Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Vorwort und allgemeine Informationen zur Case Study
1.1. Einleitung
1.2. Problembeschreibung
1.3. Ziel der Fallstudie
1.4. Verlauf der Fallstudie
2. Unterhaltungselektronik: Markt und Umwelt
2.1. Umweltfaktoren und Umfeldbedingungen
2.1.1. LOEWE Unternehmenshistorie
2.1.2. Definition der Analysemethode PESTEL
2.1.3. Anwendung der PESTEL-Analyse bei LOEWE
2.2. Unterhaltungselektronik: nationale und internationale Branchen- und Marktentwicklung
2.2.1. Auswertung der Absatz- und Umsatzzahlen in Deutschland
2.2.2. Auswertungen für Westeuropa und weltweit
2.3. Benchmarking
3. Der Start des Turnarounds
3.1. Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme
3.1.1. Strategische Ausrichtung des Unternehmens
3.1.2.Aufbauorganisation
3.1.3. Finanzielle Situation des Unternehmens
3.1.4. Wettbewerbsposition
3.1.5. Krisenverlauf und Ursachen
3.2. Die Erstellung eines Grobkonzeptes zur strategischen Neuausrichtung
3.2.1. Ablauf des Workshops
3.2.2. Die Projektorganisation
3.2.3. Turnaround-Kommunikation
4. Durchführung des Turnarounds
4.1. Turnaround des leistungswirtschaftlichen Bereiches „Forschung & Entwicklung“
4.1.1. Allgemeine Information
4.1.2. Analyse der Ist-Situation
4.1.3 Ist-Situation in Zahlen
4.1.4. Qualitative Analyse
4.1.5. Ziele zur strategischen Neuausrichtung
4.1.6. Maßnahmen zur strategischen Neuausrichtung
4.2. Turnaround des leistungswirtschaftlichen Bereichs Marketing und Vertrieb
4.2.1. Analyse der Istsituation
4.2.2. Marketingmix nach dem Modell „Vier P“
4.2.3. Strategische Neuausrichtung
4.2.5. Marketingmix nach dem Modell „Vier K“
4.2.6. Kommunikation
4.2.7. Controlling
4.3. Durchführung des Turnarounds für den leistungswirtschaftlichen Bereich Produktion und Logistik
4.3.1. Kick Off Meeting
4.3.2. Analyse der Ist-Situation
4.3.3. Strategische Neuausrichtung
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Elektronische Quellen
Abb. 1 Umsatzentwicklung TV-Displays in Deutschland, Eigene Darstellung
Abb. 2 Mengenentwicklung TV-Displays in Deutschland, Eigene Darstellung
Abb. 3 Umsatzentwicklung Home Audio in Deutschland, Eigene Darstellung
Abb. 4 Mengenentwicklung Home Audio in Deutschland, Eigene Darstellung
Abb. 5 Entwicklung des Durchschnittspreis für Home Audio in Deutschland, Eigene Darstellung
Abb. 6 Umsatzentwicklung Satellite/Set-Top-Boxen in Deutschland, Eigene Drastellung
Abb. 7 Umsatzentwicklung Video in Deutschland, Eigene Darstellung
Abb. 8 Umsatzentwicklung Camcorder und sonstiges in Deutschland, Eigene Darstellung
Abb. 9 Umsatzentwicklung Digital World weltweit, Eigene Darstellung
Abb. 10 Halbjahresfinanzbericht LOEWE Konzern 2013
Abb. 11 Entwicklung der Eigenkapitalquote von LOEWE, Eigene Darstellung
Abb. 12 Entwicklung der Umsatzrentabilität von LOEWE, Eigene Darstellung
Abb. 13 Zeitstrahl des Krisenverlaufes von LOEWE, Eigene Darstellung,
Abb. 14 Projektorganisation, Eigene Darstellung
Abb. 15 Entwicklung der Investitions- und Entwicklungskosten von LOEWE
Abb. 16 Aufbauorganisation Produktmanagement LOEWE, Eigene Darstellung,
Abb. 17 Strategischer Innovationsprozess, Eigene Darstellung
Abb. 18 Innovationstrichter und Stage-Gate-Prozess, Eigene Darstellung
Abb. 19 Informations- und Koordinierungsprozess in Zusammenarbeit mit dem strategischen F & E Controlling, Eigene Darstellung,
Tab. 1 Umsatzentwicklung TV-Displays in Deutschland, Eigene Darstellung
Tab. 2 Umsatzentwicklung Home Audio in Deutschland, Eigene Darstellung
Tab. 3 Umsatzentwicklung Satellite / Set-Top-Boxen in Deutschland, Eigene Darstellung
Tab. 4 Vorratsvermögen von LOEWE, Eigene Darstellung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Die Branche der Unterhaltungselektronik hat sich in den letzten Jahren enorm verändert. Früher waren es die Präsenzläden, also der Einzel- oder Großhandel vor Ort, welche versuchten, den Kunden die Produkte schmackhaft zu machen. Heute sind es Onlinehändler und Hersteller mit direktem Vertrieb, die klare Mitstreiter um den Kampf von Marktanteilen geworden sind. Des Weiteren haben sich viele multinationale Großunternehmen wie z.B. LG, Sony und Samsung, mit einer enormen Bandbreite an Produktsegmenten in den europäischen Markt gedrängt. Nur noch drei nennenswerte deutsche Unternehmen nämlich, LOEWE, Metz und TechniSat sind auf dem Markt vertreten.
Die vorliegende Fallstudie befasst sich mit der strategischen Restrukturierung des deutschen Unternehmens LOEWE Technologies (Hersteller für Unterhaltungselektronik) und soll die Bedeutung zur Fokussierung auf Kernkompetenzen hervorheben.
Das Traditionsunternehmen LOEWE vertreibt TV-Displays, Soundsysteme und weiteres Unterhaltungsequipment im Luxus- und Premiumsegment. Das Unternehmen wurde 1923 in Berlin gegründet und produziert seit 1948 in Kronach Produkte für die Unterhaltungselektronik.1
LOEWE ist bekannt für innovative Produkte und zählte Jahrzehnte zu den Pionieren der Unterhaltungselektronik. Erfindungen wie z.B. elektronisches Fernsehen, das erste Kassetten-Tonbandgerät und Europas erstes Bildbandgerät waren wesentliche Schritte zu einem innovativen Unternehmen. Heute steht LOEWE mit seinen Produkten für hochwertiges Design, hochentwickelte Technologie und Qualität.2
Aufgrund von gravierenden Nachfrageeinbrüchen im europäischen Markt, intensivem Preiswettbewerb und veränderten Marktbedingungen, hatte das Unternehmen in 2012 mit einen Verlust von 44,5 Millionen Euro, bei einem Umsatz von 250 Millionen Euro zu kämpfen.3
Besonders der Bereich der TV-Displays, welcher eine der Hauptproduktgruppen von LOEWE darstellt, verzeichnete einen Umsatzrückgang von 8 % gegenüber dem des Vorjahres.4
In Folge des verheerenden Ergebnisses, wurde sukzessive das LOEWE Management ersetzt. Zunächst besetzte der Sanierungsexperte Rolf Rickmeyer den Vorstand.5
Im Anschluss wurde Matthias Harsch Vorstandsvorsitzender und löste den zwei Jahre tätigen Geschäftsführer, Oliver Seidl, ab.6
Die weiterhin negativen Nachfrageentwicklungen innerhalb der Branche sowie die negativ Umsatzentwicklung von LOEWE führten zu einem erneuten, fatalen Geschäftshalbjahr. Das erste Halbjahr 2013 schloss mit einem Verlust von 24,3 Millionen Euro.7 Die Umsätze liegen 39 % unter Vorjahresniveau. Der Umsatz für TV-Displays ist in Deutschland um 24 % gesunken und die Umsatzrückgänge des „qualifizierten Einzelhandels“, einer der elementarsten Distributionskanäle von LOEWE, sogar um 39 % gegenüber des Vorjahres.8
Dies führte letztlich zur Planinsolvenz und zur Suche eines Investors.9
Neun Monate nach der Insolvenzanmeldung, langem Bangen und vielen Negativ-Schlagzeilen in den Medien, hat eine Private-Equity Gesellschaft aus München, namens Stargate Capital, LOEWE übernommen. 10
Zusammenfassend ist das Unternehmen durch unterschiedliche Faktoren in eine bedrohliche Situation geraten. Umsatzrückgänge der wesentlichen Produktgruppen, sowohl auf europäischem als auch auf dem heimischen Markt, führten zur finanziellen Schieflage des Unternehmens. Das „Festhalten“ an hohen Preisen und Luxusprodukten verschärften den Absatzrückgang. Eine gesunde Diversifikation war nicht zu erkennen. Werbemaßnahmen wurden nur sporadisch platziert und die Vision des Unternehmens nicht konsequent verfolgt.
Im Auftrag der Stargate Capital GmbH sollen wir als Task Force „Strategie Team“ für das Unternehmen LOEWE ein innovatives, wertschöpfendes und nachhaltiges Konzept zur Neuausrichtung und Positionierung des gesamten Unternehmens erarbeiten. Die Bestandsaufnahme und damit verbundene operative Restrukturierung ist abgeschlossen. Die Symptome der Krise sind bekämpft und für kurze Zeit behoben. Es gilt, die Ursachen der Krise zu identifizieren und durch „smarte“ Maßnahmen das Unternehmen LOEWE zurück an die Spitze der Premiumhersteller zu führen.
Ziel dieser Fallstudie ist es, in der Phase des Detailkonzeptes, u.a. zur strategischen Restrukturierung einzelner Unternehmensbereiche, anwendungsorientierte Methoden zur Strukturierung und Durchführung eines Turnarounds anzuwenden und mit besonderen wirtschaftswissenschaftlichen Theorien oder Modellen neue Konzepte darzustellen. Im Kern dieser Fallstudie sollen die leistungswirtschaftlichen Bereiche F & E, Vertrieb & Marketing sowie die Produktion und Logistik des Unternehmens LOEWE, zentral analysiert und strategisch justiert werden. Hier gilt es, theoretisches Wissen in die Praxis umzusetzen.
Die Herausforderung der o.g. Ziele ist es, im Kontext zur angespannten Finanzlage des Unternehmens ein „machbares“ Konzept zu entwickeln, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens LOEWE nachhaltig zu sichern und das Vertrauen, der sowohl neuen, als auch existierenden Stakeholder, zurückzugewinnen.
Im ersten Abschnitt dieser Fallstudie werden zunächst die Umweltbedingungen und Branchenstruktur der Unterhaltungselektronik analysiert. Trends und Entwicklungen der letzten Jahre sollen Aufschluss über die Dynamik des Marktes aufzeigen. Sowohl der europäische, als auch der nationale Markt, sind Gegenstand der Analyse. Um die Wettbewerbsposition besser einschätzen zu können, wird die Methode des Benchmarking zum direkten Vergleich des Unternehmens LOEWE mit dem besten Wettbewerber, hier das Unternehmen Bang & Olufsen, zur Anwendung gebracht.
Im zweiten Abschnitt werden u.a. die wesentlichen Ergebnisse der Bestandsaufnahme zusammengefasst, um einen konzisen Überblick der operativen Restrukturierung darzustellen. Die Krise des Unternehmens wird strukturiert, analysiert und auf endogene und exogene Anomalien untersucht. Die Resultate dienen als Grundlage zur späteren strategischen Restrukturierung. Als ein Teil des Grobkonzeptes, wird ein fiktiver Workshop mit dem LOEWE Management und dem neuen Finanzinvestor Stargate Capital zur strategischen Neuausrichtung des Geschäftsmodells von LOEWE durchgeführt. Mit einer neuen Methode zur Geschäftsmodellierung - namens „Canvas“ - sollen neue Impulse zur zukünftigen Geschäftsentwicklung geschaffen werden. Im Anschluss wird eine Projektorganisation zur Umsetzung der strategischen Restrukturierung vorgeschlagen und abgestimmt. Ein Kommunikationsmodell zum Turnaround rundet den zweiten Abschnitt ab.
Im dritten Abschnitt werden die zur Restrukturierung hauptsächlichen leistungswirtschaftlichen Bereiche F & E, Vertrieb & Marketing und Produktion & Logistik mit fiktiven Kick Off Meetings eröffnet. Angemessene Ist-Analysen sollen die Ursachen der Probleme quantitativ und qualitativ hervorheben. Neue Ziele sollen definiert und Maßnahmen mit Hilfe wissenschaftlicher Modelle entwickelt werden. Dieser Abschnitt beinhaltet den umfangreichsten praktischen Teil zur strategischen Restrukturierung.
Im letzten Abschnitt werden die Ergebnisse, respektive Konzepte aus den einzelnen Bereichen, in einem Fazit zusammengefasst und kritisch beleuchtet.
Nach einem kurzen historischen Abriss werden die Unternehmensumwelt, Branche und Markt analysiert.
Die Brüder David Ludwig und Siegmund Loewe gründen 1923 in Berlin die Radiofrequenz GmbH, den Ursprung des heutigen LOEWE Imperiums. 1929 erfolgt durch die Gebrüder Loewe die Gründung der Radio AG D. S. Loewe. Die Radio AG wiederum gründet noch im gleichen Jahr die Fernseh AG mit drei weiteren Partnern. 1931 stellt Loewe auf der Funkausstellung in Berlin erstmals eine elektronische Fernsehübertragung vor. Diese entstand mit dem zu jener Zeit weltberühmten Erfinder Manfred von Ardenne. 1933 müssen die Brüder dem Regime der Nationalsozialisten weichen, ihr Unternehmen aufgeben und kehren erst nach Kriegsende nach Deutschland zurück. Als der Zweite Weltkrieg ausbricht, wird die Radio AG D. S. Loewe ein Rüstungsbetrieb. Erst nach Kriegsende nimmt das mittlerweile zweimal umbenannte und nun Opta AG heißende Unternehmen die zivile Produktion an den Standorten Berlin, Leipzig und Küps bei Kronach mit einem Notprogramm wieder auf. 1946 wurde das Zweigwerk in Düsseldorf gegründet. Hier wurden alle mit „Rhein“ beginnenden Geräte hergestellt. 1948 wurde die Produktion im Oberfränkischen Kronach begonnen. 1950 erhielt der im Zweiten Weltkrieg emigrierte Dr. Siegmund Loewe die Opta Radio AG zurück. Das Unternehmen wird zeitgleich in Loewe Opta AG umbenannt. Das Heimtonbandgerät „Optaphon“, weltweit das erste mit einer Tonbandkassette ausgerüstete Tonbandgerät, wird 1950 vorgestellt. Die Serienfertigung von Fernsehern beginnt 1951 in Kronach mit dem Gerät „Iris“. 1954 wird die Radioproduktion in Kronach eingestellt, es wird nur noch in Berlin und Düsseldorf produziert. 1961 läuft mit dem „Optacord500“ der erste, für den Heimgebrauch konzipierte Videorecorder, vom Band. Der „Optaport“ ist 1963 der weltweit erste tragbare Fernseher mit 25 cm Bildschirmdiagonale. 1964 wird die Loewe Opta GmbH gegründet. Das Werk in Düsseldorf schließt 1967. Im Jahr 1981 erfolgt dann die Sensation: Loewe stellt erstmals einen Stereofernseher vor. 1987 setzt Loewe erstmals digitale Technik in der Modellreihe „Art-Familie“ ein und ist der Konkurrenz somit um Längen voraus. 1991 wird der erste Breitbildfernseher im 16:9 Format vorgestellt. 1994 bringt Loewe den ersten voll digitalen Fernseher mit 100 Hz Technik auf den Markt. 1999 wagt Loewe den Schritt an die Börse und wird zuerst am MDAX, dem Marktsegment für mittelgroße Unternehmen, notiert. Später wird das Unternehmen im Kleinwertsegment SDAX geführt, fällt aber 2010 wegen der niedrigen Marktkapitalisierung auch aus diesem Segment heraus. 2004 die erste schwere Krise: das japanische Unternehmen Sharp steigt ein, die Mitarbeiter verzichten auf ein komplettes Monatsgehalt, welches sie aber in 2007 mit hoher Verzinsung zurück erhalten. Die Presse feiert damals „Das Wunder von Kronach“. 2005 fasst LOEWE mit der Flachbildschirm-Modellreihe „Individual“ am Markt für teure TV Geräte Fuß. Die Fußball WM 2006 bringt LOEWE ein Umsatzplus. Der weltweit erste vernetzte Fernseher mit Zugriff auf Multimedia Dateien und eine externe Festplatte wird 2008 vorgestellt. 11
Zur Untersuchung der Umweltfaktoren und –bedingungen wurde die PESTEL-Analyse verwendet. Diese ist eine strategische und qualitative Analysemethode, die der Ausrichtung der Unternehmung oder Organisation an der relevanten Umwelt dient. „PESTEL“ steht für Political, Economic, Social, Technological, Ecological and Legislative Analysis. Das Verfahren ähnelt stark der Branchenstrukturanalyse nach Porter, ist aber weiterreichender und umfassender. Es ist zudem nicht auf ein Unternehmen und auf Wettbewerbssituationen mit Dritten beschränkt, sondern kann auch auf ein einzelnes Team oder eine Abteilung im unternehmerischen Kontext angewandt werden. Die PESTEL-Analyse ist insbesondere sinnvoll, wenn Unternehmen oder organisatorische Teileinheiten sich zu sehr mit sich selbst beschäftigen und den Kontakt zur Realität zu verlieren drohen. Die Methode kann dann den Realitätssinn wieder herstellen.12
LOEWE ist mit seinem Sitz in Deutschland in einen politisch-rechtlich sehr sicheren Rahmen gebettet. Durch die Einbindung in die Europäische Union sind keine Zoll- oder Importbeschränkungen zu beachten. Die Einbettung in den europäischen Währungsraum sorgt dafür, dass keine Währungsschwankungen zu befürchten sind. Andererseits setzt die EU strenge Richtlinien in Verbraucher- und Umweltschutz, was die Produktionsbedingungen erschwert. Das geplante Freihandelsabkommen zwischen der EU und den USA wäre für LOEWE eine gute Entwicklung, um den großen US-amerikanischen Markt leichter bedienen zu können.
Da LOEWE auch auf dem russischen Markt expandieren möchte, sind die Ukraine-Krise und die von der EU gegen Russland verhängten Sanktionen nicht förderlich. Innerhalb Europas nimmt Deutschland eine besondere Stellung ein. Die Arbeitslosigkeit ist verhältnismäßig gering, die Zinsen niedrig. Dies führt dazu, dass die Konsumenten Ausgaben vorziehen und die Sparquote sinkt. Wirtschaftlich ist im EU-Raum die Krise in den Ländern Irland, Italien, Spanien, Portugal und besonders Griechenland auch für LOEWE wichtig. Die hohe Staatsverschuldung, die hohe Arbeitslosigkeit (im Besonderen bei jungen, gut ausgebildeten Menschen) und fallende Einkommen führen zu einer nachhaltigen Kaufzurückhaltung.
Im Bereich der Mitbewerber haben Philips und Sony beschlossen, die Herstellung von TV-Geräten einzustellen.13,14
Die Einflüsse auf die Unterhaltungselektronik sowie die Marktentwicklung und –aussichten werden im folgenden Abschnitt ausführlich erläutert.
Das sozio-kulturelle Umfeld umfasst Themen wie Bevölkerung und Demographie, Einkommensverteilung, Mobilität, Bildungsniveau, Konsumentenverhalten, Sparraten und „Konsumhunger“.15
Diese sind auch für jedes Land, in dem LOEWE tätig ist, sehr unterschiedlich. Um hier die sozio-kulturellen Gegebenheiten zu beachten, ist eine Analyse für jedes einzelne Land zu erheben.
Die ökologischen Gesichtspunkte gewinnen immer mehr an Wichtigkeit. Während Wirtschafts- und Umweltpolitik früher getrennt gesehen wurden, ist gerade bei den Betrieben und Unternehmen ein Umdenken zu verzeichnen. Früher herrschte eher ein reaktiver Umgang, zumeist auf Umweltvergehen, vor. Heute haben die meisten Unternehmen verstanden, dass ein verantwortlicher Umgang mit der Umwelt wichtig ist. Strenge Umweltauflagen, die auch in der EU gelten, schaffen für die Unternehmen, so auch LOEWE, enge Grenzen.16
LOEWE setzt dies auch bereits um: ein recycelbarer Fernseher, die Etablierung eines Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 und energieeffiziente Geräte sind Beispiele. Ebenso werden 99% der Abfälle recycelt.17
Das technologische Umfeld ist in der Unterhaltungselektronik von großer Bedeutung. Es gilt die technologischen Entwicklungen zu erfassen und Trends richtig einzuschätzen. Eine gute F&E-Abteilung ist in dieser Branche besonders wichtig.
Durch technische Innovationen ergeben sich in den Bereichen TV und Audio auch weiterhin Wachstumspotentiale. Obwohl der Markt in 2013 stark eingebrochen ist, steigt die Nachfrage nach Smart-TV- und 3D-Fernsehgeräten und großen Bildschirmklassen weiter an. Ein weiterer Trend ist der Erwerb zusätzlicher Home Audio Systeme (bspw. Soundbars). 18
Die neuesten Trends sind UHD-Fernseher sowie gekrümmte Displays.19
In einem ersten Schritt wurden die Absatz- und Umsatzzahlen der Branche Unterhaltungselektronik im Zeitraum 2005 bis 2013 in Deutschland ausgewertet. Grundlage war der CEMIX, der gemeinsam von der gfu, dem BVT und der GfK SE (Nürnberg), erstellt wird. Der CEMIX kann von der Homepage der gfu frei heruntergeladen werden. Er wird quartals- sowie jahresweise erstellt. Untersucht wurden hier die Jahresauswertungen von 2005 bis 2013. Dieser Zeitraum lässt Trends innerhalb Deutschland erkennen, ein längerer Betrachtungszeitraum würde durch die Schnelllebigkeit der Branche (ständige Neu- und Weiterentwicklungen) verzerrend ausfallen, ein zu kurzer Betrachtungszeitraum keine Aussagekraft entfalten.
Zunächst werden die strategischen Geschäftsfelder von LOEWE, TV-Display und Home Audio betrachtet. Hiermit soll erkannt werden, ob sich die Branche in den beiden Geschäftsfeldern generell in einer Krise befindet, was die Fortführung der Unternehmenstätigkeit deutlich erschweren würde, oder ob die Unternehmenskrise eher branchenunabhängig entstanden ist.
TV-Display
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Tab. 1 Umsatzentwicklung TV-Displays in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Der Umsatz stieg bis 2010 kontinuierlich an, bis er 2011 erstmals zurückging und 2013 stark einbrach, wie anhand des Diagramms deutlich zu erkennen ist:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 1 Umsatzentwicklung TV-Displays in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Der Absatz stagnierte von 2010 bis 2012, bis es 2013 auch hier zu einem massiven Einbruch kam:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2 Mengenentwicklung TV-Displays in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Der Durchschnittspreis je Gerät erreichte 2007 mit 784 Euro seinen Höhepunkt und ging dann kontinuierlich wieder zurück. 2013 ist er fast wieder auf dem Niveau von 2005 angelangt.
Home Audio
Dies ist das zweite strategische Geschäftsfeld und wird daher auch an zweiter Stelle betrachtet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Tab. 2 Umsatzentwicklung Home Audio in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Dies ist der einzige im CEMIX dargestellte Bereich, der auch im Krisenjahr 2013 der Branche sowohl in Umsatz, Absatz als auch Durchschnittspreis, Steigerungen verzeichnen kann.
Der Umsatz sinkt zwar bis 2007. Danach steigt er aber kontinuierlich an, um 2013 seinen Höhepunkt zu erreichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 3 Umsatzentwicklung Home Audio in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Der Absatz fällt bis 2007 ebenfalls. Bis 2011 stieg er kontinuierlich an, um dann bis 2012 auf hohem Niveau zu verharren. Aber im Krisenjahr 2013 kommt es entgegen dem Trend zu einer weiteren Steigerung, etwa auf die Höhe des Jahres 2006.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 4 Mengenentwicklung Home Audio in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Auffällig ist die Entwicklung der Durchschnittspreise im Bereich Home Audio. Entgegen der Entwicklung in den anderen vier im CEMIX untersuchten Bereiche, kann hier ein kontinuierlicher Anstieg der Preise festgestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 5 Entwicklung des Durchschnittspreis für Home Audio in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Satellite/Set-Top-Boxen, Video und Camcorder
Diese im CEMIX aufgeführten Produktgruppen zählen (bis auf Blu-ray-Player, die zum Vi-deobereich zählen) nicht zum Portfolio der LOEWE AG. Ein Einstieg in diese Bereiche ist daher nicht ohne Weiteres möglich (hohe Anfangsinvestitionen, Erfolge frühestens mittelfristig erreichbar) und im Turnaround nur zweitrangig (als Zukunftsoption im Bereich F & E) zu betrachten. Um aber dennoch mögliche, neue Geschäftsfelder nicht außer Acht zu lassen, werden sie an dieser Stelle ebenfalls kurz betrachtet.
Aufgrund der Heterogenität und damit auch großen preislichen Unterschiede innerhalb der Produktgruppen, summiert der CEMIX nur die Umsätze, außer im Bereich der Camcorder etc., in dem überhaupt keine Gesamtsummen gebildet werden. Der besseren Vergleichbarkeit wegen wurden hier aber auch die Umsätze aufaddiert. Durchschnittspreise und Absatzmengen wurden nicht betrachtet, da eine Durchschnittswertbildung aus vorgenannten Gründen keine aussagekräftigen Werte liefern würde.
Satellite/Set-Top-Boxen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Tab. 3 Umsatzentwicklung Satellite / Set-Top-Boxen in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
In diesem Bereich werden im CEMIX Sat.-Systeme analog + digital (inkl. HD), Sat. - Antennen und Set-Top-Boxen zusammengefasst.
Ähnlich der Entwicklung bei den TV-Displays ist ein massiver Umsatzeinbruch erst im Jahr 2013 zu verzeichnen. Allerdings ist der Einbruch in diesem Bereich noch deutlich höher, als bei den TV-Displays. Der durchschnittliche Rückgang in dieser Produktgruppe liegt bei knapp 38%, während bei den TV-Geräten ein Umsatzrückgang von etwa 20% vorliegt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 6 Umsatzentwicklung Satellite/Set-Top-Boxen in Deutschland, Eigene Drastellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Video
Im Bereich Video werden vor allem DVD-Player und Rekorder (inkl. Blu-ray) abgebildet. Dieser Bereich ist besonders stark geschrumpft: von 884 Millionen Euro Umsatz in 2005 auf 379 Millionen Euro in 2012. Im Jahr 2013 stabilisiert sich der Umsatz auf niedrigem Niveau bei 383 Millionen Euro.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 7 Umsatzentwicklung Video in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Camcorder, etc.
In diesem Bereich werden Camcorder, Digitalkameras, Wechselobjektive und digitale Bilderrahmen zusammengefasst. Hier sind 2008 und 2013 Umsatzeinbrüche zu verzeichnen. Über den gesamten Betrachtungszeitraum liegen die Umsätze aber in einem ausgeglichenen Bereich.20
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 8 Umsatzentwicklung Camcorder und sonstiges in Deutschland, Eigene Darstellung
(Quelle: http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014)
Da sich die Aktivitäten von LOEWE nicht auf Deutschland beschränken, soll in einem weiteren Schritt die Situation auf dem westeuropäischen Markt sowie weltweit beleuchtet werden. Dabei zeigte sich, dass die Tiefe des zugänglichen Informationsmaterials immer geringer wurde. Während das Material für Deutschland in Form des CEMIX offen zugänglich und sehr detailliert vorlag, waren die Informationen für Westeuropa nicht ohne Weiteres verfügbar. Das hier verwendete Material wurde durch die Presseabteilung der gfu auf Anfrage zur Verfügung gestellt. Während für Westeuropa der sogenannte TEMAX existiert, der ähnlich dem CEMIX aufgebaut ist, jedoch nicht so detailliert (Unterhaltungselektronik ist in einem Punkt zusammengefasst), ist weltweit eine derartige Markterhebung nicht zugänglich. Die gfu stellte jedoch eine Präsentation anlässlich der IFA 2013 zur Verfügung, die die globale Entwicklung darstellt.
Da das vorhandene Material zu grob ist um Handlungsempfehlungen zu geben, werden hier nur einige allgemeine Trends und Entwicklungen dargestellt. Vor Eintritt in einen neuen oder vor Intensivierung der Anstrengungen in einem bereits existierenden Markt, sollte eine entsprechende tiefgehende Marktforschung betrieben werden.
Auch für Westeuropa bestätigt sich für 2013 der Trend eines Rückgangs im Bereich der Unterhaltungselektronik, wenn auch nicht ganz so stark wie in Deutschland: der 2013 in Westeuropa mit Produkten der Unterhaltungselektronik erzielte Gesamtumsatz betrug knapp 31,4 Milliarden Euro. Dies entspricht einem Rückgang von 15,6 Prozent, verglichen mit dem Vorjahr. Wie für Deutschland, sieht die gfk für das Jahr 2014 auch für Westeuropa gute Chancen, dass sich der Markt wieder erholt.21
Weltweit kann von einem Konsumrückgang im Bereich der Unterhaltungselektronik nicht gesprochen werden. Ganz im Gegenteil – es kann ein stetiger Anstieg beobachtet werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 9 Umsatzentwicklung Digital World weltweit, Eigene Darstellung
(Quelle:http://www.gfu.de/srv/easyedit/_ts_1366704026000/page:home/download/praesentationen/sl_1366633446959/args.link01/de_GfK%20Boyny%20IFA%20Press%20Conference%202013%20k.pdf, Stand: 24.05.2014)
Die gfk identifiziert auch die Regionen, die die höchsten Wachstumsraten (Zahlen für 2013) aufweisen: „Emerging Asia“, also Staaten wie China und Indien, mit 10% sowie „Middle East/Africa“ mit der höchsten Rate von 13,7%.
Südamerika fällt mit einem Wachstum von 2,7% sogar hinter das Wachstum von Nordamerika zurück.22
Benchmarking ist ein kontinuierlicher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Qualität und Prozessablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren (Konkurrenten und Nicht-Konkurrenten).
Beim externen/wettbewerbsorientierten Benchmarking werden die internen Prozesse, Produkte und Beziehungen mit denen des Wettbewerbs verglichen.23
Zu den Konkurrenten am Markt zählen u.a. LG, Sony, Samsung und B&O, um hier nur die namhaftesten Unternehmen zu erwähnen. Als Benchmark wurde im Bereich des High End Home Entertainment B&O ausgewählt, da B&O seit einigen Jahren das Referenzunternehmen für die Branche ist. Im Falle LOEWE wird das Benchmark in den leistungswirtschaftlichen Bereichen durchgeführt. Hierzu zählen Vertrieb und Marketing, die Forschung und Entwicklung sowie der Bereich Produktion und Logistik.
Der angestrebte Benchmarking-Prozess durchläuft die Phasen:
1. Vorbereitung
2. Bestimmen des Gegenstandes des Benchmarking:
Betrieblicher Bereich mit seinen „Produkten“ (physische Produkte, Aufträge, Berichte)
Für Loewe wurden die leistungswirtschaftlichen Bereiche F&E, Marketing und Vertrieb sowie Produktion und Logistik ausgewählt.
3. Leistungsbeurteilungsgrößen:
Ausgewählte monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen
Folgende Leistungsbeurteilungsgrößen wurden ausgewählt:
Innovationsfähigkeit, Fuhrpark, Produktionsplanung, Produktionskosten, Durchlaufzeiten zum verkaufsfertigen Produkt, Vertriebskanäle, EBIT
4. Vergleichsunternehmen festlegen:
Konkurrenten und Nicht-Konkurrenten
Als Vergleichsunternehmen wurde B&O festgelegt, da es sich hierbei um das zur Zeit beste Unternehmen im High End Bereich der Unterhaltungselektronik handelt.
5. Informationsquellen bestimmen:
Primär- und Sekundärinformationen (z.B. Betriebsbesichtigungen bzw. Jahresberichte, Tagungsbände, externe Datenbanken)
In diesem Bereich wurden die Jahresberichte, bei B&O Anual Report genannt, der Unternehmen gewählt.
6. Analyse des Datenmaterials
Die Analyse des über B&O gesammelten Datenmaterials hat folgende Punkte ergeben: Die Innovationsfähigkeit ist bei B&O nicht deutlich höher als bei LOEWE, erscheinen neue Produkte doch in ähnlicher Häufigkeit. B&O betreibt keinen eigenen Fuhrpark. Dieser wurde vor einigen Jahren an einen international tätigen Logistikdienstleister ausgegliedert. Es kommt ein Produktionsplanungssystem zum Einsatz. Durch den Einsatz dieses Systems lässt sich der Produktionsauftrag steuern. Die Produktionsplanung erhält jederzeit eine Statusmeldung über den jeweiligen Auftrag in der Produktion. B&O hat deutlich geringere Durchlaufzeiten zum verkaufsfertigen Produkt. Die Vertriebskanäle bei B&O sind eine Mischung aus Onlinestore und dem Vertrieb über ein Fachhändlernetz, gerade im Bereich der TV Geräte.
7. Bestimmen der Leistungslücken:
Kosten- und Qualitätsunterschiede in Bezug auf das Vergleichsunternehmen.
Die Analyse ergab, dass LOEWE gerade im Bereich der Produktion und Logistik suboptimale Handlungsweisen an den Tag legt, wie das Betreiben einer eigenen Logistikabteilung samt dazugehörigem Fuhrpark. Es wird seitens LOEWE kein Global Sourcing betrieben, der Einsatz eines Produktionsplanungs-Systems ist bisher nicht geplant. Im Bereich der Produktion erkennt der außenstehende Betrachter sofort, dass die Produktionskosten um ein Vielfaches höher sind als bei dem Benchmark B&O. Des Weiteren fällt auf, dass B&O im Bereich der Durchlaufzeit bis hin zum verkaufsfertigen Produkt deutlich besser aufgestellt ist. Die Auswahl der Vertriebskanäle ist nicht optimal gewählt, LOEWE setzt auf die falschen Absatzkanäle, wie das veraltete System der Versandkataloge und das System der qualifizierten Fachhändler als Hauptdistributionskanal. Auch die Auswahl der Media Märkte oder Saturn Superstores ist nicht zeitgemäß. Zudem fehlt es LOEWE im Vergleich zu B&O an einem effektiven und „trendigen“ Onlinestore. Ein Vergleich der Innovationsfähigkeit beider Unternehmen ergab kein eindeutiges Ergebnis.
B&O weist in seinem Annual Report von 2012/2013 einen EBIT in Höhe von umgerechnet 25.184.530 Euro aus. LOEWE hingegen weist in seinem Geschäftsbericht 2012 einen EBIT von 29.500.000 Euro aus. Auch dies ist ein Indikator für die schlechte Position gegenüber dem Wettbewerb, in dem LOEWE sich befindet.
8. Ursachen der Leistungslücken ermitteln
9. Maßnahmen umsetzen
10. Erfolg der Maßnahmen kontrollieren24
Das durchgeführte Benchmark hat ergeben, dass LOEWE besonders in den Bereichen der Produktion und Logistik sowie dem Marketing und Vertrieb Optimierungsbedarf hat. Es gilt die Gaps zur Konkurrenz im High-End-Bereich möglichst schnell zu minimieren.
[...]
1 Vgl. http://www.loewe-ag.de/de/loeweag/unternehmen/marke/historie.html, Stand 26.05.2014
2 Vgl. http://www.loewe-ag.de/de/loeweag/unternehmen/marke/historie.html, Stand 26.05.2014
3 Vgl. http://www.loewe-ag.de/fileadmin/dataStorage/Loewe_Deutschland/de/Loewe_AG
/investor_relations/Publikationen/Geschaeftsbericht/2012/Loewe_GB12_safe.pdf, Seite 30, Stand 26.05.2014
4 Vgl. http://www.loewe-ag.de/fileadmin/dataStorage/Loewe_Deutschland/de/Loewe_AG
/investor_relations/Publikationen/Geschaeftsbericht/2012/Loewe_GB12_safe.pdf, Seite 32, Stand 26.05.2014
5 Vgl. http://www.wiwo.de/unternehmen/neuer-finanzvorstand-loewe-holt-sanierer/7458428.html, Stand: 26.05.2014
6 Vgl. http://www.horizont.net/aktuell/leute/pages/protected/Matthias-Harsch-lenkt-als-Vorstandschef-das-Loewe-Marketing_111269.html, Stand: 26.05.2014
7 Vgl. http://www.loewe-ag.de/fileadmin/dataStorage/Loewe_Deutschland/de/Loewe_AG/investor_relations/Publikationen/Halbjahresbericht/LOE_Q2_2013_D_130730_verschl.pdf, Stand 26.05.2014
8 Vgl. http://www.loewe-ag.de/fileadmin/dataStorage/Loewe_Deutschland/de/Loewe_AG/investor_relations/Publikationen/Halbjahresbericht/LOE_Q2_2013_D_130730_verschl.pdf, Stand 26.05.2014
9 Vgl. http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/fernseher-hersteller-loewe-meldet-insolvenz-an-12599222.html, Stand 26.05.2014
10 Vgl. http://www.br.de/nachrichten/oberfranken/loewe-kronach-stargate-100.html, Stand 26.05.2014
11 Vgl. http://www.n-tv.de/wirtschaft/Aufstieg-Fall-und-Rettung-von-Loewe-article12098801.html, Stand: 23.05.2014
12 Vgl. http://www.zingel.de, Stand: 23.05.2014
13 Vgl. http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unterhaltungselektronik-geht-an-funai-philips-kappt-seine-wurzeln-12043482.html, Stand: 23.05.2014
14 Vgl. http://www.t-online.de/computer/hardware/notebook/id_67894434/sony-verkauft-vaio-sparte-und-gliedert-tv-geschaeft-aus.html, Stand: 23.05.2014
15 Vgl. http://www.themanagement.de/Management/PEST-Analyse.htm, Stand: 23.05.2014
16 Vgl. Bardt, H., (2008) Ökologische Industriepolitik oder angebotsorientierte Umweltpolitik?
17 Vgl. http://www.loewe-ag.de/de/loeweag/unternehmen/verantwortung/umwelt.html, Stand: 23.05.2014
18 Vgl. https://gfk.com/de/news-und-events/presse/pressemitteilungen/seiten/wachstum-f%C3%BCr-unterhaltungselektronik-in-innovativen-segmenten.aspx, Stand: 23.05.2014
19 Vgl. http://www.samsung.com/de/consumer/tv-audio-video/television/uhd-tv, Stand: 23.05.2014
20 Vgl. http://www.gfu.de/home/download/marktstudien.xhtml, Stand: 30.04.2014
21 Vgl. http://www.gfk.com/de/documents/pressemitteilungen/2014/20140227_gfk-temax-western%20europe_q4-2013_dfin.pdf, Stand: 24.05.2014
22 Vgl. http://www.gfu.de/srv/easyedit/_ts_1366704026000/page:home/download/praesentationen/sl_1366633446959/args.link01/de_GfK%20Boyny%20IFA%20Press%20Conference%202013%20k.pdf, Stand: 24.05.2014
23 Vgl. Krause, G., Krause, B., Peters, F., (2008) Die Prüfung der Technischen Betriebswirte, S. 263
24 Vgl. Krause, G., Krause, B., Peters, F., (2008) Die Prüfung der Technischen Betriebswirte, S. 264
