Abkürzungs- und Stichwortverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung in das Thema
1.1 Klassifizierung von immateriellen Vermögenswerten
1.2 Humankapital
2. Die Problemstellung
2.1 Die methodische Vorgehensweise
3. Moderne Gesundheitsansätze und ihre Anwendung im betrieblichen Kontext
3.1 Das Gesundheitsbild der WHO und im Public Health
3.2 Die Salutogenese
3.3 Der Gesundheitsbegriff aus der Gesundheitsökonomik
4. Grundlagen der Betrieblichen Gesundheitsförderung
5. Die Bedeutung von Gesundheit im Unternehmen
5.1 Gesundheit ist Humankapital
5.2 Die wesentlichen Treiber von Gesundheit
5.3 Die Treiber von Humankapital und ihre Übertragung auf die Gesundheit
6. Ansätze zur Bewertung von Humankapital im Hinblick auf die Integration des Gesundheitsmanagements
6.1 Die Saarbrücker Formel - Ein multidimensionaler Ansatz zur Messung von Humankapital
6.2 Zur Messung von Gesundheit – Für ein Reporting geeignete Indikatoren auf Unternehmensebene
6.2.1 Das Indikatoren-Konzept im Gesundheitsmanagement
6.2.2 Die Gesundheitsquote
6.2.3 Der Work Ability Index
6.3 Die Erweiterung der Saarbrücker Formel auf die Bewertung von Gesundheit
7. Diskussion
7.1 „Humankapital messen und bewerten: Sisyphusarbeit oder Gebot der Stunde?“
7.2 Humankapital und Gesundheit
7.3 Die Auswahl der Indikatoren für das Gesundheits-Reporting
7.3.1 Die Gesundheitsquote
7.3.2 Der Work AbiIity Index: Von der Anwesenheit zur Arbeitsfähigkeit
7.4 Die Anwendbarkeit der Saarbrücker Formel
7.5 Wie kann die praktische Umsetzung im Unternehmen aussehen?
8. Erkenntnisse aus der Arbeit
8.1 Zusammenfassung
8.2 Handlungsempfehlungen für Unternehmen und weitere Forschungsansätze
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 1: Kategorisierung immaterieller Vermögenswerte
Abbildung 2: Humankapital
Abbildung 3: Belastungs-Beanspruchungs-Prozess
Abbildung 4: Gesundheit in der Arbeit
Abbildung 5: Konstruktivistische Gesundheitsdidaktik der BGF
Abbildung 6: Einstellungs- und verhaltensbedingtes Commitment
Abbildung 7: Prädiktoren für den Turnover bei Mitarbeitenden
Abbildung 8: Das Haus der Arbeitsfähigkeit
Abbildung 9: Idealtypische Entwicklung von Arbeitsfähigkeit
Abbildung 10: Attraktivitätsfaktoren für Unternehmen
Tabelle 1: Das Treiber- und Indikatoren-Modell
Tabelle 2: Treiber von Humankapital und die Übertragung auf die Gesundheit
Tabelle 3: Klassifizierung der HC- Bewertungsgrundsätze
Tabelle 4: Das Treiber- und Indikatoren-Modell im Gesundheitsmanagement
Tabelle 5: Legende zu Inhalten der Saarbrücker Formel mit Erweiterung auf die Gesundheit
Tabelle 6: Legende zu den angepassten Formeln von Kossbiel
Tabelle 7: Legende zur Formel nach Brast:
„Human“ ist ein schönes Wort, und gegen Kapital - solange es nicht das von Marx ist - hat auch kaum jemand etwas einzuwenden. Zusammengeschrieben aber verletzen die beiden Wörter das Sprachempfinden jener Jury, die das diesjährige „Unwort des Jahres“ bestimmt hat. Es heißt „Humankapital“. Das Wort degradiere nicht nur Arbeitskräfte in Betrieben, sondern Menschen überhaupt „zu nur noch ökonomisch interessanten Größen“, lautete die Begründung des sechsköpfigen Gremiums aus Sprachwissenschaftlern. So werde die primär ökonomische Bewertung aller Lebensbezüge gefördert, die auch die aktuelle Politik immer stärker beeinflusse“ [Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 18.01.2005].
“Capital instead of labour is utopian – capital needs labour, as much as highly productive labour needs capital. If our attention is currently focussed on the world’s stock exchanges and financial markets, this is only the swing of a pendulum looking for the next element capable of bringing another increase in the standard of living. Although we may currently be intent on the possibilities offered by capital, trying desperately to repair the damages done to our markets and introducing new rules and regulation to guarantee proper functioning of financial operations, tomorrow labour will once again dominate the agenda. In the long term, in our society labour will always enjoy a superior status to capital and will exceed its characteristic as a function of production, because labour is characterized by other and more qualities, which capital does not possess” [Liedtke 2011, S. 58; vgl. Ilmarinen 2013, S. 246].
Vor diesem Hintergrund kommt die Frage auf, warum der Wert von Arbeit bzw. der sie ausführenden Menschen eigentlich nicht adäquat in Geschäftsberichten von Unternehmen bewertet und dargestellt werden kann? Der vom leitenden Management in Unternehmen immer wieder sehr unverbindlich geäußerte Satz, „Mitarbeitende sind unser wichtigstes Kapital im Unternehmen“, wirft neue Fragen auf, wenn Unternehmen in Geschäftsberichten ihre Mitarbeitenden ausschließlich als Kostenfaktor darstellen und ihre Leistung und den Wert nicht ausreichend darstellen. Denn Wissen und Kompetenzen werden in den globalen Weltmärkten zum „Rohstoff der Zukunft“ [Vgl. Soyka 2006, S. 19]. „Bei zunehmender Knappheit natürlicher Ressourcen liegt der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft in ihrer Innovationsfähigkeit. Hierbei kommt der Einsatz von Wissen und Humankapital eine entscheidende Bedeutung zu“ [Mohr 1997, S. 280].
Mit der industriellen Weiterentwicklung vom tayloristischen Unternehmens-konzept, mit der beliebigen Austauschbarkeit von Arbeitskräften, zu wissensintensiven Ökonomien, in denen Performance und Innovation als essenzielle Wettbewerbsvorteile gesehen werden, sind die immateriellen Vermögenswerte, die unmittelbar in Zusammenhang mit dem Faktor Humanressourcen stehen, zum entscheidenden Wert im Unternehmen geworden [Vgl. EU-Kommission 2002, S. 6]. Nach Berry sind die Mitarbeitenden wichtiger für den Unternehmenserfolg als Maschinen [Vgl. Berry John 2004, S. 15].
Anlass für die Überlegungen zur Bewertung von Humankapital war in den 90er Jahren die Tendenz, dass Markt- und Buchwert der börsennotierten Unternehmen immer weiter auseinander drifteten, was allgemein den immateriellen Wirtschaftsgütern zugeschrieben wurde, insbesondere auch dem Humankapital [Scholz 2011, S. 274f.; Möller 2009, S. 5; Wulf 2008, S. 7]. Für die Bewertung von Humankapital gibt es zahlreiche Modelle, von denen sich noch keines flächendeckend durchgesetzt hat. Bisher bleibt es Unternehmen überlassen, ob sie sich der „Fleißarbeit“ hingeben, den Wert ihres Humankapitals darzustellen. Dabei gibt es gute Gründe, diesen Aufwand zu pflegen. Welchen Beitrag das Gesundheitsmanagement im Unternehmen in der Bewertung des Humankapitals leisten kann, soll in der vorliegenden Arbeit dargelegt und diskutiert werden.
Bei immateriellen Vermögenswerten handelt es sich um „immaterielle Nutzenpotenziale“ von Ressourcen aus Wissen, Motivation und Innovationspotenzial (= intellektuelles Kapital, Wissenskapital oder Knowledge Assets), die in Zukunft zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beitragen [Vgl. Kasperzak 2010, S.25]. Eine Arbeitsgruppe des Brookings Institutes erarbeitete 2001 folgende Definition der Intangible Assets: „Intangibles are nonphysical factors that contribute to, or are used in, the production of goods or the provision of services or that are expected to generate future productive benefits to the individuals or firms that control their use” [Berry 2004, S. 1]. Weithin akzeptiert ist die Einteilung des intellektuellen Kapitals in Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital (Sozialkapital). Die folgende Abbildung 1 stellt die weiteren Kategorien der ‚Intangibles‘ dar, darunter auch das Kunden-, Investor- und Prozesskapital [Vgl. Möller 2009, S. 6]. Als Teil der immateriellen Vermögenswerte gehört das Humankapital zu den Assets, die sich nicht unter der vollständigen Kontrolle oder im Besitz von Unternehmen befinden. Mitarbeitende können die Firma verlassen und somit ihr gesammeltes Wissen mitnehmen und anderen Firmen zur Verfügung stellen [Vgl. Möller 2009, S. 2 und 21f.]. Diese Mobilität macht Investitionen in Humankapital riskanter als in materielle Güter. Intangible Assets weisen darüber hinaus besondere Eigenschaften auf: Sie stellen keinen, im engeren Sinne monetär messbaren Wert dar. Nur im Ausnahmefall existiert ein externer Markt dafür. Sie bedürfen der Interaktion mit materiellen Vermögenswerten. Erst dann ist der Beitrag zur Wertschöpfung aktivierbar, der dann als materieller Vermögenswert in das Rechnungswesen eingehen kann. Intangible Assets ergänzen und fördern sich wechselseitig und stehen nicht in Konkurrenz zueinander. Daher entstehen mit Ausnahme der ursprünglichen, zeitlichen und monetären Investition und ihrer langfristigen Pflege nur wenige Opportunitätskosten. Interne und externe Netzwerkeffekte unterstützen ihre Wirkung. Die Abgrenzung nach außerhalb einer Organisation ist häufig schwierig und Besitzansprüche sind nicht genau determiniert. Ihr Effekt ist häufig an Motivation und Commitment gebunden [Vgl. Möller 2009, S. 7f.; Berry 2004 S. 17f. und Horváth 2004, S. 8]. Deshalb ist die Investition zunächst nicht in Bezug auf ein klares Ergebnis zu tätigen. Die exakte Wirkung immaterieller Güter auf den finanziellen Unternehmenserfolg ist schwer zu ermitteln, muss deshalb in einem Gesamtzusammenhang gesehen werden. Berry beschreibt immaterielle Vermögenswerte als Assets, die von einer Organisation weitgehend selbst generiert und entwickelt wurden [Vgl. Berry 2004, S. 23f.]. Sie wurden der Organisation quasi „auf den Leib geschnitten“ und bedeuten damit einen potentiellen, kompetitiven Vorteil. Sie beeinflussen sich wechselseitig und wirken komplementär.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 1: Kategorisierung immaterieller Vermögenswerte
[Eig. Darstellung nach Horvàth 2004, S. 488]
Bereits im 17. Jahrhundert versuchte man, Humankapital zu bewerten. Daran beteiligt war auch Sir William Petty, der in seinem Werk „Political Arithmetic“ danach strebte, den Wert des Humankapitalbestandes einer Nation zu berechnen und daraus wirtschaftspolitische Schlussfolgerungen zu ziehen. Petty sah menschliche Arbeit als Verzinsung des zugrunde liegenden Humankapitals an. Er sah im Produktionsfaktor Arbeit die Quelle des nationalen Wohlstands und nannte ihn: „Father and active principle of wealth“ [Vgl. Petty 1899 und Soyka 2006, S. 32].
In der Neoklassizistischen Schule des 19. Jahrhunderts wurde Humankapital als Leistungsfähigkeit, sowie durch Aus- und Fortbildung geförderte Tatkraft des Individuums beschrieben [Vgl. Soyka 2006, S. 56]. Mohr beschreibt 1998 Humankapital als eine dynamische Größe in Form eines „Humankapitalzyklus“. Es wird „aufgebaut, erhalten, abgebaut oder entwertet und geht mit dem Tod seines Trägers verloren“. Daneben ist Humankapital aber gleichzeitig ein „erneuerbarer Produktionsfaktor“, der übertragbar ist, Synergieeffekte erzeugen und von mehreren Akteuren gleichzeitig verwendet werden kann [Vgl. Mohr 1997, S. 14 und Soyka 2006, S. 97]. „Im Gegensatz zu allgemein zugänglichem Wissen ist individuelles Humankapital für Unternehmen am Arbeitsmarkt nur erhältlich und nutzbar, wenn es vom jeweiligen Individuum über Marktmechanismen angeboten, gegen Entgelt bereitgestellt und letztlich produktiv eingesetzt wird. (…) Dabei ist es die individuelle Entscheidung jedes Einzelnen, ob er sein arbeitsmarktrelevantes Humankapital für ein Beschäftigungsverhältnis als Mitarbeiter im Unternehmen zur Verfügung stellt“ [Persch 2003, S. 38]. Dabei können Investitionen in individuelles Humankapital nur auf der Basis von Konsumverzicht erfolgen. Langfristig wird daraus ein monetärer Rückfluss erwartet [Vgl. Persch 2003, S. 39]. Bisher werden finanzielle Aufwendungen zur Generierung von Humankapital meistens als Kostenfaktor dargestellt. Im Jahr 1996 bezeichnete sie die Weltbank schon als Investitionen: „If a country’s human capital is to be regarded as a valuable asset, expenditures on its formation must be seen as an investment” [The World Bank 1996, S. 19].
Die Herstellungskosten von immateriellen Vermögenswerten sind nach Porter nur einmal aufzubringen. Danach können sie für eine freie Nutzung in den verschiedenen Geschäftsfeldern freigegeben werden, wobei auch Modifikationen und Weiterentwicklungen möglich und sogar erwünscht sind [Vgl. Porter 1980, S. 9]. Zentrale Determinanten für Humankapital sind die Schul- und Hochschulbildung, das „training on the job“ und „off the job“ und das Gesundheitsniveau, das bereits 1961 von Theodor W. Schultz in diesem Zusammenhang genannt wurde [Vgl. Persch 2003, S. 40].
Die OECD umschrieb 2001 den Begriff Humankapital in einem Report mit dem Titel „the Wellbeing of Nations“ wie folgt: „This gave rise to the concept of human capital embodying skills and other attributes of individuals, which confer a range of personal, economic and social benefits. Skills and competencies are largely acquired through learning and experience but may also reflect innate capacities. Some aspects of motivation and behaviour, as well as attributes such as the physical, emotional and mental health of individuals are also regarded as human capital. The definition of human capital used in this report is: The knowledge, skills, competencies and attributes embodied in individuals that facilitate the creation of personal, social and economic well-being” [OECD 2001, S.17]. Mit dem an dieser Stelle verwendeten Begriff des „Wellbeings“ kommt auch das Thema Gesundheit ins Spiel, angelehnt an den WHO-Begriff der Gesundheit, der in Kapitel 3 näher erläutert wird.
„Im Gegensatz zu der Kategorie Intellectual Capital, die bisher ausschließlich Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung ist, genießt der Begriff Humankapital große Aufmerksamkeit auch als Gegenstand öffentlicher Diskussionen. Es besteht daher die Notwendigkeit, insbesondere den Begriff Humankapital vor einer oberflächlichen Nutzung zu bewahren und gleichzeitig die konzeptionellen Kontexte zu entwickeln. Die Erkenntnis, dass intellektuelle Potenziale zukünftig einen wesentlich größeren Stellenwert im Wirtschaftsgeschehen einnehmen werden als dieses in typischen rohstofforientierten Wirtschaften der Vergangenheit der Fall war, stärkte das allgemeine wie das wissenschaftliche Interesse an dem Begriff Humankapital, ohne einen Konsens hinsichtlich seiner Bedeutung zu finden“ [Soyka 2006, S. 13]. Berry bezeichnet das Humankapital sogar als die Wurzel aller anderen Intangible Assets [Vgl. Berry 2004, S. 25].
In Bezug auf die Gesundheit geht Badura noch einen Schritt weiter: „Bildung und Gesundheit sind zentrale Elemente des Humanvermögens einer Organisation. Sie hängen auf das Engste miteinander zusammen als Voraussetzung hoher Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, hoher Qualität und Effizienz“ [Badura 2010, S. 61].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 2: Humankapital [Darstellung nach Schütte 2004, S. 177]
Zahlreiche Autoren haben sich in den letzten Jahren daran versucht, Bewertungsverfahren für das betriebliche Gesundheitsmanagement auf Unternehmensebene zu erarbeiten. Entweder wird das Thema aus rein medizinisch-psychologischer Sicht angegangen und erreicht nicht die Ebene der Unternehmensteuerung, oder rein aus der Sicht der Betriebswirtschaftslehre, indem bereits bekannte Unternehmenskennzahlen abgewandelt oder abstrahiert angewendet werden. Auf diese Weise wird wiederum kein anwendbares Instrument für die Steuerung des Gesundheitsmanagements generiert. Die Resultate beider Vorgehensweisen überzeugen somit nicht ganz. Zudem wird Wissen aus dem Personal-Management selten mit den Erkenntnissen von Gesundheitsexperten zusammen gebracht. Diese Schnittstelle soll in der vorliegenden Arbeit näher betrachtet und dabei der Versuch unternommen werden, eine umfassende Bewertungsgrundlage des Humankapitals auf Unternehmensebene zu entwickeln. Dabei wird darauf Wert gelegt, bekannte und bereits erprobte bzw. möglichst validierte Instrumente anzuwenden.
Im ersten Schritt wird zunächst die Bedeutung der immateriellen Vermögenswerte aus heutiger Sichtweise und im speziellen darin die Rolle des Humanvermögens dargestellt. Daraus soll im Weiteren entwickelt werden, inwieweit der Faktor Gesundheit ein Teil des Humankapitals ist. Das moderne Verständnis von Gesundheit, wie er im Betrieblichen Gesundheits-management und anderen Fachdisziplinen, wie dem Public Health oder der Gesundheitsökonomie angewendet wird, ist dabei ein Teil der Darstellung. Die Schnittstellen zwischen Bewertung von Humankapital und Gesundheit werden herausgearbeitet und die inhaltlichen Kriterien auf bekannte Bewertungsverfahren des Humankapitals angewendet.
Die These, dass der moderne Gesundheitsbegriff mit klassischen Themen des Personalmanagements eng verzahnt ist, soll argumentativ untermauert werden. Kann es gelingen, ein Human Capital Measurement mit dem Gesundheitsmanagement so zu verzahnen, dass ein gemeinsames Reporting möglich wird? Welche viel versprechenden Modelle existieren bereits, die den Faktor Gesundheit auf Unternehmensebene gemeinsam in ein sinnvolles Human-Capital-Reporting integrieren können? Diese Fragen zu klären, wird der Inhalt der vorliegenden Arbeit sein.
Die wissenschaftliche Herausforderung der vorliegenden Arbeit besteht somit in der Überprüfung der folgenden Hypothesen:
- Gesundheit im modernen Kontext eines Unternehmens ist eng verzahnt mit dem Personalmanagement zu sehen.
- Nur in einer integrierten Berichterstattung von Human Resources- und Gesundheitsmanagement lässt sich Humankapital optimal bewerten.
Der im Jahr 1946 in der Verfassung der Weltgesundheitsorganisation beschriebene Gesundheitsbegriff stellt die Gesundheit nicht nur als Freisein von Krankheit und Gebrechlichkeit, sondern als vollständiges geistiges, soziales und körperliches Wohlbefinden dar. Der Besitz des bestmöglichen Gesundheitszustandes bildet eines der Grundrechte jedes menschlichen Wesens. Ein Zustand, in den Menschen gebracht werden sollen, indem sie selbst das Wissen, die Fähigkeiten und die Verantwortung haben, sich für die eigene Gesundheit einzusetzen [Vgl. WHO 1946]. Als Motivator dient der idealisierte Endzustand der völligen Gesundheit, den es im Leben zu erreichen bzw. zu halten gilt, als Sponsor gelten Fortschritt und Entwicklung. Gesundheit wird zum Menschenrecht erhoben. „Fortschritt und Chancengleichheit hinsichtlich der Gesundheit werden als übernationales Anliegen und Voraussetzung für Sicherheit und Frieden angesehen“ [Razum 2004, S. 21].
In den Siebzigerjahren kam dann ein weiterer Aspekt in den Gesundheitsbegriff, der aufzeigte, dass „gesund sein“ bedeutet, imstande zu sein, ein sozial und ökonomisch produktives Leben zu führen. Damit soll die „Primäre Gesundheitspflege“ (Primary Health Care = PHC) integriert sein in Sektoren, die mit der „Entwicklung des Gemeinwesens“ zusammenhängen. Die Bevölkerung soll daran im Rahmen ihres Settings aktiv teilnehmen. Die Ausrichtung ist präventiv, kurativ und rehabilitativ. Die PHC ist ein „gesundheitsorientiertes Entwicklungskonzept“ in der Mitwirkung und soziale Gleichheit (participation and equity) gelten [Vgl. Razum 2004, S. 23]. Im modernen Public Health wird das Gesundheitsziel der WHO noch weiter entwickelt: Gesundheit soll als Recht aller Bürger global etabliert werden. Gesundheit ist ein „öffentliches Gut“, das allen zur Verfügung stehen sollte. „Die primären Determinanten von Krankheit sind hauptsächlich ökonomisch und sozial, deshalb müssen ihre Gegenmittel auch ökonomisch und sozial sein“ [Rose 1992, S. 129]. „Gesundheit fordert und fördert Strukturpolitik. Investitionen in Gesundheit sind dementsprechend Investitionen in die Stabilität von Gruppen und Staaten, in soziales Kapital. Gesundheitsförderung […] wird zur strategischen Notwendigkeit für […] Krisenprävention und Konfliktminderung [Razum 2004, S. 51f.]. Gesundheit ist eine der wesentlichen Ursachen für wirtschaftliche Entwicklung [Vgl. Razum 2004, S. 55]. Es gibt zahlreiche untersuchte Beispiele für die parallele Entwicklung von gesundheitlichen und wirtschaftlichen Erfolgen [Razum 2004, S. 57f.]. Gesundheit gehört somit im Public Health zu den wichtigen wirtschaftlichen Produktionsfaktoren und auch zu den machtvollsten Entwicklungsstrategien, über die wir verfügen [Vgl. Razum 2004, S. 60].
Aron Antonovsky, ein Medizinsoziologe, entwickelte in den Achtzigerjahren ein Konzept von Gesundheit, das vom traditionellen Pathogenese-Denken wegführte und hinleitete zu einer Vorstellung, dass es in der Realität keine absolute Gesundheit oder Krankheit gibt, dass sich der Mensch auf einem „multidimensionalen Gesundheits-Krankheits-Kontinuum“ mit Prozess-charakter bewegt. Er beschäftigte sich mit Fallanalysen von Frauen, die das Konzentrationslager überlebt hatten und sich später trotz der schrecklichen Erlebnisse sehr guter Gesundheit erfreuten. Im weiteren Verlauf hinterfragte er auch anerkannte Lehrmeinungen von Krankheitsentwicklungen und ihren Ursachen, wie z.B. den Zusammenhang zwischen langjährigem und schweren Nikotinkonsum und Lungenkrebs. Besonders interessierten ihn Raucher, die trotz ihres schweren Nikotinmissbrauchs keinen Lungenkrebs entwickelten oder u.a. Menschen, die trotz eines klassischen Typ-A Verhaltens nicht an einer koronaren Herzerkrankung litten. Daraus formulierte er ein Ressourcenkonzept. Er postulierte, dass Stressoren „allgegenwärtig“ seien. Die Frage sei nur, wie ein Mensch damit umgehen könne, d.h. welche „Copingressourcen“ er habe. Er nannte diese Ressourcen den „Sense of Coherence“ (SOC) oder das Kohärenzgefühl [Vgl. Antonovsky 1997, S. 34ff.]. Zum Kohärenzgefühl gehören drei Aspekte:
- Die Verstehbarkeit: Der Mensch nimmt innere und äußere Reize als „sinnhaft“ wahr, als „geordnete, konsistente, strukturierte und klare Informationen“ [Antonovsky 1997, S. 34]. Das Geschehen um ihn herum ist erklärbar und die Zukunft daraus ableitbar. Darin sind auch schlimme Ereignisse eingeschlossen; sie bleiben erklärbar.
- Die Handhabbarkeit: Ein Mensch verfügt über ausreichend geeigneter Ressourcen und Möglichkeiten, um die an ihn gestellten Anforderungen zu meistern. Dazu gehört nicht nur ein gesundes Selbstvertrauen, sondern auch das Vertrauen in die Umgebung (soziale Beziehungen, Kollegen, Familie, Gott) [Vgl. Antonovsky 1997, S. 35].
- Die Bedeutsamkeit: Ereignisse in einem Sinnzusammenhang, der gut zum Individuum passt, werden eher als Herausforderung betrachtet. Hier besteht das Gefühl, Teilnehmer an den Prozessen zu sein, die das eigene Leben gestalten, auch in emotionaler Weise. Antonovsky platzierte hier das motivationale Denken [Antonovsky 1997, S. 35].
Je höher das Kohärenzgefühl ist, desto mehr werden Probleme nicht nur als verstehbar und handhabbar gesehen, sondern auch als Herausforderung und nicht als Last [Vgl. Antonovsky 1997, S. 129]. Eine Person mit hohem SOC mobilisiert ihre Ressourcen bereits, bevor der Stressor eintritt und ist so darauf vorbereitet, d.h. sie agiert aktiv und mitgestaltend. Die dafür notwendigen Ressourcen nennt Antonovsky „Coping-Strategien“.
In der betrieblichen Gesundheitsförderung hat sich das Modell der Salutogenese in den letzten beiden Jahrzehnten als wegweisend durchgesetzt. Vor allem der soziale Ansatz, sein Prozesscharakter und die Interaktion mit den Bedingungen in der Umgebung darin, sind besonders hervor zu heben. Auch die Idee des Gesundheits-Krankheits-Kontinuums weist auf ein sehr flexibles, aber auch sensibles Regulationssystem hin, das in einer Balance zu halten ist.
Der Mensch als „Produzent seiner Gesundheit“ steht hier im Mittelpunkt des Denkens. Die Schlussfolgerungen, dass ein Gesundheitsprozess „letztlich in der Psyche und im Körper des betroffenen Individuums abläuft“ und „viele Krankheiten von selbst ausheilen, weisen in Richtung Gesundheitsproduktion [Vgl. Breyer 2013, S. 90]. Gesundheit wird „als besonders geschätztes Gut“ gesehen und ist „Voraussetzung für andere Aktivitäten“, auch für solche, die die Gesundheit pflegen. Gesunde Menschen sind somit auch in der Lage, die „schönen Dinge im Leben“ zu genießen. Gesundheit wird somit zum „Kapitalgut“ [Vgl. Breyer 2013, S. 89f.]. Anknüpfend daran gibt es für Breyer die Überlegung, welche medizinischen Leistungen durch andere ersetzt werden könnten, die zur Gesundheit beitragen, jedoch Kosten im Gesundheitswesen reduzieren könnten. Ein „gesundheitsförderlicher Lebensstil“ steht für eine Investition in „den Vorrat an Gesundheit“. Krankheiten, die auftreten, könnten dann schneller oder leichter überstanden werden. Den immateriellen Wert seiner Gesundheit handelt der Mensch quasi mit sich selbst, indem er auf andere Dinge verzichtet, wie z.B. Nikotinkonsum. Das Modell der Gesundheitsproduktion führt zu neuen Wegen, das „Verhaltensoptimum“ des Individuums zu bewerten und den „effizienten Einsatz von knappen Ressourcen“ im Gesundheitswesen“ zu steuern. Die Investition in die Produktion von Gesundheit führt somit zu einem „Nettoanstieg des Kapitalbestandes Gesundheit“. Die Kombination aus medizinischen Leistungen und Gesundheitsförderungsmaßnahmen führt dazu, dass „weniger krank verbrachter Zeit“ zur Verfügung steht, die auf vielerlei Art eingesetzt werden kann [Vgl. Breyer 2013, S. 93]. Der augenblickliche Zustand von Gesundheit entscheidet dabei mit, inwieweit individuell in die Gesundheitsförderung oder Therapie investiert wird.
In der Ottawa Charta wurden 1986 von der WHO die grundsätzlichen Inhalte einer Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) beschrieben. Auch die bisher dargestellten Gesundheitsmodelle sind darin eingegangen. Die Ottawa-Charta definiert Gesundheitsförderung als einen Prozess, der allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit ermöglicht und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit befähigt [Vgl. WHO, 1986 und Ulich 2009, S. 31].
Nach der Luxemburger Deklaration zur BGF in der Europäischen Union (1997) umfasst betriebliche Gesundheitsförderung „alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“. Dazu gehören die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Arbeitsorganisation, die Förderung einer aktiven Beteiligung der Mitarbeitenden und die Stärkung persönlicher Kompetenzen [Vgl. Horváth 2009, S. 14]. Daraus lassen sich die Ziele der betrieblichen Gesundheitsförderung im Einzelnen ableiten:
- Positive Aspekte der Arbeit werden identifiziert und gestaltet. Sie tragen die zum geistigen, körperlichen und sozialen Wohlergehen der Mitarbeitenden bei.
- Die Mitarbeitenden sollen dahingehend weiter entwickelt werden, dass die Kompetenzen zur Förderung der eigenen Gesundheit und der arbeitsplatznahen, gesunden Arbeitsbedingungen gestärkt werden.
- Die Mitarbeitenden sollen an der Planung und Umsetzung von Maßnahmen aktiv mitgestalten und teilnehmen.
Ein weiteres Ziel besteht grundsätzlich darin, eine Balance zwischen den Belastungen und Anforderungen und den daraus resultierenden individuellen Beanspruchungen zu herzustellen. Der Zusammenhang ist in Abbildung 3 dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 3: Belastungs-Beanspruchungs-Prozess [Horváth 2009, S. 15]
Gleiche Belastungsfaktoren werden von Personen mit unterschiedlichen körperlichen und psychischen Ressourcen und Coping-Strategien anders wahrgenommen und bewältigt, d.h. die Beanspruchung ist ebenso verschieden und damit auch das dabei erzeugte Stressniveau. An jedem der drei Faktoren Belastung, Bewältigung oder Beanspruchung kann nun ein Hebel angesetzt und optimiert werden. Belastungen können z.B. durch Maßnahmen am Arbeitsplatz oder verbesserter Arbeitsorganisation gesenkt werden. Die Fähigkeiten für den internen Ressourcenaufbau können gestärkt werden (z.B. durch ein Resilienztraining oder Training von Entspannungs-techniken). Optimal eingesetzte Erholungsphasen helfen, die Folgen der Beanspruchung zu mindern. „Wenn jemand eine Situation als herausfordernd wahrnimmt und seine Fähigkeiten für die Bewältigung der Situation als hoch einschätzt, dann wird die Situation sehr positiv erlebt – unabhängig davon, ob die Aktivität als Arbeit oder Freizeit bezeichnet wird“ [Uhle 2013, S. 31].
Auch Abbildung 4 stellt die Interaktion von situativen und persönlichen Faktoren in einen Kontext. Im modernen Gesundheitsmanagement ist es wichtig geworden, Zusammenhänge und Wechselwirkungen zu erkennen und Prozesse nicht isoliert zu betrachten [Vgl. Uhle 2013, S. 59]. So ist zum Beispiel das Fehlzeitenmanagement nicht als eine Kennzahl „Krankheitsquote“ darzustellen, sondern als komplexes Zusammenspiel aus primär-, sekundär- und tertiärpräventiven Maßnahmen, die mit dem Setzen von Anreizen für gesundheitsförderliches Verhalten beginnen, die Reduzierung von Risikofaktoren bei Herz-Kreislauf-Erkrankungen einschließen und schließlich zum betrieblichen Eingliederungsmanagement nach längerer Krankheit führen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 4: Gesundheit in der Arbeit [Eigene Darstellung nach Uhle 2013, S. 32]
„Gesundheitsförderung ist auf Chancengleichheit auf dem Gebiet der Gesundheit gerichtet. Gesundheitsförderndes Handeln bemüht sich darum, bestehende soziale Unterschiede des Gesundheitszustandes zu verringern sowie gleiche Möglichkeiten und Voraussetzungen zu schaffen, damit alle Menschen befähigt werden, ihr größtmögliches Gesundheitspotential zu verwirklichen. Dies umfasst sowohl Geborgenheit und Verwurzelung in einer unterstützenden sozialen Umwelt, den Zugang zu allen wesentlichen Informationen, die Entfaltung von praktischen Fertigkeiten als auch die Möglichkeit, selbst Entscheidungen in Bezug auf ihre persönliche Gesundheit treffen zu können. Menschen können ihr Gesundheitspotential nur dann weitestgehend entfalten, wenn sie auf die Faktoren, die ihre Gesundheit beeinflussen, auch Einfluss nehmen können.“ [Letzel 2007, S. 4]
Fasst man den Begriff Gesundheit, wie er in der betrieblichen Gesundheitsförderung angewendet wird, zusammen, so enthält er über das Ressourcenmodell hinaus zusätzliche, wissens- und kompetenzbasierte, soziale, netzwerkartige und ebenso motivationale und partizipative Anteile. Diese Aspekte werden im sogenannten biopsychosozialen Modell von Gesundheit zusammengefasst [Vgl. Ulich 2009, S. 51]. Laut Greiner „entsteht somit das Bild einer komplexen biopsychosozialen, positiven, mehr-dimensionalen und dynamischen Gesundheitsdefinition [Vgl. Greiner 1998, S. 39ff.].
Gesundheitsmanagement umfasst neben der Gesundheitsförderung auch den Umgang mit Krankheit, nicht nur im Rahmen des Disability Managements und der Rehabilitation, sondern im umfassenden Sinne von Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention. Es geht darum, Menschen mit Krankheiten und Behinderungen im Arbeitsprozess zu halten und ihnen die Teilhabe am Erwerbsleben weiterhin zu ermöglichen.
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