Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Untersuchungsmethodik und Gang der Arbeit
2 Mitarbeiterfluktuation
2.1 Der Begriff der Fluktuation
2.2 Arten der Fluktuation
2.3 Messung der Fluktuation
2.4 Auswirkungen von Fluktuation auf ein Unternehmen
2.4.1 Positive Aspekte der Fluktuation
2.4.2 Negative Aspekte der Fluktuation
3 PE im Kontext der Fluktuation
3.1 Herleitung des Begriffs der PE
3.2 Definitionen der PE
3.3 Rahmenbedingungen der PE
3.4 Definition des Begriffs der PE im Kontext dieser Arbeit
4 Theoretische Herausarbeitung von Fluktuationsmotiven
4.1 Überblick zu den Einflussgrößen und Motiven der Fluktuation
4.2 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsplatzsicherheit
4.3 Commitment bzw. Mitarbeiterbindung
4.4 Systematische Einführung neuer Mitarbeiter
5 Ergebnisse der theoretischen Untersuchungen
5.1 Ergebnisdarstellung
5.1.1 Zusammenfassender Vergleich positiver und negativer Aspekte der Fluktuation
5.1.2 Erkenntnisse aus der Analyse der Definitionen und Rahmenbedingungen der PE
5.1.3 Analyse der Determinanten der Fluktuation hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit und ihrer Zusammenhänge
5.2 Ergebnisdiskussion
5.2.1 Wenn Fluktuation nicht ausschließlich nachteilig ist, wieso sollte sie dann trotz des hohen Aufwands vermieden werden?
5.2.2 Eine wohlüberlegte Definition als Grundlage der PE im Unternehmen
5.2.3 Ist die ausschließliche Betrachtung beeinflussbarer Fluktuationsfaktoren der Schlüssel zum Erfolg der Fluktuationsvermeidung?
6 Handlungsempfehlungen
6.1 Feststellung der Fluktuationsgefahr und der spezifischen Motive
6.2 Welche Möglichkeiten bietet die PE zur Beseitigung der zentralen Motive und Ursachen der Fluktuation?
6.2.1 Ansätze zur Erhaltung bzw. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
6.2.2 Ansätze zur Erhöhung der wahrgenommenen Arbeitsplatzsicherheit
6.2.3 Ansätze zur Erhaltung bzw. Erhöhung des Commitment
6.3 Wie kann der Entscheidungsprozess beeinflusst werden?
6.4 Welche organisationalen Gegebenheiten sind zur Fluktuationsvermeidung erforderlich?
6.5 Zusammenfassende Betrachtung der Handlungsempfehlungen
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Der Fluktuationsprozess
Abbildung 2: Arten von Fluktuationen
Abbildung 3: Faktoren von Fluktuationskosten
Abbildung 4: Ersetzbarkeit ausgetretener Mitarbeiter
Abbildung 5: Inhalte der PE
Abbildung 6: Vier Dimensionen der Handlungskompetenz
Abbildung 7: Funktionszyklus systematischer PE
Abbildung 8: Mindestanforderungen an die Definition des Begriffs der PE
Abbildung 9: Übersicht über häufige Fluktuationsmotive
Abbildung 10: Vergleich positiver und negativer Aspekte der Fluktuation
Abbildung 11: Hierarchie der Einflussgrößen der Fluktuation
Abbildung 12: Kreislauf der PE zur Fluktuationsvermeidung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Mit diesem Kapitel soll zunächst ein Überblick gegeben werden, auf welcher Problemstellung diese Arbeit beruht, welche Ziele verfolgt werden und wie sich die Untersuchungsmethodik gestaltet.
Durch den Weggang von Mitarbeitern1 können Unternehmen zahlreiche Wettbewerbsnachteile entstehen. Aus dem mitarbeiterinitiierten Austritt, also aus der vom Unternehmen nicht gewünschten Fluktuation, resultieren vor allem immense Rekrutierungskosten für die Personalersatzbeschaffung sowie Verluste von organisationseigenem Wissen. Verzeichnet ein Unternehmen unfreiwilligen Mitarbeiterverlust und ist gleichzeitig die Ersatzbeschaffung von Personal auf dem Arbeitsmarkt kaum oder nicht möglich, kann dies dazu führen, dass die Unternehmensziele nicht oder nicht im gewünschten Umfang erreicht werden, da die Qualität der Mitarbeiter als wichtigster Erfolgsfaktor für ein Unternehmen gilt2. Unter diesen Gesichtspunkten ist Fluktuation überwiegend als nachteilig für Unternehmen zu sehen, woraus die Frage nach Handlungsstrategien entsteht, was konkret gegen Fluktuation unternommen werden kann.
Wenn sich ein Unternehmen der zielgerichteten Vermeidung von Mitarbeiterfluktuation widmen möchte, müssen zahlreiche Gegebenheiten beachtet werden. Es muss eine profunde Ursachenanalyse betrieben werden und es müssen ursachenbezogene Folgemaßnahmen abgeleitet werden. Somit ist aktive Fluktuationsvermeidung kein einfacher Prozess, der beiläufig betrieben werden kann. Die richtige Vorgehensweise zur Fluktuationsvermeidung muss unternehmensspezifisch erarbeitet werden, was eine sehr komplexe Aufgabe darstellt.
Wie Fluktuationsvermeidung dennoch gelingen kann und wie Unternehmen Handlungsfähigkeiten in diesem Kontext erlangen können, ist Gegenstand dieser Arbeit.
Aus der Absicht heraus, Fluktuation zielgerichtet entgegen zu wirken, resultieren zwangsläufig Fragen, wie Unternehmen hierbei vorgehen sollten. Fragen nach dem Zeitpunkt des Eingreifens und vor allem nach dem „wie“ nehmen bei der Suche nach einer wirkungsvollen Vorgehensweise zentrale Rollen ein. Ziel ist es, gemäß dem Titel dieser Arbeit konkrete Vorgehensweisen und Ansatzpunkte für Unternehmen aufzuzeigen und darzulegen, wie die PE zur Lösung von Fluktuationsproblemen agieren kann.
Naheliegend erscheint bei der Suche nach einer Strategie zur Vermeidung von Fluktuation, einen Handlungsrahmen anzuwenden, der die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Fluktuation berücksichtigt. In einer Ursache-Wirkungs-Beziehung werden zunächst Motive bzw. Ursachen vorliegen, die für die Fluktuation als „Wirkung“ in diesem Kontext von Belang sind. Bevor es zur Austrittsentscheidung eines Mitarbeiters kommt, die sich in Form der Fluktuation äußert, ist ein Entscheidungsprozess anzunehmen. Hierbei erfolgt eine subjektive Abwägung, ob ein Verbleib im Unternehmen erfolgt oder ob der Austritt angestrebt wird. Der Fluktuationsprozess lässt sich wie folgt schematisch darstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Der Fluktuationsprozess3
Nimmt man an dieser Stelle eine irreversible Fluktuationsentscheidung an, nachdem sie das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses ist, bietet sich zum Zeitpunkt des Vorliegens dieser nicht umkehrbaren Entscheidung kein Ansatzpunkt zur Abwendung der Fluktuation an. Ansatzpunkte für Maßnahmen knüpfen daher entweder bereits bei den Motiven bzw. Ursachen oder im Entscheidungsprozess selbst an.
Die Leitfragen bei der Suche nach Ansatzpunkten, Fluktuation zu unterbinden sind daher:
Bezogen auf Motive/Ursachen:
Welche Ursachen gibt es und auf welchen Ursachen beruht Fluktuation?
Wie können diese Ursachen ermittelt werden?
Ist eine einzelne Ursache für den Austritt relevant oder liegen mehrere fluktuationsrelevante Ursachen vor?
Kann die Ursache bzw. können die Ursachen beeinflusst oder gar beseitigt werden?
Bezogen auf den Entscheidungsprozess:
Welche Abwägungen nehmen Mitarbeiter bei der Fluktuationsentscheidung vor?
Ist der Entscheidungsprozess grundsätzlich beeinflussbar obwohl fluktuationsauslösende Gegebenheiten im Unternehmen vorliegen?
Die auf die Ursachen und den Entscheidungsprozess gerichteten Leitfragen bedingen, dass Fluktuationsmotive in einer wahrnehmbaren Art bereits vorliegen bzw. tangiert sind. Sofern jedoch keine erkennbaren Fluktuationsursachen vorliegen, erscheint es zweckmäßig, in regelmäßigen Abständen zu bestimmen, ob latente Faktoren vorliegen, die fluktuationsbegünstigend sein könnten. Weitere Leitfragen im Sinne einer proaktiven Bewegung gegen Fluktuation sind daher:
Können proaktive Maßnahmen ergriffen werden, um Fluktuation vorzubeugen?
Wie kann die gegenwärtige (latente) Fluktuationsgefahr ermittelt werden?
Auch wenn wie oben dargelegt keine Einflussnahme auf Mitarbeiter mehr möglich ist, die bereits eine irreversible Austrittsentscheidung getroffen haben, könnte ein Unternehmen Erkenntnisse aus dem Austritt an Hand folgender Leitfragen gewinnen:
Wie können die Gründe ermittelt werden, die die konkrete Austrittsentscheidung verursacht haben?
Können die gewonnenen Erkenntnisse dazu verwendet werden, die Fluktuation zu vermindern oder zu vermeiden?
Diese Arbeit soll die gestellten Leitfragen beantworten. Weiterhin sollen aus der Herausarbeitung der hauptsächlich auftretenden Fluktuationsmotive und dem Ergründen geeigneter Maßnahmen aus dem vielfältigen Repertoire der PE Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, mit denen ein Unternehmen dazu befähigt werden kann, jederzeit die ungewollte Fluktuation von Mitarbeitern so gering wie möglich zu halten. Dies gilt sowohl für die Situation, dass noch keine fluktuationsbegünstigende Motive vorliegen bis hin zur möglichen Erkenntnisgewinnung der Gründe, die Mitarbeiter zum Verlassen des Unternehmens bewegt haben.
Zunächst werden die begrifflichen Grundlagen zur Mitarbeiterfluktuation und zur PE dargestellt. Das Kapitel 2 „Mitarbeiterfluktuation“ dient vor allem dazu, Eindeutigkeit bezüglich der Fachterminologie herzustellen. Hierbei werden sowohl die Arten der Fluktuation und die Möglichkeiten der Messung von Fluktuation betrachtet. In Unterkapitel 2.4 „Auswirkungen von Fluktuation auf ein Unternehmen“, werden die positiven und negativen Aspekte der Fluktuation herausgearbeitet, um die Basis für die an späterer Stelle folgende Bestätigung der Grundannahme dieser Arbeit zu bilden, dass Fluktuation überwiegend mit Nachteilen behaftet ist.
In Kapitel 3 wird sodann der Begriff der PE umschrieben, indem verglichen wird, was Vertreter bzw. Forscher der PE (u.a. Rolf Arnold, Manfred Becker oder Wolfgang Staehle) dem Inhalt der PE zuordnen. Weiterhin wird erläutert, welche Rahmenbedingungen vorliegen müssen, damit die PE erfolgreich handeln kann, wodurch sich die Grenzen der PE ergeben. Abschließend wird eine Definition des Begriffs der PE im Kontext der Mitarbeiterfluktuation aufgestellt, der als Handlungsgrundlage der PE im Sinne dieser Arbeit dient.
In Kapitel 4 erfolgt im Rahmen einer Literaturanalyse zunächst eine Übersicht über mögliche Einflussgrößen der Fluktuation, wie sie im Diskurs betrachtet werden. Anschließend werden diejenigen Einflussgrößen der Fluktuation analysiert, denen grundlegende Bedeutung bei der Fluktuationsvermeidung zukommt und es erfolgt eine Begründung worin die herausgehobene Bedeutung dieser Faktoren liegt. Zudem wird aufgezeigt, ob eine gezielte Beeinflussung dieser Einflussgrößen möglich ist, um Fluktuation zu vermeiden. Die Ergebnisse dieser theoretischen Auseinandersetzungen werden in Kapitel 5 aufgezeigt und diskutiert. Diese Synthese der erhaltenen Informationen dient dem Herausarbeiten von Ansatzpunkten, an die die PE anknüpfen kann.
In Kapitel 6 erfolgt anschließend der praktische Transfer an Hand der im vorangegangenen Kapitel gewonnenen Erkenntnisse und offenen Fragestellungen, indem konkrete Handlungsempfehlungen an die PE zur Vermeidung der ungewollten Mitarbeiterfluktuation gegeben werden.
Abschließend erfolgt in Kapitel 7 eine kurze Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und es wird beleuchtet, inwieweit die Leitfragen beantwortet werden konnten.
Um alle Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit auf einer einheitlichen begrifflichen Grundlage aufzubauen, erfolgt zunächst eine etymologische Herleitung des Begriffes der Fluktuation und es wird eine Übersicht über die verschiedenen Arten von Fluktuation gegeben. Weiterhin wird erläutert, wie Fluktuation erfasst bzw. gemessen werden kann und welche konkreten Auswirkungen Fluktuation hat.
Der Begriff der „Fluktuation“ bedeutet wörtlich übersetzt „Schwankung“4. Das Vorliegen von Fluktuation im Kontext der Mitarbeiterfluktuation bedeutet zunächst nur eine Veränderung („schwanken“) des Personalbestandes, es kann sich sowohl eine Mehrung als auch eine Minderung des Personalbestandes handeln. Sabathil führt hierzu aus:
„Es zeigt sich vielmehr, daß nicht einseitig eine Verringerung, sondern – je nach Richtung der Schwankung – auch eine Zunahme des Personalbestandes möglich und durch den Begriff gedeckt ist. Man kann daher von „Fluktuation im weiteren Sinne“ sprechen und darunter – betriebswirtschaftlich – sowohl die Zunahme als auch die Abnahme des Personalbestandes einer Unternehmung verstehen; in diesem Sinne würde also der Fluktuationsprozeß eine positive und eine negative Komponente aufweisen (…).“5
Unter der positiven Komponente des Fluktuationsprozesses versteht man Personalzugänge, demgegenüber können Personalabgänge als die „negativen Komponenten der Fluktuation“6 bezeichnet werden. Sabathil hebt sodann hervor, dass „in der Regel (…) der Begriff der Fluktuation (…) auf Personalabgänge eingeengt“7 ist, also im Allgemeinen unter Fluktuation nur die negative Komponente des Begriffs erfasst wird. Auch nach Fluck wird der Fluktuationsbegriff in der Regel „enger gefasst und meint lediglich die Summe aller Personalabgänge.“8
Olfert zählt beispielhaft folgende Möglichkeiten der Fluktuation auf:
„So ist es z.B. möglich, als Fluktuation anzusehen:
Jeden Personalabgang des Unternehmens
Personalabgänge aufgrund beiderseitiger Vereinbarungen
Personalabgänge als autonome Entscheidungen von Mitarbeitern.“9
Der an erster Stelle genannte Punkt in der Aufzählung entspricht der Auffassung von Sabathil und Fluck und bezieht sich rein auf den Abgang, bzw. die Minderung des Personalbestandes. Für die vorliegende Arbeit soll jedoch gerade die autonome, also freiwillige Entscheidung der Mitarbeiter hinterfragt werden, weshalb diese das Unternehmen verlassen möchten. Insofern entspricht die letzte Definition in der Aufzählung nach Olfert dem Fluktuationsbegriff dieser Arbeit.
Außerhalb der Betrachtung bleiben auch Abgänge, deren Ursachen natürlich (z.B. Eintritt in Regelaltersrente, Tod), betriebswirtschaftlich (z.B. Rationalisierung) oder arbeitsvertraglich (z.B. Auslaufen befristeter Arbeitsverträge) bedingt sind, da diese Formen der Personalabgänge nicht unter dem Begriff der Fluktuation zu subsumieren sind10.
Eine Definition des Fluktuationsbegriffes entsprechend der Zielsetzung dieser Arbeit unter Berücksichtigung der o.g. begrifflichen Abgrenzungen und Definitionen ist daher wie folgt gegeben:
„Unter Fluktuation ist die Gesamtheit aller (auf die autonomen Initiativen der Mitarbeiter zurückzuführenden, d. Verf.) Vorgänge zu verstehen, die eine Abnahme der Anzahl in einer Organisationseinheit beschäftigter Arbeitnehmer beinhaltet.“11
Es gibt, je nachdem, welche Unterscheidungskriterien man definiert, mehrere Arten von Fluktuationen. Zu einem Vergleich, an welcher Stelle sich die ungewollte Mitarbeiterfluktuation gegenüber weiteren Arten von Fluktuationen einordnen und abgrenzen lässt, dient folgende Übersicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Arten von Fluktuationen12
Die genannten Unterscheidungskriterien müssen nicht zwingend nur isoliert voneinander vorliegen. Scheidet z.B. ein Mitarbeiter in der Massenfertigungsproduktion nach einer Betriebszugehörigkeit von zwei Jahren aus dem Unternehmen auf Grund der durch das Unternehmen initiierten Entlassung aus, weil die erbrachte Arbeitsleistung unterdurchschnittlich war, so sind alle drei Unterscheidungskriterien kumulativ betroffen (Frühfluktuation, unternehmensinitiiert, erwünscht). Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den Unterscheidungskriterien nach der Initiative und der Wünschbarkeit.
Erste Anhaltspunkte über die unternehmenseigene Fluktuation liefert eine Messung des tatsächlichen Umfangs von Fluktuation an Hand der sog. Durchschnittsformel13. Nach der Durchschnittsformel gilt:
Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Ein Unternehmen hat durchschnittlich über einen betrachteten Zeitraum eine durchschnittliche Anzahl von Mitarbeitern von 500. Im Laufe dieses Zeitraumes scheiden 40 Mitarbeiter fluktuationsbedingt aus dem Unternehmen aus. Die Fluktuationskennziffer (gebräuchlicher ist heute der Begriff der „Fluktuationsrate“) ergibt sich aus: = 8%, die Fluktuationsrate beträgt also 8%. Die Anwendung der Durchschnittsformel ist geeignet, um Aufschluss über die quantitativ tatsächlich vorliegende Fluktuation eines Unternehmens zu geben.
Die Betrachtung der Fluktuation der gesamten Belegschaft ist jedoch nicht ausreichend, um gezielte Ansatzpunkte zur Vermeidung der Fluktuation erkennen zu können. Sinnvoll ist nach Stopp hierbei, „Fluktuationskennziffern14 getrennt für verschiedene Arbeitnehmergruppen zu berechnen, da erfahrungsgemäß unterschiedliche Mitarbeiterkategorien ein differenziertes Fluktuationsverhalten aufweisen“15.
Beispielhaft gibt Stopp folgende Gruppen an:
„Arbeiter und Angestellte,
weibliche und männliche Arbeitnehmer,
kaufmännische und technische Angestellte,
Angestellte ohne und mit Führungsfunktion.“16
Da es in Abhängigkeit der Arbeitnehmergruppe relativ einfach (einfache Tätigkeit, Ersatz auf Arbeitsmarkt verfügbar) bis sehr schwierig (Spitzenposition, die nur durch selten verfügbare Fachkräfte eingenommen werden kann) sein kann, eine fluktuationsbedingte vakante Stelle adäquat wieder zu besetzen, ist die Erfassung der Fluktuation nach Gruppen getrennt sinnvoll. Für das Unternehmen folgt hieraus ein unterschiedlich stark ausgeprägter „Handlungsdruck“, je nachdem, wie hoch die in den jeweiligen o.g. Gruppen ermittelten Fluktuationskennziffern sind.
Sofern ein Unternehmen nach der Sichtung der Fluktuationskennziffern Prioritäten festlegen möchte, wo am dringlichsten Maßnahmen gegen Fluktuation ergriffen werden müssen, kann sich das nähere Vorgehen z.B. an dem Grad der Schwierigkeit der Ersatzbeschaffung von Personal orientieren, vgl. hierzu auch Abbildung 4 und die Ausführungen hierzu. Als naheliegend lässt sich hier folgende Gesetzmäßigkeit ableiten: Je höher die Fluktuationsrate ist, desto dringender besteht Handlungsbedarf. Die Dringlichkeit wird umso größer, desto zeitlich und finanziell aufwendiger die Ersatzbeschaffung für eine vakante Position ist.
Weiterhin empfiehlt Stopp die Aufgliederung der Fluktuationskennziffern zusätzlich nach folgenden Bereichen vorzunehmen:
„Betriebsabteilungen,
Lebensalter,
Dauer der Betriebszugehörigkeit,
fachlicher Qualifikation (…)
besonderen Nebenbedingungen der Arbeit (z.B. Wohnsitz, Arbeitsweg, ergonomische Probleme).“17
Hier lässt sich z.B. erkennen, ob in einer Abteilung die Fluktuation besonders hoch ist. Ebenso wäre es auffällig, wenn vermehrt Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, die nur kurz im Unternehmen beschäftigt sind. Hier liegen ggf. unzureichende Methoden zur Einarbeitung oder Integration neuer Mitarbeiter vor, was der näheren Untersuchung bedürfte.
Im Ergebnis ist es für ein Unternehmen unumgänglich, Fluktuationsanalysen an Hand von Fluktuationskennziffern durchzuführen. Nur so wird deutlich, wie hoch die Fluktuation über die definierten Gruppen und Bereiche verteilt ist. Dies sollte der erste Schritt für Unternehmen sein, sich einem sachgerechten Fluktuationsmanagement zu nähern. So empfiehlt es auch Olfert: „Die Fluktuation sollte mithilfe eines geeigneten Fluktuationsmanagements beeinflusst werden, in deren Mittelpunkt die Fluktuationsanalyse steht.18
Nachdem im vorangegangenen Kapitel erläutert wurde, wie die Fluktuationsrate ermittelt werden kann, muss einem Unternehmen für das weitere Handeln bewusst sein, welche Auswirkungen Fluktuation mit sich bringt. Grundsätzlich wirkt sich Fluktuation sowohl positive als auch negativ auf Unternehmen aus. Diese Aspekte sind Gegenstand der folgenden Unterkapitel.
Nach Olfert ist Fluktuation für ein Unternehmen nicht nur von Nachteil:
„Müssen Arbeitsplätze abgebaut werden, hilft die Fluktuation, soziale Härtefälle und Imageverluste zu vermeiden.
Frei werdende Arbeitsplätze können mit leistungsfähigeren und/oder erfahreneren Mitarbeitern besetzt werden.
Das Klima in der Arbeitsgruppe kann sich verbessern, wenn ein unmotivierter Mitarbeiter ausscheidet.
Fluktuieren mehrere Mitarbeiter gleichzeitig, kann dies der Personalplanung größere Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen.“19
Hat ein Unternehmen z.B. einen starken Umsatzeinbruch zu verzeichnen und ist gezwungen, sich von Mitarbeitern in Form von Kündigungen zu trennen, stellt es für die Reputation des Unternehmens einen Unterschied dar, ob Kündigungen ausgesprochen werden oder ob die Mitarbeiter eigeninitiativ auf Posten außerhalb des Unternehmens wechseln. In den Medien erfolgt häufig eine Berichterstattung, wenn ein Unternehmen mit mehreren hundert oder mehreren tausend Beschäftigten einen Standort aufgibt und Mitarbeiter entlassen muss. Hier ist es für den Ruf von Vorteil, wenn vor einer Werksschließung möglichst viele Mitarbeiter das Unternehmen von sich aus verlassen. anstatt dass der Unternehmensname mit einer Kündigungswelle in Verbindung gebracht wird. Ebenso kann es nach der Aufzählung von Olfert z.B. für die Stimmung eines Teams günstig sein, wenn ein Mitarbeiter, der als sog. Low-Performer bekannt ist, das Unternehmen von sich aus verlässt. Denkbar wäre auch, dass sich Überlegungen eines Unternehmens über die Verlagerungen einer Arbeitsgruppe dahingehend erledigen, dass die betroffenen Mitarbeiter von sich aus ausscheiden und die frei werdenden Arbeitsplätze direkt an einem anderen Standort nachbesetzt werden können.
Nach Hirschfeld kann Fluktuation auch unter dem positiven Gesichtspunkt gesehen werden, dass Unternehmen „als ,Empfänger‘ von mobilen Arbeitnehmern“20 fungieren. Treten neue Mitarbeiter in das Unternehmen ein, haben diese ihrerseits auch eine Form von Fluktuation aus einem früheren Unternehmen erfahren, sofern es sich nicht um Berufsanfänger handelt und sofern nicht Rationalisierungsmaßnahmen oder Kündigungen die Ursache für das Verlassen des vorherigen Arbeitgebers dort waren. Fluktuation muss daher zu einem gewissen Anteil stets positiv gesehen werden, da suchende Unternehmen sonst deutlich weniger Personalzugänge zu verzeichnen hätten.
Explizit beschreibt Hirschfeld folgende weitere Vorteile von Fluktuation: „Neue Mitarbeiter bringen frische Impulse mit – angesichts des Risikos der ,Betriebsblindheit‘ bei altgedienten Mitarbeitern eine durchaus erwünschte Seite des Jobwechsels.“21
Auch Fluck sieht in der Fluktuation die Chance, dass neue Mitarbeiter, die einen ausgeschiedenen Mitarbeiter ersetzen, „viel kritischer als alteingesessene Routiniers“22 gegenüber ineffizienten Prozessabläufen sind. „So können Fluktuationen der Stagnationen entgegenwirken und dadurch die Flexibilität eines Betriebes fördern.“23 Durch neue Mitarbeiter besteht demnach eher die Möglichkeit, Verfahrensabläufe hinterfragen zu lassen, um sie ggf. zu verbessern.
Allgemein betrachtet führt Fluktuation zunächst dazu, dass Mitarbeiter, die Unternehmen verlassen eine „Lücke“ hinterlassen. Mit dem fluktuationsbedingten Freiwerden einer Stelle wird die Handlungsfähigkeit einzelner Bereiche eingeschränkt24. Der Umfang, in dem das Unternehmen seine selbst definierten oder vorgegebenen Aufgaben (z.B. Behörden) ausübt, wird also durch Fluktuation reduziert.
Spezieller betrachtet wirkt sich Fluktuation vor allem kostenverursachend und damit negativ auf das Unternehmen aus, man unterscheidet hierbei zwischen quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Kosten25.
Messbare, also quantifizierbaren Kosten, können ein erhebliches Ausmaß erreichen. So stellt es für ein Unternehmen einen Verlust dar, wenn z.B. ein erfahrener Mitarbeiter, in dessen Qualifikation bereits viel investiert wurde26, das Unternehmen von sich aus verlässt. Hier würde ein Verlust durch die Weiterbildungskosten entstehen, von denen das Unternehmen nun kein „Return on Invest“ mehr verzeichnen kann.
Es entstehen darüber hinaus weitere immense Kosten. Nach Fluck gilt folgender grundsätzlicher Anhaltspunkt: „Eine Fluktuation kostet eine Unternehmung rund ein Jahressalär des austretenden Mitarbeiters“.27 Nach Teltschik liegen die Kosten gar bei 150 Prozent eines Jahresgehalts, im Top-Management kann dieser Wert nochmals deutlich ansteigen28. Diese Grundregeln verdeutlicht bereits - führt man sich vor Augen, dass die Jahresgehälter von Führungskräften im Top-Management teilweise in Millionenhöhe gezahlt werden - dass Fluktuation allein wirtschaftlich betrachtet hohen oder gar existenzgefährdenden Schaden verursachen kann. Im Rahmen dieser Arbeit erscheint es daher angemessen, die Verursacher von Fluktuationskosten näher zu untersuchen.
Nach Stopp sind folgende Faktoren für die Verursachung der Fluktuationskosten relevant:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Faktoren von Fluktuationskosten29
An Hand dieser Auflistung wird deutlich, dass Fluktuationskosten auf einem breitgefächerten Spektrum verschiedener Ursachen beruhen. Es sind nicht allein Rekrutierungskosten, die dem Unternehmen durch die Ersatzpersonalbeschaffung entstehen, wie man zunächst annehmen möge. Auch die Minderleistungen fluktuierender Mitarbeiter sowie der neu einzuführenden Mitarbeiter verursachen messbare Kosten, die sich in niedrigerer Produktivität widerspiegeln. Die Einführung neuer Mitarbeiter verursacht Verwaltungsaufwand und in der Regel fallen hier auch Fortbildungskosten an, bevor ein neuer Mitarbeiter auf vergleichbarem Leistungsniveau wie bereits im Unternehmen etablierte Mitarbeiter arbeiten wird. Diese Kosten können als „Einführungskosten“ bezeichnet werden.
Der Untersuchung der Kosten der Fluktuation hat sich weiterhin Felix Fluck in seiner Dissertation aus dem Jahre 1992 dezidiert angenommen. Nach seiner Einschätzung sind die nachstehend genannten Fluktuationskosten der Gruppe der nicht quantifizierbaren Kosten zugeordnet. Hier ergibt sich eine zum Teil abweichende Zuordnung im Vergleich zu Olfert. Für die weitere Betrachtung, sei dies an dieser Stelle nur zur Vervollständigung erwähnt, da hier die Gesamtheit fluktuationskostenverursachender Merkmale ermittelt werden soll.
Zunächst ist nach Fluck die Ersetzbarkeit von Mitarbeitern von Belang. In einer Rezessionsphase bei gleichzeitig hoher Arbeitslosigkeit stellt Fluktuation kein großes Problem dar, da auf dem Arbeitsmarkt genügend potentielle Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Eine Ersetzbarkeit fluktuierender Mitarbeiter ist daher gewährleistet30. Umgekehrt bestehen große Probleme bei der Ersetzbarkeit von Mitarbeitern, wenn gleichzeitig Hochkonjunktur und hohe Personalknappheit vorherrschen. Dann können gerade Fachkräfte nicht gleichwertig oder gar nicht ersetzt werden, „was natürlich für einen Betrieb unabschätzbare negative Konsequenzen“31 hätte.
Als Richtlinie gibt Fluck vor: „Mitarbeiter mit hohem Bildungs-/Fähigkeitsniveau gepaart mit grosser Leistungskraft sind in praktisch jedem Fall schwer ersetzbar, während Angestellte mit entsprechend tieferen bis schwachen Werten als leicht bis sehr leicht ersetzbar gelten.“32 Fluck veranschaulicht diese Regel an Hand der folgenden Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Ersetzbarkeit ausgetretener Mitarbeiter33
Weiterhin entsteht nach Fluck eine Verunsicherung und eine „latente Gefahr von Folgefluktuationen“34, wenn der Abgänger besonders beliebt oder sehr leistungsfähig war. Teams, in denen der scheidende Mitarbeiter integriert war, können überfordert sein oder auch gänzlich an den bestehenden Aufgaben scheitern, wenn ihr Leistungsträger das Unternehmen verlässt. Außerdem könnte „sich der Ersatz als unbeliebt oder untüchtig“35 erweisen.
Ferner kann bei den Mitarbeitern, die mehrfach Fluktuation von Kollegen erlebt haben, aber selbst bislang im Unternehmen verblieben sind, ein „Fluktuationsdruck“36 entstehen. Durch den Weggang von Kollegen kann eine Sogwirkung entstehen, sodass sich die bisher unternehmenstreuen Mitarbeiter verstärkt dazu veranlasst fühlen, dass Unternehmen ebenfalls zu verlassen. Fluck betont, dass dies vor allem dann auftritt, wenn scheidende Mitarbeiter „laufend (scheinbar) befriedigendere Stellen finden und/oder höhere Löhne erhalten“37. Außerdem wird durch den häufigen Austausch der Mitarbeiter der Aufbau eines Betriebsklimas erschwert38.
Fluktuationsbedingt kann das Unternehmen außerdem einen Imageverlust erfahren. Wenn ein Mitarbeiter auf Grund großer Unzufriedenheit das Unternehmen verlässt, kann es dazu kommen, dass er sich im Freundeskreis abfällig über das Unternehmen äußert, wodurch der Ruf des Unternehmens geschädigt wird39.
Eine weitere wirtschaftliche Gefahr entsteht dadurch, dass ein ausscheidender Mitarbeiter, der für einen großen Kundenstamm zuständig ist bzw. war, die bisher betreuten Kunden als Neukunden in das künftige Unternehmen anwirbt40. Das „Mitnehmen“ des Kundenstammes führt dazu, dass das bisherige Unternehmen wieder Ersatz für die abgeworbenen Kunden beschaffen muss, da andernfalls Umsatzeinbrüche durch den Kundenverlust entstehen.
Nach der Abbildung 3 sowie nach den von Fluck genannten Aspekten können folgende wesentliche kostenverursachende Faktoren herausgestellt werden:
Personalbeschaffungs- und Verwaltungskosten (in der Folge der Ersatzbeschaffung von ausgeschiedenen Mitarbeitern) Einführungskosten Kosten verursacht durch Minderleistungen Kosten verursacht durch Verunsicherung und Fluktuationsdruck Kosten verursacht durch Imageverlust und Kundenverlust des Unternehmens.
Da sich die Summe der fluktuationsbedingt entstandenen Kosten im Jahresergebnis eines Unternehmens bemerkbar macht, ist es für ein Unternehmen umso wichtiger, die Kosten der Fluktuation in geeigneter Form zu erfassen. Das Unternehmen kann durch Maßnahmen zur Vermeidung von Fluktuation Einfluss auf seine wirtschaftliche Bilanz nehmen. Allein aus Gründen der Wirtschaftlichkeit kann Fluktuation daher nicht einfach hingenommen werden.
Fluktuation ist nicht nur aus quantifizierbaren, also nachweisbar kostenverursachenden Gründen von Nachteil für ein Unternehmen: Fluktuation „führt auch zum Wissensabfluss aus dem Unternehmen. Durch das Abwandern von Mitarbeitern gehen auch deren Erfahrung und ihre Kenntnisse - ihr implizites und explizites Wissen also (…) - mit negativen Konsequenzen für die organisationale Wissensbasis verloren.“41
[...]
1 Anmerkung: Um den Lesefluss nicht durch eine häufige Nennung beider Geschlechter zu beeinflussen, wird in dieser Arbeit entweder eine geschlechtsneutrale Formulierung oder nur die männliche Form verwendet.
2 Vgl. Simon et al. (1995), S. 9.
3 Eigene Darstellung.
4 Von lat. fluctuare bzw. fluctuari = schwanken, vgl. Sabathil (1977), S. 5.
5 Sabathil (1977), S. 5.
6 Ebd., S. 5.
7 Ebd., S. 7.
8 Fluck (1992), S. 10.
9 Olfert (2010), S. 289.
10 Vgl. Stopp (2006), S. 300.
11 Fluck (1992), S. 10; ergänzt mit einer Anmerkung des Verfassers dieser Arbeit.
12 In Anlehnung an Fluck (1992), S. 11; teilweise mit wörtlichen Zitaten, deren Kenntlichmachung durch Anführungszeichen in der Abbildung der Übersichtlichkeit abträglich wäre; eigene Darstellung.
13 Vgl. Sabathil (1977), S. 24.
14 D. Verf.: Stopp verwendet den Begriff der Fluktuationskennziffer. Dieser ist gleichzusetzen mit dem Begriff der Fluktuationskennzahl, wie er von Sabathil verwendet wird.
15 Stopp (2006), S. 300.
16 Stopp (2006), S. 300.
17 Ebd., S. 300.
18 Olfert (2010), S. 290.
19 Ebd., S. 290.
20 Hirschfeld (2006), S. 8.
21 Ebd., S. 8.
22 Fluck (1992), S. 26.
23 Ebd., S. 26.
24 Dachroth et al. (2014), S. 51.
25 Vgl. Hirschfeld (2006), S. 9 oder auch Fluck (1992) in Kapitel 2.1 und 2.2.
26 Vgl. Hirschfeld (2006), S. 8.
27 Fluck (1992), S. 23.
28 Teltschik, Norbert (1999): Mehr Gewinn durch Mitarbeiterbeteiligung: zeitgemäßes Entgeltmanagement als Erfolgsfaktor der Unternehmensführung; Frankfurt/Main, S. 125; zitiert nach Hirschfeld (2006), S. 9
29 In Anlehnung an Stopp (2006), S. 302 f.; teilweise mit wörtlichen Zitaten, deren Kenntlichmachung durch Anführungszeichen in der Abbildung der Übersichtlichkeit abträglich wäre.
30 Vgl. Fluck (1992), S. 23.
31 Ebd., S. 23.
32 Ebd., S. 23.
33 Ebd., S. 24, eigene Darstellung.
34 Fluck (1992), S. 24.
35 Ebd., S. 24.
36 Ebd., S. 25.
37 Ebd., S. 25.
38 Ebd., S. 25.
39 Ebd., S. 25.
40 Ebd., S. 25.
41 Schanz (2000), S. 341.
