierend auf der Stammhausorientierung kommen meist Markteintrittsstrategien zur Anwendung, die nur wenig Human- und Finanzeinsatz erfordern.5
Nachteile:
Ein wesentlicher Nachteil der ethnozentrischen Strategie liegt darin begründet, dass lokale Potenziale nicht oder nur unzureichend genutzt werden.6 Kundenbedürfnisse werden nur im Stammland untersucht, auf Marktforschungsstudien in anderen Ländern wird verzichtet.7 Die Fixierung auf das Stammland kann außerdem zu einer Unterschätzung des Marktpotenzials anderer Märkte und zur Fehleinschätzung der Wettbewerbsstärke von lokalen Konkurrenten führen.
Die wichtigsten Kennzeichen dieser Orientierung sind:
- Die ausländischen Unternehmen werden weitgehend eigenständig geführt, da davon ausgegangen wird, dass die Kultur des Gastlandes nur schwer für Ausländer zu verstehen ist. Polyzentrische Unternehmen werden in den Gastländern daher häufig als lokale Unternehmen wahrgenommen.8
- Die Produkte richten sich nach den Kundenerwartungen der lokalen Märkte. Es werden unterschiedliche Produkte für die einzelnen lokalen Märkte ange- boten.9
Vorteile:
Die Marktpotenziale im Gastland können optimal abgeschöpft werden, da die Orientierung klar an den Gegebenheiten der unterschiedlichen Märkte und den dortigen Kundenanforderungen ausgerichtet wird. Lokale Konkurrenten können gut eingeschätzt werden, so dass auch geeignete Marktstrategien für die lokalen Märkte entwickelt und optimiert werden können. Standards können auf lokaler Basis festgelegt werden und müssen nicht mit den Standards anderer Tochtergesellschaften oder denen des Stammhauses abgeglichen werden oder übereinstimmen.10
Nachteile:
Die wesentlichen Probleme resultieren aus der ausschließlichen Orientierung an den einzelnen lokalen Märkten. So können sich Koordinationsprobleme aufgrund unter- schiedlicher Managementkonzepte in den einzelnen Niederlassungen ergeben, die zu Doppelarbeit, unterschiedlichen Kommunikationskonzepten bzw. widersprüchlichen Werbebotschaften führen.11 Standards der einzelnen Geschäftseinheiten sind nicht aufeinander abgestimmt und können im Laufe der Zeit durch fortwährende Entwicklung möglicherweise inkompatibel werden.
Die wichtigsten Kennzeichen dieser Ausrichtung sind:
- Die regiozentrische Orientierung basiert auf der polyzentrischen Unterneh- mensausrichtung. Allerdings werden hier nicht einzelne Länder betrachtet, sondern einzelne Regionen.12 Die traditionelle Unterscheidung in Inlands- und Auslandsmärkte entfällt.13 Länder, die als weitgehend homogen zu be- trachten sind, werden zu einzelnen Regionen zusammengefasst. Als Beispiele können die EU, Asien oder die USA genannt werden.
- Bestehende Besonderheiten einzelner Länder müssen zugunsten der Gemein- samkeiten zurückstehen.14
Vorteile:
Wie bei der polyzentrischen Orientierung können die Markpotenziale der Zielregio- nen gut ausgeschöpft werden. Zusätzlich können bei einer regiozentrischen Orientie- rung Standardisierungsvorteile genutzt werden, da diese auf regionaler Ebene fest- gelegt werden.15 Regionale Produkte werden daher nach dem Leitsatz: „So viel Dif- ferenzierung wie möglich, so viel Standardisierung wie nötig“ entwickelt.16
Nachteile:
Die Differenzierung der Produkte erfolgt nur eingeschränkt, da Produkte für einzelne Regionen und nicht für einzelne Ländermärkte entwickelt werden.17 Standardisie- rungskonzepte können ebenfalls nur begrenzt Wirkung zeigen, da bei der regiozentri- schen Orientierung nicht der Weltmarkt, sondern nur regionale Märkte betrachtet werden.
Die wichtigsten Kennzeichen dieser Ausrichtung sind:
- Das Stammhaus und die Niederlassungen bilden eine weltweite Einheit. Die Verteilung der Niederlassungen ist durch die gedankliche Loslösung völlig wertfrei zu betrachten.18 Alle einzelnen Unternehmensteile haben ihren Anteil am Erfolg der Gesamtunternehmung. Lokale und globale Ziele werden auf- einander ausgerichtet und gemeinsam verfolgt.19
- Standards werden gemeinsam festgelegt und gelten weltweit gleichermaßen. Produkte werden standardisiert, sind auf den Weltmarkt ausgerichtet und ent- sprechend weniger lokal differenziert.20 Geozentrische Unternehmen orientie- ren sich in ihrem Angebot an den Bedürfnissen globaler Kunden.
Vorteile:
Die Bearbeitung des nicht weiter differenzierten Weltmarktes ermöglicht es Unternehmen, durch die Verwendung von standardisierten Produkten Skalenvorteile und Synergieeffekte zu realisieren und dadurch die Kostenführerschaft zu erzielen.21 Durch die Integration aller Wertschöpfungsprozesse und die Reduktion der Stückkosten können Unternehmen international wettbewerbsfähig bleiben.
Nachteile:
Die geozentrische Ausrichtung erfordert einen erheblichen organisatorischen Auf- wand, um die einzelnen, weltweit verteilten Unternehmensteile koordinieren zu kön- nen. Da durch die Bearbeitung eines einzigen Weltmarktes nur noch priorisierte Kundenwünsche in der Produktgestaltung berücksichtigt werden können, sind mit dieser Unternehmensausrichtung enorme Anforderungen an Unternehmen verbun- den.
Im letzten Kapitel wurden die vier grundsätzlichen Ausrichtungen international tätiger Unternehmen nach Perlmutter vorgestellt. In diesem Kapitel soll nun der Entwicklungsprozess international tätiger Unternehmen betrachtet werden.22
Nach Untersuchungen von Meffert können vorherrschende Entwicklungspfade für europäische und amerikanische Unternehmen sowie für japanische Unternehmen identifiziert werden.23
Der Entwicklungspfad europäischer und amerikanischer Unternehmen ist durch die drei bereits genannten Entwicklungsstufen - ethnozentrisch, polyzentrisch und geo- zentrisch - charakterisiert. Bei der vorherrschenden Entwicklung japanischer Unter- nehmen sind nur die ethnozentrische und geozentrische Unternehmensausrichtung von Bedeutung.
Meffert erläutert den Verlauf der Unternehmensentwicklung durch die fortschreitenden Marketingstrategien der Unternehmen. Der Entwicklungsverlauf europäischer und amerikanischer Unternehmen soll nun nachfolgend dargelegt werden.
1. Zu Beginn der internationalen Tätigkeit verfolgen Unternehmen zunächst die ethnozentrische Unternehmensorientierung. Markteintrittstrategien sind stammlandorientiert und werden meist mit sehr geringem Human- und Fi- nanzeinsatz realisiert. Der Schwerpunkt der Marketingaktivitäten dieser Un- ternehmen ist auf den Heimatmarkt ausgerichtet. Länderspezifische Beson- derheiten werden nicht berücksichtigt.24
2. Mit zunehmender Internationalisierung der Geschäftstätigkeit kommt es zu einer polyzentrischen Orientierung der international tätigen Unternehmen. Tochtergesellschaften im Ausland erhalten zunehmend größeren Entschei- dungsspielraum. Dadurch kann die nationale Strategie ganz auf die lokalen Besonderheiten ausgerichtet werden. Um eine Profilierung gegenüber dem stärksten Wettbewerber zu erreichen, findet eine differenzierte Marktbear- beitung vorwiegend durch Qualitätsführerschaft statt.25
3. Am Ende ihrer Entwicklung erreichen international tätige Unternehmen die Stufe der geozentrischen Orientierung. Das Ziel dieser Stufe ist die Errei- chung von Kostenführerschaft durch die Realisierung von Standardisierungs- vorteilen.
Die vorherrschenden Entwicklungspfade europäischer und amerikanischer sowie japanischer Unternehmen sind in der nachfolgenden Grafik noch einmal zusammengefasst dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Vorherrschende Entwicklungspfade (Quelle: eigene Darstellung nach Meffert 1989, Spalte 1413 f.)
Da sich nach Meffert sowohl europäische und amerikanische als auch japanische Unternehmen langfristig zu geozentrischen Unternehmen entwickeln, kann fest- gehalten werden, dass die Anzahl der geozentrischen Unternehmen weltweit anstei- gen wird.
Nachdem nun die vorherrschenden Entwicklungspfade international tätiger Unter- nehmen vorgestellt wurden, widmet sich das vorliegende Kapitel der Kundenzufrie- denheit als Grundlage von Wachstum und wirtschaftlichem Erfolg der Unternehmen.
Anlässlich eines internationalen Symposiums beschreibt Philipp Kotler den anhal- tenden Umbruchprozess in Wissenschaft und wirtschaftlicher Praxis wie folgt: „Die Gewährung höchster Kundenzufriedenheit zur Sicherung des Kundenstamms ist der Schlüssel zum Erfolg in den 90er Jahren. Kundenzufriedenheit muss Messgröße für Qualität sein und nicht der vielfach hervorgehobene technische Qualitätsaspekt.“26 Kundenzufriedenheit ist demzufolge die Basis für den Aufbau eines stabilen Kun- denstammes, der Erfolg und langfristiges Wachstums sichert. Erreicht wird Kunden- zufriedenheit durch eine konsequente Kundenorientierung der Unternehmen.27
Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit Kundenzufriedenheit ausschließlich in Verbindung mit externen Kunden betrachtet wird.
Bevor die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für international tätige Unternehmen und damit deren Einfluss auf den Unternehmenswert sowie die Mess- und Steuerbar- keit der Kundenzufriedenheit durch die Balanced Scorecard dargestellt werden, soll zunächst ausführlich erläutert werden, was Kundenzufriedenheit ist und wie sie ent- steht.
Zufriedenheit ist ein individuell unterschiedlich wahrgenommener Zustand, welcher positiv belegt ist und ein angenehmes Gefühl beschreibt. Das Gefühl der Zufrieden- heit ist ein psychologisches Phänomen, von dem jedes Individuum eine eigene Vor- stellung hat. Die wahrgenommenen Inhalte im Rahmen dieses Gefühles umfassen eine große Bandbreite und erstrecken sich von Wohligkeit und Befriedigung über Glück und Genugtuung.
Daraus folgt eindeutig, dass Zufriedenheit eine emotionale Reaktion ist. Auf wirtschaftliche Austauschvorgänge bezogen ist Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit eines Kunden die emotionale Reaktion auf die Leistung eines Unternehmers.28
Die Entstehung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit wird in der Literatur nur sel- ten aus ökonomischer Sicht erläutert. Da der Erklärungswert des sozialpsychologi- schen Ansatzes über den des rein ökonomischen Ansatzes hinausgeht, wird meist das sozialpsychologische Disconfirmation-Modell zur Erläuterung herangezogen.29 In diesem Modell wird die Entstehung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit durch den Vergleich von erwarteter Produktleistung und dem tatsächlich erfahrenen Pro- duktnutzen erklärt.30 Entscheidend für die Entstehung von Zufriedenheit bzw. Unzu- friedenheit ist die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung von Erwartungen. Vor der Inan- spruchnahme einer unternehmerischen Leistung hat der Kunde bestimmte Vorstel- lungen davon, was das Produkt leisten wird. Bei der Inanspruchnahme eines Produktes findet ein kognitiver Vergleich statt, bei dem die Erwartungshaltung des Kunden mit der tatsächlich erfahrenen Leistung des Produktes verglichen wird. Stimmt die erfahrene Leistung mit der Erwartung überein, ist dies für den Kunden eine Bestätigung. Eine Nicht-Bestätigung liegt demzufolge dann vor, wenn die erfahrene Leistung mit der Erwartung nicht übereinstimmt. Eine Nicht-Bestätigung kann in Form einer positiven Nicht-Bestätigung vorliegen, bei der die Erwartungen übererfüllt werden, sie kann aber auch in Form einer sog. negativen Nicht- Bestätigung vorliegen, bei der die Erwartungen nicht erfüllt werden. Die Bestätigung wird also in Form eines Vergleichs zwischen Erwartungen und Erfahrungen ermittelt und kann aus diesem Grund auch als Vergleich zwischen einem Soll-Zustand (den Erwartungen) und einem Ist-Zustand (den Erfahrungen), einem sog. Soll-Ist- Vergleich festgestellt werden.31
Nachdem dieser kognitive Vergleich stattgefunden hat, erfolgt abhängig vom Grad der Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung eine emotionale Bewertung.
Zufriedenheit tritt dann auf, wenn die Erwartungen des Kunden erfüllt (Bestätigung) oder übererfüllt (positive Nicht-Bestätigung) werden. Zu Unzufriedenheit kommt es, wenn die Erwartungen des Kunden nicht erfüllt werden (Nicht-Bestätigung). Kleinere Abweichungen zwischen den Erwartungen und Erfahrungen werden als Bestätigungen wahrgenommen.32
Im Rahmen dieser Überlegungen ist die Kundenzufriedenheit die emotionale Reak- tion auf einen kognitiven Vergleichsprozess zwischen Erwartungen und Erfahrungen kombiniert mit einer Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung der Erwartungen des Kun- den.33
Man kann daher auch sagen, dass Kundenzufriedenheit das Resultat eines psychischen Vergleichsprozesses zwischen der wahrgenommenen Produktrealität und den Erwartungen an die Leistungen des Produktes ist.34
Der Soll-Bestandteil der Kundenzufriedenheit umfasst generell die gesamten Vorstellungen bzw. Erwartungen des Kunden in Bezug auf die zu erfahrende unternehmerische Leistung.35 Diese umfangreichen Vorstellungen und Erwartungen gestalten die Zufriedenstellung von Kunden häufig kompliziert.
Die Erwartungen der Kunden entstehen allgemein gesagt durch:
- Die persönlichen Bedürfnisse Das Anforderungsprofil an die unternehmerische Leistung variiert über den Verwendungszweck. An eine professionelle Maschine werden meist höhere Ansprüche bezogen auf das Leistungsspektrum gestellt als an ein Gerät für den privaten Gebrauch.36
- Das Ausmaß der bisherigen Erfahrungen Frühere Erfahrungen mit vergleichbaren spezifischen Unternehmensleistungen bilden eine entscheidende Basis, um Erwartungen zu entwickeln, da mit der früher erfahrenen Leistung verglichen wird.37
- Die direkte Kommunikation über die Unternehmensleistung Wurden durch das Unternehmen Leistungen in der Werbung oder im Verkaufsgespräch versprochen, also kommuniziert, so erwartet der Kunde diese auch nach dem Kauf. Also ist die direkte Kommunikation des Unternehmens auch entscheidend für die Bildung der Erwartungen des Kunden.38
- Die indirekte Kommunikation über die Unternehmensleistung Auch die nicht direkt durch das Unternehmen steuerbare Kommunikation durch Mund-zu-Mund-Propaganda oder durch nicht zu manipulierende Medien beeinflusst die Erwartungen des Kunden.39 In direktem Zusammenhang mit der Entstehung von Erwartungen stehen auch die Art und der Grad der Ausprägung dieser Erwartungen:40
- Realistische Erwartung Die Erwartungen des Kunden basieren auf Erfahrungen mit dem Produkt oder Informationen über das Produkt. Er erwartet die wahrscheinlichste Ist-Lei- stung.
- Ideale Erwartung Die Erwartungen des Kunden sind an einer Idealvorstellung orientiert.
- Tolerierbare Erwartung Der Kunde erwartet eine Leistung, die er gerade noch bereit ist zu akzeptie- ren.
- Erfahrungsgestützte Erwartung Die Erwartung des Kunden basiert auf umfangreichen Erfahrungen mit allen Produkten der Produktgruppe.
Der Soll-Bestandteil der Kundenzufriedenheit bzw. die Erwartungsstruktur eines Kunden ist also aufgrund der individuellen Entstehung zu komplex, um sie abschlie- ßend und umfassend zu klären. Folglich ist auch eine Generalisierung der Erwartung von Kunden nicht möglich. Die Ursache dafür begründet sich unter anderem darin, dass dieselbe Leistung von zwei verschiedenen Kunden unterschiedlich bewertet wird und die Erwartungen des einen erfüllt, doch die Erwartungen des anderen nicht erfüllt.41
Für die Beurteilung von Kundenzufriedenheit führt diese Feststellung zu der Konsequenz, dass eine direkte Messung der Kundenzufriedenheit über Differenzbildung der Soll- und der Ist-Leistung nicht möglich ist.42
Zusammengefasst kann also festgehalten werden, dass der Soll-Bestandteil der Kundenzufriedenheit durch umfangreiche Einflüsse variiert wird und aus diesem Grund das Niveau der individuellen Erwartungen trotz identischer Leistungen für jeden einzelnen Kunden unterschiedlich hoch ausfällt.
Der Soll-Bestandteil der Kundenzufriedenheit ist die Referenz, an der sich die Leistung eines Unternehmens messen muss. Deshalb soll nun der Ist-Bestandteil der Kundenzufriedenheit näher erläutert werden.
Der Ist-Bestandteil der Kundenzufriedenheit vor dem Hintergrund des Soll-Ist-Ver- gleiches stellt die erfahrene Produktleistung dar. Diese Erfahrungen entstehen wäh- rend oder nach der Inanspruchnahme der Produktleistung und sind die Vorausset- zung für den Vergleich mit den Erwartungen des Kunden. Die erfahrene Produkt- leistung ist für den Kunden das maßgebliche Ergebnis der Leistung des Unterneh- mens. Die Leistung des Unternehmens umfasst hierbei nicht nur die reine Produkt- leistung, sondern sämtliche mit dem Produkt zusammenhängende und vom Unter- nehmen erbrachte Leistungen.43
Werden Erwartungen nicht bestätigt, besteht allerdings die Möglichkeit, dass es zu Wahrnehmungsverschiebungen bezüglich der Produktleistung kommt. Ein Erklä- rungsmodell bietet dafür die Motivationstheorie, nach der ein Individuum im Nor- malfall nach Gleichgewicht strebt und selbständig handeln kann, um einen Zustand von Ungleichgewicht auszugleichen und ein seelisches Gleichgewicht wiederherzu- stellen.44 In der Literatur haben sich dazu verschiedene Erklärungsansätze gebildet:45
- Assimilationstheorie
Um eine Abweichung von Erwartungen und Erfahrungen auszugleichen, können einige Kunden ihre Produktwahrnehmung anpassen. Das unbewusste Ziel liegt hierbei bei der Minimierung bzw. Assimilation der Abweichungen.
- Kontrasttheorie
Wenn die erfahrene Produktleistung mit den Erwartungen nicht überein stimmt, nehmen diese Kunden die Abweichung deutlich stärker wahr, als sie tatsächlich ist und bewerten das Produkt überproportional schlecht.
- Generelle Verneinungstheorie
Bei einer negativen Abweichung der erfahrenen Leistung von bestehenden Erwartungen wird ein Produkt generell negativer bewertet, als wenn noch keine Erwartungen bestehen.
- Assimilation-Kontrast Theorie
Die Reaktion des Kunden wird im Zusammenhang mit einer bestimmten Bandbreite gesehen. Innerhalb dieser Bandbreite findet eine Assimilation statt, überschreitet die Abweichung jedoch die Bandbreite, führt dies zu Kon- trasteffekten.
Die in diesen Theorien beschriebenen Abweichungen führen zu einer starken Beein- flussung des Soll-Ist-Vergleiches und demzufolge auch zu einer Veränderung der emotionalen Bewertung der Produktleistung und damit der Zufriedenheit des Kun- den. Auch erschweren diese Verzerrungs-Effekte eine exakte Messung der Kunden- zufriedenheit.46
Abhängig vom Ergebnis des Vergleiches der Soll- und Ist-Leistung kommt es zu ei- ner Bestätigung oder Nicht-Bestätigung der Erwartungen des Kunden. Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ist das Gefühl, welches durch die emotionale Bewertung der Bestätigung oder Nicht-Bestätigung entsteht. Zufriedenheit entsteht entweder durch eine positive Nicht-Bestätigung oder durch eine Bestätigung der Erwartungen, Unzu- friedenheit durch eine negative Nicht-Bestätigung der Erwartungen. Der Grad der Zufriedenstellung ist folglich abhängig davon, ob die Erwartungen nur erfüllt wurden oder ob die Erwartungen übertroffen wurden.
[...]
1 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 1.
2 Für deutsche Unternehmen wurden z. B. Untersuchungen von Weber et al. durchgeführt, die auch einen Anstieg geozentrisch ausgerichteter Unternehmen prognostizieren (vgl. Weber et al. 1998, S.!111).
3 Dazu wird das EPRG-Modell verwendet.
4 Umfassend betrachtet wurde das EPRG-Modell z.!B. von Dielmann 1993; Meffert 1986; Welge 1992; Mayrhofer 1991; Weber, Festing 1991.
5 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 320.
6 So auch Jochmann 1995, S. 22.
7 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 323.
8 Vgl. Perlmutter 1969, S. 13.
9 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 319.
10 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 318.
11 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 328.
12 So auch Kutschker 1999, S. 127.
13 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 330.
14 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 330.
15 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 318.
16 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 330.
17 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 319.
18 Vgl. Jahnke 1996, S. 149.
19 Vgl. Perlmutter, Heenan 1979, S. 21.
20 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 319.
21 Vgl. Müller, Kornmeier 2002, S. 333.
22 Meffert differenziert die Entwicklung europäischer/amerikanischer und japanischer Unternehmen (vgl. Meffert 1989, Spalte 1413 f.).
23 Vgl. Meffert 1989, Spalte 1413 f.
24 Vgl. Meffert 1989, Spalte 1412.
25 Vgl. Meffert 1989, Spalte 1412.
26 Kotler, P. zitiert nach Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 1.
27 Diese unterscheidet sich, wie in Kapitel 2.1.1 gezeigt, je nach Unternehmensausrichtung.
28 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 5.
29 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 6.
30 Vgl. zum Disconfirmation-Modell u.!a. Gierl, Sipple 1993, S. 240 f.; Bruhn 1985, S. 302 f.; Graf 1990, S. 39 f.
31 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 7.
32 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 7.
33 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 7.
34 Vgl. Lingenfelder, Schneider 1991, S. 29.
35 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 8.
36 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 8.
37 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 8.
38 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 9.
39 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 9.
40 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 9.
41 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 9.
42 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 9.
43 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 9.
44 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 10.
45 Vgl. Bruhn 1985, S. 302 f.
46 Vgl. Scharnbacher, Kiefer 2003, S. 10.
