Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
A Einleitung
B Grundlagen
1. Die Innovationen im B2B-Bereich
1.1. Definition von Innovationen
1.1.1. Neu aus Unternehmenssicht
1.1.2. Neu aus Marktsicht
1.2. Die inhaltliche Dimension: Was ist neu?
1.1.2. Produktinnovationen
1.2.2. Prozessinnovationen
1.2.3. Das Branchenentwicklungsmodell
1.3. Der technische Innovationsgrad
1.3.1. Basistechnologie
1.3.2. Schlüsseltechnologie
1.3.3. Schrittmachertechnologie
1.3.4. Zukunftstechnologie
1.3.5. Technologie-Lebenszyklus (TLZ)
1.4. Das B2B-Unternehmen
1.4.1. Charakteristische Merkmale von B2B
1.4.2. Die Formen des B2B–Geschäfts
1.4.2.1. Das Produktgeschäft
1.4.2.2. Das Anlagengeschäft
1.4.2.3. Das Systemgeschäft
1.4.2.4. Das Zuliefergeschäft / OEM
1.5. Die Phasen im Innovationsmanagementprozess von B2B-Gütern
1.6. Technology Push vs. Demand Pull
1.7. Innovation am Beispiel Schollglas GmbH, Isernhagen
2. Der Unternehmenserfolg
2.1. Profitabilität
2.2. Umsatzerlöse und Umsatzrentabilität
2.3. Marktanteil
2.4. Wachstum
2.5. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.6. Kosten
C Hauptteil
3. Ausgewählte Instrumente für die Analyse des Produktprogramms
3.1. SWOT-Analyse
3.2. Produktlebenszyklus-Analyse
3.3. Portfolioanalyse
3.4. Programmstruktur-Analyse
3.4.1. Umsatzstrukturanalyse
3.4.2. Deckungsbeitragsanalyse
3.4.3. Altersstrukturanalyse
4. Unternehmen im technologischen Wandel und Wettbewerb
4.1. Situation der Abnehmer von Innovationen
4.2. Situation der Hersteller von Innovationen
4.3. Determinanten des Branchenwettbewerbs nach Porter
4.3.1. Aktuelle Wettbewerber
4.3.2. Potenzielle Wettbewerber
4.3.3. Substitutionsprodukte
4.3.4. Lieferanten
4.3.5. Abnehmer
4.4. Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren
5. Käuferverhalten, Adoption und Diffusion bei Innovationen
5.1. Der Kaufentscheidungsprozess im B2B-Bereich
5.1.1. Die Unternehmensumwelt
5.1.2. Merkmale der beschaffenden Organisation
5.1.3. Kauftypen
5.1.4. Das Buying-Center (BC) und das Selling-Center (SC)
5.1.4.1. Die Zusammensetzung im Buying-Center und im Selling-Center
5.1.4.2. Das Entscheidungsverhalten im Buying-Center (BC)
5.1.5. Interaktionsansätze
5.1.6. Das Vertrauen zwischen Anbieter- und Nachfragerorganisation
5.1.7. Einflussfaktoren des organisationalen Beschaffungsverhaltens
5.2. Individualverhalten gegenüber Innovationen auf neuen Märkten
5.2.1. Rationalität
5.2.2. Beeinflussung von Einstellungen zu Innovationen
5.2.3. Involvement und Innovationsgrad
5.2.4. Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen
5.2.4.1. Wahrnehmung
5.2.4.2. Produktbeurteilung
5.3. Adoption und Diffusion von Innovationen
5.3.1. Determinanten des Adoptionsprozesses
5.3.2. Phasen des Adoptionsprozesses
5.3.3. Einfluss der Produktcharakteristika auf die Adoptionsrate
5.3.4. Zentrale Kräfte im Diffusionsprozess
5.3.4.1. Innovatoren
5.3.4.2. Diffusionsagenten
6. Innovationsstrategien und Innovationserfolg
6.1. Ausrichtung der Marketing-Strategie
6.2. Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
6.3. Wettbewerbsstrategien nach Porter
6.3.1. Qualitätsführerschaft (Differenzierungsstrategie)
6.3.2. Kostenführerschaft
6.3.3. Teilmarkt / Nischenstrategie
6.3.4. Hybride Strategie
6.4. Die Zeit als strategischer Erfolgsfaktor (Timing-Strategie)
6.4.1. Pionierstrategie
6.4.2. Früher Folger
6.4.3. Später Folger
6.5. Coopers Determinanten des Innovationserfolges und -misserfolges
7. Die Überwindung von Innovationswiderständen
7.1. Promotoren und Opponenten
7.1.1. Machtpromotoren und Fachpromotoren
7.1.2. Machtopponenten und Fachopponenten
7.2. Technologie und Innovationsnetzwerke
7.2.1. Lead User Konzept
7.2.2. Joint Ventures
7.2.3. Referenzkunden
8. Innovationsmarketing
8.1. Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) und Kundennutzen
8.2. Innovationsorientierte Marktsegmentierung
8.3. Positionierung
8.4. Marketing-Mix für Innovationen im B2B-Bereich
8.4.1. Produktpolitik
8.4.1.1. Qualität
8.4.1.2. Dienstleistungen, Service und Kundendienst
8.4.1.3. Gewerbliche Schutzrechte
8.4.2. Kommunikationspolitik
8.4.2.1. Werbung
8.4.2.2. Persönlicher Verkauf
8.4.2.3. Verkaufsförderung
8.4.2.4. Public Relations
8.4.3. Preispolitik
8.4.3.1. Preispolitische Normstrategien
8.4.3.2. Der Innovationsgrad und seine Auswirkung auf den Einführungspreis
8.4.3.3. Konditionenpolitik
8.4.4 Distributionspolitik
9. Die Markenpolitik
9.1. B2B-Marken und -typen
9.2. Mehrwert der Marke für Nachfrager
9.3. Mehrwert der Marke für Anbieter
9.4. Die Bedeutung von Innovationen für den Markenerfolg
9.5. Markenpolitische Beeinflussung von organisationalen Kaufentscheidungen
10. Möglichkeit zur Förderung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen
10.1. Corporate Identity
10.2. Organisationsform
10.3. Mitarbeiterentwicklung und Teamarbeit
11 Das Innovationscontrolling
11.1. Break-Even-Analyse
11.2. Die Investitionsanalyse
11.2.1 Statische Verfahren
11.2.2 Dynamische Verfahren
11.3. Ausgewählte Innovations-Kennzahlen
D Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abb. 1 Technologiemanagement, F&E- und Innovationsmanagement
Abb. 2 Kombination von Novitäten bei Anbieter und Markt
Abb. 3 Modell der Innovationsentwicklung
Abb. 4 Technologieklassen gem. Verbreitungsgrad und Lebenszyklus
Abb. 5 Technologielebenszyklusmodell
Abb. 6 Merkmale von Technologien in einzelnen Lebenszyklusphasen
Abb. 7 Geschäftsarten nach Kundenzahl und Käuferverhalten
Abb. 8 Determinanten des Branchenwettbewerbs nach Porter
Abb. 9 Verlauf einer Substitutionskurve
Abb. 10 Barrieren und Rentabilitäten innerhalb einer Branche
Abb. 11 Einflussfaktoren des Organisationalen Beschaffungsverhaltens
Abb. 12 Die Unternehmensumwelt
Abb. 13 Das integrierte Modell von Johnston/Lewin zum Organisationalen Beschaffungsverhalten
Abb. 14 Individualverhalten als Beschränkungsfaktor objektiver Rationalität
Abb. 15 Charakteristika von High und Low-Involvement
Abb. 16 Marketing bei High-Involvement
Abb. 17 Informationserwerb im Drei-Speicher-Modell
Abb. 18 Diffusions- und Adoptionskurve bei normalverteilten Adoptionen
Abb. 19 Einflüsse und Entscheidungsverhalten beim Organisationalen Adoptionsprozess
Abb. 20 Situation bzw. Chancen und Risiken des "Pioniers"
Abb. 21 Situation bzw. Chancen und Risiken des "Frühen Folgers"
Abb. 22 Situation bzw. Chancen und Risiken des "Späten Folgers"
Abb. 23 Mögliche Gründe für Fehleinführungen (Flops) bei Industriegütern
Abb. 24 Makrosegmentierungskriterien bei B2B-Gütern
Abb. 25 Charakterisierung von HIP-, MIP- und NIP-Unternehmen
Abb. 26 Mikrosegmentierungskriterien
Abb. 27 Preispolitische Normstrategien
Abb. 28 Argumente für Skimming- und Penetrations-Strategien
Abb. 29 Push- und Pull-Strategie im B2B-Bereich
Abb. 30 Chancen und Risiken von B2B-Einzelmarken
Abb. 31 Chancen und Risiken von B2B-Markenfamilien
Abb. 32 Chancen und Risiken von B2B-(Firmen-)Dachmarken
Abb. 33 Innovationskennzahlen nach Analysebereichen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Entgegen der weitverbreiteten Annahme sind neue technische Entwicklungen zumeist keine Pioniertaten einzelner Erfinder, sondern ein komplexes Ineinandergreifen von Entscheidungen.
Diskontinuität in den Entwicklungen sowie Komplexität und Dynamik in der Unternehmensumwelt haben zugenommen. Viele Branchen stehen angesichts von zunehmenden Umwelt-Turbulenzen und eines tiefgreifenden, weltwirtschaftlichen Strukturwandels vor außergewöhnlichen Herausforderungen (vgl. Schneider, 2002, S.1). Innovativer Wettbewerb kann im weitesten Sinne als "Wetteifern" der Unternehmen um das Neue angesehen werden. Dabei soll vermieden werden, dass Innovationen nicht mehr zufällige Nebenprodukte der Forschung sind.
Die Erschließung von neuen Märkten mit Wachstumschancen und der damit verbundenen Gewinnchance für Unternehmen erfordert die Entwicklung und Markteinführung innovativer Produkte.
In den USA machen besonders innovative Unternehmen rund 38 % ihrer Umsätze und gut 42 % ihrer Gewinne mit neuen Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind. Laut neuesten Untersuchungen wird aber nur eines von vier Entwicklungsprojekten zu einem wirtschaftlichen Erfolg (vgl. Cooper, 2003, S. 166 ff.). Dies ist umso dramatischer, da Unternehmen sich keine teuren Fehlschläge leisten können. Innovationen müssen sich über den Produktlebenszyklus amortisieren, was angesichts von oftmals reifen Märkten und damit fehlendem Potenzial zunehmend schwieriger wird. Obwohl also mit der marktreifen Entwicklung von Innovationen große Risiken verbunden sind, bleiben sie bei Unternehmen aufgrund ihres Gewinnpotenzials, des Wachstums und des Shareholder-Values sehr beliebt.
Eine Idee und harte Arbeit sind die Grundlagen für eine erfolgreiche Innovation, sie alleine
sichern allerdings nicht den Innovationserfolg. Auch Misserfolge und Rückschläge gehören zum Innovationsprozess(vgl. Cooper, 2003, S. 166ff.). Innovationen erfordern also auch den Mut, u.U. Rück- oder Fehlschläge als Unternehmung zu verkraften, ohne dass dabei langfristige Unternehmensziele wie z.B. die Existenzsicherung gefährdet werden.
Innovationserfolg werden Unternehmen erst erzielen, wenn sich die Produkte und Verfahren beim Kunden durchgesetzt haben. Deswegen ist ein wesentliches Ziel dieser Arbeit die Darstellung einer erfolgreichen Vermarktung von B2B-Innovationen. Es soll geklärt werden, welche Elemente des Innovationsprozesses in der Zukunft eine wichtige Rolle spielen werden
Um dies zu erreichen, muss zuerst die Frage nach einer Innovation im betriebs-wirtschaftlichen Sinne geklärt werden, und welche Formen von Innovationen es gibt. Außerdem soll gezeigt werden, wie eine sinnvolle Abgrenzung zwischen den technologischen Sprüngen von Entwicklungen gemacht, und woran diese erkannt werden können. Neben der Frage, welche Erfolgsgrößen es für Unternehmen in Bezug auf Innovationen gibt und durch welche Instrumente ein Unternehmen überhaupt einen Innovationsbedarf erkennen kann, sollen Fragen nach den Turbulenzen bzw. Gefahren eines innovierenden Unternehmens und eines potenziellen Abnehmers dieser Innovationen in der Branche beantwortetet werden.
Ein elementarer Teil dieser Arbeit wird sich mit dem industriellen Beschaffungsverhalten und dessen Beeinflussbarkeit in Bezug auf Innovationen beschäftigen, aber ebenso mit der Annahme und Verbreitung sowie evtl. Widerständen gegenüber von Innovationen und deren Auflösung.
Im weiteren Verlauf der Arbeit ist dann der Frage nachzugehen, welche Strategien innovierende Unternehmen verfolgen können. Unter Einbeziehung einer Studie von Cooper werden dabei Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Innovationen herausgearbeitet.
Wie die marktreife Umsetzung von Innovationen in ein Marketing-Mix und Marken-Konzept aussehen kann, wird im achten Kapitel erläutert.
Den Abschluss bilden kurze Kapitel zur Förderung der innovationsfreundlichen Unternehmenskultur und zum Innovationscontrolling.
B Grundlagen
"Ich laufe nicht dorthin, wo der Puck ist, sondern
dorthin, wo der Puck als nächstes sein wird."
Wayne Gretzky, Eishockey-Idol
Das Wort "Innovation" entstammt dem Lateinischen ("res nova", "novitas", "innovatio"). Es bedeutet in der Übersetzung Erneuerung, Veränderung bzw. Schaffung von etwas Neuem (vgl. Müller, 1997, S. 9).
"Bei Innovationen handelt es sich um etwas "Neues": Neue Produkte, neue Verfahren, neue Vertragsformen, neue Vertriebswege, neue Werbeaussagen, neue Corporate Identity. Innovation ist wesentlich mehr als ein technisches Problem" (Hamel, 1996, S. 323 ff.).
Wie in Abb. 1 zu sehen, ist die Innovation mehr als eine Erfindung oder F&E. Sie schließt die Vermarktung mit ein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Technologiemanagement, F&E-Management und Innovationsmanagement nach
Specht et al., 2002, S. 16
Die Wissenschaft hat verschiedene definitiorische Ansätze für die Innovation, die zu Missverständnissen führen können. Eine Innovation kann danach wie folgt charakterisiert werden:
- nach Tatsache und Ausmaß der Neuartigkeit
"An innovation is ... any thought, behaviour or thing that is new because it is qualitativelydifferent from existing forms"
(Barnett, 1953, S. 7)
- nach Wahrnehmung der Neuartigkeit
"...We consider as an innovation any idea, practice or material artifactperceives to be newby the relevant unit of adoption. The adopting unit can vary from a single individual to a business firm, a city, or a state legislature."
(Zaltman et al., 1984, S. 10)
- nach Erstmaligkeit der Neuartigkeit
"Als Innovation sollen alle Änderungsprozesse bezeichnet werden, die dieOrganisation zum ersten Mal durchführt"
(Kieser, 1969, Sp. 742)
- nach neuartiger Kombination von Zweck und Mittel
"Most generally, innovation can be seen as the synthesis of a marketneed with the meansto achieve and produce a product to meet that need."
(Moore et al., 1982, S. 132)
- nach dem Verwertungsbezug
"Liegt eine Erfindung vor und verspricht sie wirtschaftlichen Erfolg, so werden Investitionen für die Fertigungsvorbereitung und die Markterschließung erforderlich, Produktion und Marketing müssen in Gang gesetzt werden. Kann damit dieEinführung auf dem Markterreicht oder einneues Verfahreneingesetzt werden, so spricht man von einerProduktinnovationoder einerProzessinnovation." (Brockhoff, 1992, S. 28)
- nach dem Prozessaspekt
"Innovation from idea generation to problem-solving to commercialization, is asequenceof organizational and individual behaviour patterns connected by formal resource allocation decision points."
(Goldhar, 1980, S. 284)
- nach der Extension
"Innovation is defined as adoption of an internally generated or purchaseddevice, system, policy, program, process, product or servicethat is new to the adopting organization."
(Damanpour, 1991, S. 556)
Wie an obigen Definitionen zu erkennen ist, bedarf der Begriff "Neuheit" einer genaueren Abgrenzung. Ausgehend von der Kategorienbildung der Beratungsfirma Booz Allen Hamilton im Jahre 1982, ist es sinnvoll, nach dem Grad der "Neuigkeit" sowohl aus Sicht des Anbieters wie auch aus Sicht des Marktes zu fragen.
Mögliche Kombinationen von Novitäten bei Anbieter und Markt lassen sich in folgender Matrix zusammenstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Kombination von Novitäten bei Anbieter und Markt nach Reeder/Brierty/Reeder, 1991, S. 278
Nachfolgend soll der Neuheitsbegriff für Anbieterunternehmen und Markt näher beleuchtet werden.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht spricht man von Innovationen, wenn Produkte (Produktinnovationen) oder Verfahren (Prozessinnovationen) für ein Unternehmen grundsätzlich neu und / oder erstmalig von ihm eingeführt sind (vgl. Hauschildt, 1997, S. 9), "unabhängig davon, ob andere Unternehmungen den Schritt vor ihm getan haben oder nicht" (Witte, 1973, S. 3).
Aus Herstellersicht bestimmt sich der Neuigkeitsgrad durch (vgl. Kuhlmann, 2001, S. 89 ff.):
- Verwendung neuartiger Rohmaterialien
- Anwendung neuer Fertigungsverfahren
- Einbau neuartiger Technologien im Fertigprodukt
- Neuartigkeit des Kundensegments
- Neuartigkeit der Marketing-Konzeption
Ein Produkt, das für einen Anbieter völlig neu ist, kann auf dem Markt bereits durch Wettbewerber etabliert worden sein. Ebenso kann ein Produkt, das für einen bestimmten Markt eine große Neuheit ist, vom Anbieter seit längerem auf anderen Märkten im Angebot sein (vgl. Godefroid, 2003, S. 163).
"Im Sinne des Marketing sprechen Käufer von einer Innovation, wenn sie ein Produkt subjektiv als neuartig empfinden" (Winkelmann, 2002, S. 201).
Aus Anwendersicht ist der Neuigkeitsgrad umso höher ausgeprägt (vgl. Kuhlmann, 2001, S. 89 ),
- je größer die Neuartigkeit der Problemstellung bzw. des zu befriedigenden Bedürfnisses (z.B. erstmalige Implementierung einer Software)
- je größer die Nutzungsbreite des Produktes bzw. Systems
- je größer das wahrgenommene Risiko einer Fehlinvestition
- je größer der organisatorische Wandel (z.B. Veränderung der gesamten Bürokommunikation) ist.
Der Gegenstandsbereich von Innovationen ist grundsätzlich alles, was verändert werden kann. Der technische Fortschritt findet seinen Niederschlag u.a. in Produkt- und Prozess- oder Verfahrensinnovationen.
Als Produktinnovation bezeichnet man die "Einführung eines Produktes auf dem Markt, das bisher nicht im Produktionsprogramm der einführenden Unternehmung enthalten war" (Köhler, 1972, S. 31). Eine Produktinnovation ist ein Bündel von Eigenschaften, das wahrnehmbar von einem zu einem vorausgehenden Zeitpunkt existenten Eigenschaftsbündel abweicht, obwohl die verglichenen Eigenschaftsbündel gleiche Bedürfnisse erfüllen (vgl. Vahs et al., 1999, S. 72).
Die Produktinnovation offeriert eine Leistung, die dem Benutzer erlaubt, neue Zwecke oder vorhandene Zwecke in einer völlig neuartigen Weise zu erfüllen. Das schließt nicht aus, dass der Benutzer daneben auch noch Effizienzgewinne realisiert (vgl. Hauschildt, 1997, S. 10). Produktinnovationen kommen in Unternehmungen sehr häufig vor, wobei hier unter Produkten Wirtschaftsgüter, also auch Dienstleistungen, verstanden werden. Sie sind, bedingt durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, wichtigster Bestandteil in der Produktpolitik und beziehen sich sowohl auf Veränderungen bereits vorhandener als auch auf die Schaffung neuer Produkte. Durch die Markteinführung neuer und verbesserter Produkte sollen die Wettbewerbsposition der Unternehmung gestärkt und die Wünsche und Bedürfnisse der Nachfrager befriedigt werden. Durch revolutionäre Produktideen können außerdem erst neue Bedürfnisse geschaffen werden. (vgl. Pleschak et al., 1996, S.14).
Unter dem Zielaspekt sind Prozessinnovationen neuartige Faktorkombinationen, durch die die Produktion eines bestimmten Gutes kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann. Ziel dieser Innovation ist die Steigerung der Effizienz und damit ein neuer Anbietervorteil (vgl. Hauschildt, 1997, S. 10).
Dazu gehören neben der Bearbeitung von physisch realen Objekten, den sog. materiellen Prozessen, auch die informationellen Prozesse, die sich mit dem Austausch und der Aufbereitung von Informationen beschäftigen. Im Mittelpunkt steht dabei die Produktivität, welche erhöht werden soll. Dies kann sowohl durch kürzere Prozess- und Durchlaufzeiten als auch durch verminderte Faktoreinsätze geschehen. Es kann zu Qualitätssteigerungen bzw. Kostensenkungen durch die verbesserte Leistungserstellung kommen (Perl et al., 2003, S. 36).
Die Rationalisierung von Fertigung und Verwaltung setzt Arbeitskräfte frei oder führt zu Verschiebungen im qualitativen Anforderungsprofil. Rationalisierung dieser Art stößt auf Grenzen bei den Größenersparnissen (vgl. Kap. 2.3.) (vgl. Bierfelder, 1994, S. 29).
Pleschal und Sabisch kritisieren, dass durch eine Fokussierung der Unternehmungen auf Produktinnovationen die Wettbewerbsfähigkeit erheblich geschwächt werden kann (vgl., 1996, S.20). Durch die Zusammenhänge von Produktinnovationen und der Erfüllung der Kundenbedürfnisse sehen viele Unternehmen ihre Chancen in verbesserten oder neuen Produkten, ohne auf die Effizienz für die Unternehmen zu achten (Pfeiffer et al., 1990, S. 7 f.).
Es ist zu also berücksichtigen, dass Prozessinnovationen häufig eine Voraussetzung zur Realisierung von Produktinnovationen darstellen. Als Beispiel sei hier der Zusammenhang zwischen Fertigungstechnologien und neuen Generationen von Speicherchips genannt (vgl. Kleinaltenkamp et al., .1990, S. 90).
Das Branchenentwicklungsmodell stellt den Zusammenhang zwischen Produktinnovations-rate und Prozessinnovationsrate im Zeitablauf her. Am Anfang der Entwicklung einer Branche sind i.d.R. die Produktinnovationsraten hoch, die Prozessinnovationsraten niedrig (vgl. Abb. 3). Dabei wird unter einer Innovationsrate der Grad der Veränderung einer Folgeinnovation gegenüber dem vorangegangenen Zustand verstanden. Ausschlaggebend für das "Umschlagen" der Innovationsentwicklungsraten mit der Beendigung der fließenden Phase ist die Herausbildung einer dominanten, d.h. sowohl von Anbietern wie Nachfragern akzeptierten Gestalt des auf dem Markt angebotenen Produkts (technischer Standard oder "Dominantes Design"). Die Branche gerät insgesamt in eine Übergangs-phase, in der die Prozessinnovationsraten zu steigen beginnen und in der Folge höher liegen als die Produktinnovationsraten ("Transistorische Phase"). Während demnach in der fließenden Phase die Anstrengungen der Anbieter vor allem darauf gerichtet sind, durch laufende Produktverbesserungen Wettbewerbsvorteile zu erzielen, um so der vermutlich dominanten Problemlösung immer näher zu kommen, eröffnet die Konzentration auf Prozessoptimierungen – sobald sich eine solche Produktkonfiguration erst einmal etabliert hat – die Chance zu nachhaltigen Kosten- und damit Preissenkungen für das Produkt (vgl. Kleinaltenkamp, 2000, S. 167). Schließlich ist die Branche gegen Ende der Technologie- und Marktentwicklung durch niedrige Produkt- und Prozessinnovationsraten gekennzeichnet. Die Produktionssysteme sind hochproduktiv und besitzen einen hohen Standardisierungsgrad (vgl. Specht, 1998, S. 146).
Bei zunehmend gesättigten Märkten kommt es also vor allem auf Produktneuerungen oder auf Kostensenkungen durch Prozessneuerungen an (vgl. Bierfelder, 1994, S. 29).
Das Branchenentwicklungsmodell ist für die Praxis insofern von größter Bedeutung, als es dazu auffordert, sich frühzeitig Gedanken über einen strategischen Wechsel weg von hohen Produktinnovationsraten und hin zu hohen Prozessinnovationsraten zu machen (vgl. Kleinaltenkamp et al., 2000, S. 166 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Modell der Innovationsentwicklung nach Abernathy et al., 1978, S. 40
Eine Einteilung nach dem Verbreitungs- und Neuheitsgrad kann ähnlich wie für Innovationen auch für Technologien vorgenommen werden, wobei auch hier wettbewerbs-politische Faktoren, der Verbreitungsgrad und andere ökonomische Kriterien von Bedeutung sind (vgl. Perl et al., 2003, S. 46).
Wie bereits näher ausgeführt, bedeutet eine Innovation nicht nur eine Weltneuheit für einen Markt. Es kann genauso eine Neuheit für ein Unternehmen sein, die den anderen Marktteilnehmern bereits bekannt oder sogar schon von ihnen in den Markt eingeführt wurde. Dementsprechend wird nachfolgend versucht, eine Rubrizierung von Arten der technischen Innovation darzustellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Technologieklassen gem. Verbreitungsgrad und Lebenszyklus nach Servatius, 1986, S. 117
Basistechnologien sind tragende Technologien, die allgemein bekannt sind und in verschiedensten Branchen von allen Wettbewerbern beherrscht werden. Sie stellen somit ein Allgemeingut aller Wettbewerber und Branchenstandard, also den Stand der Technik, dar (vgl. Schneider, 2002, S. 52).
Starke Integration der Technologie in Produkte/Betriebsmittel bei schwacher Beeinflussung des Mitwettbewerbs führt zur Basistechnologie (Base Technology/heutiger Stand der Technik). Es handelt sich um Detailverbesserungen, die meist nur der Vervollkommnung bestehender Angebote dienen. Es bestehen nur geringe Differenzierungsmöglichkeiten, und technische Wettbewerbsvorteile sind kaum möglich. Basistechnologien stellen damit zwar tragende technische Prinzipien dar, sind aber kaum als innovativ anzusehen (z.B. Hydraulik) (vgl. Pepels, 2001, S. 2).
Mit Basistechnologien werden jene Leistungsprofile von Problemlösungen angeboten, die der Kunde als üblich voraussetzt. Es werden somit jene Qualitätsmerkmale begründet, die ein Produkt aufweisen muss, um überhaupt vom Abnehmer wahrgenommen zu werden (vgl. Schneider, 2002, S. 52).
Gleichwohl können auch Produkte auf der Grundlage einer Basistechnologie durch eine Integration von Elementen einer Schrittmacher- oder Schlüsseltechnologie einen erneuten wettbewerblichen Schub erlangen, der allerdings auf den Einsatz der neuen Technologie zurückzuführen ist (z.B. Verwendung von neuen mikroelektronischen Mess- und Regelaggregaten bei hydraulischen Geräten).
Basistechnologien sind für den Fortbestand des Unternehmens am Markt von Bedeutung und müssen aus diesem Grund beherrscht werden (vgl. Frauenfelder, 2000, S. 4). Eine Weiterentwicklung von Technologien in diesem Stadium sollte auf ein Minimum beschränkt werden, weil das verbleibende Wettbewerbspotenzial gering ist und es schließlich so weit abnimmt, bis die Technologie durch Substitutionstechnologien mit höheren Leistungs- und Wettbewerbspotenzialen ersetzt wird (vgl. Specht et. al. , 2002, S. 68).
Sowohl starke Integration der Technologie in Produkte/Betriebsmittel als auch Beeinflussung des Mitwettbewerbs führen zur Schlüsseltechnologie (Key technology/neue verfügbare, wichtige Technik). Es handelt sich um neu zur Verfügung gestelltes technisches Wissen, das einen spürbaren Fortschritt gegenüber dem Status quo der Technik repräsentiert. Ein hohes Innovationspotenzial und eine relativ schnelle Umsetzung in marktfähige Leistungen sind dabei möglich. Dies sichert einen Wettbewerbsvorsprung durch Produkt- und Kostendifferenzierung. Schlüsseltechnologien haben zwar schon weite Verbreitung gefunden, aber bieten noch weiteres Differenzierungspotenzial (z.B. Lasertechnologie).
Weil im Laufe der Zeit immer mehr Wettbewerber über das technische Know-how verfügen und es einsetzen, geht das hohe strategische Wettbewerbspotenzial von Schlüsseltechnologien verloren. Deswegen ist es häufig ein Trugschluss, die Schlüsseltechnologien von heute für die Schlüsseltechnologien von morgen zu halten.
Allerdings kann die Schlüsselrolle einer Technologie über Jahre erhalten bleiben, wenn es einem Unternehmen gelingt, rechtzeitig einen wirksamen Patentschutz als Barriere aufzubauen (vgl. Specht et. al. , 2002, S. 68).
Mit Schlüsseltechnologien können jene Problemlösungen angeboten werden, die für Abnehmer besonders wichtig sind, und die von der Konkurrenz nicht im selben Ausmaß abgedeckt werden können, wenn bei ihnen nicht ein vergleichbares Know-how für diese Schlüsseltechnologien besteht. Durch ihren Einfluss auf zentrale Leistungsmerkmale von Produkten tragen Schlüsseltechnologien zur Dynamisierung des Wettbewerbs bei (vgl. Schneider, 2002, S. 52).
Die Aufwendungen für die Weiterentwicklung dieser Technologien sind im Gegensatz zu den Basistechnologien relativ hoch, da durch eine weitere technologische Differenzierung auch die Möglichkeit von weiteren Anwendungen besteht (vgl. Perl et al., 2003, S. 46).
Potenzielle Schlüsseltechnologien von morgen, die sich in der Entstehungsphase befinden und zumindest ein erkennbares Wettbewerbspotenzial aufweisen, heißen Schrittmacher-technologien. Schwache Integration der Technologie in Produkte/Betriebsmittel bei starker Beeinflussung des Mitwettbewerbs führt zur Schrittmachertechnologie (Pace Technology). Sie kann dem Markt erst zukünftig in Form neuer Produkte zugänglich gemacht werden. Hier dominiert die Grundlagenforschung. Einsatzgebiete, Realisierbarkeit und Leistungsfähigkeit lassen sich noch kaum konkret abschätzen. Es werden jedoch große Auswirkungen auf Produkte und Verfahren erwartet. Für Schrittmachertechnologien existieren immerhin bereits Pilot-/Testanwendungen, deren Entwicklung aber nicht genau vorhersagbar ist (z.B. Mikromechanik) (vgl. Pepels, 2001, S. 3).
Diese Technologie befindet sich in einer frühen Phase des Technologie-Lebenszyklus und hat in diesem Stadium noch keine strategische Bedeutung im Wettbewerb erlangt. Für die Zukunft lassen sie einen hohen strategischen Stellenwert im Wettbewerb erwarten, und sie können vorhandene Wettbewerbsstrukturen grundlegend verändern. Ein Unternehmen sollte in jene Schrittmachertechnologien investieren, von denen eine hohe Relevanz erwartet werden kann. Wichtig ist es dabei, technologische Trends rechtzeitig zu erkennen und richtig zu deuten (vgl. Schneider, 2002, S. 51).
Zukunftstechnologien ergeben sich vor allem aus neueren Erkenntnissen der Grundlagenforschung. Sowohl schwache Integration der Technologie in Produkte/Betriebsmittel als auch Beeinflussung des Mitwettbewerbs führen zur Zukunftstechnologie (Future technology). Es werden theoretische Ansätze für Probleme gegeben, deren faktische Umsetzung am Markt noch gar nicht stattgefunden hat, aber zu erwarten ist. Die Verwertungsfähigkeit dieser Technologie ist ungewiss oder zumindest sehr langfristig angelegt. Sie hat aber das Potenzial, die Schrittmachertechnologien von morgen zu werden. Für Zukunftstechnologien wird bislang lediglich Grundlagenforschung betrieben, die in diesem Stadium noch kaum vermarktbar ist (z.B. Herstellung von Kristallen in der Schwerelosigkeit des Weltraums). Eine erfolgreiche Verfolgung dieser Zukunftstechnologien können für die Unternehmung aber zukünftig große Wettbewerbs-vorteile bedeuten (vgl. Frauenfelder, 2000, S. 3).
Beim TLZ-Konzept handelt es sich um einen idealisierten Entwicklungsverlauf, der die Korrelation zwischen der Position einer Technologie auf der Lebenszykluskurve und ihrem wettbewerbsstrategischen Potenzial verdeutlicht.
Nach Arthur D. Little durchlaufen Technologien in Anlehnung an Produktlebenszyklen die vier Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Alter oder Verfall. Innerhalb dieser Phasen ändert sich das wettbewerbsstrategische Potenzial der Technologien, woraus die Autoren eine Klassifizierung in die bereits unter Kap. 1.3.1-1.3.4 beschriebenen Basis-, Schlüssel-, Schrittmacher- und Zukunftstechnologien ableiten. Als Parameter werden der "Grad der Ausschöpfung des Wettbewerbspotenzials" und die Zeit gewählt (vgl. Specht et. al., 2002, S. 66).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb 5: Technologielebenszyklusmodell nach Specht et. al., 2002, S. 66
Zur Abgrenzung und einer groben Positionierung der einzelnen Phasen auf der TLZ-Kurve haben Sommerlatte/Deschamps qualitative Indikatoren entwickelt, deren Merkmals-ausprägungen phasenspezifisch differieren (vgl. Abb. 5). Daraus lassen sich dann entsprechende Handlungen für das Unternehmen ableiten. Allerdings durchlaufen nicht alle den gesamten Lebenszyklus, weil manche Technologien verdrängt oder aufgegeben werden, bevor sie ihr maximales Wettbewerbspotenzial erreicht haben. Können sich Schrittmachertechnologien beispielsweise in ihrem angestrebten Einsatzgebiet nicht bewähren, erreichen sie nicht den Durchbruch in das Stadium der Schlüsseltechnologien. Ferner kann die Klassifizierung einer Technologie branchenabhängig variieren. (vgl. Sommerlatte et al., 1985, S. 53).
So ist es möglich, dass eine Technologie in einer Branche bereits das Stadium der Basistechnologie erreicht hat, während in einer anderen Branche das Anwendungspotenzial dieser Technologie erst erkannt wird und sie sich noch im Stadium der Schrittmacher-technologie befindet.
Weitere Merkmale zur Identifizierung der einzelnen Lebenszyklusphasen sind:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Merkmale von Technologien in einzelnen Lebenszyklusphasen nach Little, 1991, S. 67
Das TLZ-Konzept von Little betont strategische Konsequenzen und verzichtet weitgehend auf eine empirische oder theoriegestützte Herleitung. Der Verlauf der Lebenszykluskurve ist als idealtypisch anzusehen (vgl. Specht et. al., 2002, S. 69).
Aufgrund der Unterschiede sowohl zwischen Privatpersonen und gewerblichen Organisationen auf der einen Seite sowie zwischen den einzelnen Formen des B2B-Geschäfts auf der anderen Seite, ist in diesem Abschnitt eine genauere Betrachtung des B2B-Bereichs notwendig.
In den Geschäftsmärkten treten die Marktteilnehmer sowohl als Anbieter als auch als Nachfrager auf. Güter und Dienste fließen in Business-to-Business (B2B) über alle Wertschöpfungsstufen von Herstellern an Hersteller, an Handelsunternehmen (wobei in der Praxis die Listungsverkäufe ausgenommen sind) und an öffentliche Einkaufsstellen (vgl. Winkelmann, 2002, S. 7).
B2B umfasst also Transaktionen zwischen Geschäftsleuten. B2B-Märkte leiten sich aus dem Endkonsum ab (mehrstufige Märkte). Steigt die Konsumnachfrage, dann benötigen die Unternehmen beispielsweise mehr Anlagen und Ausrüstungsgüter für ihre Produktion sowie mehr Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe als Bestandteile der zu fertigenden Produkte und zur Aufrechterhaltung der Produktion.
Obwohl die einzelnen Stufen mit ihren Abnehmern prinzipiell eigene Märkte bilden, bestehen zwischen ihnen also indirekte Umsatzbeziehungen, weil Wettbewerbs- bzw. Nachfrageveränderungen auf Folgestufen die Absatzentwicklung auf dem eigenen Markt beeinflussen (vgl. Kemper, 2000, S. 44 f.).
Eine Aufteilung der verschiedenen Formen von B2B-Gütern kann unter den Gesichts-punkten des Produktes und der Marktspielregeln erfolgen. Die Marktspielregeln können die Anzahl der Kunden sein (sehr klein-anonym), die Komplexität des Beschaffungsprozesses (einfach-komplex) und die Art des Verkaufs (persönlich-unpersönlich) (vgl. Godefroid, 2003, S. 37). Daher sind nicht alle Geschäfte aus Marketing-Sicht als gleichwertig einzustufen (vgl. Abb. 7). Beispielsweise hat der Kauf von Schrauben, eines Computers oder einer Walzstraße unter finanziellen und zeitlichen Aspekten eine sehr unterschiedliche Bedeutung und erfordert daher einen unterschiedlichen Einsatz des Instrumentariums (vgl. Godefroid, 2003, S. 30 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Geschäftsarten nach Kundenzahl und Käuferverhalten nach Godefroid S. 39
Die einschlägige Literatur unterteilt in folgende vier Gruppen des B2B-Geschäfts:
Produkte in diesem Sinne sind Leistungen eines Anbieters, die weitgehend standardisiert hergestellt und vermarktet werden können und die zu einem isolierten Einsatz bei den Endabnehmern bestimmt sind. Beim Produktgeschäft überwiegen Einzelgüter, die zu Komponenten, Maschinen oder Systemen kombiniert werden.
Das Produktgeschäft beinhaltete die Güterkategorien
- Komponenten (zum Einbau in Aggregate bzw. unverändertem Einfluss in die Produktion des Abnehmers)
- Einzelaggregate (als Endprodukt oder zum Einbau in größere Aggregate)
- Ersatzteile.
Aus Marketing-Sicht kommt das Geschäft mit Einzelaggregaten dem Marketing hochwertiger Konsumgüter am nächsten, während bereits beim Marketing für Komponenten besondere Aspekte des B2B-Marketings von Bedeutung sind (genaue Einhaltung der Qualitätsansprüche der Abnehmer, absolute Liefertreue, starker Verbund bei F&E) (vgl. Godefroid, 2003, S. 31).
Beispiele für Produkte sind u.a.:
Schrauben, Werkzeugmaschinen, Gabelstapler.
Das Anlagengeschäft betrachtetet keine anonymen Märkte, sondern ist wenigen oder einzelnen Kunden zugerichtet. Der Vermarktungsprozess erfolgt, anders als z.B. im Produktgeschäft, vor dem Herstellungsprozess. Die formulierten Wünsche des Kunden setzen in der Wertkette des Herstellers entsprechende Prozesse in Gang. Während des Leistungserstellungsprozesses kommt es immer wieder zu Abstimmungen und Veränderungen zwischen Kunden und Herstellern.
Das Anlagengeschäft umschließt komplexe industrielle Einheiten, die wiederum aus Güterbündeln aller genannten Kategorien bestehen können. Die (Groß-)Anlagen stellen kaum standardisierbare Problemlösungen dar. Man spricht von kundenindividueller Leistung (vgl. Backhaus, 2003, 481 ff.). Diese Anlagen bestehen in sich wiederum aus Komponenten, Aggregaten und Systemen, die sich zumindest teilweise standardisieren lassen. Diese Individualisierung macht die Investition in die Entwicklung und den Kauf einer Anlage für Hersteller und Kunden zu einem hohen Risiko, welches u.U. den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnte. Die vermarktete Leistung beeinflusst – im Gegensatz zu Vermarktungsprozessen im System- oder Zuliefergeschäft – keine weiteren Kaufprozesse auf Seiten des Nachfragers (vgl. Godefroid, 2003, S. 32).
Beispiele für Anlagen sind u.a.:
Raffinerien, Walzwerke, Kraftwerke, Flugplätze oder Staudämme mit allen dazugehörigen Sachgütern und Dienstleistungen.
Beim Systemgeschäft stehen die einzelnen Systembestandteile, zu denen auch Dienstleistungen gehören können, in einem engen Zusammenhang, der durch die Systemarchitektur geprägt wird. Diese Bindung ist vor allem durch die zeitliche Komponente von besonderer Bedeutung, da Architekturwechsel bei Systemen im Allgemeinen hohe Kosten verursachen. Während beim Produktgeschäft ein Lieferant, der im Laufe der Zeit aus Preis- und Qualitätsgründen nicht mehr akzeptabel erscheint, gegen einen anderen Lieferanten ausgetauscht werden kann, ist dies im Systemgeschäft nicht so leicht möglich.
Das Vertrauen der Kunden in die aktuelle und vor allem in die zukünftige Kompetenz des Systemanbieters ist daher oft ausschlaggebend für die Beschaffungsentscheidungen bei Systemen. Die Marketinganstrengungen eines Systemanbieters werden sich daher auf die Darstellung seiner Kompetenz – auch bei der Bereitstellung der entsprechenden Dienstleistungen - konzentrieren.
In letzter Zeit ist in vielen Systembereichen eine zunehmende Tendenz zur Entwicklung "Offener Systeme" zu beobachten, die es dem Systembenutzer erlauben, Teile des Systems von unterschiedlichen Anbietern ohne Schwierigkeiten in das eigene System zu integrieren. Derartige weitgehend etablierte Standards (Normen, Industriestandards) haben allerdings auch einen innovationshemmenden Effekt: Innovative Lösungen, die die bestehenden Standards sprengen, haben es anfangs schwer, sich durchzusetzen, da der Glaube in die längerfristige Etablierung einer neuen Systemarchitektur als Standard dem potenziellen Kunden nur schwer zu kommunizieren ist (vgl. Godefroid, 2003, S. 31).
Beim Systemgeschäft überwiegen Einzelgüter, die zu Komponenten, Maschinen oder Systemen kombiniert werden. Es umschließt die Güterkategorien horizontale Erweiterungs-systeme (z.B. in sich gleichartige Rechnernetze) und vertikale Verkettungssysteme (Verbindung nicht gleichartiger Teilsysteme) (vgl. Winkelmann, 2002, S. 4).
Beispiele für Systeme sind u.a.:
CAD-Systeme, CRM-Systeme
Das Zuliefergeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass Vermarktungsprogramme für einzelne Kunden entwickelt werden, wobei eine längerfristige Geschäftsbeziehung mit dem Kunden aufgebaut wird. I.d.R. handelt es sich dabei um Leistungen, die für einzelne Kunden spezifisch entwickelt werden und der Kunde in seinen Kaufprozessen dann längerfristig an diese einmal entwickelte Lösung gebunden ist (vgl. Backhaus, 1999, S. 307).
Dem Zulieferer werden i.d.R. genaue Vorgaben für neu zu entwickelnde Komponenten gemacht; auch im Bereich der Logistik bestehen enge Beziehungen (z.B. Just-in-time). Typisches Beispiel sind die individualisierten Leistungsangebote von Zulieferern im Automobilgeschäft. Dabei werden Unternehmen, die Produkte kaufen, um sie nahezu unverändert in ihren eigenen Produkten zu verbauen, als Verwender oder OEM ("Original Equipment Manufacturer") bezeichnet (vgl. Godefroid, 2003, S. 27). Da die OEM bei einer Komponente oft nur mit einem oder zwei Zulieferern zusammenarbeiten, ist es für einen Anbieter sehr wichtig, hierbei berücksichtigt zu werden. Wer beispielsweise bei einem neuen Automodell nicht als Zulieferer ausgewählt wurde, ist für die Lebensdauer dieses Modells vom Geschäft ausgeschlossen (vgl. Godefroid, 2003, S. 32).
Beispiele für Zulieferungen sind u.a.:
Regensensoren oder ABS für PKW
Für die Neuentwicklung von Produkten existiert eine Vielzahl von Konzepten in der Literatur. Für den B2B-Bereich erscheint die Vorgehensweise nach Pepels geeignet, die nachfolgend kurz zum besseren Verständnis des Innovationsprozesses genannt werden soll (vgl. Bornholdt et al., 2001, S. 69 ff..):
- Ideenfindung: Im Rahmen der Ideenfindung erfolgt eine Analyse der vorliegenden Marktberichte und Bedürfnisse sowie die Zielgruppenbestimmung. Intern werden die technischen Möglichkeiten analysiert.
- Screening: Die erarbeiteten Ideen werden einer Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen und so im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit selektiert.
- Produktstudie: Neben der Erarbeitung absatzpolitischer Grundkonzepte erfolgt die Definition der geeigneten Produktionsverfahren und der relevanten Beschaffungsquellen.
- Produktentwicklung: Im Marketingbereich wird ein spezifisches Nutzenprofil im Rahmen der Marketingkonzeption erarbeitet und das Absatzpotenzial abgeschätzt. Parallel werden Prototypen erstellt und die Kosten des geplanten Produktes geschätzt.
- Um den Zeitabstand zwischen Initiierung einer Produktinnovation und dem tatsächlichen Einführungsprozess möglichst gering zu halten, bedienen sich Unternehmen u.a. des Simultaneous Engineering. Damit wird die Phase der Entwicklung und Konstruktion zu verkürzen versucht, indem zwischen den einzelnen Abteilungen, die daran beteiligt sind, der Informationsfluss transparenter gemacht und dadurch ein frühzeitiger Informationsaustausch forciert wird (vgl. Pepels, 2001, S. 58).
Außerdem werden Instrumente wie das Target Costing in Verbindung mit Conjoint Measurement eingesetzt, was den Unternehmen ermöglicht, über den erzielbaren Preis des Produktes und die vom Kunden gewünschten Produktmerkmale die Kostenstruktur zu bestimmen. Dies ist ein bewährtes Verfahren zur Bestimmung der Kostenobergrenze, welches bei großen technischen Sprüngen aber an seine Grenzen stößt, weil Kunden aufgrund ihrer Unerfahrenheit mit der Neuheit Probleme bei der Abschätzung von wichtigen Merkmalen in Relation zum Preis bekommen (vgl. Schneider, 2002, S. 341).
- Entscheidung: Anhand von Wirtschaftlichkeitsanalysen wird die GO- oder NOGO-Entscheidung gefällt.
- Marktforschung im B2B-Bereich: Durch Versuchsproduktion und Zulassungstests erfolgen Produkttests und Versuchseinsätze bei Lead-Usern (vgl. Kap. 7.2.1).
- Entscheidung über die Markteinführung: Die Testergebnisse sowie Entscheidungsmodelle zur Markteinführung, oder finanzmathematische Verfahren tragen zur Markteinführungsentscheidung bei.
- Einführung: Die Produktion wird aufgenommen, die Produkte werden regional, national oder international zeitgleich oder zeitversetzt eingeführt.
Unter "Technology Push" wird die Strategie verstanden, ein latent vorhandenes Bedürfnis potenzieller Kunden mit der Entwicklung neuer Technologien zu wecken (Proaktive Suche nach Anwendungen vorhandenen technischen Wissens) und damit möglicherweise einen neuen Markt zu schaffen. Die "Demand Pull"-Strategie geht davon aus, dass die Entwicklungsaktivitäten durch eine Nachfrage der Kunden induziert werden und an deren Anforderungen auszurichten ist (Forderung des Marktes nach Problemlösungen durch Technik).
Zweckmäßiger als eine grundsätzliche Entscheidung für die eine oder andere Strategie ist der Ansatz, die Planung und Realisierung von technischen Innovationen als Wechselspiel zwischen der Entwicklung relevanter Technologien und der Markt- und Marktumfeld-entwicklung aufzufassen. Der Innovationsprozess kann dann als "Transferagent" interpretiert werden, der ein Auseinanderdriften von Technologie- und Marktentwicklung verhindert. Erfolgreich kann ein Unternehmen also nur dann sein, wenn sowohl die bestehenden Bedürfnisse der Kunden erkannt und befriedigt, als auch technologische Trends frühzeitig identifiziert und vorangetrieben werden. Notwendig ist dabei eine optimale Synchronisation der beiden Strategierichtungen "Technology Push" und "Demand Pull" (vgl. Specht et al., 2002, S. 32).
Die Firma Schollglas ist ein mittelständisches Unternehmen aus Isernhagen. Es hat einen "Fenster-im-Fenster"-Notausstieg entwickelt, mit dem sich Verletzte beispielsweise in Zügen oder Bussen nach einem Unfall leicht selbst befreien bzw. leicht befreit werden können. Hierbei kann auf den Einsatz von Werkzeugen durch die Retter verzichtet werden. Ein Unglück, wie 1998 in Eschede, wäre damit vermutlich glimpflicher ausgegangen. Das Fenster lässt sich wie ein Reißverschluss öffnen, wobei keine scharfen Kanten zurückbleiben, an denen sich Personen verletzen könnten. Nebenbei haben die Isernhagener auch eine automatisierte Variante des Ausstiegs entwickelt, die die Scheibe mittels Sprengbolzen zertrümmert und per Airbag herausdrückt. Das Signal dazu liefern Sensoren, sobald sie einen Crash, Rauch oder Feuer registrieren. Die Bahn setzt diese Produktinnovation bereits in 200 IC-Waggons ein, und sie werden schon in anderen Zügen (ICE, Lirex von von Alstom) getestet (vgl. Kap. 5.3: Adoption und Diffusion von Innovationen).
Im Zuge dieses Projektes hat die Firma Schollglas ein Verfahren zur Serienreife entwickelt, mit dem Glas kalt umgeformt werden kann (Prozessinnovation). Dadurch lässt sich Glas in kaltem Zustand erstmals so biegen, dass es eine angestrebte Form dauerhaft behält. Es kann per Hand oder mit einfachen Werkzeugen in nahezu jede beliebige geometrische Form gebracht werden. Dies hat die Vorteile, dass für die Verformung keine hohen Temperaturen (ca. 600° C) und teure Anlagen nötig sind, was bei Spezialanfertigungen zu hohen Stückkosten führen würde. Das Geheimnis liegt im Verbund von Glas mit Spezial-Kunststoff, was zusätzlich das Gewicht der Scheiben reduziert und dadurch beispielsweise in Zügen Antriebsenergie spart. Die Dämm- und Schallschutzeigenschaften von üblichem Isolierglas werden dabei mit wesentlich dünneren Scheiben erreicht.
Wie bereits erwähnt, bergen Innovationen sowohl finanzielle Chancen als auch Risiken für eine Unternehmung. Deswegen soll in diesem Teil kurz auf wichtige Erfolgsgrößen in Bezug auf Innovationen in einer Unternehmung eingegangen werden.
EVA ("Economic value added") ist ein Kennzahlensystem, das exemplarisch ist für ein Spitzenkennzahlsystem wie das ROI-Konzept ("Return on Investment"). Es handelt sich hierbei um eine einperiodige Maßgröße zur Performance-Beurteilung. Sie wurde für den Bereich der Innovation ausgewählt, weil sie - im Gegensatz zum ROI-Konzept -Aufwen-dungen mit Investitionscharakter (z.B. Innovationen) erfolgsneutral ausweist. Dies bedeutet, dass es für Manager keinen Sparanreiz in diesem Bereich zugunsten eines höheren Periodengewinns gibt (vgl. Horvath, 2002, S. 574). EVA folgt dem Konzept des betrieblichen Übergewinns, d.h. ein positiver EVA-Wert bedeutet geschaffener Unternehmenswert.
Die Formel für die Ermittlung des EVA-Wertes lautet:
EVA = operativer Gewinn (vor Zinsen) minus Gesamtkapitalkosten
Umsatzerlöse sind betriebliche Erträge, die durch den Verkauf von Gütern und Dienstleistungen erzielt werden (vgl. Olfert, 1994, S. 38) Die Umsatzrentabilität setzt den Gewinn eines Unternehmens ins Verhältnis zu dessen Umsatz. Die Formel dafür lautet:
Gewinn / Umsatz * 100
Marktanteile sind wichtige unternehmerische Oberziele. Sie spiegeln den Erfolg der eigenen Marktbearbeitung im Vergleich zur Konkurrenz wider. Sie demonstrieren Marktmacht. Drei Marktanteilsbegriffe sind zu unterscheiden:
1. Gesamtmarktanteil = z.B. Absatz "Heidelberger Druckmaschinen" im Verhältnis zum Druckmaschinen-Gesamtabsatz
2. relevanter Marktanteil = z.B. Absatz "Heidelberger Druckmaschinen" Digitaldruckmaschinen im Verhältnis Digitaldruckmaschinen-Absatz gesamt
3. relativer Marktanteil = z.B. Absatz "Heidelberger Druckmaschinen" im Verhältnis zum Absatz des stärksten (oder je nach Festlegung, der 1-3 stärksten) Konkurrenten.
Wichtig für die marktorientierte Unternehmensführung ist ein relativer Marktanteil
von > = 1. Er kennzeichnet die Position des Marktführers (vgl. Winkelmann, 2002, S. 66 f.).
Die Erfolgsrelevanz des Marktführers bedeutet für diesen Ausnutzung der Vorteile
1. Economies of scale: Ausnutzung der Betriebsgrößenvorteile, wie z.B. günstigere Einkaufskonditionen als Folge von Mengenrabatten oder sinkender Stückkosten wegen günstigerer Verwaltungskostenumlage.
2. Realisierung von Erfahrungskurveneffekten: Das Unternehmen profitiert von gesammelten Erfahrungen mit zunehmenden kumulierten Produktionszahlen und nutzt diese zur Reduktion der Stückkosten.
3. Marktmacht: Z.B. Versperrung des Zugangs zu bestimmten Vertriebskanälen oder Lieferanten für Wettbewerber (vgl. Meffert, 1998, S. 239).
In diesem Zusammenhang ist auch der Eintrittszeitpunkt für eine Innovation von Interesse für die Unternehmen. Darauf wird in Kap. 6.4 näher eingegangen.
Je attraktiver der angestrebte Markt ist, d.h. je höher das erwartete Marktvolumen und der erwartete Marktanteil. Je größer das Marktwachstum, und je besser die Marktentwicklung bis zur Markteinführung und danach prognostiziert werden kann, desto größer ist die Chance, dass man mit neuen Produkten und Technologien Erfolg haben wird (vgl. Perl et al., 2003, S. 108).
Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis des Vergleichsprozesses zwischen wahrgenommener Produktrealität und den Erwartungen an das Produkt. Produkte werden hierbei als das gesamte vom Kunden wahrgenommene Leistungsbündel (vgl. Kap. 8.4.1.) verstanden.
Kundenzufriedenheit führt zu Loyalität und zum freiwilligen Beibehalten der Geschäftsbeziehung (vgl. Rapp, 1997, S. 53 ff.).
In Bezug auf Innovationen sind zufriedene und verbundene Kunden
- eher bereit, neue Produkte des Unternehmens zu akzeptieren
- eher bereit, Produkte weiterzuempfehlen
- eher bereit, sich in die Entwicklungsphase eines Produktes einbeziehen zu lassen
- frühzeitig über Innovationen ausreichend informiert
- u. U. Lieferanten von Produkt- und Serviceideen
und allgemein
- Wiederholungskäufer
- resistenter gegen Verführungen durch andere Marken
- kostengünstiger, weil routinierter zu betreuen
(vgl.Kotler et al., 2001, S. 61 ff.)
Ein wesentlicher Entwicklungssprung bei der Kostenkontrolle von Innovationen ist die Hinwendung des Unternehmens zum Markt bzw. Kunden. Es gilt zu vermeiden, technisch perfekte Lösungen zu entwickeln, die vom Kunden nicht erwartet werden. Ein solches overengineering belastet die Kostenseite des Unternehmens für Funktionen, die der Kunde nicht bezahlen möchte. Dies führt u.a. zum Ansatz des Target Costing mit der Conjoint-Analyse (vgl. Horvath, 2002, S. 873).
C Hauptteil
Für den produktpolitischen Handlungsbedarf gibt es zahlreiche Instrumente, die die jeweilige Ausgangslage des Unternehmens bzw. der Produkte und –linien analysieren und somit Möglichkeiten für Veränderungen durch Innovationen aufzeigen können.
Einige ausgewählte Instrumente sollen an dieser Stelle kurz dargestellt werden.
SWOT ist das Akronym für strength (Stärke), weakness (Schwäche), opportunity (Chance) und threat (Risiko/Bedrohung). Die Analyse stellt also eine Kombination aus der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse dar (vgl. Pepels, 2001, S. 344).
Bei der Stärken-Schwächen-Analyse handelt es sich um die Gegenüberstellung der Ist-Position des Analyseobjektes (hier das eigene Unternehmen) im Vergleich zu Konkurrenzobjekten (stärkste Wettbewerber) anhand eines Kriterienkataloges. Aus diesem Konkurrenzvergleich ergibt sich, wo eigene komparative Vor- und Nachteile liegen, die Notwendigkeit oder Anlass zu Aktivitäten anzeigen. Als Stärke wird dabei ein von Konkurrenten schwer einholbarer Vorsprung bezeichnet, als Schwäche ein nur schwer einholbarer Vorsprung der Konkurrenten.
Bei der Chancen-Risiken-Analyse handelt es sich um die Beschreibung der Umfeldfaktoren bei der Vermarktung des Programms für die Zukunft. Die Situation des Unternehmens wird relativ zur mutmaßlichen Marktentwicklung untersucht. Dabei wird die Gegenwart häufig durch Szenarios in die Zukunft fortgeschrieben. Als Chance wird eine Umweltsituation definiert, die ein Unternehmen positiv nutzen kann, als Risiko eine solche, die ein Unternehmen schädigen kann. Als Analysegrößen gelten u.a. natürliche, demografische, gesamtwirtschaftliche, kulturelle, politische oder technologische Gegebenheiten (vgl. Pepels, 2001, S. 346 f.).
Die SWOT-Analyse dient dem kurz- und mittelfristigen Aufbau und Wettbewerbsvor-sprüngen und der Entwicklung eines längerfristigen Strategiekonzeptes (vgl. Schneider, 2002, S. 90).
Auf Basis von Beobachtungen des Absatzes von Produkten im Zeitablauf geht man innerhalb der Produktlebenszyklus-Analyse davon aus, dass sich die Absatzzahlen im Marktzyklus von Produkten entsprechend bestimmter Gesetzmäßigkeiten entwickeln.
Nach einer nur zögerlichen Zunahme der Absätze innerhalb der Einführungsphase steigen diese in der Wachstumsphase stark an, stagnieren in der Reifephase und gehen anschließend in der Degenerationsphase wieder zurück. Den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus werden strategische Handlungsempfehlungen zugeordnet (vgl. Backhaus, 1998, S. 105). Die nachfolgende Darstellung des idealtypischen Modells beschränkt sich auf die für den Innovationsprozess wichtigste Phase der Markteinführung.
In der Einführungsphase ist das Marktwachstum i.d.R. sehr hoch, wenngleich auf kleiner Basis. Die Zahl der Konkurrenten ist gering oder sie sind nicht vorhanden. Das Betriebsergebnis ist infolge der Vorlaufkosten negativ. Insgesamt sind die absatzpolitischen Aktivitäten eher hoch anzusetzen. Der Markt ist durch Übernachfrage gekennzeichnet. Es sind hohe Produktkosten bei niedrigem Standardisierungsgrad gegeben. Es kommt zu intensiver Produktverbesserung u.a. durch Werkstoffwechsel mit der Folge hoher F&E-Kosten. Das Innovationsrisiko ist hoch. Die Strategie ist auf Marktwachstum gerichtet (vgl. Pepels, 2001, S. 336).
Grundgedanke der Portfolioanalyse ist die vergleichende Beurteilung verschiedener Objekte – i.d.R. strategischer Geschäftseinheiten (SGE) – anhand zentraler, empirisch ermittelter Erfolgsfaktoren. Im Portfolio der Boston Consulting Group (BCG) werden strategische Geschäftsfelder anhand der Dimensionen Marktwachstum und relativer Marktanteil (vgl. Kap. 2) miteinander verglichen. Für die verschiedenen Typen strategischer Geschäftsfelder leiten die Portfolio-Modelle anschließend Normstrategien ab, die Auskunft über Investitions- und Desinvestitionsstrategien der jeweiligen SGE geben sollen. Im BCG-Portfolio wird beispielsweise unterstellt, dass Geschäftsfelder aus den vier Bereichen Question Marks, Stars, Cash Cows und Dogs in unterschiedlichem Maße zum Cash-Flow eines Unternehmens beitragen. Aus diesem Grund wird die Empfehlung abgeleitet, dass Unternehmen z.B. über eine ausreichende Zahl von Cash Cows verfügen sollten, um vor allem den Kapitalbedarf von Question Marks zu decken. Question Marks sind in diesem Fall als Innovationen oder Nachwuchsprodukte zu sehen, deren Kapital-bedarf und Wachstum i.d.R. hoch und die Zukunftsaussichten ungewiss sind. Diese Nachwuchsprodukte (Question Marks) gilt es dann wieder durch das Unternehmen zu Cash Cows zu machen (vgl. Backhaus, 1998, S. 105 ff.).
Die Programmstrukturanalysen gehören zu den deskriptiven Analysen, die vorwiegend eine Beschreibung der vorgefundenen Ist-Situation beinhalten und eher am Rand Schluss-folgerungen als Handlungsempfehlungen daraus ableiten (vgl. Pepels, 2001, S. 319).
Die Ziele der Programmstruktur-Analysen sind neben einem strukturierten Programmüberblick vor allem die Informationsgewinnung als
- Basisunterlagen für Programm-Optimierungen (Erweiterung, Verbesserung, Straffung)
- produktgruppenbezogene Anstöße zur Umsatz- und Deckungsbeitragsverbesserung
- Unterlagen über die Konzentration der Produkte nach Umsätzen, Deckungsbeiträgen, Lebenserwartungen und Kunden.
Die Umsatzstrukturanalyse ermittelt die Umsatz-Anteile der einzelnen Produkte am Gesamtumsatz des Unternehmens. Der Jahresumsatz wird gleich 100 % gesetzt, und die prozentualen Anteile der einzelnen Produkte am Gesamtumsatz werden berechnet.
Veränderungen der Produktgruppenanteile im Laufe der vergangenen Jahre müssen in die Analysen einbezogen werden, um Veränderungen im Abhängigkeitsverhältnis zu einzelnen Produktgruppen zu erkennen (vgl. Hüttel, 1998, S. 164 ff.).
[...]
