Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen der Mass Customization
2.1 Entstehung des Konzepts
2.2 Begriffsbestimmung und Prinzipien der Mass Customization
2.3 Abgrenzung des Konzepts
2.3.1 Abgrenzung zu anderen Ansätzen individueller Leistungserstellung
2.3.2 Abgrenzung zur Personalisierung
2.3.3 Abgrenzung zur Open Innovation
2.4 Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie
2.5 Konzeptionen der Mass Customization
2.5.1 Soft Customization
2.5.2 Hard Customization
3 Potenziale der Mass Customization
3.1 Kostensenkungspotenziale
3.1.1 Economies of Modularity
3.1.2 Economies of Decoupling
3.1.3 Economies of Integration
3.1.4 Economies of Relationship
3.2 Nutzenpotenziale
3.2.1 Kundenintegration und Kundenbindung
3.2.2 Social Media
3.2.3 Nachhaltigkeitsvorteile
4 Herausforderungen an die Mass Customization
4.1 Komplexitätsbeherrschung
4.2 Durchlaufzeit
4.3 Kostenmanagement
5 Nutzwertanalyse
6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Fazit und kritische Betrachtung des Konzeptes
6.3 Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung 1: Prinzipien der Mass Customization
Abbildung 2: Unterschiede der Einzelfertigung und Mass Customization
Abbildung 3: Unterschiede der Variantenfertigung und Mass Customization
Abbildung 4: Porters Modell generischer Wettbewerbsstrategien
Abbildung 5: Erweiterung der generischen Wettbewerbsstrategien
Abbildung 6: Konzeptionen der Mass Customization
Abbildung 7: Formen der Modularisierung in der kundenindividuellen Massenproduktion
Abbildung 8: Material- und Informationsfluss
Abbildung 9: Neustarts deutscher Mass-Customization-Angebote von 1998-2012
Abbildung 10: Interesse an individuellen Produkten im zeitlichen Verlauf
Tabelle 1: Nutzwertanalyse
In diesem einleitenden Kapitel wird zunächst kurz an das Thema Mass Customization herangeführt und auf die Forschungsfrage eingegangen. Um dem Leser einen Überblick über die Vorgehensweise und die Struktur der Arbeit zu geben, werden daraufhin die einzelnen Kapitel kurz vorgestellt.
Durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien besteht heutzutage trotz oder gerade wegen eines starken Wettbewerbs die Möglichkeit Produkte und Leistungen verschiedener Unternehmen innerhalb kürzester Zeit miteinander zu vergleichen (Spaul-ding/Perry 2013, 2). Der hohe Preisdruck für Unternehmen stellt dabei eine große Heraus-forderung dar. Seit Ende des 20. Jahrhunderts nimmt außerdem die Heterogenisierung der Nachfrage kontinuierlich zu. Dies lässt sich vor allem auf soziodemographische Veränder-ungen, wie den steigenden Wohlstand zurückführen, mit dem der Wunsch nach Individualität wächst. Aber auch soziologische Gründe, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Neuheiten und Abwechslung, spielen eine Rolle (Piller 2006, 1-5 und 44). Der Trend geht also von der Massen-produktion wieder zurück zur Individualisierung, jedoch zu Preisen, die für jeden Kunden bezahlbar sind (Wirth 2009, o.S.). Diese veränderten Marktbedingungen zwingen Unter-nehmen dazu ihre strategische Ausrichtung zu überdenken, um sich von der Konkurrenz zu differenzieren und sich eine vorteilhafte Position im Wettbewerb zu verschaffen.
An diesem Punkt knüpft das Konzept der Mass Customization an, das eine Möglichkeit darstellt, dem Kunden genau das Produkt bereitzustellen, welches seinen Vorstellungen entspricht und dies zu einem Preis, der etwa im Bereich des Preises eines vergleichbaren Standardproduktes liegt. So wird eine wettbewerbsstrategische Position eingenommen, die zugleich auf Differenzierungs- und Kostenvorteilen basiert und damit bisher geltende Strate-giegrundsätze außer Kraft setzt. Dabei nimmt der Abnehmer entscheidend Einfluss auf die Gestaltung seines Produktes. Durch die vielfältigen Möglichkeiten des Internets wird dem Kunden die Möglichkeit eröffnet, sein eigenes Produkt, das sich im Idealfall exakt mit den eigenen Vorstellungen deckt, zu kreieren und letztlich zu kaufen (Pauli 2012, o.S.).
Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser einen umfassenden Einblick in das Konzept der Mass Customization zu gewähren. Dabei liegt der Fokus auf der kundenindividuellen Massen-produktion materieller Güter. Da das Thema generell seinen Ursprung in der Kombination von Massenproduktion und Individualproduktion hat, kommt letztendlich die Frage auf, welche Erfolgspotenziale sich durch eine Vereinigung dieser prinzipiell gegensätzlichen Ansätze bieten, vor welchen Herausforderungen Unternehmen, die ein Mass-Customization-Konzept umsetzen, aber auch stehen.
Die Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel, die in der Regel wiederum aus mehreren Unterkapiteln bestehen.
Kapitel 1 führt an das Thema Mass Customization heran und beinhaltet die Fragestellung sowie den Aufbau der Arbeit.
In Kapitel 2 werden durch die Entstehung des Konzeptes sowie die Definition des Begriffs Mass Customization und dessen Abgrenzung zu anderen Fertigungsarten wichtige Grundlagen des Themas geschaffen. Daraufhin folgt die Einordnung des Ansatzes in die generischen Wettbe-werbsstrategien Porters und die Vorstellung der kundenindividuellen Massenproduktion als hybride Wettbewerbsstrategie. Abschließend werden die verschiedenen Konzeptionen der Mass Customization aufgezeigt.
Im Anschluss daran stellt Kapitel 3 die Erfolgspotenziale vor, die die Strategie der kunden-individuellen Massenproduktion mit sich bringt. Hierbei wird nach Kostensenkungspoten-zialen und Nutzenpotenzialen unterschieden.
Kapitel 4 hingegen zeigt Herausforderungen beziehungsweise Hürden auf, die Unternehmen entstehen, die sich durch die Individualisierung ihres Angebotes einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erhoffen.
Kapitel 5 besteht aus einer Nutzwertanalyse, in der die Mass-Customization-Konzepte der Sportartikelhersteller Adidas, Nike und Reebok am Beispiel von individualisierbaren Lauf-schuhen verglichen und hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen beurteilt werden.
In Kapitel 6 werden schließlich die vorher gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst. Es folgt ein kurzes Fazit sowie eine kritische Betrachtung des Konzeptes. Zudem wird ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Mass Customization gegeben.
Um an das Thema Mass Customization heranzuführen, werden in diesem Kapitel die theoretischen Grundlagen gelegt. Auf einen kurzen Überblick zur Entstehung des Konzeptes folgt eine ausführliche Begriffsbestimmung, aus der die Prinzipien der Mass Customization abgeleitet werden. Nach einer umfassenden Abgrenzung wird das Konzept in den wettbewerbsstrate-gischen Kontext eingeordnet und schließlich anhand seiner unterschiedlichen Konzeptionen vorgestellt.
Der Begriff „Mass Customization“ geht auf Stanley Davis zurück, der im Jahre 1987 ausgehend von Alvin Tofflers These des Zerfalls von Massenmärkten und einer zunehmenden gesell-schaftlichen Individualisierung betonte (Toffler 1970, 210-215; Toffler 1980, 238-240), dass es möglich sei, dieselbe Kundenanzahl wie auf industriellen Massenmärkten mit der Individualität der vorindustriellen Wirtschaft zu versorgen (Davis 1987, 169). Die ersten ausführlichen Untersuchungen zum Thema Mass Customization stellte der Wissenschaftler B. Joseph Pine im Rahmen einer Forschungsarbeit am Massachusetts Institute of Technology im Jahre 1991 an, die die Grundlage für sein 1993 erschienenes Buch „Mass Customization“ bot (Piller 2006, 158). Aufbauend auf den Untersuchungen Davis‘ und Pines haben sich seither viele Autoren mit dem Thema Mass Customization auseinandergesetzt (Slamanig 2011, 122-123). Im deutschsprachigen Raum wurde das Konzept vom deutschen Wissenschaftler Frank T. Piller weiterentwickelt und an die veränderten Rahmenbedingungen wie zum Beispiel das Internet angepasst (Piller 2006, 153-154).
Der Ausdruck „Mass Customization“ stellt ein sogenanntes Oxymoron dar, das die gegen-sätzlichen Termini „Mass Production“ und „Customization“ vereint (Piller 2006, 154). Als deutsche Übersetzung für Mass Customization ist der Begriff „kundenindividuelle Massen-produktion“ geläufig (Gräßler 2004, 14). Die folgende anerkannte Definition Pillers bildet die Grundlage dieser Arbeit. Sie basiert auf den Untersuchungen Pines und wurde von Piller seit der Erstauflage seines Buches „Mass Customization: Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter“ kontinuierlich modifiziert:
„Mass Customization (dt. kundenindividuelle Massenproduktion) bezeichnet die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen“ (Piller 2006, 160). Dabei nimmt der Kunde im sogenannten Co-Design-Prozess entscheidend Einfluss auf die Gestaltung des Produktes, dessen Preis in etwa vergleichbareren massenhaften Standard-produkten entspricht. Dies ist wiederum nur umsetzbar, wenn „die Leistungserstellung entlang der gesamten Wertschöpfungskette trotz Individualisierung zu einer Effizienz möglich ist, die der von Produktion und Vertrieb (massenhafter) Standardprodukte nahe kommt“ (Piller 2006, 160-161). Dazu ist die Bestimmung eines stabilen Lösungsraumes notwendig (Piller 2006, 161). Aus dieser Definition lassen sich vier Ebenen bzw. Prinzipien der Produkt-individualisierung durch die Mass-Customization-Strategie ableiten, die in Abbildung 1 darge-stellt sind und nachfolgend erläutert werden (Reichwald/Piller 2009, 226):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Prinzipien der Mass Customization (in Anlehnung an Reichwald/Piller 2009, 227)
Differenzierungsvorteil:
Ein Differenzierungsvorteil wird erreicht, indem bestimmte, für den Kunden relevante Produktmerkmale an die Präferenzen des Kunden angepasst werden. Die Produktindividuali-sierung lässt sich prinzipiell in drei Kategorien einteilen. Zum einen kann die Individualisierung der Produkte durch Anpassung an individuelle Maße erfolgen. Dies ist beispielsweise in der Bekleidungs- oder Möbelindustrie der Fall und wird als Ursprungsform der Mass Customi-zation bezeichnet.
Denkbar ist auch eine Individualisierung im Rahmen der Funktionalität, wobei ein Produkt im Hinblick auf seinen Verwendungszweck gestaltet wird. Beispielhaft kann die Gestaltung der Funktionsfähigkeit eines Computers genannt werden.
Außerdem lassen sich Produkte hinsichtlich gustativer bzw. visueller Wahrnehmung, also auf ihr Design bezogen, differenzieren. Ein auf diesem Konzept basierender Mass-Customization-Ansatz ist in vielen Branchen langfristig nicht erfolgversprechend, da der Kundennutzen nicht ausreicht, um eine langfristige Beziehung zum Abnehmer herzustellen (Piller 2003a, 61; Reichwald/Piller 2009, 228-229).
Kostenposition:
Grundsätzlich versuchen Anbieter von Mass-Customization-Produkten sich von anderen Individualproduktionen abzuheben und ihre Güter für eine größere Anzahl an Abnehmern bezahlbar zu machen. Preise, die identisch sind mit denen von Massenware, können jedoch nicht als Standard für Mass-Customization-Produkte angesehen werden (Reichwald/Piller 2009, 229). Daher sind Preisaufschläge in Höhe des Nutzenzuwachses durch die Individu-alisierung für den Abnehmer üblich, die eine Folge der erhöhten Kosten zur Erstellung der Produkte sind (Pine 1998, 4). Dennoch wird das gleiche Marktsegment angesprochen, das zuvor mit massenhafter Gütern bedient wurde, weshalb die kundenindividuelle Massen-produktion klar von der ungleich teureren Einzelfertigung abgegrenzt werden muss (siehe dazu Kapitel 2.3.1). Um individuelle Produkte zu moderaten Preisen anbieten zu können, müssen die Kosten der Produktion und des Vertriebes gering gehalten werden. Im Wesentlichen existieren hierfür zwei Ansatzpunkte: Zum einen Economies of Integration (siehe 3.1.3); Kostensenkungspotenziale, die aus der Nutzung von Kundenwissen resultieren und Verschwendung vermeiden sowie die Abhängigkeit der Abnehmer erhöhen soll. Zum anderen ein stabiler Lösungsraum, der mittels fester Produkt- und Prozessarchitekturen die zusätzlichen Kosten im Vergleich zur herkömmlichen Einzelfertigung gering hält (Piller et al. 2004, 439-443; Reichwald/Piller 2009, 229).
Lösungsraum (Solution Space):
Individualisierung im Rahmen der Mass Customization meint im Gegensatz zur herkömmli-chen Individualisierung nicht, dass für jeden Kunden ein von Grund auf neues Produkt entwickelt wird. Mass Customization zeichnet sich durch stabile Produkt- und Prozessarchi-tekturen und damit ein festgelegtes Maß an Differenzierungsmöglichkeiten innerhalb eines begrenzten Lösungsraums aus. In einer autonomen Vorproduktion legt der Anbieter fest, welche Individualisierungs- und Produktgestaltungsoptionen er seinen Kunden bietet. Dies ist notwendig, um die Kosten der kundenspezifischen Leistungserstellung vor allem in den Bereichen Produktion, Logistik und Vertrieb in einem angemessenen Rahmen zu halten. Die Grundidee besteht darin möglichst wenige Produktmerkmale, die für den Kunden aber von hohem individuellen Nutzen sind, in einer Auswahl- bzw. Gestaltungsmöglichkeit austausch-bar zu machen. In ihrem eigentlichen Aufbau unterscheiden sich die Produkte und Leistungen aber nicht. Die korrekte Festlegung des Lösungsraums stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Mass Customization dar (Piller 2003a, 63; Reichwald/Piller 2009, 229-231).
Kundenintegration (Co-Design):
Der Einbezug des Kunden in die Wertschöpfung durch einen Co-Design-Prozess wird als das zentrale Element des Mass-Customization-Konzeptes bezeichnet. Um eine kundenindividuelle Leistung erstellen zu können, ist es notwendig die Gedanken und Vorstellungen des Abneh-mers zum Anbieter transferieren zu können. Im sogenannten Co-Design-Prozess werden nicht für jeden Kunden die grundlegenden Produkteigenschaften neu entworfen, sondern vorge-dachte Muster ausgewählt, die der Abnehmer in Interaktion mit dem Anbieter über Konfigura-tionssysteme seinen Vorstellungen anpasst, indem er aus einem Pool von Optionen innerhalb des Lösungsraums die für ihn passende wählt. Durch die Interaktion wird zudem der Grundstein für eine langfristige Hersteller-Kunden-Beziehung gelegt (Reichwald/Piller 2009, 226-228). Dies wird in Kapitel 3 weiter ausgeführt.
Durch die vier dargestellten Merkmale in Kapitel 2.2 differenziert sich die kundenindividuelle Massenproduktion deutlich von anderen Produktionskonzepten. Ziel dieses Abschnittes ist es Mass Customization zunächst von den beiden anderen Ansätzen kundenindividueller Leistungserstellung, der Einzel- und Variantenproduktion, abzugrenzen, anschließend anhand der Definition der Massenproduktion zu diskutieren und in den wissenschaftlichen Kontext einzuordnen. Zudem erfolgt eine Abgrenzung zur Personalisierung und Open Innovation.
Bei der Einzelfertigung werden dem Kunden zwar ähnlich wie bei der Mass Customization individuelle Produkte angeboten, dennoch sind beide Konzepte deutlich voneinander zu trennen. Abbildung 2 stellt die grundlegenden Unterschiede schematisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Unterschiede der Einzelfertigung und Mass Customization (in Anlehnung an Grimmel 2007, 25)
Die traditionelle Einzelfertigung zeichnet sich vor allem durch von Grund auf neu entwickelte Produkte aus, wie etwa bei der Anfertigung von Sonderwerkzeugen oder Spezialmaschinen (Piller 2006, 176). Zu den wesentlichen Merkmalen der Einzelfertigung gehört auch, dass Produkte erst nach Eingang eines Kundenauftrags entworfen und in der Regel in Form der Werkstattfertigung in Losgröße 1 hergestellt werden (Piller 2006, 137-138). Dafür bedarf es einer auftragsbezogenen Kalkulation, hoher Flexibilität auf den verschiedenen Fertigungs-stufen, individueller Produktionsplanung sowie einer auftragsspezifischen Erstellung der Ferti-gungsunterlagen (Stücklisten, Konstruktionspläne, Arbeits- und Terminpläne), was sich in hohen Produktions- und Transaktionskosten wiederspiegelt. Ein weiteres Kennzeichen der Einzelfertigung stellt der geringe Vorfertigungsgrad dar (Adam 1998, 22, Piller 2006, 137).
Im Gegensatz dazu basiert die kundenindividuelle Massenproduktion auf einer vorhandenen Produktspezifikation. Es wird ein Flexibilitätsrahmen definiert, in dem die Individualisierung der Produkte auf einige aus Kundensicht bedeutsame Produktmerkmale eingeschränkt wird (Piller 2003a, 57). Im grundsätzlichen Aufbau der Produkte bestehen somit keine Unter-schiede. Piller spricht in diesem Zusammenhang auch von einer „Standardisierung der Individualisierung“. Für eine erfolgreiche Umsetzung der Mass Customization müssen in möglichst vielen Bereichen individuelle durch massenhafte Fertigungsschritte ersetzt werden. Dank modularer Produktarchitekturen sind die Absatzpreise für alle Produkte gleich bzw. transparent als Folge eines festgelegten Preisbaukastens (Piller 2006, 176). Somit können, wie bereits eingangs erwähnt, Massenmärkte bedient werden. Im Gegensatz dazu wird bei der traditionellen Einzelfertigung durch die hohen Preisaufschläge ein vollkommen anderes Marktsegment angesprochen (Reichwald/Piller 2009, 229).
Neben der Einzelfertigung ist das Produktionskonzept der Mass Customization deutlich von der Variantenfertigung abzugrenzen. Diese wird prinzipiell in kundenbezogene und anonyme Variantenfertigung unterschieden. Bei der kundenbezogenen Variantenproduktion werden Standardprodukte nach den Wünschen des Kunden umkonstruiert bzw. erweitert. Der Wett-bewerbsvorteil entsteht dem Variantenfertiger dadurch, dass es in jedem Einzelfall zu einer Veränderung des Produktes kommt, da dem Kunden jede technische Möglichkeit der Ver-änderung offen gehalten wird (Adam 1998, 22). Dies verdeutlicht, dass die kundenbezogene Variantenfertigung letztlich eine Sonderform der Einzelfertigung darstellt (Piller 2006, 177).
Die anonyme Variantenfertigung basiert auf dem Angebot verschiedener ähnlicher Produkte, das sich nicht an bestimmte einzelne Kunden richtet. Auf Handelsebene werden so viele Varianten angeboten, dass die Wünsche jedes Abnehmers ungefähr erfüllt werden. Dafür werden die Produkte auf Grundlage von Absatzprognosen vorgefertigt. Im Endeffekt steht der Kunde jedoch wegen der Vielzahl vorgefertigter Varianten vor einer komplexen Auswahl-situation, die nicht unbedingt zum gewünschten Ergebnis führt. Der Ansatz der Mass Customi-zation sieht hingegen vor, dass die Kunden keine Auswahl treffen müssen, sondern ein exakt ihren Vorstellungen entsprechendes Produkt hergestellt wird (Pine 1998, 3; Gräßler 2004, 16-17). In Abbildung 3 werden die zentralen Unterschiede zwischen Variantenfertigung und Mass Customization grafisch veranschaulicht.
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Abbildung 3: Unterschiede der Variantenfertigung und Mass Customization (in Anlehnung an Grimmel 2007, 23)
Die standardisierte Massenproduktion hingegen bezeichnet die Herstellung eines Produktes in unbegrenzter Anzahl und für den anonymen Markt. Charakteristisch für diese Art der Ferti-gung sind niedrige Stückkosten und ein hohes Maß an Automatisierung, aber auch starre Prozesse durch den Einsatz von Spezialmaschinen, deren Umstellung hohe Kosten verursacht (Voigt 2014, o.S.). Aus der eingangs erwähnten Definition von Mass Customization wird deutlich, dass das Konzept zwar nicht mit der Massenproduktion vergleichbar ist, aber den-noch Parallelen bestehen. So wird eine Effizienz angestrebt, die der Produktion und dem Vertrieb massenhafter Standardgüter entspricht. Zudem werden auch Massenmärkte bedient, wobei Mass Customization die Bedürfnisse der einzelnen Nachfrager berücksichtigt.
Schließlich stellt die kundenindividuelle Massenproduktion einen eigenständigen Fertigungs-typ dar, der zwischen der Einzel-, Varianten- und Massenfertigung positioniert wird. In der Mass Customization werden generell die Vorteile der Einzel- und Massenproduktion vereint, indem hauptsächlich standardisierte Prozesse punktuell durch kundenspezifische Anforderun-gen individualisiert werden (Piller 2006, 177).
Eine weitere notwendige Abgrenzung des Mass-Customization-Konzeptes ist gegenüber der Personalisierung (Eng.: „Personalization“) vorzunehmen. Unter Personalisierung wird die auf dem Einsatz des Internets basierende Individualisierung der Kommunikation mit dem Abnehmer in Form des „One-to-One-Marketing“ verstanden. Dabei werden Kundenprofile durch Auswertung vorhandener Daten oder Befragungen aufgedeckt, wodurch eine differen-zierte Kundenansprache möglich wird (Piller 2003a, 59).
So bietet beispielsweise der Onlinehändler Zalando seit dem Jahr 2014 einen wetterabhän-gigen Outfit-Berater an, der dem Kunden die Produkte vorschlägt, die an seinem aktuellen Aufenthaltsort oder am künftigen Urlaubsort dem Wetter angemessen sind (Zalando 2014, o.S.). Dabei wird die Personalisierung aber ausschließlich für den Verkauf von Konfektions-ware eingesetzt. Mass Customization hingegen bezieht sich primär auf die Kernleistung, die im Bekleidungsbereich die Anfertigung von Maßkonfektion darstellt. Dennoch ist eine indivi-duelle Kundenansprache im Sinne der Personalisierung für ein erfolgreiches Mass-Customization-Konzept von hoher Bedeutung (Piller 2006, 178).
Neben der Mass Customization stellt Open Innovation eine weitere Möglichkeit der inter-aktiven Wertschöpfung dar (Reichwald/Piller 2009, 234). Im Konzept der Open Innovation wird der Kunde in die Produkt- und Prozessentwicklung einbezogen, wobei nicht primär kun-denspezifische Lösungen erzielt werden. Es handelt sich vor allem um die Entwicklung markt-fähiger Produkte und Leistungen, die schließlich einer großen Abnehmergruppe in Form der anonymen Massen- bzw. Variantenproduktion angeboten werden oder als Grundlage für eine weitergehende Individualisierung dienen. So wirkt der Kunde in erster Linie auf die Definition des Leistungsangebotes ein (Piller 2003a, 54). Exemplarisch kann der japanische Elektronik-konzern Sony genannt werden, der zur Weiterentwicklung der Software für die „PlayStation“ eine Internetseite erstellte, auf der Kunden ihre Wünsche und Ideen für neue Spiele äußern konnten. Durch die differenzierten Ansichten konnten einige Kundenideen in die Produkte einfließen, die letztlich vermarktet wurden (Piller 2003a, 73).
Im Gegensatz zur Mass Customization, in der jeder Kunde in den interaktiven Wertschöp-fungsprozess einbezogen wird, gehen bei der Open Innovation nur die Lösungsvorschläge besonders fortschrittlicher Nutzer, sogenannter „Lead-User“, in das Produkt ein. Der Problem-lösungsprozess in der kundenindividuellen Massenproduktion ist auf bestimmte Optionen, also den Lösungsraum, begrenzt. Hingegen ist dieser Prozess im Ansatz der Open Innovation deutlich freier und basiert auf innovativen Tätigkeiten der Nutzer, woraus ein neuer Lösungs-raum entsteht (Reichwald/Piller 2009, 235).
Aus wettbewerbsstrategischer Sicht stellt Mass Customization eine simultane, hybride Strate-gie dar, welche die Alternativhypothese, die den generischen Wettbewerbsbedingungen Michael E. Porters zugrunde liegt, überwindet (Gräßler 2004, 15). Um dies zu verdeutlichen und das Mass-Customization-Konzept einzuordnen, ist eine kurze Darstellung der Grundge-danken Porters notwendig.
Grundsätzlich unterscheidet Porter vier generische Normstrategien für langfristig erfolg-reiches unternehmerisches Handeln: Umfassende Kostenführerschaft, umfassende Differen-zierung, Kostenfokus und Differenzierungsfokus (Porter 1991, 59-61). Die Kostenführerschaft beruht auf einem relativen Kostenvorteil gegenüber allen anderen Wettbewerbern auf einem Markt. Der Kostenführer ist also in der Lage seine Produkte gegenüber vergleichbaren Produkten der Konkurrenz dauerhaft günstiger herzustellen und folglich unter dem herrschen-den Marktpreis anzubieten (Porter 1991, 59; Piller 1998, 57). Differenzierung wird erreicht, indem Unternehmen ihren Kunden einen außergewöhnlichen Nutzen stiften und ein Produkt bieten, das als einzigartig angesehen wird (Porter 1991, 59; Porter 2013, 76). Die Strategie-typen Kostenfokus und Differenzierungsfokus beschreiben die Konzentration auf Schwer-punkte bzw. Marktnischen, die hinsichtlich einer bestimmten Kundengruppe, eines Teils des Produktionsprogramms oder eines geografisch abgegrenzten Markts erfolgen kann (Porter 2013, 77). In Abbildung 4 wird Porters Modell grafisch veranschaulicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Porters Modell generischer Wettbewerbsstrategien (in Anlehnung an Porter 1992, 32)
Aus der in Abschnitt 2.2 eingeführten Definition von Mass Customization wird deutlich, dass das Konzept im Wesentlichen auf zwei Strategien Porters zugleich aufbaut. Einerseits der Anspruch individuelle Kundenwünsche bedienen zu können, was im Kontext der generischen Wettbewerbsstrategien deutlich für eine Differenzierung spricht. Andererseits das Streben nach einer zumindest annähernden Kostenführerschaft im jeweiligen Markt.
Ein grundlegendes Merkmal der Porterschen Strategiekonzeption stellt jedoch die Unverein-barkeit der beiden zentralen Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung dar. Dieser Grundsatz wird auch als Alternativhypothese bezeichnet und besagt, dass sich Unternehmen, die gleichzeitig mehrere Strategietypen verfolgen „zwischen den Stühlen“ (Eng. „Stuck in the middle“) befinden und sich keinen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Vielmehr besteht eine Benachteiligung im Wettbewerb, da die Unternehmen, die Kostenführer sind bzw. sich über die Differenzierungsstrategie definieren, in jedem Segment von einer besseren Wettbewerbsposition ausgehen können (Porter 1992, 38).
Die Grundlage der Hypothese Porters bilden diverse Trade-Offs, also negative wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den beiden Hauptstrategien. So ist die Kostenführerschaft aufgrund der Kostendegressionseffekte eng an die standardisierte Massenproduktion geknüpft, woraus hohe Losgrößen resultieren (Hayes/Wheelwhright 1979, 35-40; Piller 2006, 182). Kundenindividuelle Leistungserstellung (Differenzierung) im Rahmen einer Auftragspro-duktion hingegen lässt kleine Losgrößen zu, mangels Kostendegressionseffekten steigen jedoch auch die Stückkosten (Volling 2009, 10; Piller 2006, 182). Ein wesentlicher Kritikpunkt an der Alternativhypothese Porters besteht darin, dass beide Hauptstrategien auf unter-schiedlichen Betrachtungsebenen ansetzen. Die Kostenführerschaft beruht auf anbieter-seitigen unternehmensinternen Gesichtspunkten, wie etwa dem Produktionssystem, während die Differenzierung auf nachfrageseitigen marktwirtschaftlichen Faktoren basiert (Piller 2006, 184). Des Weiteren ermöglichen moderne Produktions- und Informationssysteme sowie Restrukturierungsmaßnahmen im Produktionsbereich die flexible aber wirtschaftliche Herstellung einer Vielzahl qualitativ hochwertiger Produktvarianten unter Verwendung iden-tischer Anlagen, was wiederum die Mass Customization charakterisiert (Fleck 1995, 51-54; Volling 2009, 12).
Bezogen auf Porters Konzept generischer Wettbewerbsstrategien stellt Mass Customization keinen Widerspruch der einzelnen Strategien dar, sondern eine Ergänzung dieser um die Simultanitätshypothese (Piller 2006, 189). Im Gegensatz zur Alternativhypothese fordert der simultane Ansatz die parallele Umsetzung von Kostenführerschaft und Differenzierung. Die gleichzeitige Realisation beider Strategien, die als simultane hybride Strategie bezeichnet wird, ist nicht nur möglich, sondern auch ein erfolgsversprechender Weg, um dauerhaft einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (Corsten/Will 1995a, 2-4; Corsten/Will 1995b, 123; Fleck 1995, 24).
Die Erweiterung der Porterschen Wettbewerbsstrategien um Hybridstrategien im Gesamt-markt bzw. in der Nische wurde unter anderem von Alex Miller und Gregory G. Dess untersucht, die auf Grundlage der Daten von 715 Geschäftseinheiten aus der Konsum- und Industriegüterindustrie die einzelnen strategischen Ausrichtungen prüften (Miller/Dess 1993, 561-582). Die nachfolgende Abbildung 5 stellt das von Miller/Dess um die Hybridstrategien erweiterte Modell Porters dar.
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