Abstract
Gleichbehandlung für beide Geschlechter
1. Einleitung
2. Problemstellung
3. Zielsetzung
I. THEORETISCHER TEIL
4. Strategisches Management
4.1 Definition
4.2 Überblick
4.2.1 Historisch
4.2.2 Instrumente und Ansätze
4.2.3 Kritische Betrachtung
4.3 Unternehmerische Praxis
5. Unternehmerische Krise
5.1 Definition Krise
5.1.1 Phasen und Arten der Krise
5.1.2 Merkmale, Ursachen und Indikatoren
5.1.3 Wahrnehmung der Krise
5.2 Definition Krisenmanagement
5.2.1 Prozess, Institution und System
5.2.2 Krisenvermeidung und Krisenbewältigung
5.2.3 Krisenmanager
6. Strategisches Krisenmanagement
6.1 Ansatzpunkte für das Krisenmanagement
6.2 Strategien zur Krisenbewältigung
6.2.1 Aufgabestrategie
6.2.2 Konsolidierungsstrategie
6.2.3 Verdrängungsstrategie
6.2.4 Diversifikationsstrategie
6.3 Finanzierung
6.3.1 Analyse des Finanzierungspotenzial
6.3.2 Berechnung des Finanzierungsbedarfs
6.4 Handelnde Personen
6.4.1 Management
6.4.2 Mitarbeiter
6.4.3 Kunden
6.4.4 Lieferanten
6.4.5 Kapitalgeber
6.4.6 Sonstige Stakeholder
6.4.7 Berater
6.5 Risiken
6.6 Rechtliche Grundlagen
II. EMPIRISCHER TEIL
7. Österreichische Krisenunternehmen
7.1 Statistisches Material
7.1.1 Unternehmen in der Liquiditätskrise
7.1.2 Unternehmen in der Erfolgskrise
7.1.3 Unternehmen in der strategischen Krise
7.2 Auswertung der Presse
8. Fallstudien
8.1 Ableitung der Fallstudien
8.2 Ergebnisse aus den Fallstudien
8.2.1 Unternehmen in der Liquiditätskrise
8.2.2 Unternehmen in der Erfolgskrise
8.2.3 Unternehmen in der strategischen Krise
8.3 Sonstige Beispiele
9. Expertenmeinungen
10. Maßnahmen und Konsequenzen
10.1 Maßnahmen
10.2 Konsequenzen
11. Schlussfolgerungen
12. Verzeichnisse
12.1 Quellenverzeichnis
12.1.1 Literaturverzeichnis
12.1.2 Studien und Statistiken
12.1.3 Unternehmensrecherche
12.1.4 Internet
12.2 Abkürzungsverzeichnis
12.3 Abbildungsverzeichnis
12.4 Anhang
12.4.1 - Anhang 1 - Großinsolvenzen mit Ausgleich oder Sanierungsverfahren
12.4.2 - Anhang 2 - Übersicht der Unternehmen im Umsatzzahlenvergleich
12.4.3 - Anhang 3 - Fragenkatalog
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage nach der Bedeutung des Strategischen Managements in der unternehmerischen Krise. Der Definition und näheren Betrachtung der Begriffe Strategisches Management, Krise und strategisches Krisenmanagement folgt eine Untersuchung der österreichischen Unternehmenslandschaft.
Im Rahmen dieser Untersuchung werden aus statistischem Material Parameter für die einzelnen Krisenphasen definiert, die Auswertung der Presse und der Selbstdarstellung der Unternehmen liefert die benötigten Informationen zu Strategien und Krisenbewältigung. Die Befragung von ausgewählten Experten soll die Ergebnisse der Untersuchung empirisch bestätigen, widerlegen oder ergänzen. Daraus soll sich ein Gesamtbild des Strategischen Managements in der unternehmerischen Krise ergeben, das nicht nur theoretisch sondern auch in Zahlen und Maßnahmen ausgedrückt werden kann, um die Fragen zu beantworten, wie Strategisches Management in der unternehmerischen Krise funktioniert, welche Strategien Unternehmen wählen und ob diese zu Erfolg oder Misserfolg führen.
Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.
Welche Bedeutung hat Strategisches Management in einer unternehmerischen Krisensituation? Erkennt ein Unternehmen, dass seine Strategie nicht zum Erfolg, sondern in die Krise geführt hat? Wer übernimmt das Strategische Management in einer unternehmerischen Krisensituation und wie verändert es sich in den verschiedenen Phasen der Krise? Ist es möglich, dass die Strategie des Unternehmens, die offensichtlich nicht zum Erfolg geführt hat, weder angepasst noch durch eine neue Strategie und deren Management in der Krise ersetzt wird? Führen Strategien immer zu einem Turnaround und lassen sie eine Sanierung gelingen?
In den letzten Jahren hat sich die Krise zu einem omnipräsenten Schlagwort entwickelt. Jeder Bereich des unternehmerischen Lebens wird von Krisen durchdrungen und oft stellt sich die Frage, ob es sich tatsächlich bereits um eine Krise handelt oder einfach nur um schlechtere Zeiten. Beim Versuch, einen Verantwortlichen oder vorzugsweise den „Schuldigen“ zu finden, werden häufig die Veränderungen in vielen Bereichen identifiziert, die so gut wie immer außerhalb des Unternehmenseinflusses liegen. Selten heißt es seitens eines Unternehmens: „Wir haben Fehler gemacht.“ Diese Aussage mag nun für Vieles stehen: Fehler beziehen sich auf Fehlentscheidungen und diese können in allen Bereichen des unternehmerischen Handelns getroffen werden. Wenn nun diese Fehlentscheidungen im Rahmen einer Unternehmensstrategie gemacht werden, stellt sich die Frage, ob sie im Einklang mit der Strategie stehen, ob diese Raum für Fehlentscheidungen bietet oder ob die Strategie sofort hinterfragt werden muss.
Strategisches Management wird oft als Königsdisziplin des Managements und der Unternehmensführung bezeichnet.1 In vielen Unternehmen scheint jedoch nicht klar zu sein, wer die Strategie festlegt und wie sie tatsächlich lautet. Es entsteht der Eindruck, dass die Darstellungen von Missionen und Visionen oft nur Allgemeinplätze umfassen und bei vielen Unternehmen gleich oder zumindest sehr ähnlich lauten. Betrachtet man die Unternehmensstruktur der Europäischen Union im Allgemeinen und Österreichs im Besonderen, wird deutlich, dass 87%2 bzw. 93,1%3 der österreichischen Unternehmen 2010 weniger als zehn Mitarbeiter hatten. Welche Bedeutung hat Strategisches Management in dieser Unternehmensgröße?4 Oder sollte Strategisches Management den weniger als 2% der österreichischen Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von mehr als 50 Personen und Erlösen von über 60% der Gesamterlöse österreichischer Unternehmen vorbehalten sein?5
Diese Zahlen sollen im Verlauf der Arbeit um eine zusätzliche Perspektive erweitert werden - nämlich die Betrachtung der Anzahl, der Häufigkeit und des Ausmaßes von Krisen in dieser Unternehmensstruktur. Welche Unternehmensgröße neigt mehr zur Krise? Welche Krisenphasen sind vorherrschend? Welche Bedeutung hat die strategische Ausrichtung sowohl in der Innen- als auch in der Außenwirkung?
Die Grundlagen des Strategischen Managements sind in den USA zu finden, erst in jüngerer Zeit beschäftigt sich die deutschsprachige Forschung damit.6 Bei genauerer Betrachtung wird im Strategischen Management eine Vielzahl von Tätigkeiten und Ausrichtungen zusammengefasst. Nicht alle Bereiche sind für jede Unternehmensgröße zielführend bzw. umsetzbar.
Dennoch ist Strategie in aller Munde: Kleinunternehmer nennen ihre Ideen und Ziele Strategien ohne über Maßnahmen zu deren Erreichung nachzudenken, mittlere und große Unternehmen stellen ihre Strategien auf Firmenwebsites und in Gesprächen in der Öffentlichkeit wie im kleinen Beratungsrahmen dar. Eine genauere Betrachtung lässt die Strategie oft zu Visionen, Missionen und Meilensteinen der Unternehmensgeschichte schrumpfen. Die Ausrichtung des Strategischen Managements kann nach sehr vielen Gesichtspunkten erfolgen, doch bei genauerem Hinterfragen, scheinen nur wenige Techniken und Werkzeuge aus der Lehre in der Praxis umgesetzt. Sowie die Darstellung der Strategie als werbewirksame Maßnahme nach außen häufig zum Einsatz kommt, scheint sie sich den Mitarbeitern des Unternehmens oft nicht zu erschließen, sei es durch mangelnde eindringliche Formulierung oder geeignete interne Kommunikation. Man könnte beinahe annehmen, dass diese Königsdisziplin beim Management beliebt ist, ihre Erkenntnisse jedoch oftmals auch im Kreis des Managements verbleiben.
Was geschieht, wenn ein Unternehmen in eine Krise gerät? Wie definiert sich eine Krise und wann merkt ein Unternehmen, dass es sich in einer Krise befindet? Die Literatur scheint sich auf ein bzw. zwei wesentliche Modelle des Krisenverlaufs geeinigt zu haben. Entsprechen diese der Praxis? Welche Strategien entwickeln Unternehmen in der Krise und welche Maßnahmen setzen sie?
In der Krise gilt die Problemstellung daher eher der Erforschung, wann die Krise bei Unternehmen beginnt, wann sie wahrgenommen und was unternommen wird.
Wie Strategisches Management in der unternehmerischen Krise funktioniert, welche Strategien Unternehmen wählen und ob diese zu Erfolg oder Misserfolg führen, soll in der Folge untersucht werden.
Der Definition und näheren Betrachtung der Begriffe Strategisches Management, Krise und strategisches Krisenmanagement folgt eine Untersuchung der österreichischen Unternehmenslandschaft.
Im Rahmen dieser Untersuchung werden aus statistischem Material Parameter für die einzelnen Krisenphasen definiert, die Auswertung der Presse und der Selbstdarstellung der Unternehmen liefert die benötigten Informationen zu Strategien und Krisenbewältigung. Die Befragung von ausgewählten Experten soll die Ergebnisse der Untersuchung empirisch bestätigen, widerlegen oder ergänzen. Daraus soll sich ein Gesamtbild des Strategischen Managements in der unternehmerischen Krise ergeben, das nicht nur theoretisch sondern auch in Zahlen und Maßnahmen ausgedrückt werden kann.
Aus diesen Zielsetzungen ergeben sich daher folgende Forschungsfragen:
1. Wie gestaltet sich Strategisches Management in österreichischen Unternehmen?
2. Wie verhalten sich österreichische Unternehmen in der Krise?
3. Welche Bedeutung hat Strategisches Management in der unternehmerischen Krise?
Im Idealfall liefern die Ergebnisse der Arbeit eindeutige Aussagen über die Bedeutung von Strategischem Management in der unternehmerischen Krise sowie eine Richtlinie für Erfolg versprechendes Vorgehen in jeder Krisenphase, um diese zu überwinden, und bieten einen Ansatz für diese Entwicklung von im Rahmen der Krisenbewältigung zum Erfolg führenden strategischen Maßnahmen.
Nobody really knows what strategy is!7 hieß es 1993 und auch heute ist Strategisches Management durchaus zwischen paralysis by analysis und extinct by instinct anzusiedeln. Aufgrund der Vielzahl der strategischen Analysemöglichkeiten ist es möglich, rasch den Überblick und das Ziel aus den Augen zu verlieren, und die Komplexität der Materie mag die Entwicklung hemmen. Andererseits können instinktive Entscheidungen ins Verderben führen.8
Eine mögliche Definition von Strategischem Management liegt zwischen Planung des oberen Managements, um mit der Mission und den Zielen des Unternehmens übereinstimmende Ergebnisse zu erzielen9 und der Realisierung einer angestrebten Leistung für die Anspruchsgruppen eines Unternehmens; dies kann erreicht werden durch geplante und emergente Initiativen sowie den Einsatz von Ressourcen, die zu einer einzigartigen Positionierung und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verhelfen.10 Vereinfacht gesagt, beschäftigt sich Strategisches Management mit der Entwicklung und Umsetzung von Strategien im Unternehmen, … wobei unter Strategie die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) des Unternehmens und relevanter Teilbereiche gegenüber der Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele zu verstehen ist.11
Strategien lassen sich in die unterschiedlichen Definitionen von Plänen und Mustern, Intention und Entwicklung, Positionen und Perspektive gliedern, die kombiniert wiederum die vier grundlegenden Ansätze von strategischer Planung, Vision, Wagnis und Lernen ergeben.12 Strategie kann jedoch neben Position auch als performance-orientiertes Handeln, Streben nach Einzigartigkeit, Anpassungsprozess, Management von Initiativen oder Allokation von Ressourcen bezeichnet werden.13
Allerdings ist zu sagen, dass trotz oder vielleicht wegen der umfangreichen Literatur und den vielschichtigen Betrachtungsweisen im Bereich Strategisches Management oft ein umfassendes, allgemeines und grundlegendes Verständnis für den Strategiebegriff, den Strategieprozess und deren wesentliche Instrumente fehlt.14
Strategien gibt es in vielen Lebensbereichen - in der Politik, im Sport, im Privatleben und eben im Wirtschaftsleben.
Vielfach zitiert, leitet sich das Wort Strategie aus dem Altgriechischen „strategus“ oder „strategos“ für den „Feldherrn“ oder „Heerführer“ ab, bezeichnet die Kunst der Führung im militärischen Sinn.15
Im Rahmen der Militärwissenschaft des 19. Jahrhunderts zieht Carl v. Clausewitz erstmals Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft. Kombiniert mit dem Managementbegriff, der ebenfalls im 19. Jahrhundert in England auftaucht, werden diese Gedanken in der Mitte des 20. Jahrhunderts von der Wirtschaftstheorie aufgenommen. Daraus entwickelt sich in den USA ab etwa den 1960er Jahren eine eigenständige Disziplin, die durch die amerikanischen Business Schools zunehmend verbreitet wird. Edith Penroses „Theory of the Growth of the Firm” (1959), Alfred Chandlers „Strategy and Structure” (1962), Igor Ansoffs “Corporate Strategy” (1965) und Kenneth Andrews “Concept of Corporate Strategy” (1971) tragen wesentlich dazu bei. Konzentriert sich Strategisches Management in den 1960er Jahren noch auf die strategische (Langfrist)Planung, entwickeln sich daraus Prozessverläufe, die in den 1970ern als Prozess- und Inhaltsforschung verwissenschaftlicht werden. Die 1980er stehen im Sinne Michael Porters im Zeichen der „Market-based View“, wodurch Wettbewerbsvorteile und Erfolgsunterschiede von Unternehmen betrachtet werden, gefolgt von der „Resource-based View“ der 1990er, wobei die Wettbewerbsvorteile nun im Unternehmen gesucht werden. Die Entwicklung des letzten Jahrzehnts rückt die „Dynamic Capability View“ in den Vordergrund und orientiert sich an der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens im Bereich seiner Ressourcen und deren Nutzung, teilweise unterstützt von einem praxisorientierten Ansatz der Strategieforschung, die Strategie als das betrachtet, was Menschen tun.16
Aus der wissenschaftlichen Disziplin und in den amerikanischen Business Schools wurden im strategischen Bezugsrahmen viele Methoden, Theorien und Werkzeuge entwickelt, die in der Praxis eine entsprechende Verbreitung gefunden haben.
Mitte der 1960er begann Igor Ansoff Strategisches Management von den „oberen Sphären“ des Top-Managements in praxis-orientierte Techniken umzu-setzen.17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Produkt-Markt-Matrix oder Ansoff-Matrix
Sein bedeutendstes Werkzeug ist die Produkt-Markt-Matrix, in ersten Überlegungen aus den 1950ern stammend.18
Ziel ist die Eroberung zusätzlicher Marktanteile in bestehenden oder neuen Märkten. Sie wurde von Philip Kotler später weiter-entwickelt und dient zur Orientierung und praktischen Basis der strategischen Planung für Unternehmenswachstum.19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Produkt-Markt-Matrix nach Müller-Stewens 20
Etwa zur selben Zeit entstand an der Harvard Business School die SWOT-Analyse, welche durch strategische Analyse die wichtigsten Einflussfaktoren von Umwelt und Unternehmen zusammenfassend darstellt und woraus sich strategische Optionen ableiten lassen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: SWOT-Analyse nach Müller-Stewens21
Die SO-Strategie setzt die Stärken des Unternehmens ein und nutzt dessen Chancen, die WO-Strategie sucht die Chancen zu nutzen und die Schwächen zu eliminieren, die TS-Strategie nutzt die Stärken und versucht Risiken zu vermeiden, die WT-Strategie zielt auf einen Abbau der Schwächen und weicht dem Risiko aus. Der Entwicklung all dieser Strategien geht eine umfassende interne und externe Analyse voraus, die eine Umwandlung schwacher in starke Positionen anstrebt.22
Die SWOT-Analyse kann als erster Schritt in der Erhebung der für eine Strategieentwicklung notwendigen Informationen betrachtet werden. Henry Mintzberg sieht sie als Grundlage aller Versuche, den Strategieerstellungsprozess zu formalisieren.23
Ebenfalls der Harvard Business School zuzurechnen sind die „Five Forces“ und die „Three Generic Strategies“ nach Michael E. Porter, der sich seit Mitte der 1970er Jahren mit Forschung, Lehre und Praxis beschäftigt.24
Als Werkzeug zur Branchenstrukturanalyse entwickelt, soll das Modell der „Five Forces“ die Beziehung zwischen einem Unternehmen und den fünf Wettbewerbskräften - potenziellen neuen Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Ersatzprodukten, Verhandlungsstärke der Lieferanten und Mitbewerber in der Branche - darlegen.25
Diese wurden über strategische Gruppen, strategisch im Wesentlichen vergleichbarer Wettbewerber, die eine ähnliche Rentabilität aufweisen, zur Konkurrentenanalyse und Unternehmensanalyse im Sinne der Wertkette weiter gestaltet. Abschluss der strategischen Analysen nach Porter bildet die Entscheidung zwischen drei grundlegenden Wettbewerbsstrategien - den „drei generischen Strategien“:26
Strategie der umfassenden Kostenführerschaft Strategie der Differenzierung und Strategie der Nischenbesetzung, auch als Fokus oder Differenzierung bezeichnet.27
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Three Generic Strategies nach Porter28
Sie unterteilen sich in kostenfokussiertes und produkt-differenzierungsfokussiertes Strategisches Management.29 Umfassende Kostenführerschaft (Cost Leadership) zeigt sich in möglichst geringen Produktions- und Distributionskosten, um durch Kostenvorsprung einen großen Marktanteil zu erreichen, wobei Kostenführerschaft nicht mit Preisführerschaft gleichzusetzen ist.30 Die Strategie der Differenzierung (Differentiation) stellt auf die überlegene Produktleistung ab und strebt nach Führerschaft in Service, Qualität oder Technologie,31 was eine hohe Kompetenz des Unternehmens in den Bereichen Qualität und Innovation voraussetzt, um hochwertige Premium-Produkte bei gleichzeitigem Streben nach maximalem Gewinn anzubieten32 und ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition, USP) zu erreichen.33
Schwerpunktbildung oder Nischenbesetzung (Focus) bedeutet, entweder die Kostenführerschaft oder eine Differenzierung anzustreben, um die Bedürfnisse der Abnehmer in einer Branche oder Nische zu erfüllen.34
Laut Porter ist eine strategische Positionierung erreicht, wenn ein Unternehmen im Vergleich zum Mitbewerber unterschiedliche Tätigkeiten oder gleiche Tätigkeiten auf andere Weise durchführt, gleichzeitig weist er auf die Gefahren der Verwechslung von Effektivität und Strategie35 und der Rentabilitätseinbußen bei einer Mischform, dem „stuck in the middle“, hin.36
Bereits 1965 kamen aus dem Umfeld der Harvard Business School die Überlegungen, Strategieprozesse in zwei Phasen aufzuteilen. Auf die Formulierung, in der strategisch entschieden wird, was zu tun ist, folgt die Implementierung, in der die Formulierung in Teilaktivitäten umgesetzt wird, um Ergebnisse zu erzielen. Das berühmteste Modell, die „Designschule“ oder Gestaltungsschule, zählt zu den präskriptiven Modellen, die Strategie gilt mit ihrer Formulierung als erstellt.37 In der Praxis zeigt sich jedoch, dass diese nicht konsequent diesem linearen Muster folgt und getrenntes Denken und Handeln nicht immer zum Erfolg führen.38
Eine der ersten Studien von Bower, 1970 erstellt, unterscheidet ein Muster mit drei Phasen: Definition - Bestimmung der Anforderung und Lancieren der Initiative Impetus - Antrieb, von Haltung und Streben der Manager abhängig Struktureller Kontext - indirekter Einfluss der höchsten Managementebene, im Rahmen organisationaler Struktur und administrativer Systeme, wodurch die Strategiebildung zu einem Prozess der Ressourcenallokation wird.39
1983 baute Burgelman darauf auf und widmete sich der Entstehung neuer Geschäftsfelder. Er stellte fest, dass es einen zweiten strategischen Kontext mit zwei Arten von Verhaltensweisen gibt: induziertes und autonomes strategisches Verhalten. Ersteres hält sich an die Vorgaben der bestehenden Unternehmensstrategie, letzteres entwickelt Strategien außerhalb der Vorgaben.40
Henry Mintzberg und Kollegen erarbeiteten in Fallstudien Widersprüche der geplanten und realisierten Strategien. Sie bezeichneten diese bei erfolgreicher Umsetzung als absichtliche Strategien. Wurden beabsichtigte Strategien nicht umgesetzt, sind sie unrealisiert. Gibt es Strategien, die nicht explizit formuliert wurden, sich aber dennoch zu einem strategischen Muster fügen, werden sie emergent genannt. Deren Herkunft wurde jedoch nicht näher betrachtet.41
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Strategiebildung nach Mintzberg / Waters (1985)
1998 hat Mintzberg mit Bruce Ahlstrand und Joseph Lampel die verschiedenen Strategiebildungsprozesse seit den 1960ern in zehn Denkschulen zusammengefasst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Denkschulen der Strategiebildung nach Mintzberg, Altstrand, Lampel (1998)
Die präskriptiven Modelle beschäftigen sich damit, wie Strategien gebildet werden sollten, die deskriptiven Modelle erklären, wie sie sich tatsächlich bilden.42 Die Schulen greifen verschiedene sich teilweise überschneidende Ansätze auf, die ersten drei thematisieren eher aus der Führungsrolle, die weiteren sieben die Beobachterperspektive.43
Neben den Business Schools haben auch verschiedene Unternehmensberatungen - allen voran Bruce Henderson, Gründer der Boston Consulting Group - Modelle zur Strategie entwickelt, die im Rahmen der Portfolioanalyse zur strategischen Positionierung des Unternehmens gegenüber seinen Anspruchsgruppen, den Stakeholdern, eingesetzt werden.
Mit dem Portfolioansatz werden primär zwei Ziele verfolgt, einerseits die integrierte Steuerung eines Unternehmens durch eine ausgewogene Struktur aller Geschäftseinheiten und andererseits die strategische Ableitung von Normstrategien durch strategische Leitlinien für eine ausgewogene Geschäftsstruktur:44
Zu den am weitesten verbreiteten gehören die zwei folgenden:
Produkt-Portfolio oder Marktanteil-Marktwachstum-Matrix
Von der Boston Consulting Group Ende der 1960er entwickelt, werden hier die relativen Marktanteile in Bezug zum Marktwachstum gesetzt, woraus sich eine Normstrategie ergibt.45
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Marktanteil-Marktwachstum-Matrix der Boston Consulting Group46
Wettbewerbsposition-Marktattraktivität-Matrix
Eine komplexere Betrachtung der Analyse entwickelte McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit General Electric in den frühen 1990ern, indem die vorhergehende Matrix zugrunde gelegt und die Komplexität der Analyse in Form von quantitativen und qualitativen Faktoren berücksichtigt und ausgebaut wurde.47
Eine Portfolio-Analyse oder -Matrix bietet grundsätzlich eine Möglichkeit zur Bewertung und Steuerung eines vorhandenen Portfolios, wobei aus Unternehmensperspektive alle strategischen Geschäftsfelder bewertet werden, um darauf aufbauend Ressourcen zuzuteilen und eine Strategie abzuleiten.48
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Abb. 8: Wettbewerbsposition-Marktattraktivität-Matrix von McKinsey & Company49
Beide Portfoliovarianten bergen Gefahren für die Anwendung, wie die Reduktion der Komplexität, wodurch wichtige Faktoren unbeachtet bleiben könnten, oder die Normstrategien als Anleitungen oder Patentrezepte falsch zu verstehen.50
Anfang der 1990er Jahre prägten C.K. Prahalad und Gary Hamel den Begriff der Kernkompetenzen als „Ressource-Based View“ und Gegenperspektive zu Porters „Five Forces“.51 Sie verstehen darunter das kollektive Wissen und Lernen einer Organisation, sowohl in ihren Fertigkeiten wie auch hinsichtlich deren Integration und Koordination: Sie betrachten ein Unternehmen nicht mehr als Portfolio von Fähigkeiten, die sich durch alle Geschäftseinheiten ziehen. Dieses Wissen und Lernen in Prozessen schneller und kostengünstiger als Mitbewerber umzusetzen, bringt Wettbewerbsvorteile. Durch diese Betrachtung sollten sich Unternehmen wieder von den strategischen Geschäftseinheiten lösen, um Ressourcen unternehmensweit nutzen zu können und die Innovationskraft zu stärken.52 Man muss sich jedoch ihrer bewusst sein, um sie nutzen zu können und der Aufbau von Kernkompetenzen darf nicht an kurzfristigen Gewinnen gemessen werden.53
Kernkompetenzen eines Unternehmens sollen sich von den Ressourcen und Fähigkeiten der Mitbewerber unterscheiden. Dieser Unterschied soll zu Wettbewerbsvorteilen führen, die nur von Bedeutung sind, wenn der Markt den Nutzen wahrnehmen kann.54
Philip Kotler und Friedhelm Bliemel entwickelten die Kernkompetenzen darauf aufbauend weiter und arbeiteten drei Anforderungen heraus: Eine Kernkompetenz ist die Quelle von Wettbewerbsvorteilen mit wesentlichem Beitrag zum Kundennutzen, kann in verschiedenen Märkten vielfach angewendet werden und ist vom Mitbewerber nur schwierig nachzuahmen.55
Obwohl eigentlich eine Führungstechnik gehören die Management-by-Prinzipien zu den strategischen Führungsprinzipien.56 Von den mehr als zehn Prinzipien zählen Management by Objectives, Management by Exception, Management by Delegation, Management by Decision Making und Management by Results zu den bekanntesten. Den Ausgang nahmen die Management-by-Prinzipien mit der Entwicklung des Management by Objectives durch Peter F. Drucker, dessen Strategiedefinition legendär ist: Doing the right things. Auch Drucker unterscheidet zwei Hauptrichtungen der strategischen Führung, nämlich Verbesserung der bestehenden Produkte und Innovation, sowie drei Strategiealternativen: Spezialisierung, Diversifizierung und Integration. 57
Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Unternehmensberater, entwickelten Anfang der 1990er die Balanced Scorecard (BSC), also ein Bündel an Kennzahlen, als Konzept zur Strategieentwicklung und zur Steuerung der Zielerreichung.58 Sie betont das Erreichen finanzieller Ziele genauso, wie sie Leistungstreiber dieser Ziele beinhaltet.59 Betriebsinterne Abläufe und Prozesse sowie Innovations- und Verbesserungsaktivitäten finden Beachtung.60 Die BSC misst die Leistung der Organisation in vier ausgewogenen Perspektiven: Finanz, Kunde, interne Geschäftsprozesse und Lernen, Wachstum und Mitarbeiter.61 Im Unterschied zu anderen Kennzahlensystemen werden bei der BSC auch die Zusammenhänge von Ursache und Wirkung betrachtet, die strategischen Ziele und Kennzahlen sind für jede Organisation individuell zu erarbeiten.62
In der Folge stellten Kaplan und Norton sich die Frage, wie Unternehmensstrategien bis an die Basis von Organisationen getragen werden können. Dafür identifizierten sie fünf zentrale Prinzipien: Die Strategie ist verständlich zu kommunizieren; die Organisation auf die Strategie auszurichten; die Strategie so umzusetzen, dass sie von jedem Mitglied des Unternehmens jeden Tag gelebt wird; sie ist als kontinuierlicher Prozess einzubauen; der Wandel ist durch starke und effiziente Führung zu mobilisieren.63
Ziel ist es, eine strategiefokussierte Organisation aufzubauen. Während der Operationalisierung der Strategie wird eine Strategy Map - ein Rahmengerüst der Balanced Scorecard - angelegt, danach wird die Organisation zur Synergiebildung ausgerichtet. Die Strategie muss zu Everybody’s Everday Job werden, wobei ein strategisches Bewusstsein zu erzeugen und Ziele festzulegen sind, um sie zu einem kontinuierlichen Prozess in Planung, Budgetierung, Feedback und Lernen zu entwickeln. Schließlich wird der Wandel durch Führung mobilisiert.64
Der Ruf der größten wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät des deutschsprachigen Raums ist untrennbar mit Hans Ulrich verbunden, der davon ausging, dass Unternehmen als offene, dynamische, zielorientierte, soziale und komplexe Systeme zu verstehen und ihre Probleme nur interdisziplinär, ganzheitlich und schrittweise zu lösen sind - ein systemorientierter Ansatz, der als Basiskonzept der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden kann.65
In dieser Tradition und deren Weiterentwicklung als „Konzept des Integrierten Management Modells“ von Knut Bleicher Anfang der 1990er steht der „St. Galler General Management Navigator® (GMN)“ von Günter Müller-Stewens und Christoph Lechner zehn Jahre später.66
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9: Der General Management Navigator (GMN)®67
Bestehend aus vier plus eins Arbeitsfeldern soll er einen umfassenden Bezugsrahmen für das Strategische Management liefern. Durch die Anordnung der Felder sind sowohl eine statische Erfassung wie eine prozessuale Betrachtung möglich.68 Der GMN verbindet Inhalts- und Prozessforschung, sowohl grundlagen- wie anwendungsorientiert, und ermöglicht eine zusammenhängende Betrachtung des Strategischen Managements, deren rekursive Grundlogik auf die verschiedenen Ebenen der unternehmerischen Einheiten anwendbar ist.69
If you can’t measure it, you can’t manage it! Ob nun Peter Drucker oder Robert Kaplan der Urheber des Ausspruchs ist, die Herausforderung, Strategisches Management zu messen, bleibt. In der Regel setzt sich die Performance-Messung aus finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen zusammen, die zur Unterstützung von Entscheidungen und als Information über die Zielerreichung dienen sollen. Im Unterschied zu reinen Kennzahlensystemen, die genau quantifizierbare Zahlen oft im Übermaß messen, muss ein Messsystem für die strategische Leistung komplexer sein. 70
Es gilt, langfristige Ziele mit kurzfristigen Handlungen in Übereinstimmung zu bringen, was eine Auslagerung der Messung vom Rechnungswesen und Controlling in Stabstellen fördert.71 Ob Strategy Maps mit den Perspektiven der Balanced Scorecard, Performance-Pyramide oder -Prisma, Modelle des Qualitätsmanagements, wie das EFQM-Modell oder der GMN® zum Einsatz kommen, das strategische Performance-Measurement-System beeinflusst strategische Initiativen eines Unternehmens und deren Erfolg.72 Einer wirksamen Methodik zur strategischen Überwachung stehen die Schwierigkeiten der Quantifizierbarkeit, des Zeithorizonts samt der Frage nach Perioden- oder Stichtagsergebnissen, sowie der Subjektivität der beteiligten Personen in der Beurteilung der strategischen Erfolgsfaktoren entgegen.73
Hat jedes Unternehmen eine Strategie? Reichen Manager-Entscheidungen und deren Umsetzung bereits aus? Ein bekanntes Modell, diese Fragen zu umgehen, heißt „Muddling Through“ - Unternehmensentwicklung in Form von Beseitigung akuter Störungen.74
Die Abwesenheit von Strategie kann aber auch auf eine Übergangsphase mit noch entstehenden Strategien oder auf unbewusste oder bewusste Unterlassung durch das Management zurückzuführen sein.75
Werner Kirsch hingegen betrachtet das Vorhandensein von Strategien als Phänomen und definiert als Kriterien für eine Strategie, dass die Hauptleistungsträger gemeinsames Wissen über die Fähigkeiten betreffende Handlungsorientierungen im Sinne von Prinzipien mit politischem Willen haben sollen. Er unterscheidet zwischen Strategien des Individuums und jenen des Unternehmens.76
Rückzugsstrategien finden sich nur in wenigen Formen in der Literatur, meist im Sinne von militärischen Vergleichen, Desinvestitionsstrategien, Rückzug oder Abbau aus einem Marktsegment - wie beispielsweise in den zuvor erwähnten Portfolio-Ansätzen - jedoch kaum zu erzwungenem Rückzug im Falle des Scheiterns. Liquidationsstrategien lassen sich also in bewusste Abschöpfung und vorzeitige Liquidation unterteilen, wobei letztere in Zusammenhang mit den Austrittsbarrieren im Sinne von Porters Wettbewerbskräften stehen. Neben rationalen wirtschaftlichen Berechnungen weist er auf die persönlichen und emotionalen Exit-Barrieren hin.77
Alle vorgestellten Ansätze bieten Stärken und Schwächen, Vorteile und Nachteile. Sie sind vor allem immer vor dem Hintergrund des Entstehungsumfeldes zu betrachten. Neben den ansatzweise chronologisch erwähnten gibt es noch eine Vielzahl an weiteren Modellen und Richtungen für die verschiedenen Arbeitsphasen des Strategischen Managements, nicht nur aus dem Umfeld amerikanischer Business Schools.
Bei allen allgemeinen Zugängen lautet die Kritik, dass es den Ansätzen an Genauigkeit und Flexibilität mangle, hingegen werden komplexere Betrachtungen als nicht für die Praxis tauglich empfunden.
Strategisches Management wird nach verschiedenen Gesichtspunkten zusammengefasst und gruppiert, in Phasen der Strategieprozesse zur Strategiebildung, der Strategischen Analyse und Strategieumsetzung eingeteilt - dies jedoch keinesfalls einheitlich. Mit der erfolgten Implementierung der Strategie und der Phase der Wertschöpfung endet manches Modell. In der Phase erforderlichen Wandels setzt statt Strategischem Management nun Change Management ein. Nur wenige Ansätze weisen Strategien bei abweichenden Ergebnissen, Kontrollmechanismen und Rückzugsstrategien auf.
Niemand kann von sich behaupten, die einzig richtige oder optimale Strategie in einer bestimmten Situation zu kennen. Dies hängt vor allem mit dem zeitlichen Rahmen, dem Ausgangspunkt und Hintergrund, der Komplexität und Dynamik strategischer Entscheidungen zusammen.78 Allgemein kann der Zeitrahmen für das Strategische Management in der Praxis mit zwei bis fünf Jahren angesetzt werden.
In der Praxis verbinden Unternehmer und Manager mit Strategischem Management folgende Begriffe:79
Zielorientierte mittel- bis langfristige Vorsorge für das Unternehmen Strategie braucht Planung zur Umsetzung der Unternehmensvisionen Kernkompetenzen einsetzen SWOT-Analysen durchführen Bestmöglicher Einsatz von Kapital, Menschen und Mitteln.
Zum Einsatz kommt Strategie vor allem in den Bereichen Wachstumsstrategie, Business Process Reengineering und strategisches Markenmanagement.80
Ein Strategiekonzept entwickelt zu haben, bedeutet noch nicht dessen Umsetzung. Eine Studie aus dem Jahr 2005 stellt fest: Eine erfolgreiche, strukturierte und kontrollierte Umsetzung der Strategie kann ab einer mittleren Unternehmensgröße nur unter der Verwendung eines Leistungsmess- & -management-Systems sichergestellt werden. Sie besagt weiter, dass eine Unternehmensstrategie sich nur dann erfolgreich umsetzen lässt, wenn sie klar formuliert, den Mitarbeitern kommuniziert und von ihnen verstanden wird. So behaupten 84% eine Strategie zu haben, 49,4% definieren diese auch schriftlich. 71,71% der Befragten meinen, dass die Unternehmensstrategie auch erfolgreich umgesetzt wird, aber gemessen wird dies nur in 53,4 %. Bei 38,2% wurde ein Leistungsmess- und -management-System eingeführt, das zu 64% auf der Balanced Scorecard beruhte.81
2010 ergab eine Studie, dass 38% der Befragten bestätigen, kein eindeutiges Strategie- und Zielverständnis zu haben. 70% geben an, 50-75% ihrer strategischen Ziele erreicht zu haben, nur 10% behaupten eine Zielerfüllung von mehr als 75%. Nur 50% der Teilnehmer messen den strategischen Fortschritt, nur 38% haben die strategischen Ziele auch im Tagesgeschäft im Auge und 59% sehen in Zeitmangel und dem Tagesgeschäft den Hinderungsgrund, die Strategien erfolgreicher umzusetzen.82
Laut einer Studie im Februar 2011 zweifelt jeder zweite Manager an der Strategie des eigenen Unternehmens. Probleme seien nicht immer auf schwankende Märkte und Einflüsse von außen zurückzuführen, sondern oft hausgemacht. Mehr als 40% aller Unternehmen fehle es an einer differenzierenden Strategie, 64% der Manager beklagen widersprüchliche Prioritäten und mehr als die Hälfte mangelnde Kommunikation der Strategien. In weniger als 50 Prozent der Fälle stecke das Management im Vorfeld einer Entscheidung einen strategischen Rahmen ab und verfolge mehrere Möglichkeiten gleichzeitig, was jedoch die Erfolgschance verringere.83 84
Seit dem Jahr 2008 hat die Bezeichnung „Krise“ eine neue Popularität erhalten. Obwohl sie auch zuvor verwendet wurde, vergeht seither kein Tag, so scheint es, an dem nicht eine neue Krise ausbricht oder sich eine bestehende verschlimmert. Nicht jede Krise ist auch eine unternehmerische Krise oder Unternehmenskrise. Dieser Begriff ruft Assoziationen mit Weltwirtschaftskrisen und Finanzkrisen ebenso wie mit Insolvenzen, Arbeitslosenzahlen und Konjunkturdaten wach.
Max Frisch bezeichnete eine Krise als produktiven Zustand und Josef Schumpeter sprach von einer schöpferischen Zerstörung. Der Begriff Krise wird für persönliche wie weltumspannende Krisen verwendet und kann allgemein, philosophisch, politikwissenschaftlich, soziologisch und wirtschaftswissenschaftlich definiert werden. Ursprünglich stammte das Wort vom altgriechischen „krisis“ und bezog sich auf den Bruch einer kontinuierlichen Entwicklung im Allgemeinen und auf den Wende- oder Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung im engeren Sinne. Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten kennzeichnet den Krisenbegriff.85 Natürlich kann eine Krise als Gefahr oder als Gelegenheit und Chance, wie im chinesischen Schriftzeichen „wei-chi“ vereint, gesehen werden.86
Betrachtet man Krisen systemtheoretisch, sind sie Phasen des Übergangs von einem Systemzustand in den nächsten, wobei der Übergang durch die interne Dynamik des Systems erzeugt werden kann oder durch externe Ereignisse bewirkt wird. Große Krisen sind daher gekennzeichnet durch Seltenheit, Unerwartetheit, ein hohes Bedrohungspotenzial, Dynamik und mangelnde Berechenbarkeit.87
Die Politikwissenschaft betrachtet die Krise als Entscheidungsprozess, der von Zeitdruck und einer zunehmenden Gefahr der Ausweglosigkeit gekennzeichnet ist.88 Eine weitere Beschreibung sieht eine Krise als eine wahrscheinliche bzw. kurz bevorstehende Eskalation eines Konfliktes mit entsprechenden Konsequenzen für alle Beteiligten.89
Die Medizin bezeichnet mit Krise den Höhepunkt einer schweren Erkrankung, an dem sich Leben oder Tod des Patienten entscheidet.90
In der Soziologie wird die Krise als eine schwierige, gefährliche, bedrohliche Lage bzw. Phase, das plötzliche Auftreten und die Zuspitzung einer Problemsituation bzw. als Wendepunkt bisheriger Entwicklungsprozesse gesehen, und erfasst somit tief greifende kulturelle und gesellschaftliche Erschütterungen, Umwälzungen und Prozesse des raschen Wandels, ganz im Sinne von August Comtes Aussage: Voir pour prévoir, prévoir pour pouvoir, pouvoir pour prévenir - sehen, um vorauszusehen; vorauszusehen, um zu können; können, um vorzubeugen.91
Im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne wird eine Krise meist Unternehmenskrise, aber auch Unternehmungskrise genannt. Hierbei handelt es sich um einen Prozess, der den Fortbestand einer Unternehmung substanziell gefährden oder sogar unmöglich machen kann.92 Vor allem die Volkswirtschaftslehre stellt die Krise in Zusammenhang mit konjunkturellen Erscheinungen.93 Krisen können endogen, also im Unternehmen selbst entstehen, oder exogen sein, also von außen auf das Unternehmen einwirken.94
Unternehmungskrisen werden als schwerwiegendes aber oft verdrängtes Problem betrachtet. Obwohl sich die betriebswirtschaftliche Forschung bereits seit deren Anfängen im frühen 20. Jahrhundert damit beschäftigt, kann sie keine gültige und geschlossene Theorie der Unternehmungskrise bieten. Zu den Bestandteilen derartiger Theorien zählen die Quantifizierung krisenrelevanter Merkmale, Beschreibung möglicher Verlaufsformen einer Unternehmungskrise, Darstellung des Krisenprozess in seinen einzelnen Phasen, Ermittlung der Ursachen und Bedingungen, unter denen Unternehmungskrisen entstehen, Feststellung der Wirkungen von Unternehmungskrisen. 95
Die Literatur kennt verschiedene Modelle der Phasen einer Krise. Die Unterscheidung von latenter und akuter Krise zeichnet das Zwei-Phasen-Modell nach Röthing aus, Britt erstellt ein Drei-Phasen-Modell mit der Phase der Fehlentwicklung, der Krisenphase und der Bewältigungsphase. Rödl benennt in seinem Modell drei Phasen als latenten, subakuten und akuten Bereich, Löhneysen unterscheidet vier Phasen als Nichtkrise oder Normalsituation, potenzielle, latente und akute Krise. R. Müller bezeichnet seine vier Phasen als Strategische Krise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und Konkurs oder Vergleich.96
Schließlich gibt es noch das Sechs-Phasen-Modell nach Albach mit sechs Stadien von Vertrauensschwund und Geheimgesprächen bis Konkurs, Zwangsausgleich und Erfolge eines Sanierungsprogramms. Zieht man Aggregatzustand und Beeinflussbarkeit der Phasen in Betracht, kann man Krisen in vier Phasen unterteilen: potentielle Unternehmungskrise (1. Phase), latente Unternehmungskrise (2. Phase), akut / beherrschbare Unternehmungskrise (3. Phase) und akut / nicht beherrschbare Unternehmungskrise (4. Phase).97
Es scheint, dass sich das Vier-Phasen-Modell nach R. Müller allgemein durchgesetzt hat.98 Jedoch ist auch eine gemeinsame Darstellung der beiden Modelle von R. Müller und U. Krystek denkbar, wie in Abbildung 10 ersichtlich. Unternehmenskrisen beginnen zu etwa 60% langsam. Im Verlauf der Krisen nach R. Müller verringern sich erst die Erfolgspotenziale, dann entstehen Verluste und schließlich kommt es zu mangelnder Liquidität. Nur ca. 30% beginnen als Erfolgskrisen und nur 10% als Liquiditätskrise. Dennoch werden Change Prozesse und Sanierungskonzepte üblicherweise viel zu spät eingeleitet. 99
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10: Krisenphasen nach Müller und Krystek, Darstellung nach Klein100
Durch die Beschäftigung mit dem täglichen Geschäft vernachlässigen Unternehmen oft ihre strategische Positionierung, was dazu führen kann, dass Veränderungen im Kundenverhalten falsch gedeutet oder zu spät wahrgenommen werden.101 In dieser Krise sind die Erfolgspotenziale der Unternehmung substanziell in Gefahr.102 Das Unternehmen steht einer strategischen Lücke gegenüber und die Existenzbedrohung entsteht aus der Notwendigkeit, die Erfolgspotenziale wiederzuerlangen und die damit zusammenhängenden Kosten. Verluste aus dieser Zeit sind erst zeitverzögert festzustellen.103
Eine strategische Krise, die sich beispielsweise durch Umsatzrückgang oder Margenverringerung zeigt, entsteht meist vom Management unbemerkt. Jedoch sind oft dessen Fehlentscheidungen als Auslöser zu identifizieren. Meist bestimmt der Erhalt der Firmenstruktur und -organisation das tägliche Handeln. Erst wenn Leistungsträger das Unternehmen verlassen, wird dies als erster Indikator wahrgenommen. Gleichzeitig ist es schwierig, eine strategische Krise bei gleich bleibenden Unternehmenszahlen wahrzunehmen, obgleich die Position im Gesamtmarkt sich verschlechtert. Finanzwirtschaftliche Anzeichen sind häufig, zumindest vorerst, nicht erkennbar. In der Folge bildet ein Investitionsrückgang einen weiteren Indikator.104
In der Praxis wird die strategische Krise durch endogene Faktoren wie Standortwahl, Außendienst, logistische Probleme, falsche Diversifikationspolitik, ineffizienter Verwaltungsapparat, ungünstige Belegschaftsstruktur und exogene Faktoren wie sinkende reale Kaufkraft, Rezessionen, Saisonschwankungen, Marktsättigungen oder Kartellbildungen ausgelöst.105
Sie wird auch Operative Krise oder Ergebniskrise genannt und bildet die nächste Phase, wenn zuvor keine entsprechenden Maßnahmen gesetzt wurden.106 In dieser Krise werden bestimmte Kennzahlen wie beispielsweise Umsatz, Rentabilität und Gewinn bereits deutlich unterschritten, was eine schwerwiegende Gefährdung der Erfolgsziele darstellt.107 Dauerhafte Verluste belasten das Eigenkapital und können zu einer Unterbilanz oder Überschuldung führen.108
Die Erfolgskrise zeigt sich meist in Form von Absatzschwierigkeiten, worauf Unternehmen oft mit Preisaktionen reagieren. Wirken diese nicht, können sie die Krise beschleunigen. Wird von Unternehmensseite nicht zeitnah mit Anpassung von Produktion oder Einkauf reagiert, wird weiter Kapital gebunden. Bilanzkennziffern zeigen die Verschlechterung deutlich, eine Betrachtung dieser findet aber häufig mit erheblichem Zeitverzug statt. Daher greifen in dieser Phase Frühwarnsystem oder Indikatoren zur Früherkennung am besten, die am ehesten von Banken eingeführt und durchgesetzt werden, um das eigene Kreditausfallrisiko zu verringern. Die Entwicklung von sonstigen oder außerordentlichen Ergebnissen ist ein weiterer Indikator, wie beispielsweise der Verkauf von Anlagevermögen oder Änderung der Abschreibungsmethoden.109
Endogene Faktoren für die Erfolgskrise sind beispielsweise verzögerte Produktentwicklung, veraltete Produktpalette, ungünstige Kosten- und Preispolitik, zu hohe Warenbestände und Personalkosten. Zu den exogenen Faktoren zählen Streiks, Katastrophen, Rohstoffverteuerungen, Billigpreiskonkurrenten oder Substitutionsprodukte.110
Besteht die ernsthafte Gefahr einer Überschuldung bzw. Zahlungsunfähigkeit spricht man von einer Liquiditätskrise.111 In dieser Phase ist die Gefahr der drohenden Insolvenz bereits gegeben.112
Eine Liquiditätskrise entsteht in Folge mangelnder Gegensteuerung in den ersten beiden Phasen. Sie kann aber auch durch andere Faktoren von außen ausgelöst werden, wie beispielsweise einem „krankenden“ Verbundunternehmen oder einer Insolvenz eines wichtigen Kunden. Typische Indikatoren sind eine Änderung der Zahlungsweise, wie verspätete Zahlungen, aber auch Überziehung von Kreditlinien. In dieser Phase sind die Mitarbeiter oft durch Leistungskürzungen oder verzögerte Gehaltszahlungen betroffen. Finanzinstitute und Lieferanten reagieren in dieser Phase meistens rasch, ob nun durch Rückführungsforderungen, Kreditkündigung oder Warenlieferung gegen Barzahlung.113
Zu den endogenen Faktoren zählen schlechte Finanzdisposition, unzureichende Debitorenüberwachung, Wachstumsschübe oder Großprojekte, als exogen betrachtet man nachteilige Medienberichterstattung und ungeprüfte Kreditvergabe.114
Werden die Zahlungsschwierigkeiten der Liquiditätsphase nicht gelöst, führt dies unweigerlich in die letzte und existenzvernichtende Krisenphase, die Insolvenz. Die Frage nach dem Zeitpunkt des Übergangs von einer betriebswirtschaftlichen in eine insolvenzrechtliche Krise kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, letztlich zählt hier aber die rechtliche Sichtweise in Verbindung mit den entsprechenden Antragspflichten.115 Man kann diese letzte Phase jedoch als Sonderfall des Krisenprozesses betrachten, da durch die Überschuldung oder mangelnde Liquidität das vorrangige Ziel des Unternehmens bereits nicht mehr besteht.116 Ebenso kann sie als Nichterreichung spezifischer Gläubigerziele bezeichnet werden.117
Es sei dahingestellt, wann die letzte Phase endet - mit der Insolvenzanmeldung, der Insolvenzabwicklung oder deren Beendigung. Auch bleibt offen, ob es retrograde Krisenphasen gibt, wenn das Unternehmen in eine neue Existenzform übergeht, vielleicht durch Kauf aus der Konkursmasse oder Betrieb im Rahmen eines Sanierungsverfahrens. Ist der Insolvenzantrag erst gestellt und verbreitet sich diese Information, ist die „Insolvenzspirale“ kaum mehr aufzuhalten. In dieser Phase kann es zu den verschiedenen Formen der Auflösung, Schließung oder Weiterführung kommen.
Im Unterschied zu den zuvor genannten, betriebswirtschaftlichen Ansätzen bietet die Einbindung der Aggregatzustände, die Unternehmungskrisen annehmen können, sowie deren jeweilige Beeinflussbarkeit für den Change Prozess eine wichtige Basis.118
[...]
1 Vgl. Mintzberg et al, 2012, 25
2 WKO, Leistungs- und Strukturstatistik 2010
3 WKO, Statistisches Jahrbuch 2010
4 Vgl. Wagner, 2008, 14
5 WKO, Leistungs- und Strukturstatistik 2010
6 Wagner, 2008, 14
7 Markides, 2004, 5
8 Langley, 1995, 63ff
9 Mintzberg et al, 2012, 25
10 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 18
11 Vgl. Wagner, 2008, 21
12 Mintzberg, 2012, 26ff
13 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 17f
14 Bickhoff, 2008, 1f
15 Vgl. Wagner, 2008, 12f
16 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 9ff
17 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 10f
18 Bickhoff, 2008, 35
19 Kotler et al, 2007, 105f; vgl. Wagner, 2008, 16 und 35
20 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 255
21 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 210
22 Wagner, 2008, 37f; Müller-Stewens, Lechner, 2011, 210ff
23 Bickhoff, 2008, 30f
24 Eschenbach, 2008, 251f
25 Porter, 1980, 3ff
26 Eschenbach, 2008, 256ff
27 Kotler et al, 2007, 115f
28 Porter, 1980, 39
29 Wagner, 2008, 34
30 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 259ff
31 Kotler et al, 2007, 115f;
32 Wagner, 2008, 34f
33 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 261
34 Eschenbach, 2008, 261
35 Kotler et al, 2007, 116
36 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 131
37 Kasper, Mühlbacher, 2009, 269f
38 Mintzberg et al, 2012, 62f
39 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 50f
40 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 131
41 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 53f
42 Mintzberg et al, 2012, 19ff
43 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 57ff
44 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 284
45 Eschenbach, 2008, 149f
46 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 285
47 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 287
48 Bickhoff, 2008, 38f
49 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 287
50 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 289
51 Bickhoff, 2008, 51f
52 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 205ff
53 Eschenbach, 2008. 131f
54 Müller-Stewens, Lechner, 2011, 207
55 Kotler et al, 2007, 1176
56 Wagner, 2008, 43ff
57 Eschenbach, 2008, 90ff
58 Eschenbach, 2008, 170ff
59 Kaplan, Norton, 1996, 2
60 Kotler et al, 2007, 1192
61 Kaplan, Norton, 1996, 2
62 Eschenbach, 2008 171
63 Wagner, 2008, 49f
64 Kaplan, Norton, 2001, 59ff, vgl. Wagner 2008, 49ff und vgl. auch Kotter, 1996, 33ff
65 Eschenbach, 2008, 268ff
66 Wagner, 2008, 41
67 Müller-Stewens, Lechner, 2007, 24
68 Müller-Stewens, Lechner, 2007, 22ff
69 Müller-Stewens, Lechner, 2007, 39
70 Müller-Stewens, Lechner, 2007, 578ff
71 Wagner, 2008, 133
72 Müller-Stewens, Lechner, 2007, 597ff
73 Fechner, Kober, 2004, 323f
74 Kirsch, 1997, 45
75 Müller-Stewens, Lechner, 2007, 55f
76 Kirsch, 1997, 4ff
77 Porter, 1998, 259ff
78 Bickhoff, 2008, 3
79 Wagner, 2008, 27
80 Bickhoff, 2008, 67f
81 ASP-Consulting Group, 2005
82 Deloitte Consulting GmbH, 2010
83 Booz & Company Inc., 2011
84 Krachler et al, 2012.
85 Krystek, Moldenhauer, 2007, 24
86 Vgl. Fürst et al, 2007, 12
87 Kulmhofer, 2007, 118ff
88 Fürst et al, 2007, 12
89 Siedschlag, 2007, 10
90 Krystek, 1987, 3
91 Siedschlag, 2007, 11
92 Krystek, 1987, 4ff
93 Fürst et al, 2007, 12
94 Fechner, Kober, 2004, 22
95 Krystek, 1987, 2
96 Müller, 1986, 53ff
97 Krystek, 1987, 27ff
98 Vgl. Zöller, 2006, 20ff; Kasper, 2007, 33
99 Klein, 2008, 20f
100 Klein, 2008, 23
101 Zöller, 2006, 22
102 Krystek. 1987, 26
103 Klein, 2008, 19f
104 Zöller, 2006, 23f
105 Fechner, Kober, 2004, 69ff und 76
106 Zöller, 2006, 24
107 Krystek, 1987, 26
108 Klein, 2008, 20
109 Zöller, 2006, 24 ff
110 Fechner, Kober, 2004, 73f und 77
111 Krystek, 1987, 26; Klein, 2008, 20
112 Klein, 2008, 20
113 Zöller, 2006, 26f
114 Fechner, Kober, 2004, 74f und 77
115 Zöller, 2006, 27f
116 Klein, 2008, 20
117 Krystek, 1987, 26
118 Vgl. Krystek, 1987, 29; Klein, 2008, 21
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