Abkürzungsverzeichnis.
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
1. Unternehmensethik
2. Die Unternehmen und ihre Kodizes
2.1. Die Deutsche Telekom und ihre Kodizes
2.2. Die Telefonica Europe und ihre Kodizes
3. Vergleich und wirtschaftsethische Analyse
3.1. Mitarbeiter
3.1.1. Motivations- und Ideenmanagement
3.1.2. Nachwuchskräfte
3.2. Kunden
3.2.1. Datenschutz
3.2.2. Jugendschutz
3.3. Shareholder und Lieferanten
3.3.1. Shareholder
3.3.2. Lieferanten und Nachhaltigket
Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Weltweit erkennen Unternehmen zunehmend eine gewisse soziale Verantwortung für die eigenen Stakeholder. Sie entwickeln Vorschriften und Regelungen, um dieser sozialen Verantwortung gerecht zu werden. Dabei binden sie sich an die eigenen Vorschriften und scheinen ihre Freiheit einzuschränken. Ein Verhalten, dass auf den ersten Blick unüblich für Unternehmen erscheint, sind Unternehmen doch lediglich an der Profitmaximierung interessiert.
Die nachfolgende Arbeit befasst sich den Verhaltenskodizes der Deutschen Telekom und Telefonica Europe. Nach einer kurzen Vorstellung der Unternehmensethik und deren Werkzeuge folgt eine detaillierte Vorstellung der Verhaltenskodizes beider Unternehmen. Ziel ist ein anschließender Vergleich der Kodizes, um deren Wirkungsweisen darzustellen und zu analysieren.
Dabei liegt ein großer Schwerpunkt auf der Herausarbeitung von den Anreizen und Vorteilen, die Unternehmen zu moralischem Verhalten veranlassen. Es wird gezeigt werden, dass moralisches Verhalten ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen sein kann. Die Auflösung von den in dieser Arbeit betrachteten Problemen gewährt den Unternehmen nicht nur einen Reputationszuwachs, sondern wirkt zudem wie ein zusätzlicher Produktionsfaktor. Auch schränkt ein Unternehmen mit den Kodizes seine Freiheit nicht ein, im Gegenteil, es wird Freiheit geschaffen.
Des Weiteren wird ersichtlich werden, dass Unternehmen zunehmend auch kollektive Selbstbindungen entwickeln, um Transaktionskosten zu verringern und die Effektivität der Kodizes zu erhöhen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 1: Einseitiges PD
Abb. 2: Zweiseitiges PD
Abb. 3: Orthogonale Positionierung
Abb. 4: Ungelöstes einseitiges PD zw. MA und Vorgesetzter
Abb. 5: Gelöstes einseitiges PD zw. MA und Vorgesetzter
Abb. 6: Ungelöstes einseitiges PD zw. Unternehmen und Nachwuchskraft
Abb. 7: Gelöstes einseitiges PD zw. Unternehmen und Nachwuchskraft
Abb. 8: Ungelöstes zweiseitiges PD zw. Unternehmen
Abb. 9: Gelöstes zweiseitiges PD zw. Unternehmen
Abb.10: Ungelöstes einseitiges PD zw. Kunde und Unternehmen
Abb. 11: Gelöstes einseitiges PD zw. Kunde und Unternehmen
Abb. 12: Ungelöstes zweiseitiges PD zw. Mitarbeitern
Abb. 13: Gelöstes zweiseitiges PD zw. Mitarbeitern
Abb. 14: Ungelöstes zweiseitiges PD zw. Unternehmen
Abb. 15: Gelöstes zweiseitiges PD zw. Unternehmen
Abb. 16: Ungelöster WTO zw. Weitersteigerung des UN und der Arbeitsplatzsicherheit
Abb. 17: Gelöster WTO zw. Wertsteigerung des UN und der Arbeitsplatzsicherheit
Abb. 18: Ungelöstes zweiseitiges PD zw. Lieferanten
Abb. 19: Gelöstes zweiseitiges PD zw. Lieferanten
"The social responsibility of business is to increase its profits".1 Dieser Satz stammt von Milton Friedman. Diese These spricht ein interessantes Thema an. Eine besondere Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, Kunden oder der gesamten Gesellschaft über die gesetzlichen Regelungen hinaus scheint es neben dem Profitstreben für Unternehmen nicht zu geben. Umso interessanter ist die Feststellung, dass die Unternehmen zunehmend von sich aus soziale Standards und Richtlinien entwerfen und sich selbst an die Erfüllung und Einhaltung binden. Dazu gehören ökologische Richtlinien, wie zum Beispiel die Verpflichtung zu nachhaltiger und CO2-armer Rohstoffgewinnung, aber auch soziale Standards, wie zum Beispiel die Einhaltung humaner Arbeitsbedingungen bei Zulieferern aus den Schwellen- bzw. dritte Weltländern. Doch werden die Unternehmen mit diesen Richtlinien und Regeln tatsächlich einer besonderen sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung gerecht? Welchen Anreiz haben Unternehmen derartige Verhaltensvorschriften zu entwickeln? Erfüllen die Kodizes überhaupt ihren vermeintlichen Zweck und profitieren tatsächlich auch die Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder durch diese Maßnahmen oder ist es nur eine Art Marketinggag der Unternehmen, um lediglich die Reputation aufzubessern und sich selbst besser im Markt zu positionieren? Ziel dieser Arbeit ist im Besonderen die Wirkungsweise von Verhaltenskodizes aufzuzeigen und wie damit nachhaltig soziale Dilemmata gelöst werden können. Dies wird anhand von den Verhaltenskodizes der deutschen Telekom und der Telefonica Europe dargestellt. Es wird ersichtlich sein, dass die Ausarbeitung und Einhaltung von Verhaltenskodizes und Richtlinien weder aus Selbstzweck noch reinem Altruismus geschuldet ist. Vielmehr wird gezeigt werden, dass mit Verhaltenskodizes soziale Dilemmata gelöst werden können, die nicht nur das Unternehmen in eine bessere Situation versetzen, sondern auch den gesamtgesellschaftlichen Nutzen erhöhen.
Die Arbeit folgt dabei einer klaren Struktur, um dem Thema gerecht zu werden. Nach einer kurzen Einführung in die Unternehmensethik, in der die relevanten sozialen Dilemmata allgemein erläutert werden, folgt eine detaillierte Darstellung der beiden Unternehmen und ihrer Kodizes. Anschließend wird an ausgewählten Beispielen die Wirkungsweise der Kodizes aufgezeigt und verglichen. Eine umfassende Analyse der Kodizes und Ausarbeitung aller angesprochenen sozialen Dilemmata würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen, weshalb sich auf einzelne Problemfelder konzentriert wird, die vor allem die verschiedenen Mechanismen und Wirkungsweisen verdeutlichen. Aufgeteilt wird die Analyse der Kodizes in verschiedene Stakeholder-Gruppen. Zuerst werden die Mitarbeiter betrachtet, dann die Kunden und zuletzt die Shareholder und Lieferanten.
Die Unternehmensethik befasst sich mit der Implementierbarkeit von ethischen Werten in Unternehmen und deren Tätigkeiten unter Wettbewerbsbedingungen. Dabei geht es im Besonderen um die Feststellung und Erklärung einer vorliegenden Problematik und ihrer nachhaltigen Lösung. So wird zuerst ein sogenanntes soziales Dilemma aufgezeigt und beschrieben.2
Dieses soziale Dilemma zeichnet sich durch eine Situation aus, in der zwei wirtschaftliche Akteure jeweils zwei Strategien zur Auswahl haben. Das Dilemma besteht drin, dass die einzelnen Akteure eine Strategie wählen, die zwar ihren individuellen Nutzen maximiert, die Strategiekombination beider Akteure lässt jedoch die Auszahlung des Spiels unter dem kollektiven Optimum liegen. Da die Akteure die Spielregeln selbst nicht ändern können, muss eine Lösung unter den bestehenden Spielregeln erfolgen.3
Nachfolgend werden die 3 Werkzeuge, die in dieser Arbeit verwendet werden, vorgestellt, um später die Wirkungsweisen der betrachteten Kodizes zu erklären.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 1: Einseitiges PD; Quelle: Eigene Darstellung
In einem einseitigen sozialen Dilemma agiert Akteur1 vor Akteur2. Hierbei handelt es sich um ein einseitiges Ausbeutungsszenario.4 Akteur2 hat den Vorteil das Verhalten von Akteur1 in sein Entscheidungskalkül einfließen zu lassen. Für Akteur2 ist es immer die vorteilhaftere Strategie Akteur1 auszubeuten. Dadurch dass Akteur2 nicht glaubhaft garantieren kann Akteur1 nicht auszubeuten, kann Akteur1 nicht anders entscheiden als die Strategie „nicht agieren“ zu wählen. Es stellt sich entsprechend eine unzufriedene Situation ohne Kooperation ein. Die Auszahlung bleibt unter dem kollektiven Optimum.5
Ohne einen glaubhaften Beweis, dass Akteur2 die Strategie „ausbeuten“ nicht wählen wird, ist diese Situation nicht zufrieden stellend zu lösen. Als Beispiel für einseitige Dilemma ist zum Beispiel ein typisches Arbeitnehmer/Arbeitgeber Verhältnis zu nennen. Wie später detailliert aufgezeigt wird, ist eine derartige Situation nur durch eine individuelle Selbstbindung oder durch einen Selbstbindungsservice nachhaltig zu überwinden. Eine Selbstbindung wirkt wie eine Sanktionierung(s) der Strategie „ausbeuten“, wodurch diese unattraktiv wird. Akteur1 kann nun die Strategie „agieren“ wählen, ohne eine Ausbeutung zu befürchten. Durch diese Selbstbindung gibt Akteur2 scheinbar einen Teil seiner Freiheit auf, indem er die Option „ausbeuten“ nicht mehr wählen kann, gewinnt tatsächlich jedoch die Freiheit, die Strategie „nicht ausbeuten“, hinzu. Die Freiheit die Strategie „ausbeuten“ wählen zu können, war vorher nur eine theoretische Freiheit, da in der Praxis Akteur2 erst gar nicht die Möglichkeit hat, überhaupt nach Akteur1 zu agieren.6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2: Zweiseitiges PD; Quelle: Eigene Darstellung
In einem zweiseitigen sozialen Dilemma agieren Akteur1 und Akteur2 gleichzeitig. So hat kein Akteur die Möglichkeit auf das Verhalten des Anderen im Nachhinein zu agieren. Die beiden Akteure haben jeweils die gleichen Strategien zur Auswahl, die Strategie in die Kooperation zu investieren(Strategie „ja“) und die Strategie den anderen Akteur auszubeuten(Strategie „nein“). Die beste Strategie Kombination für Akteur1 bildet sich, wenn Akteur2 in die Kooperation investiert, Akteur1 jedoch nicht und die Investition von Akteur2 ausbeutet. So kommt Akteur1 an die Vorteile der Kooperation ohne selbst Aufwand dafür zu betreiben. Die schlechteste Strategie Kombination bildet sich, wenn Akteur1 selber in die Kooperation investiert und Akteur2 ihn ausbeutet. In diesem Fall hätte Akteur1 lediglich die Kosten aber keinen Nutzen der Kooperation. Da beide Akteure eine Ausbeutung durch den anderen Akteur fürchten, stellt sich entsprechend ein Gleichgewicht in der Strategie Kombination „nein/nein“ ein. Eine Kooperation ist somit nicht möglich.7
In einer solchen Situation helfen auch individuelle Selbstbindungen nicht. In dieser Situation bedarf es einer kollektiver Selbst- oder Fremdbindung. Das kooperationsschädliche Verhalten muss mittels Strafe sanktioniert werden, um jeweils dem anderen Akteur glaubhaft gewährleisten zu können, dass keiner den Anderen versucht auszubeuten. Auch hier scheinen die Akteure oberflächlich betrachtet Freiheit aufzugeben. Tatsächlich wird jedoch überhaupt erst die Freiheit geschaffen die Strategie „ja“ zu wählen, die beide nachhaltig besser stellt. Zweiseitige soziale Dilemmata treten bei Akteuren gleicher hierarchischer Stufe auf, zum Beispiel zwischen 2 Unternehmen oder 2 Abteilungen.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 3: Orthogonale Positionierung; Quelle: Eigene Darstellung
Abschließend wird noch der Werte-Trade-Off betrachtet. Hierbei handelt es sich um einen Konflikt zweier Interessen. Die Interessen scheinen nicht miteinander vereinbar zu sein. Entsprechend herrschen Win-Lose-Situationen vor. Umso mehr ein Interesse erfüllt wird, desto weniger wird das andere Interesse beachtet. Hierbei handelt es sich oftmals um Denkblockaden, die eine Erfüllung beider Interessen ausschließt. Diese Denkblockaden sind in der Regel eines fehlgeleitenden Diskurses geschuldet, der eine scheinbar unüberwindbare Diskrepanz zwischen beiden Interessen erzeugt.9
Gelöst wird dieses Problem durch eine so genannte orthogonale Positionierung. Diese Positionierung ermöglicht eine Besserstellung beider Interessen und zeichnet sich durch die Auflösung der Denkblockade aus. Die Interessen werden nicht mehr gegeneinander gestellt, sondern in Einklang miteinander gebraucht. So werden letztlich beide Interessen erfüllt und eine Win-Win-Situation geschaffen.10
Die Deutsche Telekom (DT), Firmensitz in Bonn (Deutschland), ist eines der weltweit führenden Unternehmen in der ICT-Branche. In mehr als 50 Staaten arbeiten ca. 230.000 Angestellte für die DT und ihre Tochtergesellschaften. Neben dem Hauptgeschäft bestehend aus Mobil- und Festnetz, dass 142 Mio. Mobilfunkkunden, 31 Mio. Festnetzanschlüsse und 17,4 Mio. Breitbandanschlüsse beinhaltet, bietet die DT integrierte Dienste wie die EntertainProdukte oder unternehmensspezifische Systemlösungen an.11 2013 wurde insgesamt ein Gewinn in Höhe von 17,4 Mrd. € erwirtschaftet.12
Die DT ist vor Allem von branchenspezifischen Risiken und Herausforderungen betroffen.13 Besondere Herausforderung ist der schnelle technologische Wandel, der eine stetige Weiter- und Neuentwicklung von Produkten und Services verlangt. Vor Allem das Kundenverhalten verändert sich mit dem technologischen Wandel sehr. Waren erst noch vor ein paar Jahren besonders schnelle Festnetzanbindungen gefragt, ist in nur wenigen Jahren eine große Nachfrage nach schnellen und stabilen Mobilfunkangeboten entstanden.14 Besonders die flächendeckende Bereitstellung von Mobil- und Festnetzanschlüssen ist auf Grund der hohen Kosten und der teilweise schweren Finanzierung eine große Herausforderung.
Zudem nimmt der Datenverbrauch aufgrund zunehmender Erhöhung der Nutzung und insbesondere immer größer und qualitativ hochwertiger werdender Inhalte zu. Hohe Investitionen in die Netzinfrastruktur sind erforderlich, um der Nachfrage gerecht zu werden. Dies stellt jedoch vor Allem in ländlichen Gebieten, mit geringer Zahl an Anwohnern, die DT vor Probleme, da es oft unklar ist, ob sich derartige Investitionen letztlich auch rentieren.15 Ein weiteres Problem ist die Netzneutralität. Diese sahen manche zuletzt durch Inhalte der Entertain-Produkte gefährdet, da die DT Pläne vorstellte, in denen die Inhalte der Entertain- Angebote nicht zum Datenverbrauch der Kunden hinzugerechnet würden. Gleichartige Inhalte anderer Firmen, die über Anschlüsse der DT konsumiert werden, würden unter diese Regelung jedoch nicht fallen. In der Öffentlichkeit wurde bereits Kritik an diesen Plänen geäußert.16
Ebenfalls typische Risiken für ein Unternehmen aus der ICT-Branche liegen in den Bereichen Daten- und Jugendschutz. Durch die zunehmende Digitalisierung und die intensivere Nutzung werden immer mehr Daten über das Kundenverhalten für die DT ersichtlich. Diese Daten sind zum einen zwar sehr nützlich, um Produkte und Service spezifischer zu entwickeln und anzubieten, zum anderen entwickelt sich auch eine zunehmende Sensibilität über die Weitergabe persönlicher Daten bei den Kunden. Um Kunden auch in Zukunft zu gewinnen und zu binden, ist ein gewisses Vertrauensverhältnis der Kunden gegenüber dem Unternehmen in den Bereichen Datennutzung und -verwendung von Nöten.
Um diesen branchenspezifischen Risiken und allgemeinen Herausforderungen zu begegnen, hat die DT bereits mehrere Verhaltenskodizes und Richtlinien erarbeitet, die Konzernweit auch für die Tochtergesellschaften gelten. Dazu gehören unter anderem die „Guiding Principles“, der „Code of Conduct“, der „Privacy Code of Conduct“, die „Fraud-Policy“ und die „Sozialcharta“. Bei den Guiding Principles handelt sich um 5 grundlegende Verhaltensregeln für alle Mitarbeiter, die sowohl für das Verhalten gegenüber internen Mitarbeiter als auch gegenüber externen Stakeholdern gelten. Die Guiding Principles betreffen die Bereiche der Kundenbefriedigung, Umgang mit Stakeholdern, Optimierung der Entscheidungsprozesse, Nachwuchsmanagement und die Förderung des Engagements der MA.17
Die Kundenbefriedigung soll u.a. mittels Konzepten wie Open Innovation oder User driven Innovation erhöht werden. Ziel ist eine andauernde Erfassung der Kundenwünsche und Kundenbelange, um Produkte und Service kundenspezifischer zu entwickeln.18
Die Guiding Principles verpflichten zudem zu einem respektvollen Umgang der MA untereinander und im Umgang mit allen anderen Stakeholdern. Neben dem Verzicht auf jede Art von Diskriminierung wird ein Abbau von Barrieren bei der Nutzung der Produkte und der Services verlangt.19
Die Optimierung der Entscheidungsprozesse soll durch die Integration aller MA in Entscheidungen erfolgen, unabhängig von ihrer Position in der Unternehmenshierarchie. Umgesetzt wird dies unter anderem durch das unternehmenseigene Ideenportal „genail@telekom.de“, auf dem MA der DT Ideen zur Verbesserung und Optimierung von Abläufen oder Produkten einreichen können.20
Die Nachwuchsgewinnung soll durch besondere Ausbildung- und Weiterbildungsmaßnahmen erfolgen, um Nachwuchskräfte zu gewinnen und langfristig an das UN zu binden, um so zukünftig wettbewerbsfähig zu sein.21
Die Förderung des Engagements der MA soll die MA motivieren die Abläufe im UN, ohne Angst vor eventuellen Konsequenzen, kritisch zu betrachten und Fehler oder Verbesserungen direkt anzusprechen.22
Der Code of Conduct verpflichtet die MA zum Verzicht auf unlauteren Wettbewerb und reputationsschädigenden Verhalten, zur Einhaltung der Gesetze und Normen, der Beachtung und Einhaltung des Datenschutzes und zur Etablierung einer mitarbeiterfreundlichen Unternehmenskultur.23
Der Privacy Code of Conduct ist ein Verhaltenskodex der gezielt für den Bereich Datenschutz entwickelt worden ist. Er schreibt unter anderem eine strikte Datentrennung je nach Zweck der Verwendung und eine Geheimhaltungserklärung vor.24
Die Fraud-Policy ist ein Verhaltenskodex der speziell Themen wie Korruption und Betrug anspricht. Er verpflichtet zum Verzicht von Korruption, Wettbewerbsverzerrung und ähnlichen unlauteren Mitteln.25
Die Sozialcharta bindet die MA zudem an die Einhaltung der Menschenrechte, Verzicht auf Kinderarbeit, Zahlung von gerechten Löhnen, Sicherstellung der Chancengleichheit und einem Arbeitsverhältnis mit gesunder Work-Life-Balance und Zugang zu Gewerkschaften.26
Die Telefonica Europe (TE) ist ein ICT-Unternehmen aus Spanien. In Deutschland ist es vor Allem unter den Marken 02, E-Plus und Fonic bekannt. Hauptgeschäft ist die Bereitstellung von Mobil- und Festnetzanschlüssen. Dazu bietet die TE auch Systemlösungen und u.a. Pay-TV- Pakete und Soziale-Netzwerke an. In 21 Ländern, darunter auch Deutschland, hat die Telefonica Europe rund 316 Mio. Kunden. Zudem sind rund 120.000 Menschen bei der TE angestellt.27
Ähnlich wie die DT sieht sich die TE vor Allem mit branchenspezifischen Herausforderungen konfrontiert. Dazu zählen, neben der hohen Anzahl an Konkurrenten, vor Allem der schnelle technologische Fortschritt und Wandel, Einhaltung des Datenschutzes und eine starke Regulation des Netzmarktes.
Die TE hat zur Bewältigung dieser Risiken und Herausforderungen mehrere Verhaltenskodizes entwickelt, die „Business Principles“ und die „Supply-Chain-Responsibility-Policy“. Die Business Principles gelten Konzernweit und verpflichten die MA und Tochtergesellschaften zur Einhaltung von Gesetzen, Menschenrechten und dem Datenschutz, sowie zum Verzicht auf unlautere Mittel und zur Etablierung einer offenen und ehrlichen Unternehmenskultur. Sie dienen als Grundlage für jegliche Handlung innerhalb und außerhalb des Unternehmens.28
Ein besonderer Fokus liegt auf der Etablierung einer mitarbeiterfreundlichen Arbeitsumgebung, in der vor allem Talente sich entwickeln können.29 Alle Unternehmenshandlungen sollen zudem die Erhöhung der Kundenzufriedenheit als Ziel haben. Dies soll durch eine offene und ehrliche Unternehmenskultur geschafft werden. Dieser ehrliche Umgang soll nicht nur intern, sondern auch extern gegenüber allen Stakeholdern, insbesondere gegenüber den Shareholdern, herrschen. Zudem möchte man den Shareholdern die perfekte Kombination aus Wachstum und Rendite bieten. Grundlage dafür soll eine offene und ehrliche Interaktion und Kommunikation gegenüber allen Stakeholdern sein.30
Neben Ausbildung und Weiterbildungsmaßnahmen verlangen die Business Principles auch eine gerechte Bezahlung und die Gewährleistung einer vernünftigen Work-Life-Balance.31 In den Business Principles verpflichtet sich die TE zu einem Beitrag zur Entwicklung der Gesellschaft. Dies soll durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze, Investitionen in die Infrastruktur und durch die Entwicklung neuer Produkte und Services geschehen. Zudem kooperiert man mit zivilen Organisationen, um speziell regionale Probleme zu lösen. Des Weiteren verpflichtet man sich zu nachhaltigem Wirtschaften, um die Umgebung nicht nachhaltig zu schädigen. Dies soll vor allem durch die Reduzierung umweltschädlicher Stoffe ermöglicht werden.32
Die Zusammenarbeit mit Lieferanten erfordert einen Verhaltenskodex der Lieferanten, der mit den Business Principles der TE vereinbar ist.33
Zur Überprüfung der Einhaltung dieser Grundsätze wurde das Business Principles Office geschaffen. Hauptaufgabe dieses Büros ist die Sicherstellung der Einhaltung der Unternehmensgrundsätze und eventuelle Weiterentwicklung der Verhaltenskodizes. Des Weiteren überprüft es die Unternehmenshandlungen auf die Vereinbarkeit mit den gesetzlichen Regelungen und Standards. Zudem nimmt es Verbesserungsvorschläge oder Kritiken von Mitarbeitern, Shareholdern und Lieferanten an und versucht sich um deren Wünsche oder Bedenken zu kümmern. Letztlich stellt es auch sicher, dass die Business Principles rechtskonform sind.34
Im nachfolgenden Kapitel werden einzelne Problemfelder, die die beiden relevanten Unternehmen betreffen, genauer betrachtet und beschrieben. Anschließend werden die Maßnahmen der beiden Unternehmen erklärt, mit denen versucht wird, die erkannten Probleme nachhaltig zu lösen.
Mitarbeiter gehören neben den Kunden zu den wichtigsten Stakeholdern eines Unternehmens. Besonders in einer schnelllebigen und vom technologischen Fortschritt vorangetriebenen Branche, wie die ICT-Branche, nehmen Mitarbeiter eine große Rolle ein. Die Ideen, aber vor Allem die tägliche Motivation der Mitarbeiter sind in dieser Branche erfolgskritisch und entscheidend, will man mit der Konkurrenz mithalten. Es ist also von großem Interesse für die Unternehmen, eine Unternehmensstruktur und -kultur zu schaffen, in der die Mitarbeiter ihre Ideen und ihr Engagement in das Unternehmen voll einbringen können und wollen.
[...]
1 Friedman (1970)
2 Vgl. Pies (2009; S. 5 f.)
3 Vgl. Pies (2009; S. 7 f.)
4 Vgl. Beckmann und Pies(2006; S. 9 f.)
5 Vgl. Pies (2009; S. 7 f.)
6 Vgl. Beckmann und Pies (2006; S. 10 f.)
7 Vgl. Beckmann und Pies (2006; S. 12 f.)
8 Vgl. Beckmann und Pies (2006; S. 15-17)
9 Vgl. Pies (2009; S. 3 f.)
10 Vgl. Pies (2009; S.4 f.)
11 Vgl. Deutsche Telekom (2014b; S. 15)
12 Vgl. Deutsche Telekom (2014a; S. 4 f.)
13 Vgl. Hägele (2012)
14 Vgl. Deutsche Telekom (2014a; S. 35 f.)
15 Vgl. Stern (2014)
16 Vgl. Teltarif (2014)
17 Vgl. Deutsche Telekom (2014c)
18 Vgl. Deutsche Telekom (2014c)
19 Vgl. Deutsche Telekom (2014c)
20 Vgl. Deutsche Telekom (2014c)
21 Vgl. Deutsche Telekom (2014c)
22 Vgl. Deutsche Telekom (2014c)
23 Vgl. Deutsche Telekom(2014d; S. 8-15)
24 Vgl. Deutsche Telekom(2014e; S. 9f)
25 Vgl. Deutsche Telekom(2014f; S. 7f)
26 Vgl. Deutsche Telekom(2014g; S. 3)
27 Vgl. Telefonica Europe(2014a)
28 Vgl. Telefonica Europe(2014b; S. 4f, 8-17)
29 Vgl. Telefonica Europe(2014b; S. 11)
30 Vgl. Telefonica Europe(2014b; S. 8, 13)
31 Vgl. Telefonica Europe(2014b; S. 5, 11)
32 Vgl. Telefonica Europe(2014b; S. 14)
33 Vgl. Telefonica Europe(2014b; S. 15)
34 Vgl. Telefonica Europe(2014b; S. 18)
