Tabellenverzeichnis
Summary
1 Einleitung
2 Ausgangssituation
2.1 Theoretische Grundlagen
2.1.1 Der indirekte Einkauf
2.1.2 Einkaufsorganisationen
2.1.3 Das Lead-Buyer Konzept
2.2 Die Ausgangssituation im Unternehmen
2.2.1 Die Organisation des Konzerneinkaufs
2.2.2 Die dezentrale Einkaufsorganisation
3 Dokumentation der Lösungsansätze
3.1 Bestehende Schwächen im indirekten Einkauf
3.2 Hinführung zur Aufgabenverteilung
3.2.1 Schritt 1: Artikelkategorisierung
3.2.2 Schritt 2: Potentialanalyse
3.2.3 Schritt 3: Bestimmung des Zentralisierungsgrades .
3.2.4 Schritt 4: Zusammenführung der Ergebnisse
3.2.5 Schritt 5: Ableitung der Aufgabenvertilung
4 Resümee und Ausblick
4.1 Zusammenfassung
4.2 Ausblick
Literaturverzeichnis
2.1 Vor- und Nachteile einer zentralen Einkaufsorganisation
2.2 Vor- und Nachteile einer dezentralen Einkaufsorganisation
2.3 Einkaufsaufgaben
3.1 Beispiel einer Bewertungsmatrix
3.2 Bewertungsmatrix: Office Supplies
3.3 Neue Aufgabenverteilung des indirekten Einkaufs
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Optimierung des indirekten Einkaufs in einem Konzern. Hierzu wird zunächst erläutert, was unter dem indirekten Einkauf verstanden wird. Ebenso werden weitere theoretische Grundlagen beschrieben. Die Optimierung letztendlich wird durch eine Umverteilung der Einkaufsaufgaben stattfinden. In einem Konzern gibt es gewöhnlich einen Konzerneinkauf sowie die dezentralen Einkaufsabteilungen der jeweiligen Standorte. Wo jedoch die Hauptverantwortung im Einkauf liegt wird vom Unternehmen selbst geregelt. Hier kann zwischen einer zentralen und einer dezentralen Struktur unterschieden werden. Allgemein gilt, dass es sinnvoll ist, Kategorien bei welchen Bündelungseffekte erzielt werden können zu zentralisieren. Kategorien, welche hauptsächlich von regionale Lieferanten bezogen werden sind dagegen besser von den dezentralen Einheiten selbst zu beschaffen. Wie eine solche Aufgabenverteilung letztendlich effizient durchgeführt werden kann, wird in der vorliegenden Arbeit strukturiert beschrieben. Ziel ist es dabei, der jeweiligen strategischen Einkaufsabteilung eines dezentralen Standortes mehr Kapazität für wertvolle strategische Aufgaben zu schaffen.
Die Arbeit wurde bei einem mittelständischen Landmaschinenhersteller geschrieben. Der dortige indirekte Einkauf wird bereits zwischen einer operativen und einer strategischen Einheit unterschieden. Weniger erfolgsversprechend dagegen ist, dass es nur einen Einkäufer gibt, der sämtliche indirekte Materialien beschafft. Da der indirekte Einkauf jedoch unzählige Produkte und Dienstleistungen beschaffen muss, fehlt letztendlich die Zeit für wichtige strategische Aufgaben. Schließlich musste eine Lösung gefunden werden, die dem indirekten Einkäufer mehr Kapazität für diese Aufgaben bringt. Da man durch die Konzernstruktur nicht ohne weiteres einen zusätzlichen Einkäufer einstellen kann, musste dies durch eine Verteilung der Aufgaben stattfinden.
Die Stellung des Einkaufs innerhalb der Unternehmen hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Wo der Einkauf früher nur zur Güterbeschaffung diente, wird und muss dieser heute vermehrt neue Herausforderungen wahrnehmen. Im direkten Einkauf hat sich bereits vor mehreren Jahren herauskristallisiert, dass mit einer effizienten Struktur sehr viel Geld gespart werden kann. Unbekannt blieb jedoch die Bedeutung des indirekten Einkaufs.
Bis heute wird dieser noch von sehr vielen Unternehmensleitern vernachlässigt. Der indirekte Einkauf befasst sich mit der Beschaffung von Nichtproduktionsmaterialien. Die Breite der zu beschaffenden Güter ist nahezu unüberschaubar. Vom Klopapier bis hin zur Planung und Erstellung von gesamten Gebäuden gehören unzählige Produkte zum indirekten Einkauf. In vielen Unternehmen geht ein Großteil der indirekten Beschaffung ganz am Einkauf vorbei und wird z. B. von Verantwortlichen der Fachabteilungen ”nebenher“beschafft.Dadurch,dassdie zu beschaffenden Produkte bzw. Dienstleistungen keinen direkten Bezug zum Endprodukt haben, bekommt dieser Bereich nicht die Aufmerksamkeit von den Geschäftsführern, wie dies nötig wäre. Denn genau in diesen Bereichen besteht erhebliches Potential für Preissenkungen. Denn jede Senkung der Einkaufskosten wirkt sich direkt auf das Endergebnis des Unternehmens aus. Dass indirekte Materialien und Leistungen je nach Branche einen Anteil von 15, in Einzelfällen sogar bis zu 30 Prozent betragen können, zeigt nochmals die Bedeutung dieser auf. Bereits durch geringe Preissenkungen können dementsprechend die Umsatzerlöse jedes Unternehmens deutlich gesteigert werden. Die vorliegende Arbeit beschreibt eine effiziente Aufgabenverteilung des indirekten Einkaufs in einem Konzern. Dies bedeutet vor allem, dass genügend Kapazität für strategische Aufgaben geschaffen werden muss. Hierfür werden zunächst die gängigsten Organisationsformen dargestellt. Neben der strikt zentralen oder dezentralen Organisationsstruktur existieren zahlreiche Mischformen. Hierunter gehört auch das Lead-Buyer Konzept, welches in der Arbeit ebenfalls kurz beschrieben wird. Letztendlich bietet der dargestellte Ansatz umfassende Möglichkeiten für Unternehmen, eine Einkaufsabteilung gewinnbringend zu organisieren. Dies passiert jedoch stets anhand der zu erfüllenden Anforderungen, die in den betrachteten Unternehmen speziell herausgearbeitet werden müssen. Die Struktur der Arbeit ist jedoch so aufgebaut, dass diese allgemein und ohne große Veränderungen angewendet werden kann.
Zunächst werden die theoretischen Grundlagen kurz erwähnt. Dies ist nötig um anschließend direkt die Ausgangssitaution im Unternehmen darstellen zu können.
Kurz gesagt handelt es sich beim indirekten Einkauf um den Einkauf von Materialien, die nicht direkt in das Endprodukt einfließen. Dies umfasst eine sehr breite Menge an Bedarfsgütern, die meist sporadisch anfallen. Wie bereits erwähnt, kann der Anteil an indirekten Materialien je nach Branche bis zu 30 Prozent der Gesamtkosten eines Unternehmens betragen. Den größten Bereich darunter bilden Investitionsgüter, welche schnell Millionenbeträge ergeben. Wichtig ist jedoch die allgemeinen Schwächen darzustellen, welche häufig im Einkauf bei indirekten Materialien bestehen. Folgende vier Gründe verhindern, dass der indirekte Einkauf zum Großteil nicht kostenoptimal agieren kann:
- fehlende Ressourcen, bzw. zu geringe Mitarbeiterzahl
- falsche Organisationsstruktur
- übermächtige Fachbereiche
- mangelnde Fachkompetenz
Zudem wird der indirekte Einkauf oftmals zu spät in Einkaufsentscheidungen involviert.
Schlimmstenfalls wird der Einkauf nur zur Bestellung benötigt, jegliche Vorarbeit wird dann von den Fachabteilungen erledigt. Weiter gibt es sogar noch eine Steigerung hierauf. Durch ”Maverick-Buying“wirdeinerheblicherAnteilderindirektenEinkäufedurchdie Fachabteilungen und nicht von der Einkaufsabteilung erledigt. Letztendlich überwiegen auch daher im indirekten Einkauf noch häufig die operativen Aufgaben. Strategische Aufgaben haben eine untergeordnete Rolle. Da der strategische Einkauf jedoch mit längerfristigen Aufgaben zur strategischen Gestaltung vertraut ist, sind dies die wertsteigernden und daher bedeutenden Aufgaben im Einkauf. Diesen muss mehr Beachtung geschenkt werden. Als weiteres Problem bleibt es schließlich zu erwähnen, dass im indirekten Einkauf oftmals nicht nach Kategorien eingekauft wird. Eine Übersicht, in welcher Kategorie wie viele und in welchem Umfang Transaktionen getätigt werden, fehlt daher meistens [AmericanExpress/A.T.Kearney, [2011], S.2 -7., Inverto,2009 sowie Inverto,2013, S.1 -3 ].
Zunächst werden sowohl die Vor- und Nachteile einer zentralen als auch die einer dezentralen Einkaufsorganisation beschrieben. Anschließend wird das Lead-Buyer Konzept beschrieben, da dies in den modernen Einkaufsorganisationen sehr häufig zur Anwendung kommt.
a) Zentrale Einkaufsorganisation ”UntereinerzentralenBeschaffungistzuverstehen,dassnureinZentralbereichbefugtist,auf den Beschaffungsmärkten aktiv zu werden und Vergabeentscheidungen zu treffen“ [Arnolds et al., 2013, S. 330].
Entsprechend dieser Definition gibt es in einem zentralisierten Unternehmen lediglich einen Bereich, welcher alle Beschaffungsmaßnahmen für das gesamte Unternehmen erledigt. Tabelle 2.1 zeigt die wesentlichen Vor- und Nachteile dieser Organisationsform. Je nach Unternehmen sind manche Vor-/Nachteile von besonderer Bedeutung und müssen bei einer Strukturanalyse genauer betrachtet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.1: Vor- und Nachteile einer zentralen Einkaufsorganisation
b) Dezentrale Einkaufsorganisation
”DieextremsteFormeinesdezentralenEinkaufsliegtvor,wennindenbedarfserzeugenden Fachabteilungen die Mitarbeiter selbst zusätzlich die Beschaffungsaufgaben ausüben und keine professionellen Einkäufer eingesetzt werden“ [Reinelt, 2010, S. 34].
Die in der Definition beschriebene Situation ist theoretisch durchaus vorstellbar, in der Praxis wegen der geringen Effizienz jedoch kaum zu finden. Eine etwas weiter gefasste dezentrale Einkaufsorganisation bilden Einkaufsabteilungen, die in den jeweiligen Standorten eines Unternehmens angesiedelt sind und Bedarfe ausschließlich für diesen Standort beschaffen. Auch diese Variante bringt je nach Unternehmensstruktur und Unternehmenszielen Vor- und Nachteile mit sich. Diese sind in Tabelle 2.3 zusammengefasst.
Zwischen den beiden Extremen, gibt es zahlreiche Mischformen im Einkauf. Diese versuchen alle die Vorteile der zentralen und der dezentralen Einkaufsorganisationen zu nutzen und dabei die Nachteile beider so gering wie möglich zu halten. Die in der Praxis am häufigsten beobachtete Variante ist das Lead-Buyer Konzept, welches in Kapitel 2.1.3 kurz erklärt wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.2: Vor- und Nachteile einer dezentralen Einkaufsorganisation
Das Lead-Buyer Konzept ist, neben den klassischen Einkaufsorganisationen, die in der Praxis derzeit am häufigsten verbreitete strategische Option. Besonders interessant ist diese Organisationsform für größere Unternehmen mit mehreren eigenverantwortlichen Standorten. Durch die dort integrierten dezentralen Einkaufsabteilungen wird die Basis für Effektivität, Schnelligkeit und Flexibilität des Gesamtsystems geschaffen. Daher besteht die Notwendigkeit, das vorhandene Potential dieser zu festigen. Eine reine Trennung zwischen strategischen Aufgaben in der Zentraleinheit und operativen Aufgaben in den dezentralen Einheiten ist altmodisch und nicht effektiv. Eine vernünftige Mischung dieser zwei Organisationsformen kann durch das Lead-Buyer Konzept mit vergleichsweise geringem Implementierungsaufwand geschaffen werden. Kurz gefasst bezeichnet das Lead-Buyer Konzept eine Organisationsform, bei der ein Einkäufer den Einkauf für eine Materialgruppe bzw. alle gleichartigen Bedarfe für mehrere dezentrale Organisationseinheiten verantwortet [Heß, 2008]. Ist diese Grundvoraussetzung existent, so kann für jede Materialgruppe ein Lead-Buyer festgelegt werden. Somit entsteht die Möglichkeit, dass zentrale Einkaufsaufgaben von dezentralen Einkaufseinheiten für das gesamte Unternehmen durchgeführt werden.
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