Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Fragestellung
2. Prokrastination
2.1 Was ist Prokrastination?
2.2 Definition von Prokrastination
2.3 Theoretische Erklärungen prokrastinierenden Verhaltens
2.4 Messung von Prokrastination
2.5 Aktueller Forschungsstand zu Prokrastination
2.5.1 Demographische und Individuelle Faktoren im Bezug zu Prokrastination
2.5.2 Faktoren von Aufgabe und Arbeitssituation im Zusammenhang mit Prokrastination ..
2.5.3 Mögliche Folgen prokrastinierenden Verhaltens
3. Führung im organisationalen Kontext
3.1 Definition von Führung
3.2 Die Theorie des Full Range of Leadership
3.2.1 Tranformationale Führung
3.2.2 Transaktionale Führung
3.2.3 Passives/Non-Leadership
3.2.4 Zentrale Annahmen der Theorie zum Full Range Leadership
3.3 Messung und Befunde zu Führungsverhaltensweisen
4. Prokrastination am Arbeitsplatz - Integration und Hypothesenbildung
4.1 Hypothesen zu demographischen Merkmalen und Prokrastination
4.2 Hypothesen zu Führungsverhalten und Prokrastination
4.3 Arbeitsplatzbezogene Hypothesen
5. Methode
5.1 Untersuchungsdesign und Stichprobenrekrutierung
5.2 Erhebungsinstrumente zu Prokrastination und Führungsverhalten
5.3 Auswertungsmethoden
6. Ergebnisse
6.1 Stichprobenbeschreibung
6.2 Kennwerte der einzelnen Skalen
6.3 Hypothesenprüfung
7. Diskussion
7.1 Darstellung der Ergebnisse
7.2 Limitationen
7.3 Zusammenfassung und Ausblick
8. Fazit
Literaturverzeichnis
A Anhang
A.1 Ergebnisse der offenen Fragen und des Kurz-Interviews
A.2 Tabellen und Abbildungen
A.3 Fragebogen
Abbildung 1: Normstichprobe Allgemeiner Prokrastinationsfragebogen-APROF (Rist, Engberding & Höcker, 2013)
Abbildung 2: Graphische Darstellung der Ergebnisse (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 3: Histogramm zur Normalverteilung der Skala Individual Consideration (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 4: Histogramm zur Normalverteilung der Skala Laissez Faire (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 5: Histogramm zur Normalverteilung der Skala Satisfaction with Leadership (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 6: Faktorenalanyse allgemeiner Prokrastinationsfragebogen; Screeplot (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 7: Faktorenalanyse Kurzskala Prokrastination am Arbeitsplatz; Screeplot (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 1: Messverfahren zu Prokrastination (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 2: Skalen des Multifactor Leadership Questionnaire-MLQ, deutsche Version nach Felfe und Goihl, 2002 (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 3: Dimensionen des Allgemeinen Prokrastinationsfragebogens-APROF (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 4: Beurteilung der Höhe von Testkennwerten (Tabelle modifiziert nach Weise, 1975; zitiert nach Fisseni, 2004, S.80)
Tabelle 5: Beschreibung der Stichprobe mit einer Gesamtanzahl der Teilnehmer von Personen (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 6: Identifizierte Items der verschiedenen Skalen zur Umkodierung im Vorfeld der Skalenbildung (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 7: Itemanalyse der Kurzskala Prokrastination am Arbeitsplatz (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 8: Kurzskala Prokrastination am Arbeitsplatz; Reliabilität, Mittelwert, Standardabweichung, Minimum und Maximum (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 9: Allgemeiner Prokrastinationsfragebogen (APROF); Reliabilität, Mittelwert, Standardabweichung, Minimum und Maximum der einzelnen Skalen (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 10: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Reliabilität, Mittelwert Standardabweichung, Minimum und Maximum der einzelnen Skalen (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 11: One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test: Überprüfung der Skalen auf Normalverteilung (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 12: Häufigkeit von Prokrastination (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 13: Zusammenhang des allgemeinen Prokrastinationsfragebogens-APROF und der Kurzskala Prokrastination am Arbeitsplatz (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 14: Zusammenhang zwischen Prokrastinationstendenz und dem Alter der Studienteilnehmer (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 15: Zusammenhang zwischen Prokrastinationstendenz und dem Bildungsstand der Studienteilnehmer (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 16: Kreuztabelle der Geschlechterverteilung der Teilnehmer und der Führungskräfte (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 17: Signifikante Werte getrennt dargestellt für weibliche/männliche Teilnehmer und weibliche/männliche Führungskräfte für den Zusammenhang Prokrastination und Führungsverhalten (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 18: Korrelationstabelle der Skalen des Multifactor Leadership Questionnaire mit den Skalen zu Prokrastination (Quelle: eigene Dartsellung)
Tabelle 19: Gruppenstatistik der Gruppen Prokrastination am Arbeitsplatz möglich Ja/Nein bezüglich der Ausprägung von Prokrastination (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 20: T-Test für unabhängige Stichproben zwischen den Gruppen Prokrastination am Arbeitsplatz möglich Ja/Nein bezüglich der Ausprägung von Prokrastination (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 21: Korrelationen zwischen Prokrastination und Führungsverhalten der Fälle, an deren Arbeitsplatz es möglich ist zu prokrastinieren (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 22: Gruppenstatistik der Gruppen alleine/im Team arbeitend bezüglich der Ausprägung von Prokrastination (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 23: T-Test für unabhängige Stichproben der Gruppen alleine/im Team arbeitend bezüglich der Ausprägung von Prokrastination (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 24: Signifikante Werte der Pearson Korrelation der Skalen des Multifactor Leadership Questionnaire und den Skalen des allgemeinen Prokrastinationsfragebogens- APROF der Gruppe im Team arbeitend (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 28: Auflistung der Hypothesen (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 26: Kategorien und Anzahl der Antworten der offenen Frage (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 27: in Kategorien zusammengefasste Aussagen des Kurz-Interviews im Fragebogen zu Führungsverhalten und Prokrastination (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 28: Häufigkeit der Branchenzugehörigkeit (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 29: Faktorenalanyse allgemeiner Prokrastinationsfragebogen; Aufklärung der Gesamtvarianz der einzelnen Faktoren (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 30: Faktorenalanyse allgemeiner Prokrastinationsfragebogen-APROF; Strukturmatrix (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 31: Faktorenalanyse Kurzskala Prokrastination am Arbeitsplatz; Aufklärung der Gesamtvarianz der einzelnen Faktoren (Quelle: eigene Darstellung)
Tabelle 32: Faktorenalanyse Kurzskala Prokrastination am Arbeitsplatz; Strukturmatrix (Quelle: eigene Darstellung)
Prokrastination - ein Wort, dass in unsere Breiten, bzw. in unseren Sprachgebrauch noch nicht wirklich Einzug gefunden hat, obwohl es ein Phänomen bezeichnet, welches sehr wahrscheinlich jeder von uns kennt; das Aufschieben von bestimmten zu erledigenden Aufgaben (Ferrari, 1993). In der Forschung hat das Thema Prokrastination in den letzten Jahren Interesse erregt; Forschungsartikel gibt es schon einige, überwiegend befassen sich diese jedoch mit der Prokrastination von Studenten (siehe z. B. Howell & Watson, 2001; Moon & Illingworth, 2005; Rice, Richardson, & Clark, 2012; Ferrari, 2001 und viele mehr) und es finden sich nur einige wenige, welche sich mit Prokrastination in der Erwachsenenpopulation bzw. am Arbeitsplatz auseinander gesetzt haben (siehe z.B. Ferrari, 1992a; Hammer & Ferrari, 2002; Van Eerde, 2003b; Lonergan & Maher, 2001). Allerdings scheint das Thema Prokrastination immer aktueller zu werden; inzwischen gibt es spezifische Foren, in denen sich Personen hierzu austauschen1, Zeitschriften und Zeitungen berichten über Prokrastination (Karschnick, 2013; Kupczik, 2014; Neubauer, 2013), es finden sich Erklärungen und Anleitungen wie es möglich ist, weniger zu prokrastinieren (Rößler, 2013), Unternehmensberatungen setzen sich mit dem Thema Prokrastination auseinander (Eckert & Strehlau, 2014) und die Westfälische Wilhelms-Universität Münster hat die erste deutsche Prokrastinationsambulanz eröffnet und bietet umfangreiche Informationen und Hilfen für Menschen mit ausgeprägter Prokrastinationstendenz an (Höcker, Engberding, & Rist, 2013).
Was nun die Fragestellung und den Fokus dieser Arbeit betrifft, ob ein Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten von Vorgesetzten und dem Prokrastinationsverhalten der Mitarbeiter besteht, sind hierzu in der vorhandenen Literatur noch keine Angaben zu finden.
Da allerdings ein Zusammenhang zwischen persönlichen Faktoren und Aufgabenmerkmalen und dem Aufschieben oder Erledigen von Aufgaben gesehen wird (Steel, 2007), ist anzunehmen, dass das Führungsverhalten, welches starken Einfluss auf Arbeitsleistung, Zufriedenheit, Commitment und auch auf persönliche Bedingungen der Mitarbeiter hat (Kleinbeck & Kleinbeck, 2009), somit auch mit der Prokrastination am Arbeitsplatz in Bezug steht. Dies soll im empirischen Teil der Arbeit untersucht werden.
Desweiteren wird durch die Anwendung zweier verschiedener Prokrastinationsfragebögen (Allgemeiner Prokrastinationsfragebogen-APROF; Höcker, Engberding, & Rist, 2013 und die Kurzskala Prokrastination am Arbeitsplatz; Eckert, Scheel, Prem, Gerdenitsch, & Korunka, 2014) und die Erhebung Arbeitsplatzbeschreibender Daten versucht, neue Erkenntnisse zum Thema Prokrastination am Arbeitsplatz zu erlangen. Zum Beispiel werden die Teilnehmer befragt, ob im Team oder alleine gearbeitet wird und ob die Teilnehmer ihre Arbeit als stressig empfinden, was ebenfalls bedeutende Faktoren im Zusammenhang mit dem Prokrastinationsverhalten am Arbeitsplatz sein könnten (siehe z.B. Tice & Baumeister, 1997).
Im theoretischen Teil wird nach einer kurzen Einführung zu Prokrastination und der Darstellung der Diskussion über die Definition dieses Konstruktes, die aktuelle Forschung zum Thema Prokrastination, sowie Ergebnisse dieser, dargestellt. Desweiteren wird kurz auf den Begriff Führung, sowie auf das Theorem personale Führung in der Arbeitswelt eingegangen und das Konzept des „Full Range Leadership“ von Bass und Avolio (1993) im Zusammenhang mit verschiedenen Einflussfaktoren diskutiert.
Der Versuch den Wurzeln von Prokrastination auf die Spur zu kommen, führt einerseits zu Deutungen dieses Phänomens in sehr frühgeschichtlichen Schriften (Steel, 2007), andererseits wird angenommen, dass durch die industrielle Revolution Prokrastination erst wirklich zum Thema wurde. Nun gab es Zeitlimits, an die sich gehalten werden musste, um die Produktivität zu steigern (Milgram, 1992; zitiert nach Ferrari, Johnson, & McCown, 1995).
Heute gehören Begriffe wie Produktivität und Leistung zu den zentralen Merkmalen einer westlichen Gesellschaft. Es könnte der Eindruck entstehen, Prokrastination existiere in einer Gesellschaft nicht mehr, die jahrelang daraufhin gearbeitet hat so Leistungsstark zu sein. Diese Annahme sieht man durch die bisherige Forschung nicht bestätigt. Prokrastination ist gerade unter Studenten sehr präsent. 80%-95% befragter Studenten gaben an, regelmäßig zu prokrastinieren und 50% meinten dies schon in problematischem Ausmaße zu tun (Ellis & Knaus, 1977; O’Brien, 2002; Day, Mensink, & O’Sullivan, 2000; Haycock, 1993; Micek, 1982; Onwuegbuzie, 2000a; zitiert nach Steel, 2007; Solomon & Rothblum, 1984). Beziehungsweise meint Engberding in einem Hangout (eine Art Videokonferenz) der Zeit, dass in der münsteraner Prokrastinationsambulanz nur ca. 7-13% der Studierenden erhebliche Probleme durch Prokrastination berichten (ZeitOnline, 2013).
In der allgemeinen Population scheinen, der bisherigen Forschung nach, 13-20% der Menschen chronisch zu prokrastinieren (Ferrari, Diaz-Morales, O’Callaghan & Diaz, 2007; Ferrari, O`Callaghan & Newbegin, 2005; Harriott & Ferrari, 1996).
Der Vergleich der 50% chronisch prokrastinierender Studenten mit den 13-20% der Allgemeinbevölkerung, wirft unweigerlich die Frage auf, ob Prokrastination wirklich als Trait, das heißt als Persönlichkeits-/Charaktereigenschaft angesehen werden kann oder ob Prokrastination vorwiegend ein Phänomen unter Studenten ist. In Bezug hierauf gibt es einige wenige Studien, siehe zum Beispiel die Zwillingsstudie von Arvey, Rotundo, Johnson und McGue (2003; zitiert nach Steel, 2007) und die Langzeitstudie von Elliot mit 281 erwachsenen Probanden (2002; zitiert nach Steel, 2007).
Erstere weist auf eine genetische Komponente von Prokrastination hin, welche ca. 22% der Varianz aufklärt. Elliots Studie zeigte, nach einer Testung von vor und nach 10 Jahren, eine Korrelation der Daten von 0,77, was auf Prokrastination im Sinne eines Traits schließen lassen könnte. Aber dennoch; ist die akademische Laufbahn ein Sammelbecken für prokrastinierende Menschen? Oder wird diese Eigenschaft im Studium gefördert/entwickelt?
Demnach müsste es an Arbeitsplätzen mit überwiegend Akademikern eher Personen geben, die chronisch prokrastinieren, als unter nicht-studierten Arbeitenden. Dies können Hammer und Ferrari (2002) zum Teil bestätigen (siehe Kapitel; Aktueller Forschungsstand-Merkmale der Aufgabe und der Arbeitssituation-Prokrastination in der Arbeitswelt). Die Studie von Steel (2013) spricht dieser Annahme allerdings wieder entgegen. Hier fand sich ein negativer Zusammenhang von r=-.08 bis r=-.10 zwischen Prokrastination und Bildung, was allerdings einen sehr kleinen Effekt darstellt.
Zusätzlich zeigen Metaanalyen, dass Prokrastination mit dem Alter abnimmt (Steel, 2007; van Eerde, 2003a). Interessant wäre demnäch auch, wie es um das Prokrastinationsverhalten der nicht Studierenden in der Altersgruppe der Studenten steht.
Hiermit ergibt sich, dass Prokrastination als Trait ein fragliches Konstrukt bleibt-und es sind konkrete Definitionen und Abgrenzungen zu anderen psychologischen Phänomenen notwendig, so wie die genaue Erhebung von Moderatorvariablen. Im Weiteren wird dieser Sachverhalt eingehend dargestellt und die aktuelle Forschung zum Thema Prokrastination erläutert.
Eine umfassende, wissenschaftlich anerkannte Definition von Prokrastination ist Gegenstand einer Diskussion in der Forschung (siehe z.B. Klingsieck & B., 2013; Lay, 1986; Steel, 2007; Schouwenburg & Lay, 1995). Der Wortlaut an sich, ursprünglich aus dem lateinischen stammend, lässt schon vermuten, um was es sich handelt; pro bedeutet „vor, vorwärts, für“ oder auch „anstelle von“ und crastinus steht für „morgig“. Auch gibt es im lateinischen das Verb procrastinare, was soviel heißt wie „aufschieben“ oder „vertagen“. Höcker, Engberding und Rist (2013) schreiben hierzu, dass dies allerdings ohne negative Konnotation zu übersetzen sei und procrastinare ursprünglich die Verhaltensweise des reflektierten Aufschiebens schwerwiegenderer Entscheidungen bezeichnet hätte, also sehr wohl eher ein als positiv zu wertendes Verhalten.
Eine in jedem Fall positive Bedeutung oder Definition von Prokrastination lässt sich heutzutage nicht mehr finden. Die Beschreibungen, die man findet, implizieren, dass es sich um ein disfunktionales Verhalten handelt, indem man bestimmten Verpflichtungen nicht gerecht wird. Zum Beispiel beschreibt Ferrari (1993) Prokrastination als häufiges Aufschieben des Anfangens oder Beendens beabsichtigter Aufgaben. Schouwenburg und Lay (1995) sehen Prokrastination als das Aufschieben, an Zielen oder Vorhaben weiter zu wirken und Lay diskutiert den Begriff in seinem Artikel „At Last, My Research Article on Procrastination“ (1986) relativ breit.
Lay (1986) führt an, dass die Beschreibung „the tendency to postpone that which is necessary to reach some goal” (S. 492) die Komplexität des Phänomens nicht erfasst. Lay meint, dass Personen, die prokrastinieren generell falsch einschätzen wie lange sie für bestimmte Aufgaben brauchen und insofern unrealistisch und irrational handeln und denken. Auch was die Dinge betrifft, die sie tun, um nicht die Aufgaben erledigen zu „können“ die sie eigentlich „erledigen sollten“. Zum Ausdruck kommt, nach Lay`s Ausführungen, das Verhalten allerdings erst, wenn es bestimmte Zeitlimits gibt, bzw. Zeitdruck vorherrscht und verlockendere Alternativen als die anstehenden Aufgaben existieren.
Eine Definition, die vielleicht die verschiedenen Komponenten zusammen bringt, ist eventuell folgende von Steel, in seiner Metaanalyse aus verschiedenen Abgrenzungenen erschlossene: „...to procrastinate is to voluntarily delay an intended course of action despite expecting to be worse off for the delay“ (2007, S. 66). Um einem Trait zu entsprechen wäre vielleicht die chronische und sich auf alle Lebensbereiche auswirkende Komponente zu ergänzen.
Was fraglich bleibt ist die Abgrenzung der Persönlichkeitseigenschaft Prokrastination zum „alltäglichen“ aufschiebenden Verhalten. Wie Schouwenburg und Lay es ausdrücken: „Trait procrastination is to dilatory behaviour as trait anxiety is to state anxiety.” (1995, S. 481). Die Schwierigkeit der Definition entsteht aus der Frage; ab wann wird ein bestimmtes Verhalten eine Persönlichkeitseigenschaft?
Höcker, Rist und Engberding (2013) setzen sich mit dem klinischen Bereich von Prokrastination auseinander. „Noch“ gibt es keine kategoriale Beschreibung für Prokrastination nach ICD-10 oder DSM-IV, welche für eine Diagnose im pathologischen Bereich herangezogen werden könnte. Sie schreiben allerdings, dass prokrastinierendes Verhalten dann für die klinische Psychologie relevant wird, wenn es als habituelles, trotz negativer Folgen nicht einschränkbares Verhalten besteht. Sie geben desweiteren Empfehlungen für Diagnosekriterien und stellen mögliche Differentialdiagnosen dar.
Durch die Komponente „habituelles Verhalten“ wäre prinzipiell auch der letzte Punkt für eine konkrete Definition eines Traits „Prokrastination“ erfüllt.
Zusammenfassend lässt sich vielleicht Folgendes formulieren:
Prokrastination oder zu prokrastinieren bezeichnet das gewohnheitsmäßige Aufschieben des Anfangens oder Beendens von beabsichtigten Aufgaben, trotz möglicher negativer Folgen, welches sich auf alle Lebensbereiche erstreckt und vor allen Dingen unter Zeitdruck und der Gegenwart von verlockenderen Alternativen sichtbar wird.
Zum Thema pathologisches oder klinisch relevantes Verhalten, könnte sich dieses anfangs am Leidensdruck der prokrastinierenden Personen orientieren, um dann im Verlauf vielleicht engere Kategorien festmachen zu können, bzw. sich an den von Höcker, Rist und Engberding (2013) vorgeschlagenen Diagnosekriterien orientierend diese zu bestätigen oder weiter zu entwickeln.
Verschiedene Arten von Prokrastination
Lassen sich unterschiedliche Arten von Prokrastination definieren? Ferrari (1992b, siehe auch; Ferrari, Doroszko, & Joseph, 2005) meinte zwei verschiedene Arten von Prokrastination gefunden zu haben; „Arousal procrastination” und „avoidance procrastination”. Erstere wird beschrieben als Verhalten etwas lange hinaus zu zögern, um dann im letzten Moment eine Art „thrill“ (im Sinne eines erhöhten Adrenalin Ausstoßes, siehe auch Engberding in; ZeitOnline, 2013) zu entwickeln und durch dieses erhöhte Aktivitätsniveau die aufgeschobene Aufgabe bearbeiten zu können. Sozusagen als „thrill seeking experience“(Ferrari, Barnes, & Steel, 2009, S.163.).
Avoidance Procrastination (Vermeidende Prokrastination) hingegen meint, dass eine Aufgabe vermieden wird, um den Selbstwert zu schützen oder aus der Angst heraus, bei der Aufgabe versagen zu können (Ferrari, 1992b). Vielleicht vergleichbar mit selbstbehinderndem Verhalten (Self-Handicapping; Mehr hierzu siehe im Kapitel Persönlichkeitseigenschaften und-merkmale).
Später wurde eine weitere Art von Prokrastination definiert; „decisional procrastination“. Diese beschreibt, dass nicht bestimmte Aufgaben, sondern Entscheidungen aufgeschoben werden (Harriott & Ferrari, 1996; Steel, 2010).
Diese drei Arten von Prokrastination waren eine Zeit lang im Forschungsinteresse, bzw. sind sie es zum Teil noch, allerdings korrelieren sie so hoch untereinander, dass nicht von einer klaren Unterscheidung ausgegangen werden kann (siehe z.B. Steel 2010). Von daher wird auch in dieser Arbeit im Weiteren Prokrastination als Gesamtheit der unterschiedlichen Ausprägungen und Phänomene verwendet und es wird auch im methodischen Teil ein allgemeiner und nicht auf einzelne Arten von Prokrastination zugeschnittener Fragebogen Anwendung finden.
Empirische Studien zu Prokrastination gibt es schon einige, theoretische Untermauerung findet man allerdings nur spärlich. Höcker, Engberding und Rist (2013) nehmen sich unterschiedlicher Perspektiven an, unter denen sie versuchen prokrastinierendes Verhalten zu beschreiben. Zwei dieser theoretischen Ansätze werden im Folgenden aufgegriffen und näher erläutert.
Verhaltensbezogene Perspektive
Unter der behavioralen und lerntheoretischen Sicht steht für die Autoren die Aversivität der Aufgabe im Mittelpunkt. Sie ist der Dreh- und Angelpunkt und hält das prokrastinierende Verhalten aufrecht: Durch Prokrastination wird aus der unangenehmen Situation geflüchtet, bzw. wird die unangenehme, aversive Aufgabe/Situation gemieden. Dieses Verhalten wird durch negative und positive Verstärker intensiviert. Spannungsreduktion dient hierbei als negative Verstärkung und die stattdessen ausgeübte, als positiv (-er) empfundene Tätigkeit, als positive Verstärkung. Es ensteht kurzfristig ein besseres Gefühl und Konsequenzen wie langfristiger Leistungsrückstand, Stress, Selbstabwertung und schlechtes Gewissen sind zeitlich noch so weit entfernt, dass sie wenig verhaltenssteuernd wirken.
Motivational-volitionale Perspektive
Motivationstheoretisch beschreiben Höcker, Engberding und Rist (2013) Prokrastination durch die verschiedenen Phasen des Rubikonmodells (siehe z.B. Heckhausen & Gollwitzer, 1987 oder auch Gollwitzer, 2012).
Das Rubikonmodell zeichnet sich durch 4 verschiedene Phasen aus;
1. Abwägen von Handlungstendenzen; Wünschen und Abwägen Entscheiden
2. Planen und Aufrechterhalten der Absicht; Wollen und Planen Beginnen
3. Handlungsausführung; Tun und Ausführen Aufhören
4. Handlungsbewertung; Ergebnis und Bewerten Sich lösen
1.) In der ersten Phase, der Phase des Abwägens, werden Handlungsmöglichkeiten und Wünsche nach Attraktivität und Realisierbarkeit verglichen. Mit dem Überschreiten des Rubikons, dem Treffen der Entscheidung für eine bestimmte Handlung und der nun festgesetzten Intention der Person in Richtung der bestimmten Handlungstendenz, wird der volitionale Teil eingeleitet. Menschen, die zu Prokrastination neigen, fällt es schwerer eine klare Absicht zu treffen und sich für eine Handlung zu entscheiden. Höcker, Engberding und Rist (2013) schreiben, dass gerade unklare und unstrukturierte Aufgabenstellungen von Außen, gepaart mit einem „inneren Chaos“ und „Unsortiertheit“ eine Schwierigkeit für die Entscheidungsbildung darstellen. Es spielen selbstverständlich auch gewisse Persönlichkeitsmerkmale eine große Rolle, welche im Kapitel aktueller Forschungsstand zu Prokrastination noch genauer beschrieben werden. Es kommt zu einem andauernden Zögern und Verschieben der Entscheidung in Richtung einer bestimmten Handlung und somit zu einer fehlenden Verbindlichkeit für eine bestimmte Aufgabe, Handlung oder Absicht.
2.) Die zweite Phase, die Phase des Planens und Aufrechterhaltens der Absicht, besteht vor allem aus der Fokussierung auf die Zielerreichung und der Planung und Bildung von Handlungsintentionen. Andere Wünsche und Handlungsalternativen, Aversivität gegenüber der Tätigkeit, äußere Störungen und dergleichen müssen dabei ausgeschaltet werden. Dies fällt Prokrastinatoren besonders schwer. Zuerst betreiben chronisch prokrastinierende Menschen ihre Planung kaum oder sie organisieren so intensiv, dass die Planung an sich schon zur Alternativtätigkeit der eigentlichen Handlung wird. Benötigte Zeit und Energie zur Ausführung der Handlung wird in der Planungsphase von Prokrastinatoren gerne unter- oder bei Versagensangst überschätzt. Querkonkurrenz (aktuell attraktive Alternativtätigkeiten), sowie Längskonkurrenz (spätere Gelegenheiten, um die Arbeit anzufangen) sind sehr willkommen und werden gerne wahrgenommen, um die als aversiv erlebte eigentliche Tätigkeit nicht ausführen zu müssen. Hinzukommende geringe Selbstwirksamkeitserwartung und eventuell Versagensangst steigern die Handlungsschwelle.
3.) Auch in der dritten Phase, der Phase der Handlungsausführung, müssen konkurrierende Alternativtätigkeiten von der Aufmerksamkeit getrennt werden, um genügend Energie und Konzentration bereit zu haben, um in Aktion zu treten, die Handlung auszuführen und mit Ende der Phase drei die Handlung auch zu Ende zu führen und somit abzuschließen.
Fähigkeiten zur Aufmerksamkeitssteuerung, der Emotions-, Impuls- und
Anstregungsregulierung sind vonnöten und gerade bei nicht gewohnten Handlungen ein hohes Maß an Selbstüberwachung und Willensanstregung. Die gestellten Anforderungen in dieser Phase können für Prokrastinatoren erneut eine Herausforderung bedeuten. Durch fehlende Kompetenzen des Selbstmanagements und -monitorings lassen sich Prokrastinatoren schnell ablenken und besonders bei Langeweile und Schwierigkeiten wird die Handlung oft unterbrochen oder aufgegeben. Desweiteren können auch unklare oder unrealistische Abschlusskriterien, fehlende aufgabenbezogene Kompetenzen, ein Mangel in der Handlungsorganisation und ein fehlendes Gefühl für die Zeit und den eigenen Grad der Erschöpfung zu einem „sich verzetteln“, Störungen im Handlungsverlauf oder zum Abbruch der Handlung führen.
4.) Nach dem Abschließen der Handlung folgt in der vierten Phase die Evaluation und das endgültige Abwenden von der Tätigkeit bzw. der Aufgabe. Ergebnisse werden mit vorherigen Zielsetzungen verglichen und für spätere ähnliche Aufgaben werden, wo nötig, Korrekturen angebracht. Ungeklärte Aufgabenelemente werden transparent und ein vollkommenes Lösen von der Handlung ist nun möglich. Prinzipiell lässt sich sagen, dass die Ergebnisbewertung bei Prokrastinatoren im Allgemeinen schlechter ausfällt als bei weniger prokrastinierenden Menschen. Prokrastinatoren versuchen allerdings oft sich selbstwertschützend auf den immensen Arbeitsaufwand und die aufgewendete Energie und Zeit am Schluss zu berufen. Das Ablösen von Handlungen fällt vermehrt prokrastinierenden Menschen schwer, da die realistische Auseinandersetzung mit eventuellen Differenzen von dem Ergebnis und dem eigentlichen Handlungsziel vermieden wird. Eigentlich schon abgeschlossene Aufgaben bleiben demnach weiterhin unterschwellig gegenwärtig. Es kommt zu vermehrtem Stress, die Grenzen von Arbeit und Freizeit verschwimmen und Pausen und freie Zeit können nicht mehr als erholsam wahrgenommen werden, weil scheinbar unabgeschlossene Handlungen weiterhin beschäftigen.
Auf den Arbeitskontext bezogen, lassen die theoretischen Ansätze vermuten, dass ein Führungsverhalten, welches motiviert und folglich Aufgabenaversivität reduziert, welches immer wieder die Mission und Vision betont und somit die Zielerreichung nicht aus den Augen verliert, Prokrastination entgegen wirken könnte.
Es scheint ebenfalls wichtig zu sein, dass die Führungsperson Feedback gibt, um anzuregen, dass sich die Angestellten mit Soll- und Ist-Zuständen ihres Handels auseinander setzen, aber auch, dass eine klare Struktur und Organisation der Handlungsabläufe vorherrscht. Vor allem sollte das Führungsverhalten beziehungsorientiert stattfinden; individuelle Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter sollten Ernst genommen werden, die Führungsperson sollte für Rücksprachen verfügbar sein und die Hemmschwelle, bestimmte Aspekte anzusprechen, wenn möglich sehr klein sein.
Für Forschungsgruppen und Wissenschaftler ist die Gruppe der Studierenden meist am einfachsten für bestimmte Forschungsfragen zu erreichen. Dies spiegelt sich in den vorhandenen Messverfahren zu Prokrastination und dementsprechend auch in den vorhandenen Studien und dem Stand der Forschung über Prokrastination, wider. Allerdings finden sich auch schon einige Fragebögen für die allgemeine Population, vor allem im englischsprachigen Raum.
Die folgende Tabelle beinhaltet Beispiele für vorhandene Messverfahren zum Thema Prokrastination. Die Darstellung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und soll auch nicht als Empfehlung zur Nutzung der jeweiligen Messverfahren dienen.
Die hier dargestellten Messverfahren wurden ausnahmslos als Fragebögen konzipiert. Die Itemanzahl variiert zwischen 5 und 44 Items pro Fragebogen.
Für den empirischen Teil dieser Arbeit wurden der Allgemeine Prokrastinationsfragebogen (APROF, Höcker, Engberding, & Rist, 2013), bestehend aus den Skalen Prokrastination, Aufgabenaversivität und Alternativenpräferenz, sowie die Kurzskala der allgemeinen Prokrastination am Arbeitsplatz (Scheel & Gerdenitsch, 2013) verwendet, worauf im Methodenteil noch näher eingegangen wird.
Tabelle 1: Messverfahren zu Prokrastination (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wie zuvor erwähnt, verweisen die meisten Studien zu Prokrastination auf eine studentische Stichprobe und demzufolge auf eine eingegrenzte Altersgruppe. Daher wäre es sehr interessant, die folgenden Ergebnisse mit einer Erwachsenenpopulation zu vergleichen. Die vorhandenen Studien liefern dennoch einige aufschlussreiche Informationen.
Nachstehend wird näher auf die einzelnen Zusammenhänge von Prokrastination und verschiedene persönliche, sowie aufgabenorientierte Faktoren eingegangen. Da die Metaanalyse von Steel (2007) beinahe alle Studien vor 2007 zusammenfasst und sie dementsprechend anzunehmend einen statistisch sehr korrekten Gesamteindruck liefert, wird häufig hieraus zitiert.
Demographische Variablen und Prokrastination
In ihrer Studie bemerkten Steel und Ferrari (2013) und auch Steel (2003) und van Eerde (2003a) in den Metaanalysen, dass die Tendenz zu Prokrastinieren mit dem Alter abnimmt, was sie darauf zurück führen, dass mit dem Alter Methoden erlernt werden, welche das Prokrastinationsverhalten verringern, sowie auf die Fähigkeit zur Selbstkontrolle, welche sich ebenfalls mit zunehmendem Alter erhöht.
Was das Geschlecht betrifft, scheinen Männer in der Regel etwas mehr zu prokrastinieren als Frauen (Nguyen, Steel, & Ferrari, 2013; Steel, 2013). Bezüglich des Bildungsstandes gibt es widersprüchliche Ansätze. Auf der einen Seite stehen die Ergebnisse von Hammer und Ferrari (2002) zu bestimmten „höher gebildeten“ Berufsgruppen, wobei Prokrastination in positivem Zusammenhang mit dem Bildungsstand stehen könnte und andererseits fanden Steel und Ferrari (2013) eine leicht negative Korrelation zu höherer Bildung (r=-.08/-.10).
Persönlichkeitsmerkmale und Prokrastination
Bezüglich der Big Five weist Prokrastination einen schwachen Zusammenhang zu Neurotizismus auf (r=.24). Allerdings primär mit dem Faktor Impulsivität (r=.33) und kaum mit Ängstlichkeit (Steel, 2007). Impulsivität wurde auch als eigene Skala erhoben. Hier scheint der Zusammenhang noch stärker auf: r=.40 (Steel, 2007). Quarton (1992; zitiert nach Steel, 2007) beschreibt, dass allein schon die Entscheidung zu prokrastinieren impulsiv und ungeplant passiert.
In Bezug hierzu steht auch, dass sich Prokrastinatoren schnell von, vor allen Dingen sozialen, Handlungsalternativen von ihrem eigentlichen Vorhaben ablenken lassen (Lasane & Jones, 2000), bzw. generell eine sehr hohe Korrelation zu Ablenkbarkeit vorweisen (r=.45; Steel, 2007). Zusätzllich denken und handeln Menschen mit Prokrastinationstendez nicht zukunfts-, sondern gegenwarts- und vergangenheitsorientiert, was ebenfalls die Neigung zur Impulsivität und Ablenkbarkeit positiv beeinflusst (Lasane & Jones, 2000; Specter & Ferrari, 2000; Steel, 2007), bzw. direkt mit Impulsivität zusammenhängt. Van Eerde (2000) beschreibt Impulsivität als Verhalten kurzzeitige Ergebnisse zukünftigen, längerfristigen Zielen, welche sogar wertvoller wären, vorzuziehen.
Prokrastinatoren tendieren dazu Struktur und Routine abzulehnen (Somers, 1992; zitiert nach Steel, 2007) und Umweltreize und Impulse nicht zu filtern (Lay, 1987). Letzteres bewirkt ein generell erhöteres Erregungslevel in hochinformativen Situationen, welches Menschen, die dazu neigen zu prokrastinieren, viel sensibler für angenehme Situationen und aversiver gegenüber unangenehmen Situationen sein lässt (Lay, 1987; Mehrabian, 1977).
Vorzustellen ist, dass die Korrelation von Prokrastination zu „Neigung zur Langeweile“ (boredom proneness, r=.40) genauso wie auch die sehr hohe negative Korrelation zu Selbstkontrolle (r=-.58) (Steel, 2007), was Steel auch mit Selbstdiziplin gleichsetzt, ebenfalls mit den Phänomenen der Impulsivität, der Ablehnung von Struktur und Routine und dem Nicht-Filtern von Umweltreizen, zusammen hängt. Vor allen Dingen Selbstkontrolle steht im Prinzip auf der entgegen gesetzten Seite des Kontinuums zu Impulsivität (siehe auch Schouwenburg & Groenewoud, 2001).
Desweiteren zeigen die Ergebnisse, dass auch das Selbstbild mit Prokrastination zusammenhängt und zwar durch die zwei Faktoren Selbstwirksamkeit und Selbstwertgefühl, welche jeweils negativ mit Prokrastination korrelieren. Selbstwirksamkeit weist eine negative Korrelation von r=-.38 (Steel 2007) bis r=-.44 auf (van Eerde, 2003a) und Selbstwertgefühl ein r=-.27 (Steel, 2007).
Self-Handicapping, also selbstbehinderndes Verhalten zur Regulation bzw. Erhaltung des Selbstwertes (Rhodewalt, Morf, Hazlett, & Fairfield, 1991), korreliert nach Steel (2007) zu r=.46 mit Prokrastination. Allerdings gibt es hierzu unterschiedliche Befunde. Ferrari (1991) zeigt einen Zusammenhang zwischen Self-Handicapping und Prokrastination auf; Prokrastinatoren versuchen mehr als Nicht-Prokrastinatoren durch Self-Handicapping Selbstwert und Soziales Ansehen aufrecht zu erhalten. Ferrari und Tice (2000) beschreiben, dass Prokrastination als selbstbehinderndes Verhalten in sich selbst dienen kann, um den Selbstwert zu regulieren. Dies tritt vor allen Dingen bei Aufgaben auf, welche bewertet werden. Eine gegenteilige Meinung allerdings vertreten Lay, Knish und Zanatta (1992). In dieser Studie zeigen sich ebenfalls Überschneidungen zwischen Self-Handicapping und Prokrastination. Die Autoren legen allerdings nahe, dass Prokrastinatoren nicht das Motiv der Selbstwerterhaltung mit den Self-Handicappern teilen. Prokrastinatoren würden bestimmte Aufgaben vielleicht einfach aversiver wahrnehmen als eben zum Beispiel Self-Handicapper und dementsprechend nicht das Ziel der Selbstwerterhaltung mit ihrem Verhalten verfolgen, sondern das Aufschieben der Aufgabe als solches zum Ziel haben, um sie (noch) nicht erledigen zu müssen.
Herauszuheben ist das Konstrukt Gewissenhaftigkeit. In Steels Metaanalyse (2007), mit einer Korrelation von r=-.62, sowie in der Metaanalye von van Eerde (2003a) mit einem r=-.63 ist hier der stärkste (negative) Zusammenhang zu Prokrastination zu finden. Dieses Ergebnis erscheint auch nicht verwunderlich. Wenn man an unser Verständnis von Gewissenhaftigkeit denkt, welches Adjektive wie z.B. organisiert, sorgfältig und zuverlässig umfasst, schließt dieses Prokrastination förmlich aus.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Prokrastination generell negativ mit Facetten des Selbst- und des Handlungsmanagements korreliert (Gewissenhaftigkeit, Selbstkontrolle, Organisiertheit). Positive Zusammenhänge lassen sich zwischen Prokrastination und Impulsivität, Ablenkbarkeit und Self-Handicapping feststellen und es gibt eine, wahrscheinlich wechselwirkende, Beziehung zwischen Prokrastination und einem negativen Selbstbild (Selbstwirksamkeit, Selbstwertgefühl).
Warum wird nun prokrastiniert? Warum nehmen Personen Stress in Kauf, um dann letztendlich etwas auf die letzte Minute fertig bringen zu müssen? Hier spielt die Abneigung gegenüber der bestimmten Aufgabe, mit einer Korrelation von r=.40, zuzüglich zu den individuellen Merkmalen, eine große Rolle, wie Steel (2007) feststellt. Personen, die oft prokrastinieren, finden prinzipiell mehr alltägliche Aufgaben abneigend, als Personen, die nicht so oft prokrastinieren. Natürlich besteht hier eine Wechselwirkung zu moderierenden Persönlichkeitseigenschaften, wie z.B. Gewissenhaftigkeit oder auch der Neigung zur Langeweile (Steel, 2007).
Fear of Failure, die Angst zu Versagen, ist sehr wahrscheinlich auch einer der Gründe, warum Personen bestimmte Erledigungen aufschieben. Solomon und Rothblum (1984) fanden dies als Hauptargument (49,4%) der prokrastinierenden Studenten, wobei Schouwenburg (1992) diesen Zusammenhang nicht wirklich bestätigen konnte. Aber auch an der Uni Münster fanden sich sehr hohe Zusammenhänge zwischen Prokrastination und der Angst zu Versagen; r=.58 (Höcker, M., & Rist, 2013).
Belohnung und Bestrafung in Zusammenhang mit dem Zeitpunkt dieser, in Beziehung zur anstehenden Aufgabe, spiegeln sich auch in der These des „Temporal Discounting“ wider. Diese beschreibt die Tendenz, kleine, frühere Belohnungen (smaller sooner rewards: SSRs), größeren, späteren Belohnungen (larger later rewards: LLRs) vorzuziehen (Rachlin & Green, 1972; zitiert nach Whelan & McHugh, 2009). Dieses Phänomen hängt nach Schouwenburg und Groenewoud (2001) sehr eng mit Prokrastination zusammen. Sie fanden keinen Zusammenhang zwischen Prokrastination und Lernmotivation der studentischen Stichprobe und schlagen vor, da Temporal Discounting und Prokrastination so nahe beieinander liegen, dass eine problematische Ausprägung von Prokrastination nur dann vorliegt, wenn jemand sehr hohe Werte auf einer Prokrastinationsskala erziehlt. Je mehr prokrastiniert wird desto höher auch die Tendenz zum Temporal Discounting. Dies entspricht auch den Ergebnissen zu Impulsivität und Selbstkontrolle (siehe Kapitel Persönlichkeitseigenschaften und -merkmale).
Interessant ist ebenfalls, dass die Tendenz kleine, frühere Belohnungen größeren, späteren vorzuziehen, mit dem Alter abnimmt (Löckenhoff, O’Donoghue & Dunning, 2011; Whelan & McHugh, 2009). Könnte dies eventuell auch mit den unterschiedlichen Ergebnissen für Prokrastination im Studenten- und Erwachsenenalter zusammen hängen (siehe Kapitel: Was ist Prokrastination)?
Prokrastination in der Arbeitswelt
Den obenstehenden Ergebnissen zufolge, sollten auch im Arbeitskontext Variablen wie die Arbeitsaufgabe als solche, ob Abneigung gegenüber der Aufgabe herrscht, eventuell die Angst zu versagen, natürlich Persönlichkeitsfaktoren (Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus,..), sowie Erwartungen und der Wert und somit die Nützlichkeit der Aufgabe ausschlaggebend sein, ob eine Person am Arbeitsplatz prokrastiniert oder nicht.
Einen interessanten Beitrag zum Thema Prokrastination in der Arbeitswelt haben Lonergan und Maher (2000) geleistet, welche den Zusammenhang von Job Charakteristika und Prokrastination erhoben (sie verwendeten hierzu den JDS; Hackman and Oldham’s Job Diagnostic Survey). Sie fanden heraus, dass die Bedeutsamkeit der Arbeit negativ mit Prokrastination korreliert (r=-.29), was wiederum schon erwähnte Hypothesen und Ergebnisse stützt. Feedback von der Arbeit selbst korreliert noch stärker mit Prokrastination: r=-.38. Möglich wäre, dass dies ebenfalls mit der Theorie des Temporal Discounting zusammen hängt und Feedback hier sozusagen als Belohnungsfaktor dient. Wenn dies nicht gegeben ist, wird die Aufgabe weiter nach hinten geschoben, um sich zum Beispiel Aufgaben zu widmen, die eher eine Belohnung (z.B. Feedback) in Aussicht stellen.
Ein Ergebnis mit denen die Autoren nicht gerechnet hatten, war, dass Autonomie negativ mit Prokrastination korreliert (r=-.28). Dies erklären sie sich dadurch, dass wahrscheinlich Personen, die schon bewiesen haben, dass sie eigenständig gut arbeiten können und sich selber und ihre Zeit problemlos managen, eher in eben diesen Positionen mit mehr Autonomie zu finden sind. Zwischen Feedback von Anderen und Prokrastination gab es keinen signifikanten Zusammenhang, was damit zusammenhängen kann, dass Prokrastination auch verwendet wird, um der Bewertung von anderen zu entgehen (Lonergan & Maher, 2000; zitiert nach Ferrari, 1991) und sich somit erst gar keine Situation einstellen kann, in welcher der Arbeitnehmer ein Feedback erhalten könnte.
Was Zeitdruck betrifft, zeigt Ferraris Studie (2001, allerdings mit Studenten), dass Prokrastinatoren bei der Bearbeitung einer Aufgabe unter Druck schlechter abschneiden als ihre nicht prokrastinierenden Kollegen, was dem allgemein bekannten Satz „ich arbeite am besten unter Zeitdruck“, der sehr gerne von chronisch prokrastinierenden Menschen verwendet wird, entgegen spricht. Auch attribuieren Prokrastinatoren vermehrt external und weniger internal. Zum Beispiel werden oft die Schwierigkeit der Aufgabe oder Pech als Faktoren schlechter abgeschnitten zu haben, genannt. Dies entspricht obigen Ergebnissen; Prokrastination korreliert negativ mit Selbstwertgefühl und daher wird external attribuiert, um das Selbstwertgefühl zu steigern, bzw. das geringe Selbstwertgefühl zu erhalten. Ebenso ist es allerdings möglich, dass der Faktor Gewissenhaftigkeit mit hinein spielt und Prokrastinatoren die Aufgaben schlechter ausführten, weil sie diese nicht so genau und gewissenhaft bearbeitet haben (Ferrari, 2001).
Gupta, Hershey und Gaur (2012) prüften den Zusammenhang zwischen Zeitempfinden und Prokrastination mit der Zimbardo Time Perpective Scale, wonach die Personen 5 verschiedenen Typen des Zeitempfindens zugeordnet wurden. Ein negativer Zusammenhang wurde zwischen Prokrastination und „Future Orientation“, sowie Prokrastination und „PastNegative Orientation“ festgestellt und einen positiven Zusammenhang konnten die Autoren zu dem Typ „Present-Fatalistic Orientation“ und dem Typ „Present-Positive Orientation“ finden. Allerdings bewegen sich die Zusammenhänge in einem Bereich von r=0.14-0.19 und sind dementsprechend nicht sehr aussagekräftig.
Die unterschiedlichen Typen genauer betrachtend, scheint, mit dem vorangehenden Wissen und den bisherigen Befunden zu Prokrastination, am ehesten der negative Zusammenhang zu „Future Orientation“ von Bedeutung.
Future Orientation wird beschrieben als; aktiv planend und danach strebend zukünftige Ziele zu erreichen, gewissenhaft und beständig zu sein, nach Belohnungen zu streben und eher Neues und Impulsivität zu vermeiden (Gupta, Hershey & Gaur, 2012). Der negative Zusammenhang bestätigt oben schon erwähnte Annahmen und Ergebnisse, wie z.B. der negative Zusammenhang zu Gewissenhaftigkeit, die positive Korrelation zu Impulsivität und der Tendenz nicht zukunfts-, sondern gegenwarts- und vergangenheitsorientiert zu denken und zu handeln (siehe Kapitel Persönlichkeitseigenschaften und -merkmale).
Wie in vorangegangenen Kapiteln schon kurz erwähnt, forschten Hammer und Ferrari (2002) zum Thema Prokrastination in der Arbeitswelt und fanden heraus, dass Personen der Gruppe „white-collar workers“ (Verwaltungsangestellte, Lehrer, Ärzte und anderes ausgebildetes Fachpersonal [Díaz-Morales, Ferrari & Díaz, 2006]), welche im Durchschnitt eine höhere Bildung aufweisen, mehr prokrastinieren, als Personen der Gruppe der „blue-collar workers“ (Hausfrauen, Verkaufs-/Vertriebsmitarbeiter und ungelernte Arbeitskräfte [Díaz-Morales, Ferrari & Díaz, 2006]). Hammer und Ferrari erklären sich diesen Unterschied durch den eventuell gesicherteren Arbeitsplatz der „white-collar workers“, bzw. die Angst die Arbeit zu verlieren unter den „blue-collar workers“.
Díaz-Morales, Ferrari und Díaz (2006) kamen zu ähnlichen Ergebnissen unter einer Stichprobe von spanischen Erwachsenen. Allerdings gab es hier nur signifikante Zusammenhänge zwischen bue- und white-collar workers, die einen eher elementaren Bildungsstand aufwiesen. Prokrastination fand sich hier auch vermehrt unter den white-collar workers.
Diese Befunde bedürfen noch weiteren und genaueren Untersuchungen, da es auch genug unsichere Arbeitsplätze unter Akademikern, bzw. „white-collar workers“ gibt und auch die Einteilung der Berufsgruppen, sowie des Bildungsstandes scheint nicht völlig transparent.
Bleibt noch zu erwähnen die Studie von Milgram, Sroloff und Rosenbaum (1988), welche herausfanden, dass, wie oben auch schon festgestellt, Aufgaben, die als unangenehm empfunden werden, eher mit Prokrastination begegnet wird. Dies ist ebenfalls der Fall bei Aufgaben, die einem von außen auferlegt werden, wie es sich im Normalfall im Arbeitskontext ereignet.
Die wichtigsten Facetten von Aufgabe und Arbeitssituation in Bezug zu Prokrastination scheinen vor allen Dingen folgende zu sein;
Die generell erhöhte Aufgabenaversivität prokrastinierender Menschen, die Angst bei bestimmten Aufgaben zu versagen und in diesem Zusammenhang die Tendenz bei Misslingen eher external als internal zu attribuieren, die These des Temporal Discounting, also kurzzeitigere Belohnungen zu bevorzugen, Feedback von der Arbeit selbst, Autonomie und Bedeutsamkeit der Arbeit (welche negativ mit Prokrastination im Zusammenhang stehen) und von außen auferlegte Arbeiten (welche positiv mit Prokrastination korrelieren).
Unter Zeitdruck performen Prokrastinatoren schlechter als Personen, die nicht prokrastinieren und generell handeln und denken erstere eher gegenwarts- und vergangenheits- und nicht zukunftsorientiert. Tendenzen, dass Prokrastination eher bei Personen, die einen höheren Bildungsstand aufweisen, vorkommt, sowie der Zusammenhang zu bestimmten Berufsgruppen und der Arbeitsplatz-/un-/sicherheit, sollten noch genaueren Studien und Analysen unterzogen werden.
Dass das Aufschieben von wichtigen Projekten und Arbeitsaufgaben, bzw. generellen Erledigungen, Auswirkungen auf das Gemüt haben kann, scheint offensichtlich.
Dennoch gibt es unterschiedliche Befunde. Auf der einen Seite bedingen sich Gemütszustand und Prokrastination sehr wahrscheinlich wechselseitig; Bei schlechter Stimmung wird dementsprechend eher prokrastiniert und andersherum kann vermehrtes Prokrastinieren auch schlechte Laune bewirken (Steel, 2007). Auf der anderen Seite gibt es gegenteilige Befunde, dass sich Prokrastinieren nicht signifikant auf die Stimmung auswirkt, bzw. nur auf den Punkt sich schuldig zu fühlen eine bestimmte Aufgabe vor sich her zu schieben und deswegen vielleicht auch vorgezogene, angenehme Aktivitäten, nicht in vollem Maße genießen zu können (Pychyl, Lee, Thibodeau & Blunt, 2000). In einer online Befragung der Procrastination Research Group (2005; zitiert nach Steel, 2007) gaben allerdings 94% von insgesamt 9.000 Befragten an, dass Prokrastination einen negativen Effekt auf ihre Stimmung hätte und 18% meinten Prokrastination wirke sich extrem negativ auf Ihre Stimmung aus.
In Bezug auf Stress und gesundheitliche Aspekte berichten Tice und Baumeister (1997), dass Prokrastinatoren generell weniger Stress und gesundheitliche Probleme aufzeigen als Menschen, die weniger prokrastinieren. Wenn allerdings eine Art Deadline, z.B. ein Abgabetermin für eine bestimmte Aufgabe, näher rückt, kehrt sich dieser Effekt um und Prokrastinatoren berichten von mehr Stress und gesundheitlichen Problemen. Dies erscheint logisch, da durch das Prokrastinieren, am Ende unter Zeitdruck, die ungeliebte Aufgabe abgeschlossen werden muss.
Sirois, Melia-Gordon und Pychyl (2003), sowie Sirois (2007) und auch Stead, Shanahan und Neufeld (2010) setzten sich ebenfalls mit dem Thema Gesundheit und Prokrastination auseinander. Diese Studien bestätigen, dass erhöhtes Prokrastinieren mit mehr gesundheitlichen, physischen wie psychischen, Problemen und höherem Stressempfinden einhergeht. Menschen mit erhöhter Prokrastinationstendenz neigen dazu, weniger oft Gesundheitschecks bei Ärzten und Zahnärzten durchführen zu lassen und bei auftretenden Problemen seltener/später Spezialisten aufzusuchen, bzw. sich Hilfe zu hohlen.
Was den Leistungsaspekt betrifft, ist, wie weiter oben schon kurz erwähnt, hier zwar eine nicht sehr große Korrelation vorzufinden (r=-19), dennoch zeigt die Korrelation eine Tendenz zu schlechteren Leistungen im Vergleich zu Personen, die weniger bzw. gar nicht Prokrastinieren (Steel, 2007). Mehrabian (2000; zitiert nach Steel, 2007) fand einen Zusammenhang von r=-26 zwischen Prokrastination und Karriere/finanziellem Erfolg und auch nach Elliot (2002; zitiert nach Steel, 2007) existiert eine negative Korrelation (r=-.42) zwischen Prokrastination und finanziellem Wohlergehen.
Insgesamt ist ersichtlich, dass in der heutigen, westlich orientierten und organisierten Lebenswelt, Prokrastination als persönliche Beeinträchtigung erlebt werden kann und es in einem wirtschaftlichen Kontext ebenso passieren könnte, dass einem prokrastinierendes Verhalten als Nachteil gereicht wird. Interessant ist, in diesem Zusammenhang, ob unterschiedliches Führungsverhalten in Bezug zur Prokrastinationstendenz am Arbeitsplatz steht. Gibt es zum Beispiel einen positiven Zusammenhang zwischen eher negativ assoziiertem Führungsverhalten und Prokrastination?
Wenn man sich die Ergebnisse bezüglich Stress und Prokrastination ansieht, stellt sich die Frage, ob Prokrastination als Copingstrategie, sozusagen zur Selbstregulation, dienen kann, um mit Stress umzugehen oder vielleicht auch schwierige Entscheidungen überlegter und in Ruhe angehen zu können. Ist es möglich, dass Prokrastinieren, in diesem Sinne, eventuell positive Facetten aufweist, sowie in seiner ursprünglichen, lateinischen Bezeichnung (Höcker, Engberding & Rist, 2013)?
Führung im organisationalen Kontext umfasst die unterschiedlichsten Facetten und Aufgabenbereiche in einem Unternehmen. Im Großen und Ganzen passiert Führung mit der Intention der bestmöglichsten Erreichung der Unternehmensziele (Wegge & von Rosenstiel, Führung, 2007) und nimmt eine unbestreitbar wichtige Rolle für den Erfolg des Unternehmens ein (Schreyögg & Koch, 2007).
Prinzipiell geht es demnach um die Leistungssteigerung, Effizienz und Produktivität jedes Einzelnen, wobei man hier auch von einer möglichst perfekten Rollenpassung sprechen kann (Steiger, in Steiger & Lippmann, S.35-61, 2013). Eine erfolgreiche Rollenübernahme im organisationalen Kontext und somit die Voraussetzung effizient Leistung zu erbringen, ist vor allem determiniert durch soziale Normen, Motivation, situationelle Faktoren und individuelle Fähigkeiten (von Rosenstiel, 2003; Steiger, 2013). Führungskräfte besitzen die Macht, in jeden dieser Bereiche einzugreifen; sei es durch die Implementierung bestimmter Werte und sozialer Normen im Unternehmen, die Förderung der extrinsischen und intrinsischen Motivation der Mitarbeiter, die Anpassung struktureller Arbeitskonditionen oder die Begünstigung von Weiterbildungs- und Qualifikationsmaßnahmen, um nur einige Beispiele zu nennen (von Rosenstiel, 2003; Schreyögg & Koch, 2007; Steiger, in Steiger & Lippmann, S.35-61, 2013).
Unweigerlich wird hier ersichtlich, dass Führungskräften Werkzeuge zur Verfügung stehen, mit denen sie Prokrastination am Arbeitsplatz entgegen wirken können.
Wo Prokrastination am Arbeitsplatz passieren und wie genau bestimmtes Führungsverhalten mit Prokrastination am Arbeitsplatz zusammenhängen könnte, soll nach einer kurzen Definition von Führung, einer Beschreibung des „Full Range of Leadership“ von Bass und Avolio (1993) und einer Betrachtung der bisherigen hiermit zusammenhängenden Forschungsergebnisse, näher diskutiert werden.
Führung lässt sich durch unterschiedliche Blickwinkel betrachten. Je nachdem welcher Fragestellung nachgegangen wird, welches Menschenbild man vertritt und welcher Denkrichtung jemand entspringt, wird er/sie eine andere Perspektive der Führungsdefinition wählen. Neuberger (2002) zum Beispiel führt auf vier Seiten verschiedene Definitionen von Führung zwischen 1950 und 2001 an.
In dieser Arbeit wird der Begriff Führung unter der Grundlage der Definition von Wunderer und Grunwald (1980) gebraucht, da im Weiteren auf die Ausführungen und Beschreibungen von Wegge (2004) eingegangen wird, die sich ebenfalls auf diese Definition berufen. Hier wird Führung als die Gesamtheit von Interaktionsprozessen beschrieben:
Führung im organisationalen Kontext ist die...
„ Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erf ü llung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation “ (S.62)
Das heißt es gibt ein bestimmtes Ziel (z.B. den Unternehmenserfolg) auf das mehr oder weniger gemeinsam (z.B. durch Zusammenführung von Aufgaben oder Teamarbeit) im Rahmen einer strukturierten Arbeitssituation (z.B. definierter Arbeitsplatz, Arbeitszeiten, Entgelt gegen Arbeit,...) hingearbeitet wird. Um dies erfolgreich zu erreichen, das heißt vor allem natürlich auch das Ziel zu erreichen, passiert Führung im Sinne von sozialer Einflussnahme.
Wegge (2004) teilt die Einflussprozesse von Führung, in Bezug auf diese Definition in die drei Bereiche Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung ein. Im Weiteren soll nicht näher auf die ersten zwei Punkte eingegangen werden, da, im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit, der Fokus auf der personalen Führung liegt.
Personale Führung umfasst nach Wegge (2204) alle unmittelbaren, wechselseitigen (eher nicht-symmetrischen) Interaktionsprozesse unter gleichzeitig Anwesenden, die von jedem Mitglied der Organisation ausgehen können. Demnach sowohl von und zwischen einer oder mehreren Führungspersonen, als auch mit und unter einem oder mehreren Geführten.
Von Interesse ist, ob das direkte Verhalten der Führungskraft (obwohl natürlich nicht völlig abgrenzbar von indirekten Einflüssen und entpersonalisierten Gegebenheiten) Einfluss auf das Prokrastinationsverhalten der Geführten hat.
Führungsstil und Führungsverhalten
Gibt es einen Unterschied zwischen den Definitionen und dem Verständnis der Begriffe Führungsstil und Führungsverhalten?
In der Literatur werden auch hierzu zahlreiche Begriffsbestimmungen angeboten.
Wunderer und Grunwald (1980) definieren Führungsstil als „...ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern.“ (S.221)
Sie schreiben zur Unterschiedsklärung von Führungsstil und Führungsverhalten, dass ersteres theoretisch beschreibt was man durch letzteres beobachten kann. Das heißt Führungskräfte wenden wiederholt bestimmte beobachtbare Verhaltensmuster an, wodurch im Folgenden auf einen bestimmten Führungsstil geschlossen werden kann.
In der aktuellen Literatur findet der Begriff Führungsstil kaum noch Verwendung, bzw. wird davon „abgeraten“. Führungskräfte verhalten sich den einzelnen Mitarbeitern gegenüber meistens sehr unterschiedlich, daher schlagen z.B. Wegge und von Rosenstiel (2007) vor, nicht von einem bestimmten Führungsstil sondern von Führungsverhalten zu sprechen.
Vielleicht lässt sich festhalten, dass der Begriff Führungsstil, gerade mit der modernen Führungsforschung, Weiterentwicklung und neuen Empfehlungen zu Führungsverhalten, etwas zu eng greift und in der heutigen Zeit, wo vor allen Dingen charismatische Führung und dergleichen im Interesse stehen, ein etwas offenerer, umfassenderer Begriff passender scheint.
Theorien zu Führung und „Führungsstilen“, bzw. Führungsverhaltensweisen gibt es etliche (siehe z.B. Clegg & Kornberger, 2008). Im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit und die methodische Vorgehensweise des empirischen Teiles, wird hier die von Bass und Avolio (1993) entwickelte „Full Range Leadership Theory“ dargestellt. Diese besteht aus den folgenden Führungskomponenten, bzw. Führungsverhaltensweisen (Bass & Avolio, 1993);
Transformationale Führung
Transaktionale Führung Passives/Non-Leadership
Transformationale Führung wird oft mit charismatischer Führung gleichgesetzt, da es zahlreiche Überschneidungen gibt und es wird wohl zu Recht oft von ein und demselben Phänomen gesprochen (siehe z.B. Shamir, House, & Arthur, 1993; Wegge, 2004; Wegge & von Rosenstiel, 2007). Wegge (2004) z.B. geht auf keinerlei Unterscheidung charismatischer und transformationaler Führung ein und Neuberger (2002) schreibt, dass transformational nur ein neues, modernes Wort für charismatisch sei. Hier soll transformationale Führung als eine Art der charismatischen Führung dargestellt und nicht weiter auf letztere eingegangen werden, da eben durch die sehr hohe Überschneidung, wenn nicht gar Gleichung der beiden Theorien eine nochmalige Darstellung charismatischer Führung als nicht notwendig angesehen wird.
Der Ursprung des Konzepts der transformationalen Führung liegt bei Burns (1978), populär wurde es allerdings durch Bass und Avolio (1993), welche im Folgenden auch die „Full Range Leadership Theory“ (FRLT), bzw. als Messverfahren den „Multifactor Leadership Questionnaire“, kurz MLQ, entwickelten (siehe z.B. auch Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003).
Im Brennpunkt der transformationalen Führung stehen Mitarbeiterorientierung und Beziehungsrelevante Themen (Clegg & Kornberger, 2008). Wie Neuberger (2002) schreibt, werden die Geführten inspiriert, verzaubert, transformiert und in einen Bann der Führungsperson gezogen.
Unterteilen lässt sich transformationales Führungsverhalten nach Bass und Avolio (1993) in vier Punkte (deutsche Übersetzung; Felfe & Goihl, 2002), bzw. haben Bass und Kollegen durch Studienergebnisse ihre Theorien immer weiter entwickelt und inzwischen den ersten Punkt in zwei Unterpunkte geteilt (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003):
Idealized Influence; Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit.
- attributed (attribuiert)
- behavior (verhaltensnah)
Inspirational Motivation; Motivation durch begeisternde Visionen.
Intellectual Stimulation; Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken.
Individualized Consideration; Individuelle Unterstützung und Förderung.
Im engeren Sinne zeichnet sich transformationale Führung durch eine Vorbildfunktion des Führers aus. Er vermittelt Stolz, Respekt und Vertrauen, stellt sein eigenes Interesse für die Gruppe zurück (Idealized Influence attributed), hat ethische und moralische Prinzipien, fordert und fördert höchstes Engagement und kommuniziert überzeugend Werte und Ziele (Idealized Influence behavior). Er blickt optimistisch in die Zukunft, strahlt Begeisterung aus, bietet attraktive Visionen für die Zukunft an, vermittelt Vertrauen und Zuversicht, dass die Ziele erreicht werden (Inspirational Motivation), fördert intelligentes, rationales und sorgfältig überlegtes Problemlösen, stellt immer wieder in Frage, macht innovative Vorschläge (Intelectual Stimulation), nimmt sich Zeit für die Mitarbeiter, fördert die individuelle Entwicklung und behandelt jeden Mitarbeiter als Individuum (Individualized Consideration) (Bass & Avolio, 1993; Bass & Avolio, 1994, zitiert nach Felfe & Goihl, 2002).
Transaktionale Führung wird auch beschrieben als „contingent reward leadership“ (Wegge, 2004). Sie ist Struktur- und Aufgabenorientiert; die Wichtigkeit der Produktivität wird betont (Clegg & Kornberger, 2008). Transaktion bedeutet in diesem Sinne einen „Tausch“ von Belohnungen als Gegenleistung für gute Leistungen/Erreichung der Ziele (Neuberger, 2002; Wegge, 2004).
Bass und Avolio (1993) unterscheiden zwischen zwei verschiedenen Faktoren transaktionaler Führung, bzw. trennen sie in Folge auch zwei Ausprägungen des einen Faktors „Management by exception“; passiv und aktiv, wohingegen Management by exception-passiv zum passiven/Non-Leadership zählt und auch unter diesem Punkt beschrieben wird. Das heißt, transaktionale Führung besteht aus (Bass und Avolio, 1994; zitiert nach Felfe & Goihl, 2002) (deutsche Übersetzung; Felfe & Goihl, 2002): Contingent Reward; Leistungsorientierte Belohnung.
Management-by-exception-active; Führung durch aktive Kontrolle.
Bedingte Belohnung (Contingent Reward) bedeutet die Formulierung klarer Erwartungen, die Führungsperson zeigt Zufriedenheit wenn die Erwartungen erfüllt wurden, verspricht Belohnungen für gute Leistungen und bietet im Gegenzug für die Leistung Unterstützung an. Das aktive Management durch Ausnahme (Management by exception - aktiv) zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungsperson besonders auf Regelverletzungen achtet, auf Fehler aufmerksam macht und diese auch konsequent verfolgt (Felfe & Goihl, 2002).
Passives/Non-Leadership ist nach Bass und Avolio (1993; bzw. 1994; zitiert nach Felfe & Goihl, 2002) gekennzeichnet durch zwei Faktoren (deutsche Übersetzung: Felfe & Goihl, 2002):
Management-by-exception-passive; Führung durch Eingreifen im Bedarfs- d.h. im Ausnahmefall.
Laissez-Faire; Nicht Führung, Verweigerung von Führung.
Beim passiven Management durch Ausnahme interveniert die Führungsperson nur, wenn Probleme aufgetreten sind und reagiert auch nur auf Probleme, wenn dies unbedingt notwendig erscheint. Laissez-Faire wird als ineffizientes, sowie ebenfalls passives Verhalten bezeichnet, welches eben durch die Passivität Probleme hervorrufen kann; auf Führung und Einflussnahme wird größtenteils verzichtet und im Folgenden können z.B. Aufgaben nicht erledigt werden oder wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen (Felfe & Goihl, 2002).
Einer der gewichtigsten Punkte des Full Range Leadership ist der Augmentations-Effekt; transformationale Führung trägt, durch Anreicherung zu transaktionalem Führungsverhalten, additiv zur Leistung der Angestellten/Geführten bei (Bass & Avolio, 1993). Transaktionale Führung sichert somit sozusagen grundsätzlich Leistungs- und Anstrengungsbereitschaft und transformationale Führung vermag diese zusätzlich zu steigern (Wegge, 2004).
Eine weitere Annahme ist, wie weiter oben schon angedeutet, dass ein Führungsverhalten im Stile der Laissez-Faire Führung, Konflikte bedingt, Unzufriedenheit mit sich bringt und für die schlechtesten Leistungen und Ergebnisse verantwortlich sein kann (Wegge, 2004).
In der Forschung zu transformationaler und transaktionaler Führung ist der Multifactor Leadership Questionnaire von Bass und Avolio das am meisten verwendete Instrument (Wegge, 2004). Aber auch die Charismatic Leadership Scale (CLS) von Conger und Kanungo (Conger, Kanungo, & Menon, 2000) und das Transformational Leadership Inventory (TLI) (Heinitz & Rowold, 2007; Krüger, Rowold, Borgmann, Staufenbiel & Heinitz, 2011) finden ihre Anwendung.
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1 http://www.prokrastination.net/forum/, aufgerufen am 17.05.2014
