Balanced Scorecard im Krankenhaus. Ein effektives Managementführungssystem

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Aufbau und Problemstellung

2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.1 Definition des Kennzahlenbegriffs und die Gruppierung
2.1.1 Definition
2.1.2 Kennzahlengruppen
2.2 Adressaten und Aufgabe von Kennzahlen
2.2.1 Adressaten
2.2.2 Aufgabe von Kennzahlen
2.2.3 Grenzen der Kennzahlenanwendung
2.2.4 Auswahl der Kennzahlen
2.2.5 Schlussbetrachtung
2.3 Kennzahlensysteme
2.3.1 Erscheinungsformen
2.3.2 Arten von Kennzahlensystemen
2.3.3 Schlussbetrachtung

3 Balanced Scorecard
3.1 Entstehungsgeschichte der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton
3.2 Definition der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Krankenhaus
3.3 Konzept der Balanced Scorecard
3.3.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.2 Die verschiedenen Ansätze der Balanced Scorecard
3.4 Ausgangssituation in Krankenhäusern
3.5 Vorgehensweise bei der Balanced Scorecard mit Hilfe von Beispielen
3.5.1 Sieben Schritte zur Entwicklung der Balanced Scorecard
3.5.2 Die Balanced Scorecard als Grundlage für eine umfassende strategische Berichterstattung
3.5.3 Umsetzung der BSC im Unternehmen
3.5.4 Das Rollout
3.6 Erfolgreiche Beispiele zur Umsetzung der Balanced Scorecard im Krankenhaus
3.6.1 Praxisbeispiel 1
3.6.2 Praxisbeispiel 2
3.6.3 Praxisbeispiel 3
3.6.4 Praxisbeispiel 4
3.6.5 Praxisbeispiel 5
3.6.6 Zusammenfassung
3.7 Stärken und Schwächen der BSC
3.7.1 Stärken
3.7.2 Schwächen
3.8 Chancen, Risiken und häufige Fehler bei der Umsetzung
3.8.1 Chancen
3.8.2 Risiken
3.8.3 Häufige Fehler
3.9 Hindernisse im Krankenhaussektor
3.9.1 Hindernisse, die eine erfolgreiche Umsetzung der Balanced Scorecard behindern
3.9.2 Hindernisse, die durch den Einsatz der Balanced Scorecard überwunden werden können

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: ROI-Baum

Abbildung 2: Aufbau des RL-Kennzahlensystems

Abbildung 3: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Abbildung 4: Pyramide nach Kaplan/Norton

Abbildung 5: Pyramide nach Friedag/Schmidt

Abbildung 6: Prozessablauf zur Entwicklung, Umsetzung und Nutzung einer Strategie

Abbildung 7: „Story of the Strategy"

Abbildung 8: Das ZAK-Prinzip

Abbildung 9: Darstellung des ZVEI-Kennzahlensystems

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Das ZVEI-Kennzahlensystem

Tabelle 2: SWOT-Analyse

Tabelle 3: Beispiel eines Leitbildes und eines Leitziels

Tabelle 4: Beispiel Balanced Scorecard

Tabelle 5: ZAK-Beispiele

Tabelle 6: Traditionelle Kennzahlensysteme im Vergleich zu Performance Measurement

1 Aufbau und Problemstellung

Durch die veränderten Rahmenbedingungen für Krankenhäuser steigt der Kostendruck für die Einrichtungen stark an. Weiterhin steigt der Konkurrenzdruck. Bestehende Struk- turen müssen verändert werden, um die bestehenden Herausforderungen zu bewälti- gen. Um die wirtschaftlichen Engpässe zu verringern und sich eigenständig im Wettbe- werb zu behaupten, benötigen die Krankenhäuser Strategien und strategische Instru- mente, die schon seit vielen Jahren in der Industrie im Einsatz sind. Viele Kliniken funk- tionieren nach der Devise „Try and Error“. Das bedeutet, dass mit begrenztem Wissen so lange Lösungsmöglichkeiten ausprobiert werden, bis die passende Lösung gefunden wird. Fehlschläge werden dabei in Kauf genommen. Die zur Verfügung stehenden Ma- nagementmethoden kommen nicht auf allen Ebenen zum Einsatz oder sie werden nicht transparent genug gemacht. Visionen und Strategien werden nicht den Anforderungen entsprechend entwickelt, und die Mitarbeiter werden nicht für diese Ideen sensibilisiert und motiviert. Die Mitarbeiter müssen Veränderungsprozesse willkommen heißen und sich nicht wegen ihres Misstrauens, das aus ihrer Unwissenheit heraus entsteht, davor sträuben. Die Mitarbeiter müssen wissen, welche Absichten das Unternehmen verfolgt und sie müssen wissen, wie sie sich in die Strategieumsetzung einbringen können; dazu müssen die Werkzeuge bekannt und die Mitarbeiter geschult sein.¹ Die Entwicklung ei- ner Strategie und die Umsetzung dieser mittels der Balanced Scorecard, einem wir- kungsvollen Managementinstrument, ist eine Möglichkeit, um die Herausforderungen, die sich dem Krankenhaus stellen, zu bewältigen. Die Balanced Scorecard wird auch vereinfacht als ausgewogenes Kennzahlensystem bezeichnet – Näheres dazu in den folgenden Kapiteln. Die vierte Balanced-Scorecard-Studie „Strategy Maps“ nach Horvath und Partners hat ergeben, dass jedes zweite der befragten Unternehmen die Balanced Scorecard bereits seit fünf Jahren anwendet.² Wenn dies für Unternehmen aus der In- dustrie möglich ist, liegt es nahe, dass sich ein ähnlicher Erfolg durch die Implementie- rung der Balanced Scorecard in Krankenhäusern einstellt. Einige Krankenhäuser haben das Instrument bereits verwendet. Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, wie die Ba- lanced Scorecard im Krankenhaus umgesetzt werden kann und welche Erfolge sich durch die Einführung der Balanced Scorecard einstellen. In den nächsten beiden Kapi- teln werden unter anderem die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard dar- gestellt. Darauf folgt die Ausgangssituation in den Krankenhäusern. Des Weiteren wer- den im Rahmen dieser Arbeit die Vorgehensweise der Balanced Scorecard anhand von Beispielen erklärt und erfolgreiche Praxisbeispiele zur Umsetzung der Balanced Score- card im Krankenhaus dargestellt. In den letzten beiden Unterkapiteln geht es um die Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard und um mögliche Hindernisse bei der Einführung dieses Managementinstruments.

2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Es gibt einen bekannten Satz in diesem Zusammenhang: If you can‘t measure it, you can‘t manage it. (Wenn du es nicht messen kannst, kannst du es nicht managen; oder: Was nicht messbar ist, ist nicht beherrschbar.) Kennzahlen und insbesondere ein Kenn- zahlensystem stellen ein Informationssystem für die Organisation bzw. für bestimmte Teilbereiche dar. Sie bilden damit die Grundlage für betriebliche Entscheidungen. Die Informationen bzw. die Werte einzelner Größen werden dabei aus internen und externen Unternehmensquellen gewonnen und mithilfe von Referenzwerten abgeglichen und be- wertet.³

2.1 Definition des Kennzahlenbegriffs und die Gruppierung

2.1.1 Definition

Kennzahlen lassen sich nach absoluten und relativen Kennzahlen unterscheiden. Abso- lute Kennzahlen sind Summationen, zum Beispiel Umsatz, Mitarbeiteranzahl. Relative Kennzahlen sind Verhältniszahlen. Sie werden aus dem Verhältnis von zwei absoluten Kennzahlen berechnet, zum Beispiel wird die Eigenkapitalquote aus dem Verhältnis vom Eigenkapital zum Gesamtkapital multipliziert mit der Zahl 100 berechnet.⁴ Weitere Bei- spiele für Verhältniskennzahlen sind: Kostendeckungsgrad, Verschuldungsgrad, Pensi- onsrückstellungsquote.

- Eigenkapitalquote: Eigenkapital/Gesamtkapital*100
- Kostendeckungsgrad: Erlöse/Kosten*100
- Verschuldungsgrad: Fremdkapital/Eigenkapital*100 ⁵

Relative Kennzahlen werden unterteilt in Beziehungskennzahlen, Indexkennzahlen und Gliederungskennzahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gliederungskennzahlen:

Es wird eine Teilmenge zu ihrer Gesamtmenge ins Verhältnis gesetzt, um zum Beispiel die Eigenkapitalquote zu ermitteln: Eigenkapital/Gesamtkapital*100. Es werden hierbei zwei ungleichrangige, aber gleichartige Größen verglichen.⁶

Beziehungskennzahlen:

Zwei ungleichartige, aber gleichrangige Größen werden verglichen, um zum Beispiel die Rentabilität zu ermitteln: Gewinn/investiertes Kapital.⁷

Indexkennzahlen:

Vergleich zweier gleichrangiger und gleichartiger Größen, die sich durch einen unter- schiedlichen Zeitpunkt voneinander abgrenzen. Indexkennzahlen sollen Veränderungen in einem bestimmten Zeitraum veranschaulichen, zum Beispiel Umsatz im Jahr 1/Um- satz im Jahr 2.⁸

2.1.2 Kennzahlengruppen

Vermögens- und Kapitalstruktur:

Die Vermögensstruktur gibt Auskunft darüber, wie hoch das Anlagevermögen im Ver- hältnis zum Umlaufvermögen ist. Die Entwicklung der Vermögensstruktur durch Zeitver- gleiche oder auch ein Vergleich der eigenen Werte mit denen der Konkurrenz wird häufig vorgenommen.⁹

Liquidität:

Bei den Liquiditätsgraden I bis III wird das kurzfristig gebundene und liquidierbare Um- laufvermögen dem kurzfristigen Fremdkapital gegenübergestellt. Die Liquiditätsgrade beschäftigen sich mit der kurzfristigen Finanzierung und Kapitalverwendung. Wenn das kurzfristige Fremdkapital durch kurzfristiges Vermögen abgedeckt ist, ist das Unterneh- men finanziell gesichert. Für alle Liquiditätsgrade gilt es, einen Minimalwert von 100 % anzustreben.¹⁰

Anlagedeckungsgrad:

Die Deckungsgrade geben Auskunft über die Stabilität der langfristigen Finanzierung und Kapitalverwendung. Zur Sicherung der finanziellen Stabilität muss das langfristig im

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmen gebundene Vermögen durch das langfristig dem Unternehmen zur Verfü- gung stehende Kapital gedeckt sein. Für alle Deckungsgrade gilt es, einen Minimalwert von 100 % anzustreben.¹¹

2.2 Adressaten und Aufgabe von Kennzahlen

2.2.1 Adressaten

Die Unternehmensleitung sowie viele andere Adressaten, die am Unternehmen interes- siert und/oder beteiligt sind, sind an den Ergebnissen der Kennzahlenanalysen des Un- ternehmens interessiert.¹² Die Adressaten lassen sich in externe und interne Adressaten unterscheiden. Zu den internen Adressaten zählen zum Beispiel die Unternehmenslei- tung, die Mitarbeiter bzw. unternehmensinterne Personen, und zu den externen Adres- saten zählen Aktionäre, staatliche Institutionen, Lieferanten etc.

2.2.2 Aufgabe von Kennzahlen

Kennzahlen als Informationsinstrument:

Bewertung von Entscheidungsalternativen: Die Folgen von Entscheidungsalternativen werden dargestellt. Kennt das Management die Auswirkungen der Alternativen, kann es eine optimale Entscheidung treffen. Die Folgen von Darlehensalternativen können zum Beispiel durch den internen Zinsfuß verglichen werden. Das Management wählt dann die optimale Alternative aus.¹³

Einordnung und Beurteilung von Größen: Durch Gliederungskennzahlen können Einzel- größen in Bezug zur Gesamtmenge gesetzt werden, um zum Beispiel eine Aussage zur Höhe des Anlagevermögens treffen zu können. Durch Beziehungskennzahlen werden anstatt isolierter Betrachtungen, die keine Aussagekraft haben, zwei Kennzahlen ins Verhältnis gesetzt, wie zum Beispiel der Gewinn im Verhältnis zum betriebsnotwendigen Vermögen. So wird gezeigt, inwiefern Verzinsungsansprüche der Kapitalgeber erfüllt werden. Über Zeit- und Betriebsvergleiche können wichtige Trends entdeckt werden, wie zum Beispiel steigende Kosten, die Umsatzentwicklung oder eine Veränderung der Wettbewerbsposition.¹⁴

Durchführung von Ursachenanalysen: Durch Kennzahlensysteme ist eine tiefergehende Ursachenanalyse möglich. Es zeigen sich Auswirkungen einer Größe auf die anderen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Untergrößen im Kennzahlensystem. Beim DuPont-Kennzahlensystem wird die Gesamt- kapitalrendite, um ein Beispiel zu nennen, in weitere Kennzahlen zerlegt. Nun können die Auswirkungen der einzelnen Kostenarten auf das Renditeziel abgelesen werden.¹⁵ Das DuPont-Kennzahlensystem wird in Kapitel 2.3.2 dargestellt.

Kennzahlen als Frühwarninstrument:

Um die Reaktionsfähigkeit zur Erkennung von Chancen und krisenhaften Bedrohungen zu erhöhen, werden durch das Früherkennungssystem, soweit wie es möglich ist, die Überschreitungen von Toleranzgrenzen bei den Kennzahlen schnell erfasst und ausge- wertet.¹⁶

Kennzahlen als Steuerungsinstrument:

Kennzahlen dienen in einem begrenzten Entscheidungsfeld als Entscheidungshilfen für Problemstellungen.¹⁷

Kennzahlen als Ziele für organisatorische Einheiten:

Über eine vertikale und horizontale Koordination kann das Handeln der dezentralen Ein- heiten auf das Gesamtziel des Unternehmens ausgerichtet werden.

Die Oberziele werden bei der vertikalen Koordination heruntergebrochen – und zwar auf untergeordneten Organisationsebenen. Kennzahlenvorgaben, die im Rahmen von Ziel- vereinbarungen festgelegt wurden, dienen als Maßstab für den Erfolg der Aufgabenträ- ger. Meist in größeren Unternehmen werden dezentrale Entscheidungseinheiten koordi- niert. Um mehrere selbständige Sparten auf das Gesamtziel des Unternehmens auszu- richten, können Profit-Center eingerichtet werden. Zielvorgabe wäre hier zum Beispiel der Mindestgewinn.¹⁸

2.2.3 Grenzen der Kennzahlenanwendung

Kennzahlen sind ein wichtiges Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung, aber werden zu viele Kennzahlen verwendet, können sogenannte Kennzahlenfriedhöfe entstehen. Die Anzahl der Kennzahlen sollte auf wenige aussagekräftige Kennzahlen beschränkt wer- den. Eine falsche Anwendung kann zu schwerwiegenden Fehlentscheidungen des Un- ternehmens führen. Es können folgende Fehlerquellen bei der Anwendung von Kenn- zahlen auftreten:

1. Die Kennzahlen sind veraltet.
2. Es bestehen gedankliche Fehler hinsichtlich der Anordnung der Kennzahlen.
3. Es besteht kein Zusammenhang zwischen den in Beziehung gesetzten Größen.
4. Kennzahlen werden falsch interpretiert.
5. Die Kennzahlen werden falsch angeordnet, weil das zugrunde liegende Material un- geeignet ist.¹⁹

Werden Kennzahlen für einen Betriebsvergleich herangezogen, müssen Faktoren wie die unterschiedliche Betriebsgröße, Belegschaftsstruktur, Finanzstruktur etc. berück- sichtigt werden, da es ansonsten zu Falschaussagen kommen kann.²⁰

2.2.4 Auswahl der Kennzahlen

Bei der Auswahl der Kennzahlen sowie bei ihrer Berechnung müssen daher vier Kriterien beachtet werden, um eine fehlerhafte Verwendung zu vermeiden:

1. Zweckeignung: Es muss untersucht werden, ob die Kennzahl Informationen zum Un- tersuchungsgegenstand liefert und ob sie nur einen scheinbaren Zusammenhang oder tatsächlich die Ursache-Wirkungs-Beziehung darstellt.
2. Genauigkeit: Eine hohe Akzeptanz einer Kennzahl kann dadurch erreicht werden, dass die Kennzahl ein möglichst realitätsnahes Abbild gibt und präzise definiert wird. Einer hohen Genauigkeit bedarf auch die Bewertung der Steuerungsinformationen im Zeitablauf.
3. Aktualität: Nur mit aktuellen Kennzahlen ist eine zielführende Steuerung möglich. Daher ist die Zeitnähe zwischen Erfassung und Kommunikation der Kennzahl von großer Bedeutung.
4. Wirtschaftlichkeit: Die Ermittlung sowie Implementierung muss wirtschaftlich sein bzw. der Nutzen der erhobenen Informationen muss die Kosten der Beschaffung übersteigen. So wird in manchen Fällen auf die Erfassung einer Kennzahl verzichtet und eine Alternative gewählt, zum Beispiel wird anstatt eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu ermitteln, die Fluktuationsrate als Hilfsgröße verwendet.²¹

2.2.5 Schlussbetrachtung

Eine vereinzelte Kennzahl ohne Bezugsrahmen hat keinen Aussagewert. Nur durch den absoluten oder relativen Vergleich der einzelnen Kennzahl mit anderen internen oder externen Kennzahlenwerten (Bezugsrahmen) und die dadurch mögliche Interpretation des Kennzahlenwertes lässt sich eine Aussage über den Sachverhalt treffen. Der Ver- gleich von Kennzahlen mit dem Best-Practise-Wert, der aktuell vergleichbar besten Lö- sung, wird als Benchmarking bezeichnet. Verzerrungen sowohl in die positive als auch in die negative Richtung können beim Vergleich von Kennzahlen vermieden werden, indem eine sorgfältige Auswahl der Vergleichsmaßstäbe getroffen wird, zum Beispiel stellt ein Vergleich mit vergangenheitsbezogenen Kennzahlen nur einen Vergleich mit betriebsspezifischen Unwirtschaftlichkeiten dar. Außerdem können externe Vergleiche wegen unterschiedlicher Betriebsstrukturen problematisch sein.

2.3 Kennzahlensysteme

Kennzahlen liefern nur eine isolierte Steuerungsinformation für einen einzelnen Zielas- pekt, wohingegen in Kennzahlensystemen mehrere Zielgrößen und Informationen in die Betrachtung einfließen, um eine koordinierte und abgestimmte Steuerung des Betriebs durchführen zu können. Ein Hauptmerkmal für Kennzahlensysteme ist, dass die Kenn- zahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen und die aus den ein- zelnen Kennzahlen entstehenden Informationen sich gegenseitig ergänzen.²² „Ein Kenn- zahlensystem muss grundsätzlich eine geordnete Gesamtheit darstellen.“²³ Dabei ist zu beachten, dass eine zu große Verdichtung zu einem Informationsverlust führen kann und, dass durch eine zu detaillierte Betrachtung die Informationen schwerer zu erkennen sind und sich schwerer herausfiltern lassen.²⁴ Eine nordamerikanische Studie zeigt, dass durch das Kennzahlensystem Unternehmen besser in der Lage sind, auf Veränderungen zu reagieren und auch im finanziellen Bereich besser aufgestellt sind. Jedoch verfügen einer Befragung von deutschen Top-Managern zufolge nur 53 % der Top-Manager über ein Kennzahlensystem. Der Rest nimmt seine Führungsaufgaben durch die gedankliche Berücksichtigung der Ursache-Wirkungsketten zwischen den einzelnen Kennzahlen wahr.²⁵ Beispielsweise ist leicht zu erkennen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit das Ar- beitsergebnis verbessert. Diese Unternehmenslenkung auf Grundlage der Interpretation und Bewertung der Ursache-Wirkungsketten einzelner Kennzahlen ist auch ohne Ein- führung der Balanced Scorecard möglich. Allerdings reicht eine gedankliche Berücksich- tigung nicht aus. Diese Problematik wird durch die Präsentation der nachfolgenden Kennzahlensysteme deutlich. Das wohl bekannteste Kennzahlensystem ist das DuPont- Kennzahlensystem (Du-Pont-Schema). Andere Systeme sind das ZVEI-Kennzahlensys- tem und das RL-Kennzahlensystem.²⁶

2.3.1 Erscheinungsformen

Es gibt zwei Erscheinungsformen bei den Kennzahlensystemen, zum einen Rechensys- teme und zum anderen Ordnungssysteme.

1. Rechensysteme:

Das Rechensystem teilt eine Spitzenkennzahl durch Aufgliederung, Substitution oder Erweiterung in weitere Kennzahlen auf. Bei der Aufgliederung wird eine Gesamtgröße in weitere Größen unterteilt; zum Beispiel wird die Kennzahl Umsatz noch nach externen und internen Kunden unterschieden. Bei der Substitution wird eine Kennzahl durch an- dere Größen beschrieben, zum Beispiel Umsatz als Produkt von Absatzmenge und Preis. Bei der Erweiterung wird eine Kennzahl im Zähler und Nenner durch die gleiche Größe erweitert. So wird zum Beispiel ROI um die Größe Umsatz erweitert. Als Bestim- mungsgrößen kristallisieren sich die Umschlagshäufigkeit und die Umsatzrentabilität heraus.^{27 28}

2. Ordnungssysteme:

Das Ordnungssystem ist ein hierarchisch geordnetes Kennzahlensystem. Es bestehen mehrere gleichwertige Kennzahlen nebeneinander ohne mathematischen Bezug zuei- nander. Logisch verknüpfte Unterkennzahlen werden diesen Kennzahlen zugeordnet.²⁹

2.3.2 Arten von Kennzahlensystemen

Das DuPont-Kennzahlensystem:

Das DuPont-Kennzahlensystem ist das älteste und bekannteste Kennzahlensystem. Es wurde vom Chemiekonzern E. I. DuPont de Nemours and Company entwickelt und seit 1919 angewendet. Die Spitzenkennzahl ist die Gesamtrentabilität. Sie bildet das Unter- nehmensziel. Der ROI lässt sich in Kapitalumschlag und Umsatzrendite aufteilen. Die Umsatzrendite gibt Auskunft über die Kosteneinflussfaktoren, der Kapitalumschlag über das Umlauf- und Anlagevermögen.³⁰ Durch die weitere Zerlegung werden die verschie- denen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg sichtbar. Die Abbildung 1 stellt die Spitzenkennzahl sowie die Zerlegung dieser Kennzahl dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: ROI-Baum ³¹

Das ZVEI-Kennzahlensystem:

Das ZVEI-Kennzahlensystem ist branchenneutral und wurde im Jahr 1989 vom Zentral- verband der Elektrotechnischen Industrie e.V. (ZVEI) entwickelt. Das ZVEI-Kennzahlen- system stellt eine Weiterentwicklung des DuPont-Kennzahlensystems dar. Der Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems entspricht hinsichtlich der Struktur der Kennzahlenpyra- mide des DuPont-Kennzahlensystems. Das Ziel dieses Systems ist die Ermittlung der Unternehmenseffizienz. Spitzenkennzahl ist die Eigenkapitalrentabilität. Bei diesem Kennzahlensystem werden zwei Analysestufen verwendet, die Wachstums- und Struk- turanalyse.³² In der Wachstumsanalyse werden absolute Kennzahlen im Zeitablauf dar- gestellt, um das relative Unternehmenswachstum zu ermitteln. Die Tabelle 1 zeigt die fünf Analysegruppen der Wachstumsanalyse und folgende Kennzahlen: Cashflow, Auf- tragsbestand, Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, Personalaufwand, Um- satz. Bei der Strukturanalyse wird die Spitzenkennzahl „Eigenkapitalrentabilität“ wie beim DuPont-Kennzahlensystem in zwei Kennzahlengruppen aufgespaltet, die Ertrags- kraft- und Risikokennzahlen. Eine Darstellung dazu befindet sich im Anhang: Abbildung

9. Das ZVEI-Kennzahlensystem kann sowohl als Analyse- als auch als Planungsinstru- ment verwendet werden.^{33 34}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Das ZVEI-Kennzahlensystem ³⁵

Das RL-Kennzahlensystem:

Das RL-Kennzahlensystem wurde von Reichmann entwickelt. Die zentralen Kennzahlen sind der Erfolg und die Liquidität. Die Abbildung 2 zeigt das RL-Kennzahlensystem. Das Kennzahlensystem besteht aus einem unternehmensübergreifenden allgemeinen Teil und einem Sonderteil, der Informationen für ein bestimmtes Unternehmen zur vertiefen- den Ursachenanalyse enthält. Eine wichtige Rolle spielt das ordentliche Ergebnis, das sich in das Betriebsergebnis sowie in das neutrale Ergebnis zerlegen lässt.

Die monatliche Vorgabe und Kontrolle des ordentlichen Ergebnisses bildet die Grund- lage des allgemeinen Rentabilitätsteils. Im Rentabilitäts-Sonderteil wird zur Vertiefung das Betriebsergebnis weiter analysiert. Durch Integration von spezifischen Kennzahlen ist eine unternehmensindividuelle Anpassung des Systems möglich. Neben der Ergeb- niszielsetzung beinhaltet das RL-System die Liquiditätszielsetzung. Spitzenkennzahl ist der Bestand an liquiden Mitteln. Bei Abweichungen wird eine Ursachenanalyse betrie- ben.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau des RL-Kennzahlensystems ³⁷

2.3.3 Schlussbetrachtung

Um im Informationszeitalter konkurrenzfähig zu bleiben, muss ein Unternehmen sein Zielgrößen- und Managementsystem nach seinen Strategien und Potenzialen ausrich- ten. Finanzielle Kennzahlen unabhängig voneinander betrachtet sind nur bedingt geeig- nete Indikatoren für Wertschöpfung oder für Fehler in vergangenen Berichtsperioden, denn sie zeigen vergangene Aktionen nur von einer Seite und geben keine Auskunft darüber, was in der Gegenwart sowie in der Zukunft für die Wertschöpfung getan werden muss. Die Balanced Scorecard bezieht neben den vergangenheitsbezogenen finanziel- len Kennzahlen als Zusammenfassung von Management- und Geschäftsleitung zu- kunftsbezogene Kennzahlen mit ein. Diese nicht finanziellen Kennzahlen sind solche, die Leistungen mit langfristigem finanziellem Erfolg verbinden.³⁸

3 Balanced Scorecard

3.1 Entstehungsgeschichte der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton

Anfang der 90er Jahre wurde die Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David

P. Norton entwickelt.1992 wurde in der Zeitschrift Harvard Business Review ein Artikel über den Aufbau der Balanced Scorecard mit dem Titel The Balanced Scorecard: Mea- sures That Drive Performance veröffentlicht. Dadurch wurde das Konzept der Balanced Scorecard bekannt. Kritisiert wurde, dass die bisherigen Kennzahlsysteme nur auf mo- netären Kennzahlen basierten und die nicht monetären keine Berücksichtigung fanden. Das bisherige System sollte durch ein ausgewogenes Kennzahlensystem ersetzt wer- den. Im Jahr 1992 gründete David P. Norton die Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., die sich auf die Umsetzung der Balanced Scorecard in Unternehmen kon- zentrierte. Daraufhin wurden Erfahrungsberichte zur Einführung und Umsetzung der Ba- lanced Scorecard von folgenden Unternehmen veröffentlicht: Mobil Oil, Hilton Hotel, Duke Children‘s Hospital, Welss Fargo Bank, Store 24, City of Charlette. Das im Jahr 1996 erschienene Buch The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action fasste die Erfahrungen zusammen und beschrieb das Konzept der Balanced Scorecard. Das Buch wurde von S. Kaplan und David P. Norton geschrieben. Sie erklären in dem Buch die vier Perspektiven der Balanced Scorecard und stellen dar, wie Strategien mittels Kennzahlen operationalisiert werden. Im Jahr 1997 war die deutsche Version des Bu- ches auf dem Markt. In den 90er Jahren wendeten mehrere amerikanische Unterneh- men das Konzept der Balanced Scorecard an. Folgende bekannte europäische Unter- nehmen setzten das Konzept bereits um: DaimlerChrysler AG, Deutsche Bahn AG, eu- roShell, Lufthansa AG, Siemens AG usw. Im Jahr 2000 wurde eine Studie durchgeführt, und 50 deutsche und schweizerische Unternehmen wurden zum Einsatz der Balanced Scorecard befragt. Das Ergebnis ist, dass sich das Konzept als komplettes Manage- mentsystem bewährt hat und die Befragten von der Wirksamkeit des Instruments über- zeugt waren, denn die Balanced Scorecard brachte folgende Vorteile ein:

- Anstieg der Kundenzufriedenheit
- Verringerung der Rüstzeiten
- Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit
- Verringerung von Lagerbeständen³⁹

Folgende Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard wurden aufgezählt:

- Einführung von Erfolgskontrollen hinsichtlich der Zielerreichung
- gute Kommunikation im Unternehmen entwickeln
- unternehmenseinheitliches Kennzahlensystem schaffen
- Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern treffen
- Effektivere Umsetzung der Strategie⁴⁰

3.2 Definition der Balanced Scorecard als Steuerungsinstru- ment im Krankenhaus

Die Balanced Scorecard ist in Industrieunternehmen bereits weit verbreitet. Auch im Krankenhaussektor ist eine zunehmende Verbreitung der Methode zu beobachten.⁴¹ Zu- nächst werden einige Definitionsversuche zur Balanced Scorecard erläutert.

Nach KAPLAN und NORTON, den Begründern der Balanced Scorecard:

„The Balanced Scorecard provides executives with a comprehensive framework that translates a company‘s vision and strategy into a coherent set of performance measures.“ ⁴²

Es geht hierbei darum, dass die Balanced Scorecard den Führungskräften einen umfas- senden Rahmen bietet, der die Vision und Strategie des Unternehmens in einen Zusam- menhang von Kennzahlen übersetzt und Handlungsmaßnahmen daraus ableitet.

Nach FRIEDAG und SCHMIDT:

„Die Balanced Scorecard ist ein effektives und universelles Instrument für das Manage- ment zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Bereiche, Abteilun- gen, Projektgruppen …) auf ein gemeinsames Ziel.“ ⁴³

Diese Definition klingt schlüssig, da es unmöglich ist, ein Ziel zu erreichen, wenn nicht alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen.

Nach WEBER:

„Die Balanced Scorecard ist ein Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -um- setzung.In ihrem Konzept werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt.“ ⁴⁴

Aus den Definitionen kann der Schluss gezogen werden, dass die Balanced Scorecard ein effektives Controlling-Instrument ist, das die Strategie des Unternehmens in operati- ves Handeln umsetzt und alle Mitarbeiter in den Umsetzungsprozess miteinbezieht, um das Unternehmensziel zu erreichen. In den nächsten Kapiteln folgen der Aufbau und die Entwicklung der Balanced Scorecard, die Ausgangssituation in Krankenhäusern, Praxisbeispiele, die Vor- und Nachteile sowie die Chancen und Risiken und Barrieren, die bei der Einführung des Managementinstruments bestehen können.

3.3 Konzept der Balanced Scorecard

Wie bereits im letzten Unterkapitel erwähnt, ist die Balanced Scorecard ein Managemen- tinstrument, das die Vision und Strategie eines Unternehmens in Aktionen umsetzt. Das Instrument ist nicht neu, es wird schon seit 1995 vermehrt von deutschen Unternehmen angewendet. Für den Krankenhaussektor gewinnt dieses Instrument seit einigen Jahren zunehmend an Bedeutung. Im Folgenden wird die Notwendigkeit einer Balanced Score- card in Krankenhäusern dargestellt.

Die Umstellung des Entgeltsystems der Krankenhäuser auf DRG ergibt finanzielle Prob- leme innerhalb vieler Krankenhäuser. Die Auswahl und Implementierung der richtigen Planungs- und Steuerungskonzepte ist von zunehmender Bedeutung für die Zukunftssi- cherung des einzelnen Krankenhauses.⁴⁵ Sie unterstützen die Krankenhäuser dabei, an- gemessen und schnell auf die sich verändernden Rahmenbedingungen zu reagieren.

Die Balanced Scorecard ist ein neues Steuerungsinstrument, das in den letzten Jahren in Krankenhäusern Einzug fand, denn um die gestiegene Erwartungshaltung der Kunden wie zum Beispiel der Patienten, Bewohner, Angehörigen, einweisenden Ärzte sowie Krankenkassen zu identifizieren und sich ihnen anzupassen, ist eine Entwicklung und Umsetzung von Strategien notwendig.⁴⁶

Die Strategie beschreibt, wie sich das Krankenhaus in einem festgelegten Zeitraum po- sitionieren möchte, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.⁴⁷

Bei der Strategieformulierung geht es um das Wie, Wann und Wo. Wo soll sich das Krankenhaus mit seinem Leistungsangebot positionieren und welche Patientengruppe ist die Zielgruppe? Wie wird eine hohe Akzeptanz beim Patienten, dem Kunden des Krankenhauses, erreicht? Wann ist der Eintritt in einen neuen Fachbereich lohnenswert und bis wann soll der Eintritt in diesen Fachbereich abgeschlossen werden?

Eine Methode zur Strategiefindung ist die SWOT-Methode. Mit dieser Methode werden die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken des jeweiligen Kranken- hauses analysiert.⁴⁸

Zum Beispiel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 2: SWOT-Analyse ⁴⁹

Wesentliche Probleme, die bei der Implementierung einer Strategie auftreten können, sind ein mangelndes Verständnis von Seiten der Krankenhausleitung und der Chefärzte über die strategische Ausrichtung des Krankenhauses und auch, dass die Strategie nicht kommuniziert wird mit der Folge, dass die Mitarbeiter sie nicht verstehen oder nicht wis- sen, dass eine Strategie existiert. Nur wenn das Handeln aller Beteiligten auf ein Ziel ausgerichtet ist, kann das Handeln zum Erfolg führen. Problematisch ist auch der Um- stand, dass eine Strategie zwar formuliert, aber schwer umzusetzen ist. Folglich wird die Strategie nicht umgesetzt bzw. nicht in das operative Tagesgeschäft integriert.

Probleme, die bei der Steuerung der Strategie auftreten können, sind eine unzu- reichende Messbarkeit der strategischen Zielerreichung, eine ungenügende Darstellung von Informationen, die zur Überwachung der strategischen Ziele von Bedeutung sind und die Problematik, dass traditionelle Kennzahlensysteme rein finanzwirtschaftlich aus- gerichtet sind. So können Ursachen für eine Abweichung vom strategischen Kurs nur bedingt erkannt werden.⁵⁰

Immaterielle Vermögenswerte sowie das Wettbewerbsumfeld müssen beachtet werden sowie zukunftsbezogene Zahlenwerte statt ausschließlich vergangenheitsbezogene Kennzahlen, denn auf Basis vergangenheitsbezogener Kennzahlen kann keine vernünf- tige Zukunftsentscheidung getroffen werden.

Die Balanced Scorecard soll dafür eine Lösung bieten. Die Balanced Scorecard berück- sichtigt immaterielle Vermögenswerte neben den ursprünglichen Modellen des Rech- nungswesens mit traditionellen Kennzahlen, das Wettbewerbsumfeld und treibende Fak- toren für zukünftige Leistungen werden ebenso miteinbezogen. Mit der Balanced Score- card wird eine Art Rahmen hergestellt, nach dem die Mitarbeiter sowie die Organisation ihr Handeln ausrichten sollen.⁵¹

Zielsetzungen und der Nutzen der Balanced Scorecard:

- Ein strategischer Dialog unter Führungskräften wird ermöglicht.
- Strategien werden formuliert, und ein einheitliches Verständnis bei den Führungs- kräften wird hergestellt.
- Vision und Strategie werden in Ziele und Kennzahlen umgesetzt.
- Die Strategie wird mit dem operativen Geschäft verbunden, und damit werden Ursa- che-Wirkungs-Beziehungen erkennbar gemacht.
- Eine ausgeglichene Gewichtung aller Sichtweisen (vier Perspektiven) auf das Unter- nehmen Krankenhaus wird im Umsetzungsprozess berücksichtigt.
- Transparenz auf allen Ebenen wird geschaffen, und die Umsetzung der Strategie ins Tagesgeschäft wird kontrolliert.
- Der strategische Planungs- und Führungsprozess wird verbessert und mit dem Budgetierungsprozess verbunden.
- Die Ressourcenallokation wird durch Fokussierung der Maßnahmen auf die wesent- lichen Leistungstreiber optimiert (z. B. Aufbau eines Multiprojektmanagements mit entsprechender Priorisierung der Maßnahmen zur Verwirklichung des Zielsystems). Die Leistungstreiber (Frühindikatoren) geben frühzeitig Auskunft über die Entwick- lung des Unternehmens, z. B. kann die Entwicklung der Qualität anhand der Fehler- quote erschlossen werden. Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) zeigen dagegen an, ob das Unternehmen seine gesetzten Ziele erreichen konnte.⁵²
- Das Anreizsystem wird optimiert: Der Beitrag jedes Mitarbeiters zur Strategieumset- zung wird dargelegt.⁵³

3.3.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard:

1. Finanzwirtschaftliche Perspektive:

Durch finanzielle Kennzahlen ist erkennbar, ob die Strategieumsetzung des Unterneh- mens zum Erfolg geführt hat oder nicht. Finanzielle Kennzahlen sind Rentabilität, Um- satz, Gewinn und Eigenkapitalrendite. Die Ziele können in ein Shareholder-Value-Kon- zept einfließen. Somit wird die Wertentwicklung des Unternehmens betrachtet statt aus- schließlich der Gewinn. Mögliche Zielformulierungen für die finanzwirtschaftliche Per- spektive sind:

- Steigerung der Rentabilität um 5 % innerhalb von 1 Jahr
- ROI-Ziel: 10 % innerhalb von 1 Jahr ⁵⁴

2. Kundenperspektive:

Es wird ausgewertet, wie das Unternehmen aus der Kundenperspektive gesehen wird. Die Kunden- und Marktsegmente des Unternehmens werden dabei betrachtet und nach quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Größen unterschieden:

- quantifizierbar: Marktanteile, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit
- nicht quantifizierbar: Kundenbeziehungen, Image⁵⁵

Das Ziel bei dieser Perspektive ist es, die Strategie auf den Kunden und den Absatz- markt für die Dienstleistung des Unternehmens zu beziehen. Bei einer Steigerung des Marktanteils als mögliche Zielformulierung muss sich der Unternehmer mit den Charak- teristika der Käufergruppe auseinandersetzen, die erschlossen werden soll.⁵⁶

Mögliche Zielformulierungen hierbei sind:

- Reduzierung der Kundenbeschwerden in der Cafeteria innerhalb 1 Jahres
- Steigerung des Marktanteils innerhalb von 2 Jahren

3. Prozessperspektive:

Es stellt sich die Frage, welche internen Kernprozesse für die Zielerreichung am wich- tigsten sind und wie diese gestaltet werden sollen. Die Transparenz der Unternehmens- bereiche sowie der internen Prozesse wird durch die Überwachung dieser gefördert.⁵⁷ Prozessbezogene Kennzahlen sind Produktivität, Durchlaufzeit und Ausschussquote.⁵⁸ Beispielhafte Zielformulierungen:

- Verkürzung der Durchlaufzeiten um 15 % innerhalb 1 Jahres
- Reduzierung der Prozesskosten um 10 % innerhalb 1 Jahres

4. Entwicklungsperspektive:

Bei dieser Perspektive geht es darum, die durch die Mitarbeiter erbrachte Leistung in- nerhalb des Unternehmens sowie seine Innovationsfähigkeit zu verbessern. Die Qualifi- kation und Motivation der Mitarbeiter sowie deren Einbindung in den Unternehmenspro- zessen wird mittels der Balanced Scorecard erfasst. Zu den Kennzahlen gehören unter anderem das Betriebsklima, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Fluktuation. Zielformu- lierungen können sein:

- Verringerung der Fluktuation um 10 % innerhalb von 2 Jahren
- Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit⁵⁹

In der Abbildung 3 sind die vier Perspektiven der Balanced Scorecard dargestellt. Der Kern der Balanced Scorecard, die Vision und die Strategie werden in Ziele und Kenn- zahlen umgesetzt. Die Ziele und Kennzahlen werden den vier Perspektiven zugeordnet. Nach PROBST: „In der Praxis sollte man die Zielformulierungen in Grenzen halten. Viel- leicht drei bis sieben Ziele sollten ausformuliert werden. Man kann nicht auf allen Hoch- zeiten tanzen.“⁶⁰ HORVATH meint, dass bei der Entwicklung von nichtmonetären Kenn- zahlen „[…] vor allem die Verknüpfung der Kundenperspektive mit der betriebsablaufin- ternen Perspektive notwendig […]“ ist.⁶¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton ⁶²

[...]

¹ Vgl. Weimann, E. et al. (2012), S.X.

² Vgl. O.V. (2013a), Web.

³ Vgl. Maier, B. (2014), S.89.

⁴ Vgl. ders., S.89.

⁵ Vgl. Burth, A. (O. J.), Web.

⁶ Vgl. Haiminger, B. (O. J.), Web.

⁷ Vgl. ders., Web.

⁸ Vgl. ders., Web.

⁹ Vgl. Kirsch, H. (2004), Web.

¹⁰ Vgl. ders., Web.

¹¹ Vgl. Kirsch, H. (2004), Web.

¹² Vgl. Haiminger, B. (O. J.), Web.

¹³ Vgl. Petry, J. (O. J.), Web.

¹⁴ Vgl. ders., Web.

¹⁵ Vgl. Petry, J. (O. J.), Web.

¹⁶ Vgl. ders., Web.

¹⁹ Vgl. Haiminger, B. (O. J.), Web.

²⁰ Vgl. ders., Web.

²¹ Vgl. Maier, B. (2014), S.90.

²² Vgl. Maier, B. (2014), S.89ff.

²³ Ders., S.92.

²⁴ Vgl. ders., S.92.

²⁵ Vgl. Petry, J. (O. J.), Web.

²⁶ Vgl. Petry, J. (O. J.), Web.

²⁷ Vgl. ders., Web.

²⁸ Vgl. Haiminger, B. (O. J.), Web.

²⁹ Vgl. ders., Web.

³⁰ Vgl. Jankowiak, S. (2014b), Web.

³¹ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Jankowiak, S. (2014b), Web.

³² Vgl. Jankowiak, S. (2014b), Web.

³³ Vgl. Sapiente Consulting (O. J.), Web.

³⁴ Vgl. Petry, J. (O. J.), Web.

³⁵ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Sapiente Consulting (O. J.), Web.

³⁶ Vgl. Petry, J. (O. J.), Web.

³⁷ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Sapiente Consulting (O. J.), Web.

³⁸ Vgl. Kaplan R. S. et al. (1997), S.20ff.

³⁹ Vgl. Schauder, M. (2004), S.39ff.

⁴⁰ Vgl. Schauder, M. (2004), S.41.

⁴¹ Vgl. Borges, P. et al. (2002), Web.

⁴² Kaplan, R. S. et al. (1996), S.24.

⁴³ Friedag, H. R. et al. (2011), S.9.

⁴⁴ Weber, J. (O. J.), Web.

⁴⁵ Vgl. Bringenberg, L. (2006), S.5.

⁴⁶ Vgl. Carsten, A. et al. (2004), S.98.

⁴⁷ Vgl. ders., S.98.

⁴⁸ Vgl. Carsten, A. et al. (2004), S.98.

⁴⁹ Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Carsten, A. et al. (2004), S.99.

⁵⁰ Vgl. Carsten, A. et al. (2004), S.98.

⁵¹ Vgl. ders., S.99.

⁵² Vgl. O. V. (2013b), Web.

⁵³ Vgl. Carsten, A. et al. (2004), S.100.

⁵⁴ Vgl. Jankowiak, S. (2014a), Web.

⁵⁵ Vgl. ders., Web.

⁵⁶ Vgl. O. V. (2011), Web.

⁵⁷ Vgl. Jankowiak, S. (2014a), Web.

⁵⁸ Vgl. O. V. (2011), Web.

⁵⁹ Vgl. Jankowiak, S. (2014a), Web.

⁶⁰ Jankowiak, S. (2014a), Web, zitiert nach Probst (2002), S.10.

⁶¹ Ders., zitiert nach Horvath (1996), S.559

⁶² Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Friedag, R. et al. (2011), S.11.