Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Erfolgsfaktoren(-forschung): Begriff und Abgrenzung
2.1 Begriffsursprung
2.2 Definitionsansätze
2.3 Abgrenzung
2.3.1 Erfolgspotenzial
2.3.2 Erfolgsindikatoren
3. Unternehmenskultur: Begriff und Abgrenzung
3.1 Begriffsursprung
3.2 Definitionsansätze
3.3 Abgrenzung
3.3.1 Unternehmensphilosophie
3.3.2 Corporate Identity
3.3.3 Organisationsklima
4. Mergers & Acquisitions
4.1 Begriffsursprung
4.2 Definitionsansätze
4.3 Abgrenzung
5. Historie der Bedeutung der Unternehmenskultur
5.1 Erkenntnisse nach Terrence E. Deal und Allen A. Kennedy
5.2 Erkenntnisse nach Thomas J. Peters und Robert H. Waterman
5.3 Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein
6. Historie der Bedeutung von Mergers & Acquisitions
6.1 Entwicklung des M&A-Marktes
6.1.1 Historische Entwicklung
6.1.2 Aktuelle Situation
6.2 Mergers & Acquisitions: Geschichte der Misserfolge
7. Bedeutung der Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions
7.1 Der Integrationsprozess
7.1.1 Premerger-Phase
7.1.2 Merger-Phase
7.1.3 Postmerger-Phase
7.2 Erfolgsfaktoren bei Mergers & Acquisitions
7.2.1 Einteilung nach Raphael Kübler
7.2.2 Einteilung nach Torsten J. Gerpott
7.2.3 Einteilung nach Reinhard Meckl, Nicole Sodeik und Lars-J. Fischer
7.3 Kulturelle Einflussfaktoren auf den Integrationsprozess
7.3.1 Kulturkompatibilität
7.3.1.1 Modell der Kulturkompatibilität nach Sue Cartwright und Cary L. Cooper
7.3.1.2 Cultural Due Diligence
7.3.2 Akkulturation
7.3.3 Integrationsgeschwindigkeit
7.3.4 Landeskulturelle Einflüsse
7.3.4.1 Landesspezifische Kultureigenschaften nach Geert Hofstede
7.3.4.2 Landesspezifische Kultureigenschaften nach Alfons Trompenaars
7.3.5 Merger-Syndrom
7.3.6 Merger of Equals
8. Portrait der DaimlerChrysler AG
8.1 Unternehmensgeschichte der Chrysler Corporation
8.2 Unternehmensgeschichte der Daimler-Benz AG
8.3 Zusammenschluss zur DaimlerChrysler AG
9. Kulturelle Integration in der DaimlerChrysler AG
9.1 Phasen der kulturellen Integration in der DaimlerChrysler AG
9.1.1 Koexistenz
9.1.2 Kompatibilität
9.1.3 Harmonisierung
9.1.4 Integration
9.2 Gestaltung kultureller Einflussfaktoren im Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG
9.2.1 Premerger-Phase
9.2.1.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
9.2.1.1.1 Wahl der Rechtsform
9.2.1.1.2 Hauptsitz
9.2.1.2 Konzernsprache
9.2.1.3 Integrationsgeschwindigkeit
9.2.1.4 Akkulturation
9.2.1.5 Kulturkompatibilität
9.2.2 Merger-Phase
9.2.2.1 Merger of Equals
9.2.2.2 Führungsstruktur
9.2.3 Postmerger-Phase
9.2.3.1 Steuerung der kulturellen Integration
9.2.3.2 Vorgelebte Unternehmenskultur der Führungsspitze
9.2.3.3 Gehaltsstrukturen
9.2.3.4 Corporate University
9.2.3.5 Business-TV als Homebase
9.2.3.6 Interkulturelle Trainingsprogramme
10. Identifikation kultureller Erfolgsfaktoren
10.1 Erfolgsfaktoren in der Premerger-Phase
10.1.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
10.1.2 Konzernsprache
10.1.3 Wahl der Integrationsgeschwindigkeit
10.1.4 Akkulturation
10.1.5 Kulturkompatibilität
10.2 Erfolgsfaktoren in der Merger-Phase
10.2.1 Bezeichnung der Fusion
10.2.2 Führungsstruktur
10.3 Erfolgsfaktoren in der Postmerger-Phase
10.3.1 Steuerung der kulturellen Integration
10.3.2 Vorgelebte Unternehmenskultur der Führungsspitze
10.3.3 Gehaltsstrukturen
10.3.4 Unterstützende Maßnahmen
10.4 Zusammenfassende Darstellung der kulturellen Erfolgsfaktoren
11. Fazit
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Abbildung 1: Formen von Unternehmenszusammenschlüssen
Abbildung 2: Typen der Unternehmenskultur
Abbildung 3: McKinsey 7-S-Modell
Abbildung 4: Drei-Ebenen-Modell
Abbildung 5: Phasen des Integrationsprozesses
Abbildung 6: Strukturierung der Erfolgsfaktoren
Abbildung 7: Individuelle Beschränkung innerhalb der Kulturtypen
Abbildung 8: Formen der Akkulturation
Abbildung 9: Formen der Integrationstiefe
Abbildung 10: Stufen des Zusammenwachsens
Abbildung 11: Vorstand/Chairmen's Integration Council der DaimlerChrysler AG
Abbildung 12: Post-Merger-Integration-Organisation
Abbildung 13: Erfolgsfaktoren bei einem Merger of Equals
Abbildung 14: Kulturelle Erfolgsfaktoren
Tabelle 1: Strukturelle Erfolgsfaktoren
Tabelle 2: Prozessbezogene Erfolgsfaktoren
Tabelle 3: Projektmanagementbezogene Erfolgsfaktoren
Tabelle 4: Indizes
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Zuge der fortscheitenden Globalisierung sind Unternehmen aus allen Branchen zunehmend dazu angehalten, sich auf die Ausweitung der Unternehmensgröße zu fokussieren. Dabei sind die Möglichkeiten des organischen Wachstums, begründet durch die vorherrschende Sättigung der Märkte und die ansteigende Anzahl von Konkurrenzprodukten, beschränkt. Den Ausweg bietet daher das externe Wachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse. Diese, als Mergers & Acquisitions bezeichneten, Vereinigungen treten auf dem Markt für Unternehmenskontrolle in immer wieder kehrenden zyklischen Wellen auf, wenngleich sich die damit verbundene hohe Misserfolgsrate nicht einstellt.
Die daraus resultierende Frage nach den Ursachen für das Scheitern von Fusionen und Akquisitionen wird in der Literatur mit unterschiedlichsten Gründen beantwortet. Seit den 1980er Jahren rückt dabei der Faktor Mensch immer weiter in den Mittelpunkt der Erfolgsfaktorenforschung. Die Vernachlässigung der weichen Faktoren, den weniger fassbaren Elementen innerhalb eines Unternehmens, wird in der Literatur vermehrt als erfolgsentscheidender Faktor identifiziert und der Begriff der Unternehmenskultur gewinnt an Popularität. Folgend belegen empirische Studien, dass die Aufmerksamkeit bei Unternehmenszusammenschlüssen nicht nur auf harte Faktoren, sondern in gleichem Maße auf weiche Faktoren zu richten ist, um einen Erfolg mit einer Transaktion verzeichnen zu können. Um keinen Clash of Cultures zu erzeugen, bedarf es daher einem, auf die jeweilige Ausgestaltung der Fusion oder Akquisition, angepasstes Management der mannigfaltigen Unternehmenskulturen.
Konkrete Maßnahmen und Handlungsempfehlungen stellen sich allerdings in der Literatur als insuffizient heraus. Daher richtet sich die vorliegende Arbeit auf die Konzentration und Identifikationen von Erfolgsfaktoren zum Management von Unternehmenskulturen bei Mergers & Acquisitions.
Dass weiche Faktoren, explizit Unternehmenskulturen, als Faktor für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen auszumachen sind, wird als Grundannahme unterstellt. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist, relevante Hintergründe zum genannten Thema aus den Bereichen der Erfolgsfaktorenforschung, der Unternehmenskultur und Mergers & Acquisitions darzustellen und anhand eines Praxisbezugs Erfolgsfaktoren festzumachen. Als praktisches Beispiel dient die Unternehmensvereinigung, genauer die als Fusion unter Gleichen betitelte, der Daimler-Benz AG und Chrysler Corporation zur DaimlerChrysler AG, wobei nicht allein die Unternehmenskultur als Misserfolgsfaktor für das Scheitern dieser Fusion unterstellt werden kann.
Die Forschungsfrage, welche die Grundlage bildet, lautet wie folgt:
Welche kulturellen Erfolgsfaktoren lassen sich in den Phasen des Transaktionsprozesses identifizieren und wie ist dessen Umgang zu gestalten, um eine erfolgsreiche Akkulturation zu erzielen?
Um ein Verständnis für die einzelnen Bereiche des Themas zu entwickeln, werden anschließend an diesen Abschnitt in Kapitel 2, 3 und 4 begriffliche Grundlagen dieser Arbeit erläutert. Darunter fallen die Begriffsursprünge und Definitionsansätze, ebenso wie die Abgrenzung der relevanten Begriffe.
Darauf aufbauend folgt in Kapitel 5 die Darlegung der Historie der Bedeutung der Unternehmenskultur, indem die ausschlaggebenden Erkenntnisse von Deal und Kennedy, sowie Peters und Waterman ausgewiesen werden. Hinzu kommt die Erläuterung des Drei-Ebenen-Modells nach Schein, welches einem grundlegenden Verständnis von Unternehmenskulturen dient. In Kapitel 6 folgt die Historie der Bedeutung von Mergers & Acquisitions, indem die zyklischen Wellen auf dem Markt für Unternehmenskontrolle und die hohe Misserfolgsrate thematisiert werden.
Kapitel 7 fügt die zuvor genannten zusammen. Es werden die Phasen des Integrationsprozesses erläutert, ebenso wie unterschiedlich vorgenommene Einteilungen von Erfolgsfaktoren bei Mergers & Acquisitions und weitere kulturelle Einflussfaktoren auf den Integrationsprozess.
Nachdem in Kapitel 8 ein Portrait des praktischen Beispiels gegeben wird, folgt in Kapitel 9 die Darstellung der kulturellen Integration in der DaimlerChrysler AG. Anhand von unternehmensexternem und –internem Datenmaterial werden die Phasen der kulturellen Integration und die Gestaltung der kulturellen Einflussfaktoren im Integrationsprozess analysiert und abschließend in Kapitel 10 mit der Literatur verglichen, um so zu einer Identifikation von kulturellen Erfolgsfaktoren zu gelangen.
Die Erfolgsfaktorenforschung fand ihren Ursprung 1961 durch den McKinsey Berater Daniel (Daniel, 1961) und erlangte vermehrte Aufmerksamkeit durch das PIMS-Programm (Profit Impact of Marketing Strategies) im Jahre 1972. Ziel dieser Studie war die Identifikation allgemeiner Erfolgsfaktoren, wozu bis Mitte der 1980er Jahre 450 Unternehmen (Buzzell/Gale, 1989, S. 29) mit insgesamt 2.900 strategischen Geschäftseinheiten in die Forschung eingebunden worden sind (ebd., S. 32). Als Grundlage zur Erfolgsmessung wurden die Kapitalrentabilität (ROI) und die Umsatzrentabilität (ROS), in einigen Fällen zusätzlich auch der Cash Flow, verwendet (ebd., S. 22).
Die Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung bezieht sich wesentlich auf die anzuwendende Untersuchungsmethode, um Erfolgsfaktoren zu identifizieren (Haenecke, 2001, S. 167). Zum einen kann durch eine direkte Ermittlung, entweder methodisch gestützt oder methodisch und materiell gestützt, eine Identifikation erfolgen. Zum anderen durch eine indirekte Ermittlung, entweder durch qualitative Studien oder quantitative Studien. Letztere werden noch hinsichtlich der einbezogenen Anzahl von Variablen in quantitativ-explorativ und quantitativ-konfirmatorisch unterschieden (ebd., S. 167ff.).
Die Veröffentlichung Trotz eklatanter Erfolgslosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs im Jahr 2002 von Nicolai und Kieser (Nicolai/Kieser, 2002) löste eine erneute Diskussion aus. Folgend zeigten Bauer und Sauer (Bauer/Sauer, 2004), Fritz (Fritz, 2004) und Homburg und Krohmer (Homburg/Krohmer, 2004) die Defizite dieser Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung auf und widerlegten die erhobenen Einwände.
Unstrittig hingegen ist die Definition und der Einfluss der Erfolgsfaktoren: Der Erfolg eines Unternehmens oder einer Organisation wird als abhängige Variable und steuerbar durch unabhängige Variablen, den Erfolgsfaktoren, angesehen. Diese werden generell in interne, als unternehmensbezogene, oder externe, als umweltbezogene Variablen gegliedert (Haenecke, 2002, S. 166).
Für die vorliegende Arbeit wird eine Abgrenzung des Begriffs des Erfolgsfaktors hin zum Begriff des Erfolgspotenzials und der Erfolgsindikatoren vorgenommen. Diese sind nicht als Synonyme zu verstehen und werden folgend definiert.
Im strategischen Management wird der Begriff des Erfolgspotenzials aufgegriffen. Er beschreibt ein Gefüge von Voraussetzungen, die für eine Erfolgsrealisierung bestehen müssen und nicht kurzfristig herstellbar sind. Der Aufbau von Marktstellungen oder von Produktionskapazitäten stellen mögliche Erfolgspotenziale dar (Gälweiler, 2005, S. 26).
Im Gegensatz zu Erfolgsfaktoren definieren sich Erfolgsindikatoren als abhängige Variablen. Sie stellen zu bestimmende Kennzahlen dar, um den Erfolg erfassen zu können (Haenecke, 2002, S. 166). Beispiele für Erfolgsindikatoren, die in empirischen Studien zu Grunde gelegt werden, sind Rentabilität, der Umsatz und der Cash Flow.
Im weitläufigen Sinne wurde der Begriff der Unternehmenskultur schon im Jahre 1920 von Nicklisch thematisiert (Nicklisch, 1920, S. 49ff.) und auch von Jaques (1951) in seinem Werk The Changing Culture of a Factory aufgegriffen (Jaques, 1951, S. 251), doch erfolgte der Einzug in die Managementlehre erst in den 1970er Jahren. In dieser Zeit wurden zunehmend US-amerikanische Unternehmen mit ausländischen, vor allem japanischen, Konkurrenzprodukten konfrontiert. Durch diesen Japanschock fiel der Fokus auf erfolgreiche japanische Managementpraktiken und damit auf die Kultur in Unternehmen (Heinen/Fank, 1997, S. 4ff.). Ouchi veröffentlichte im Jahre 1981 seine Arbeit Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge mit dem Ziel, unter besonderer Berücksichtigung kultureller Momente, Erfolgsfaktoren japanischer Unternehmen aufzuweisen (Ouchi, 1981, S. 32). Im gleichen Zeitraum erschien auch das Werk von Pascale und Athos mit einer nahezu identischen Problemstellung (Pascale/Athos, 1981). Auch Deal und Kennedy nahmen im darauf folgenden Jahr Bezug auf den japanischen Managementstil (Deal/Kennedy, 1982), indem sie vier Typen der Unternehmenskultur identifizierten. Peters und Waterman rückten durch das 7-S-Modell den Faktor Mensch in den Vordergrund und stellten weiche Faktoren, wie Stil, Systeme, Stammpersonal und Selbstverständnis als erfolgsentscheidende Faktoren dar (Peters/Waterman, 1982, S. 28f.). Abschnitt 5 erläutert die Erkenntnisse ausführlich, da diese von erheblicher Bedeutung für die Historie der Bedeutung von Unternehmenskultur sind.
Die Schwierigkeit der Erfassung von Kultur thematisierten schon Kroeber und Kluckhohn im Jahre 1952, indem sie 164 Definitionen, klassifiziert nach deskriptiven, historischen, normativen, psychologischen, strukturalistischen und genetischen Definitionsansätzen, zum Begriff Kultur aufzeigten (Kroeber/Kluckhohn, 1924, S. 43ff.). Mit zunehmender Popularität des Terminus Unternehmenskultur entwickelten sich im Wesentlichen zwei unterschiedliche Strömungen der Unternehmenskulturforschung:
Dabei sieht der funktionalistische Ansatz Unternehmenskultur als langfristig gestaltbare, interne Variable an (Heinen/Fank, 1997, S. 15.), welche sich durch die Lösungsbereitschaft bei Problemen der externen Anpassung und internen Integration der Belegschaft eines Unternehmens entwickelt (Schultz, 1995, S. 17). Erwähnenswert ist die durchgängige Fokussierung auf Werte, Normen und Ideale bei funktionalistisch geprägten Definitionen (Heinen/Fank, 1997, S. 16).
Der symbolische Ansatz sieht dem gegenüber Unternehmenskultur als „root metaphor” an. Dabei werden Unternehmen als Ausdruck menschlichen Bewusstseins verstanden (Smircich, 1983, S. 347) und der Schwerpunkt auf subjektive Interpretationen von Strukturen und Prozessen im Unternehmen gelegt, wobei Unternehmenskultur eine unabhängige und nicht gestaltbare Variable darstellt (Heinen/Fank, 1997, S. 17ff.).
Fortan wird folgende Definition zugrunde gelegt: „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der verhaltensbeeinflussenden Werte, Normen und Symbole in einem Unternehmen, die in der Interaktion gemeinsam geschaffen, geteilt und weiterentwickelt werden und die Basis für die Unternehmensidentität bilden“ (Franken, 2010, S. 209).
In der Literatur werden anstelle des Begriffs Unternehmenskultur weitere Bezeichnungen sinngleich verwendet, wenngleich diese nicht als identisch verstanden werden können. Daher wird nachstehend eine Abgrenzung im Bezug zu diesen Ausdrücken vorgenommen.
Während es sich bei Unternehmenskulturen um tatsächlich gelebte Werte handelt, werden unter Unternehmensphilosophie meist schriftlich festgelegte Soll-Ansprüche verstanden. Somit sind in ihr Vorgaben für das strategische und operative Management enthalten und drücken das Ergebnis der Unternehmenspolitik aus (Hecker, 2012, S. 83). Die Unternehmensphilosophie wird als Teil der Unternehmenskultur verstanden und spiegelt sich im Idealfall in dieser wider (Macharzina/Wolf, 2012, S. 245).
Im Gegensatz zur Unternehmenskultur bezeichnet die Corporate Identity die Unternehmensidentität im Sinne des Selbstverständnisses über die eigene Persönlichkeit eines Unternehmens (Herbst, 2009, S. 18ff.). Zunächst befasste sich zwar der Corporate Identity Ansatz primär mit dem Fremdbild, fokussierte dann aber zunehmend das Selbstbild (Heinen/Frank, 1997, S. 252f.). Ziel ist die Erreichung der Konvergenz beider Sichtweisen, wobei sie sich im Erscheinungsbild (Corporate Design), in der Kommunikation (Corporate Communications) und im Verhalten (Corporate Behavior) nach außen sowie nach innen ausdrückt (Macharzina/Wolf, 2012, S. 244).
Als subjektives Konstrukt, welches von Mitarbeitern und Führungskräfte er- und gelebt wird, lässt sich das Organisationsklima abgrenzen. Es umschreibt mit Regeln und Verhaltensweisen die kontemporäre Qualität innerhalb eines Unternehmens und bezieht sich wesentlich auf die sichtbare Ebene (Holz, 2013, S. 313). Das Klima als subjektiv wahrgenommene Atmosphäre im Unternehmen ist damit wesentlich flexibler und schneller wandelbar als die Unternehmenskultur.
Der Terminus Mergers & Acquisitions stammt aus dem US-amerikanischen Investmentbanking (Müller-Stewens, 2010a, S. 4) und hielt Ende des 19. Jahrhunderts, mit Einsetzen der ersten Übernahmewelle 1895, Einzug in die angloamerikanische Literatur (Wirtz, 2014, S. 8). Der deutsche M&A-Markt entwickelte sich, wesentlich begründet durch landesspezifische Rahmenbedingungen, erst weitaus später, wodurch der Begriff Mergers & Acquisitions zeitversetzt Einzug in die deutsche Literatur hielt. Die erste Phase wird bis zum Jahr 1989 datiert und verlief nahezu parallel zur vierten Übernahmewelle in den USA (Kunisch, 2010, S. 53ff.).
Eine allgemein gültige Definition des Begriffspaars „Mergers & Acquisitions“ hat sich bislang in der deutschen Literatur nicht gefestigt, wird aber mit „Fusionen und Akquisitionen“ übersetzt. Es werden unter diesem Sammelbegriff im weiteren Sinne „alle Vorgänge beschrieben, die mit dem Erwerb oder der Veräußerung von Unternehmen zusammenhängen“ (Lucks/Meckl, 2002, S. 23).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Formen von Unternehmenszusammenschlüssen
Quelle: In Anlehnung an Wirtz, 2014, S. 12
Mergers & Acquisitions sind als Unternehmensvereinigungen/Unternehmens-verknüpfungen Formen von Unternehmenszusammenschlüssen. Bei einer Akquisition handelt es sich um den Erwerb von Unternehmensteilen oder des gesamten Unternehmens, wobei die wirtschaftliche Selbstständigkeit des übernommenen Unternehmens entweder eingeschränkt oder vollkommen aufgegeben wird. Die rechtliche Selbstständigkeit kann durchaus bestehen bleiben (Coenenberg/Schultze, 2011, S. 353f.). Dabei kann eine Akquisition durch einen Vermögenserwerb (Asset Deal) oder Beteiligungserwerb in Form von Gesellschaftskapitalanteilen (Share Deal) erfolgen (Wirtz, 2014, S. 14f.).
Eine Fusion oder Verschmelzung bezeichnet hingegen eine Unternehmensvereinigung, bei der mindestens eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit aufgibt. Im Sinne des §2 UmwG werden zwei Arten von Verschmelzungen unterschieden: Bei einer Verschmelzung durch Aufnahme (§2 Nr.1 UmwG) verliert der übertragende Rechtsträger seine rechtliche Selbstständigkeit und überträgt im gleichen Zuge das gesamte Vermögen, einschließlich der Verbindlichkeiten auf das aufnehmende Unternehmen. Die Entschädigung der Anteilseiger erfolgt durch Gewährung von Anteilen oder Mitgliedschaften des übernehmenden Rechtsträgers. Bei einer Verschmelzung durch Neugründung (§2 Nr.2 UmwG) verlieren alle beteiligten Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit und gründen im Sinne der Verschmelzung einen neuen Rechtsträger. Dabei werden den Anteilseignern Mitgliedschaften oder Anteile an dem neu gegründeten Rechtsträger gewährt (Glaum/Hutzschenreuter, 2010, S. 17f.).
Zeitweilig wird in der Literatur im weiten Sinne unter Mergers & Acquisitions zugleich jede Form von Unternehmenskooperationen gefasst (Müller-Stewens, 2010a, S. 4).
Unternehmensvereinigungen und Unternehmenskooperationen sind gleichwohl nach dem Grad der Bindungsintensität abzugrenzen. Während Unternehmensvereinigungen zum Verlust der wirtschaftlichen Selbstständigkeit mindestens eines Unternehmens führen, bleiben die beteiligten Rechtsträger bei Unternehmenskooperationen wirtschaftlich weitgehend selbstständig (Glaum/Hutzschenreuter, 2010, S. 15f.). Basierend auf dieser implizierten Unabhängigkeit sind Unternehmenskooperationen für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von geringer Relevanz und werden nicht näher betrachtet.
Anfang der 1980er Jahre identifizierten Deal und Kennedy anhand der Analyse von hunderten Unternehmen vier allgemeine Grundtypen der Unternehmenskultur (Deal/Kennedy, 1982, S. 107). Diese Grundtypen werden aufgrund zweier unternehmensexterner Faktoren bestimmt. Zum einen die Höhe des Risikos der unternehmerischen Aktivitäten und zum anderen die Geschwindigkeit des Feedbacks, welches Unternehmen und deren Mitarbeiter bezüglich des Erfolgs von Entscheidungen und Strategien erhalten (ebd.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Typen der Unternehmenskultur
Quelle: In Anlehnung an Deal/Kennedy, 1982, S. 107ff.
Die Macho-Kultur zeichnet sich durch einen hohen Bestandteil an Individualisten aus, die regelmäßig mit hohem Risiko behaftete Entscheidungen treffen müssen und vom Markt ein schnelles Feedback bezüglich des Erfolgs oder Misserfolgs ihrer Entscheidungen erhalten (ebd.). Die längste Zeitdauer bis zum Erhalt der Rückmeldung beträgt ein Jahr. Beispielhaft sind in der Unterhaltungsindustrie oder in Beratungsgesellschaften vorzufindenden Unternehmenskulturen (Deal/Kennedy, 2000, S. 20).
Im Rahmen der Brot- und Spiele-Kultur werden von Mitarbeitern geringe Risiken eingegangen, die Geschwindigkeit des Feedbacks ist dennoch sehr hoch (Deal/Kennedy, 1982, S. 108). Spezielle Motivationsprogramme fördern das Engagement der Mitarbeiter und Kontrollsysteme verhindern das Eingehen von hohen Risiken. Vor allem verkaufsorientierte Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich weisen diese Kategorie der Unternehmenskultur auf (Deal/Kennedy, 2000, S. 21).
Eine Risiko-Kultur wird gekennzeichnet durch das Eingehen hoher Risiken bei gleichzeitigem erst spät erhaltendem Feedback. Der Fokus wird auf die Zukunft und die langfristige Sicht des Erfolges gelegt. Unternehmenskulturen in der Mineralölindustrie oder Luftfahrtindustrie weisen diesen Typ zunehmend auf, da sich dort die Investitionen im Bereich Forschung und Entwicklung auf eine langfristige Sicht erstrecken (ebd.).
Für Prozess-Kulturen sind geringe Risiken und ein langer Rücklauf des Feedbacks markant, besonders zunehmend vorzufinden in Banken und Versicherungen, Energieversorgungsunternehmen, sowie in der Pharmaindustrie. Keine Entscheidung kann zu einem hohen Verlust führen, während die Aufklärung der Mitarbeiter über den Erfolg oder Misserfolg ihrer angewandten Strategien und Aktivitäten entweder erst zu einem sehr späten Zeitpunkt stattfindet oder ganz ausbleibt (Deal/Kennedy, 1982, S. 119).
Im Rahmen des Projekts mit dem Thema „Leistungsfähigkeit von Organisationen“ beschäftigten sich die McKinsey-Berater Peters und Waterman im Jahre 1977 mit den ausschlaggebenden Faktoren für den Erfolg von Unternehmen und identifizierten neben den gängigen harten Faktoren vier weitere weiche Faktoren (Peters/Waterman, 1982, S. 3f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: McKinsey 7-S-Modell
Quelle: In Anlehnung an Peters/Waterman, 1982, S. 10
Die sieben Kernvariablen stehen in Abhängigkeit zueinander. Als harte Faktoren werden die Strategie (Unternehmensstrategie), die Struktur (Organisationsstruktur) und die Systeme (Managementsysteme) angesehen. Weiche Faktoren werden durch Spezialkenntnisse (des Unternehmens), den Stil (Führungsstil), das Stammpersonal (Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen), sowie das Selbstverständnis (Leitmotive und Wertesystem/Unternehmenskultur) verkörpert (ebd., S. 9ff.).
Auf diesem Modell aufbauend führten Peters und Waterman im Jahre 1979 eine weitere Studie anhand von Interviews in 43 als erfolgreich bezeichnete Unternehmen durch und legten acht Grundtugenden fest, die exzellente amerikanische Unternehmen auszeichnen (Peters/Waterman, 2004, S. 30):
1. Primat des Handelns (a bias for action)
Eine hohe Komplexität führt zu einer Trägheit im Unternehmen. Durch informelle Kommunikation, Aktionsdrang, Einzelinitiative und Spontanität überwinden erfolgreiche Unternehmen die Lähmung des operativen Geschäfts und produzieren aus der Experimentierfreude optimale Lösungen (ebd., S. 120ff.).
2. Nähe zum Kunden (close to the customer)
Unter der Nähe zum Kunden wird das Lernen vom Kunden und das ständige Bestreben auf allen Hierarchieebenen dem Kunden das bestmögliche Produkt zu liefern, verstanden (ebd., S. 151ff.).
3. Freiraum für Unternehmertum (autonomy and entrepreneurship)
Die Innovationskraft jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters wird durch die Übertragung von Verantwortung und der Gewährung des Freiraums gefördert. Fehler und Misserfolge werden dabei toleriert und der Innovationsfortschritt durch erhöhte Kommunikation positiv beeinflusst (ebd., S. 189ff.).
4. Produktivität durch Menschen (productivity through people)
Das Humankapital ist bei erfolgreichen Unternehmen ein zentraler Faktor. Die Wertschätzung, Achtung und Förderung jedes Mitglieds ist der Maßstab, an dem sich jedes Unternehmen zu messen hat (ebd., S. 219).
5. Sichtbar gelebtes Wertesystem (hands-on, value driven)
Nicht die bloße Formulierung von Leitbildern und –motiven, sondern die qualitativ formulierte und gelebte Grundphilosophie ist ausschlaggebend, um die Leistungsfähigkeit zu steigern (ebd., S. 257ff.).
6. Bindung an das angestammte Geschäft (stick to the knitting)
Mit der Möglichkeit des externen Unternehmenswachstums und der Diversifikation geht die Gefahr des Verlusts der Glaubwürdigkeit einher. Nur die Ausweitung in eng verbundene Bereiche verhindert einen Know-How-Verlust und die Unverträglichkeit von unterschiedlichen Wertesystemen (ebd., S. 269).
7. Einfacher, flexibler Aufbau (simple form, lean staff)
Erfolgsreiche Unternehmen zeichnen sich maßgeblich durch die Einfachheit in ihrer Organisationsstruktur und die minimale Besetzung der obersten Führungsebene aus. Matrixstrukturen hingegen sind von hoher Komplexität gekennzeichnet und führen zu einer Verschleierung von Prioritäten (ebd., S. 282ff.).
8. Straff-lockere Führung (simultaneous loose-tight properties)
Die letzte Grundtugend beschreibt den Widerspruch zwischen der Gewährung von Freiräumen bezüglich des Innovationsgeistes (dezentralistisch) und zugleich einer straffen Führung in Form von Einhaltung der zugrunde gelegten Gebote (zentralistisch) (ebd., S. 292ff.)
Nicht alle acht Grundtugenden sind in den 43 untersuchten Unternehmen gleich stark ausgeprägt, allerdings sind sie in jedem Falle vorhanden und basieren nach Peters und Waterman auf der hohen Intensität, mit welcher die Werte, verankert in der Unternehmenskultur, gelebt werden (Peters/Waterman, 1982, S. 16f.).
Das Kulturmodell von Schein hat weltweite Anerkennung gefunden. Dabei definiert er Kultur als „(…) a pattern of basic assumptions-invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration-that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems” (Schein, 1985, S. 9).
Das von Schein entwickelte Drei-Ebenen-Modell dient dem Verständnis der Kultur, der Kulturveränderung und der Kulturentstehung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Drei-Ebenen-Modell
Quelle: In Anlehnung an Schein, 1985, S.14
Artefakte stellen die erste Ebene dar, liegen an der Oberfläche und beinhalten die sichtbaren Phänomene einer Unternehmenskultur, wie beispielsweise die Architektur der Gebäude und der Räume, das Verhalten der Mitarbeiter, die verwendete Sprache, die erzählten Mythen und Geschichten über das Unternehmen, die veröffentlichten Werte und die zu beobachtenden Rituale (Schein, 2010, S. 23). Da sich die Mitarbeiter dieser Artefakte durchaus nicht bewusst sind, können diese durch Beobachtungen ermittelt werden. Die Entschlüsselung der Artefakte stellt sich oftmals als schwierig heraus, da Artefakte auf den darunter liegenden Werten und Normen basieren (Schein, 1985, S. 14).
Werte und Normen befinden sich auf der zweiten Ebene und liegen unterhalb der Sichtbarkeitsgrenze, wenngleich noch sichtbare Komponenten in ihrer Ausgestaltung enthalten sind. Ergibt sich eine neue Aufgabe, die von Mitarbeitern umzusetzen ist und es herrscht zeitgleich noch keine gemeinsame Grundlage zur Bewältigung, so wird aufgrund der Überzeugungen über die Natur der Wirklichkeit eines Mitgliedes, idealtypisch einer Führungspersönlichkeit, ein Lösungsvorschlag unterbreitet (ebd., S. 15). Bewährt sich dieser, so werden die zugrunde gelegten Werte und Normen durch die Mitarbeiter manifestiert. Im Falle der zeitlichen Bewährung dieser Lösung, erfolgt durch eine kognitive Transformation die Umwandlung dieses Glaubens in eine Grundannahme (ebd., S. 16). Das Werte- und Normensystem stellt eine Richtlinie für den Umgang mit bis dahin nicht in Erscheinung getretenen Situationen dar.
Grundannahmen finden sich auf der letzten Ebene und dienen als Basis für die vorhergegangenen. Sie sind langfristig beständig, im Unterbewusstsein der Mitarbeiter verankert und nicht sichtbar. Hintergründe sind die Überzeugungen über die Natur des Menschen, der Realität, der Zeit, des Raums, des menschlichen Handelns, der zwischenmenschlichen Beziehungen und der Beziehung zur Umwelt (ebd., S. 14ff.). Durch die Verankerung von Grundannahmen wird die Richtung der Aufmerksamkeit, die Bedeutung von Taten, die emotionale Reaktion und das Verhalten in sämtlichen Situationen bestimmt (Schein, 2010, S. 29).
Auf dem internationalen Markt, vor allem auf dem US-amerikanischen Markt, lassen sich sechs zyklische Wellen identifizieren, in denen eine deutliche Zunahme von Fusionen und Akquisitionen zu verzeichnen waren. Es wird die Anzahl der Transaktionen als Grundlage verwendet, wenngleich sich die historische Entwicklung des M&A-Marktes anhand verschiedener Ursachen, Motive und Auswirkungen erklären lässt (Müller, 1999, S. 64).
Erste Welle: 1897-1904
Der im Jahre 1890 in den USA erlassene Sherman Antirust Act verbot zwar horizontale und vertikale Absprachen, ermöglichte aber dennoch die Entstehung von Quasi-Monopolen. So entstand zu Beginn der Jahrhundertwende mit der industriellen Revolution die erste Welle. Es kam zu horizontalen Transaktionen, wodurch Skaleneffekte durch neue Produktionstechnologien ausgenutzt wurden und zu einer verbesserten Marktstellung führten (Müller-Stewens, 2010b, S. 18). Der Zusammenbruch der Börse im Jahr 1904 beendete diese erste Welle (Glaum/Hutzschenreuter, 2010, S. 45).
Zweite Welle: 1916-1929
Da der 1914 erlassene Clayton Act horizontale Transaktionen verbot, kam es ab 1916 vermehrt zu vertikalen Integrationen durch Übernahme von in der Wertschöpfungskette vor- und nachgelagerten Unternehmen. 1929 endet mit einem erneuten Börsencrash (Black Friday) und der darauf folgenden Weltwirtschaftskrise die zweite Welle (Jansen, 2008, S. 63).
Dritte Welle: 1965-1969
Innerhalb der dritten Welle von 1965 bis 1969 stand der Gedanke der Portfolioerweiterung und Diversifikation im Vordergrund. Da sämtliche Transaktionen in der gleichen Branche durch den 1950 erlassenen Celler-Kefauver Act untersagt wurden (Jansen, 2008, S. 63f.), entstanden breit aufgestellte Konglomerate, die vorwiegend durch Aktientausch abgewickelt wurden (Wirtz, 2014, S. 96). Aufgrund der mangelnden Erfahrung bezüglich der Führung von großen Konglomeraten (Achleitner, 2002, S.147) und dem im Jahre 1969 verabschiedeten Tax Reform Act, brach der Aktienmarkt erneut ein und die dritte Welle endete (Jansen, 2008, S. 64).
Vierte Welle: 1984-1989
Durch die Liberalisierung der Monopolgesetze und liberale Steuergesetze begann die vierte Welle ab dem Jahre 1984 und wird in der Literatur mit dem Ausdruck „Merger Mania“ betitelt (Wirtz, 2014, S. 96). Neben der wieder steigenden Attraktivität von horizontalen Transaktionen und der damit verbundenen Fokussierung auf Kernkompetenzen, stieg auch die Anzahl von feindlichen und stark fremdfinanzierten Unternehmenskäufen, die sogenannten Leveraged Buy Outs. Mit der einsetzenden Rezession endet die vierte Welle im Jahr 1989 (Glaum/Hutzschenreuter, 2010, S. 46).
Zeitverzögert ereignet sich ab 1989 auch die erste Welle in Deutschland. Ausgelöst durch die deutsche Wiedervereinigung wurden Mergers & Acquisitions als externe Wachstumsstrategien angesehen und fanden auf dem deutschen M&A-Markt vermehrte Anwendung (Kunisch, 2010, S. 57).
Fünfte Welle: 1993-2000
Maßgebliche Auslöser der fünften Welle 1993 waren die zunehmende Globalisierung, die vermehrte Anwendung des Shareholder Value Ansatzes, der beginnende Internetboom Mitte der 1990er Jahre und die Schaffung des Europäischen Binnenmarktes (Müller-Stewens, 2010, S. 25f.). Erstmals wurden so genannte Mega-Deals transnational und mit Übernahmepreisen im dreistelligen Milliarden-Dollarbereich abgeschlossen (Jansen, 2008, S. 65). Das Ende der fünften Welle fand sich im Jahre 2000 mit dem absehbaren Platzen der Internetblase (Müller-Stewens, 2010, S. 27).
In Deutschland begann diese Phase 1998 und wurde durch die weltweite Internet-Euphorie ausgelöst. Prägnant war die Zunahme der Verwendung von eigenen Aktien als Zahlungsmittel bei Unternehmensvereinigungen bis sich im Jahr 2003 auch in Deutschland das Ende abzeichnete (Kunisch, 2010, S. 59).
[...]
