1 Einleitung
1.1 Einordnung der Thematik und Forschungsfrage
1.2 Zielsetzung, Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen des Verkaufs
2.1.1 Umwelt und Organisation
2.1.2 Persönlichkeit und Eignung des Verkäufers
2.2 Leistungsbezogenes Verhalten
2.2.1 Motivation
2.2.2 Das Vergütungssystem als Anreizssystem
2.3 Zwischenfazit
3 An absoluter Leistung orientierte Vergütungssysteme
3.1 Provisionssystem
3.1.1 Reine Provisionsvergütung
3.1.2 Grundvergütung mit Provision
3.2 Zielprämiensystem
3.3 Bonussystem
3.3.1 Arbeitsaufwand
3.3.2 Timing-Gaming
3.3.3 Multitasking-Problem
3.4 Empirische Evidenz
3.5 Zwischenfazit
4 Der Verkaufswettbewerb
4.1 Theoretische Annahmen
4.2 Empirische Evidenz
4.3 Zwischenfazit und Diskussion
5 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick
Literatur
Abbildungsverzeichnis
Anhang
Aufgrund der steigenden Dynamik der Märkte müssen Unternehmen Strategien und Pläne entwickeln, die sich effizient und flexibel neuen Trends anpassen und gleichzeitig Kosten einsparen. Im Rahmen der Globalisierung löst sich auch die Vergütungspolitik aus ihrer bislang oft starren Struktur und das Thema einer an Leistung orientierten Entlohnung, das sog. „Pay for Performance“, gewinnt für die heutige Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Man nimmt einerseits an, dass variable Vergütungssysteme Sorting-Effekte implizieren, da höher qualifizierte Mitarbeiter von einem leistungsorientierten System stärker angezogen werden als niedrig qualifizierte, denn hier wird ihnen die Gelegenheit geboten, durch eine höhere Leistung auch ihren Gewinn zu steigern. Zum anderen baut man bei diesem System auf einen Anreizeffekt, der dazu anspornt, mehr zu leisten.1 Da neben der Leistungsfähigkeit des Personals auch dessen Motivation maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet,2 werden Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation kontrovers diskutiert.3 Man scheint sich darüber einig, dass der menschliche Antrieb weder einzig von inneren Bedürfnissen noch ausschließlich von äußeren Einflüssen gelenkt wird.4 Die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters ist von Unternehmensseite nicht direkt beeinflussbar, ganz anders jedoch sehen seine Möglichkeiten aus, anhand extrinsischer Anreize das leistungsbezogene Verhalten der Belegschaft zu steuern. Wie diese motivierenden Faktoren im Einzelnen aussehen, hängt zum einen von den unternehmerischen Möglichkeiten, zum anderen von der Persönlichkeit des
Mitarbeiters ab - von monetären Belohnungen oder Gehaltsnebenleistungen bis hin zu einer exklusiven Büroausstattung ist alles denkbar.5 In der Regel wird jedoch davon ausgegangen, dass der effizienteste Motivator immer noch Geld ist, da es ganz individuell gegen nahezu alle übergeordneten Anliegen eingetauscht werden kann und somit den größten Nutzen generiert.6 Bezüglich dieser Überlegungen soll in dieser Arbeit der Verkauf als traditionelles Beispiel herangezogen werden.7 Dort besitzen materielle Anreize eine hohe Priorität und für Verkaufsmitarbeiter im Außendienst gilt Geld nicht selten als „die primäre Antriebskraft ihres beruflichen Handelns.“8 Basierend auf diesen Annahmen stellt sich dieende Verhalten der Verkaufsmitarbeiter auswirken. Davon leitet sich folgende Forschung Frage, wie sich monetäre Anreizsysteme auf die Motivation und das daraus resultiersfrage ab:
Welchen Einfluss hat die leistungsorientierte Verg ü tung auf das leistungsbezogene Verhalten des Verkaufspersonals?
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser ausgewählte für den Verkauf typische Anreizsysteme und deren Wirkung auf das leistungsbezogene Verhalten von Verkaufsmit- arbeitern vorzustellen und schließlich eine schlüssige Antwort auf die zuvor aufgeworfene Forschungsfrage zu geben. Als Grundlage dient eine theoretische Analyse der relevanten Literatur.
Zunächst wird in Kapitel 2 die theoretische Basis kommuniziert, die alle relevanten Gesichtspunkte durchleuchtet, die für das Verständnis des leistungsbezogenen Verhaltens von Verkäufern von Bedeutung sind. Kapitel 3 beschäftigt sich mit drei im Verkauf üblichen variablen Vergütungssystemen. Zum einen handelt es sich um die Provision, bei der noch einmal zwischen einer reinen Provision und einer auf einem Fixum basierenden Provision unterschieden wird. Anschließend wird ein Zielprämiensystem vorgestellt, dessen Wirkung auf das leistungsbezogene Mitarbeiterverhalten untersucht und mit dem Provisionssystem verglichen. Es folgt das Bonussystem, welches neben einem gesteigerten Arbeitseinsatz auch manipulative Verhaltensweisen erzeugen kann. Die Analyse einer aktuellen empirischen Studie erlaubt es, ein zusammenhängendes Bild der variablen Vergütungssysteme und ihrer unterschiedlichen Wirkungen zu skizzieren. Während in den genannten Systemen absolute Leistungskriterien das Grundgerüst für eine leistungsorientierte Vergütung bilden, wird in Kapitel 4 ein Instrument untersucht, das die relative Leistung von Verkäufern vergütet: der zusätzliche Motivationseffekte implizierende Verkaufswettbewerb. Kapitel 5 fasst die Ergebnisse der wissenschaftlichen Arbeit in Kurzform zusammen und öffnet einen Ausblick auf künftige Forschungen.
In diesem Kapitel werden Zusammenhänge und Hintergründe erörtert, die für das Ver- ständnis der nachfolgenden Untersuchung von Relevanz sind. Dazu wird zunächst in Kapitel 2.1 ein Überblick über die Grundlagen des Verkaufs gegeben, der tiefere Einblicke über die Motivation von Verkäufern erlaubt. Anschließend wird in Kapitel 2.2 auf das leistungsbezogene Verhalten des Verkaufspersonals eingegangen, das sich aus Motivation und Anreizen zusammensetzt. Unter Anreizssystemen werden solche Vergütungssysteme verstanden, die den entscheidenden Impuls für eine Arbeitsleistung geben. Auf Letzterer basiert wiederum die leistungsorientierte Vergütung, die im Hauptteil näher erläutert wird.1
In der Literatur wird der Begriff des Verkaufs differenziert betrachtet. Verkauf im weiteren Sinne ist ein Synonym für die Funktion des Vertriebs und beinhaltet neben der Pflege des Kundenstamms auch die Planung, Koordination und Umsetzung von Zielen, Strategien und Maßnahmen des Unternehmens sowie administrative Aufgaben.2 Verkauf im engeren Sinne hingegen gilt als „Grundfunktion des Vertriebs und umfasst alle direkt auf den Verkaufsabschluss (Umsatzgenerierung) gerichteten Aktivitäten.“3 Zu den Aufgaben des Verkaufs gehören außer der Beratung, Betreuung und Information von (potenziellen) Kunden auch die Betreuung von Vertriebspartnern sowie die Neukundenakquise.4 Das Verkaufspersonal bildet damit die Schnittstelle zwischen Kunde, Produkt und Unter- nehmen. Meist wird es untergliedert in Innen- und Außendienst, wobei Ersterer die Vertriebsaufgaben via Telefon oder Internet erledigt, während der Außendienst meist im direkten Kundenkontakt steht.5 Ziel dieser Tätigkeit ist der Abschluss eines Verkaufs als Ergebnis verschiedener leistungsbezogener Verhaltensweisen des Verkäufers.6
Ist in der vorliegenden Arbeit von „Verkauf“ die Rede, so wird von Verkauf im engeren
Sinne ausgegangen und damit insbesondere auf den Verkaufsaußendienst Bezug genommen,
da die zielgerichtete Verkaufstätigkeit im Fokus der Überlegungen steht.
Faktoren des wirtschaftlichen Umfelds wie regionale Bedingungen, das Vorhandensein von Großkunden sowie die gesamte Wettbewerbssituation einer Branche beeinflussen die Verkaufstätigkeit und sind vom Unternehmen nicht direkt beeinflussbar.7 Dadurch, dass der Außendienst meist regional strukturiert ist,8 ergeben sich unterschiedliche An- forderungen für die Verkäufer. Organisationsspezifische Variablen wie die strategische Positionierung von Produkten und Dienstleistungen oder der Führungsstil sind durch das Management eines Unternehmens determinierbar.9 Führungs- und Kontrollsysteme im Verkauf können dabei verhaltens- oder ergebnisorientiert sein. Laut Anderson und Oliver (1987) lässt sich dies am Grad der Überwachung, Bewertung und Belohnung ablesen, wobei ein höherer Grad für ein verhaltensorientiertes und ein niedrigerer für ein ergebnisorientiertes System spricht.10 Laut Ahearne et al. (2005) wird Mitarbeitern im Verkauf heutzutage allerdings in vielen Unternehmen ein höheres Maß an eigenverantwortlicher Arbeit zugebilligt als in traditionell gestalteten Organisationen,11 was auf eine Akzentuierung der ergebnisorientierten Steuerung hindeutet.
„ Ask sales managers and recruiters what they look for in a salesperson, and they will report that they seek competitive, hard-working professionals who match the culture of their company. “ 12
Während das Ziel des Verkaufs in der Nachkriegszeit darin bestand, „den Kunden mit möglichst wenig Aufwand an Zeit und Arbeit zu veranlassen, die Waren zu kaufen, die er braucht, und ihn dabei so zu bedienen, daß [sic!] er zufrieden ist und wiederkommt“13, muss ein Verkäufer heutzutage wesentlich komplexere Eigenschaften besitzen. Ghiselli (1973) untersuchte im Rahmen einer Studie die Eignung von Personen auf Grundlage einer Korrelation zwischen diversen Jobkriterien und Persönlichkeitsaspekten. Das Ergebnis für Verkäufer besagt, dass bei ihnen insbesondere geistige Fähigkeiten von hoher Relevanz sind.14 Daraus lässt sich ableiten, dass besonders im Außendienst, bei dem eine intensive Kundenbetreuung essenziell ist, neben dem fachlichen Know-how auch Soft Skills an Bedeutung gewinnen, zu denen beispielsweise Empathie und Kommunikationsfähigkeit,15 Überzeugungskraft und Selbstvertrauen16 sowie Bildung und Erfahrung gehören.17 Des Weiteren hat eine Studie von Brewer (1994) ergeben, dass viele Verkäufer wettbewerbsaffin sind und einen persönlichen Anreiz darin sehen, sich gegen Mitstreiter durchzusetzen.18 Außendienstmitarbeiter weisen hier typischerweise ein hohes Maß autonomen Verhaltens auf.19
Die Persönlichkeit eines Verkäufers beziehungsweise sein Charakter20 äußert sich im Verhalten seinen Kunden gegenüber. Dieses kann als qualitativ hochwertig beschrieben werden, wenn der Mitarbeiter Kundenbedürfnisse identifiziert und sein Verhalten daran orientiert,21 denn im Verkauf sind „Verhaltensweisen, Handlungen und Verkaufseigen- schaften [. . . ] die Grundlagen jeder Leistung.“22 Zu beachten ist hierbei jedoch, dass selbst bei gleichen Anstrengungen und Erfahrungen die Erfolge einzelner Verkäufer stark variieren können, was mit ihren heterogenen Eignungen zusammenhängt.23 Wie sehr sich ein Verkäufer anstrengt, um seine Arbeit zufriedenstellend zu verrichten, hängt hingegen von seiner Motivation ab. Auf sie wird in Kapitel 2.2.1 der Fokus gerichtet.
Das leistungsbezogene Verhalten wird in der vorliegenden Arbeit als zielgerichtetes Verhal- ten von Verkäufern definiert, das auf eine Vermehrung des individuellen Nutzens abzielt. Um Rückschlüsse auf dieses Verhalten von Verkaufsmitarbeitern zu erlauben, erscheint es sinnvoll, zunächst diejenigen Faktoren zu definieren, die dafür ursächlich sind: zum einen die Motivation des Verkäufers, zum anderen die Anreizsysteme des Unternehmens. Aus dem Verhalten resultiert die Leistung, auf deren Grundlage leistungsorientierte Vergütungssysteme aufgebaut werden können.
Der Begriff der Motivation24 beschreibt allgemein die Erwartungshaltung eines Indi- viduums, durch zielgerichtetes Verhalten ein Bedürfnis zu befriedigen und damit ein gewünschtes Resultat zu erzielen.25 Hierbei wird zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden. Verspüren Menschen von innen heraus das Bedürfnis bezie- hungsweise das Interesse an einer Aufgabe, weil sie beispielsweise Spaß an der Handlung selbst haben, so sind sie intrinsisch motiviert.26 Bezogen auf einen Mitarbeiter bedeutet intrinsische Motivation, wenn die Arbeit selbst das Ziel und damit der Anreiz für seinen Arbeitseinsatz ist. Im Vergleich dazu besteht eine extrinsische Motivation dann, wenn sich ein Individuum aufgrund absehbarer Ergebnisse und Folgen einer Handlung entsprechend verhält.27 So ist ein extrinsisch motivierter Mitarbeiter darum bemüht, vor allem dann eine gute Leistung zu erbringen, wenn das Ziel beispielsweise eine Gehaltserhöhung, soziales Ansehen oder eine monetäre Belohnung ist. Die Mitarbeitermotivation ist demnach ein Zustand, der durch Anreize aktiviert werden kann. Da diese jedoch von Person zu Person unterschiedlich bewertet werden, sind auch ihre Reaktionen darauf heterogen.28 Diese Tatsache erschwert generelle Aussagen über die Wirkung extrinsischer Anreize, da jeder Mensch unterschiedlich auf sie reagiert.
Es existieren verschiedene Motivationstheorien, auf deren Grundlage betriebliche An- reizsysteme gestaltet werden können.29 Für die Erklärung des leistungsbezogenen Ver- haltens von Verkaufsmitarbeitern eignet sich insbesondere die Valenz-Instrumentalitäts- Erwartungs-Theorie von Vroom (1964), bei der ein Individuum je nach Wahrscheinlichkeit und subjektivem Nutzen der Zielerreichung eine rationale Entscheidung zu treffen ver- sucht.30 Die Stärke der Tendenz, in einer bestimmten Weise zu handeln, hängt dabei zum einen von der Höhe der Erwartung, dass die Handlung zu einem gewünschten Ergebnis führt, und zum anderen vom individuellen Wert, der dem Ergebnis zugerechnet wird, ab.31 Ein betriebliches Instrument, das diese Erwartungshaltung nutzt, ist das Vergütungssys- tem, mit dessen Hilfe Anreize zu leistungsorientierten Handlungen gegeben werden, ohne das Verhalten dabei permanent beobachten zu können.
Werden erfahrene Verkäufer nach ihren Hauptantrieben für ihre Arbeit gefragt, so nennen sie am häufigsten drei Beweggründe: Die einen motiviert die empfundene Wichtigkeit ihrer eigenen Leistung. Für andere besitzt der Faktor Geld einen hohen Stellenwert, denn es ist verknüpft mit Status-, Prestigezuwachs und Einfluss. Wieder andere motiviert der Wettbewerbsdruck zu hohen Leistungen.32 Eine Befragung Zeyringers (1999) von rund 1.000 Arbeitnehmern aus verschiedenen Branchen und hierarchischen Ebenen hat ergeben, dass der Faktor Geld im Durchschnitt den stärksten Einfluss auf die Arbeitsmotivation ausübt.33 Monetäre Anreize gelten daher in der Regel als der primäre Motivator für leistungsorientiertes Verhalten im Unternehmen.34 Effektive monetäre Vergütungssysteme führen zu einem leistungsbezogenen Verhalten der Verkaufsmitarbeiter, das die Ziele des Unternehmens unterstützt.35
Neben einer fixen Grundvergütung und leistungsunabhängigen Sonderzahlungen36 sind im Verkauf leistungsorientierte Bestandteile der Vergütung üblich. Das Gehalt eines Verkäufers ist ein fixer Geldbetrag, den er in Abhängigkeit von den Anforderungen an seine Stelle sowie persönlichen Qualifikationen in regelmäßigen Zeitintervallen erhält.
Vorteilhaft ist die alleinige Konzentration des Unternehmens auf diese Vergütungsmethode in Branchen, in denen einem qualitativ hochwertigen Verkaufsverhalten eine hohe Bedeu- tung beigemessen wird. Zudem konzentrieren sich Verkäufer dann auch auf Tätigkeiten, die nicht direkt mit ihrer Vergütung zusammenhängen.37 Während beispielsweise der Akkordlohn38 für Industriearbeiter eine leistungsbezogene Komponente darstellt, bildet sein Äquivalent im Verkauf die Provisionsvergütung von Leistungseinheiten.39 Neben Provisionen sind im Verkauf weitere leistungsorientierte Anreizsysteme durch Zielprämien- und Bonusvergütungen sowie Verkaufswettbewerbe gegeben.
Ein variables Vergütungssystem besitzt drei Hauptfunktionen: Zum einen dient es als Möglichkeit der monetären Kompensation des Unternehmens für den Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters. Ferner soll es den Verkäufer dazu motivieren, seine höchstmögliche Arbeitsleistung für die Aufgabe des Verkaufs in Bezug auf Qualität und Quantität zu investieren. Darüber hinaus ist gewünscht, dass sein zielgerichtetes Verhalten und damit seine Motivation mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen.40 Zusätzliche Bemü- hungen der Mitarbeiter werden dabei leistungsgerecht belohnt und somit interpersonelle Einkommensunterschiede im Unternehmen gerechtfertigt.41 Als Bemessungsgrundlage für eine leistungsorientierte Vergütung kann generell zum einen der Input, beziehungsweise das leistungsbezogene Verhalten (behavior-based), und zum anderen der Output der Mitarbeiter (output-based) herangezogen werden,42 Das Verhalten des Verkaufspersonals kann nicht immer direkt beobachtet und kontrolliert werden, da Verkäufer oft sehr ei- genständig arbeiten und insbesondere im Außendienst viel reisen. Damit ein Verkäufer diese bei Reisen fehlende Beaufsichtigung nicht dazu nutzt, seinen eigenen Nutzen auf Kosten des Arbeitgebers zu maximieren, implementieren Unternehmen Anreizsysteme, die zu dem gewünschten leistungsbezogenen Verhalten der Mitarbeiter führen sollen.43 Das Verhalten des Mitarbeiters kann dadurch also so gesteuert werden, dass beide Parteien einen Vorteil haben und dabei gegenseitiges Vertrauen aufgebaut wird.44
Bei dem Input des Verkäufers handelt es sich eher um eine von der Belohnung abhängige Variable und nicht andersherum. Der resultierende „Output“ der Verkaufstätigkeit dient meist als Grundlage für die variable Vergütung und ist - im Gegensatz zum Verhalten der Verkäufer - gut beobachtbar, da er sich im Absatzvolumen, der Zahl der Neukunden oder anderen objektiven Leistungskriterien widerspiegelt.45 Im Verkauf sind diese Leistungen auch im Vergleich mit den anderen Verkäufern eines Unternehmens messbar.46 Daher kann noch einmal zwischen der leistungsorientierten Vergütung auf Basis absoluter und relativer Leistungen unterschieden werden.47
Das aus der leistungsorientierten Vergütung im Verkauf resultierende Prinzip lautet wie folgt: Erbringt ein Verkäufer keine gute Leistung, ist auch seine Vergütung entsprechend niedriger. Leistet er viel, erhält er auch eine höhere Vergütung. Wird von einem rationalen Verhalten der Mitarbeiter ausgegangen, so folgt daraus ein gesteigerter Arbeitseinsatz, durch den sich die Leistung und damit auch die Belohnung erhöht. Dies gelingt, wenn das System fair ist und die Belohnung im Verhältnis zur ergebrachten Arbeitsleistung steht, da sich der individuelle Arbeitseinsatz an den jeweiligen Konsequenzen orientiert.48 Aus Sicht des Personalmanagements ist ein passend strukturiertes, variables Vergütungssystem somit ein nützliches Instrument, da es zum einen die Führung entlastet und zum anderen das Verkaufspersonal zu einer höheren Leistung motivieren kann.
Zusammenfassend wird also angenommen, dass . . .
1. insbesondere monetäre Anreize für Verkäufer von Relevanz sind,
2. das leistungsbezogene Verhalten der Mitarbeiter von monetären Anreizen beeinflusst wird,
3. der Output als Bemessungsgrundlage für die leistungsorientierte Vergütung im Verkauf dient,
4. der Output im Verkauf sowohl anhand der absoluten als auch der relativen Leistung des Verkäufers gemessen werden kann.
Im Folgenden werden ausgewählte monetäre Vergütungssysteme und deren Einflüsse auf das leistungsbezogene Verhalten des Verkaufspersonals vorgestellt. Dabei dient in Kapitel 3 die absolute und in Kapitel 4 die relative Leistung des Verkaufsmitarbeiters als Ausgangspunkt für die variable Vergütung.
Im Verkauf werden aktuell über 60% der im Innendienst fest angestellten Mitarbeiter leistungsorientiert vergütet, im Außendienst liegt ihr Anteil über 90%.1 Soll die hier zugrunde liegende Leistung am absoluten Output eines Mitarbeiters gemessen werden, zählen im Verkauf Provisions-, Zielprämien- und Bonussysteme zum Instrumentarium der Vergütungspolitik. Um ein tieferes Verständnis für diese Systeme zu gewährleisten, werden im Folgenden die genannten Konzepte sowie deren Einfluss auf das leistungsbezogene Verhalten des Verkaufspersonals erläutert und miteinander verglichen.
Etwa die Hälfte aller Mitarbeiter im Verkauf erhält Provisionen für ihre Verkaufstätigkeit,2 der Trend zu diesem Format der leistungsorientierten Vergütung ist jedoch abnehmend.3 In einem Provisionssystem wird die Vergütung des Verkäufers unmittelbar mit der von ihm erbrachten Leistung verknüpft, die sich anhand unterschiedlicher Variablen messen lässt, zum Beispiel geht es im Verkauf um einen prozentualen Teil des generierten Umsatzes, häufig pro abgesetzter Produkteinheit.4 Der variable Teil des Einkommens bestimmt sich also durch ein oder mehrere beobachtbare Leistungskriterien und ist dabei unabhängig von dem für die Zielerreichung aufgewendeten Arbeitseinsatz oder der investierten Zeit des Verkäufers.5 Das System funktioniert somit - vergleichbar mit einem Akkordlohn - rein ergebnisorientiert. Eines der Argumente, mit denen Unternehmen die Einführung eines solchen Systems rechtfertigen, ist, dass dadurch das nicht beobachtbare Verhalten des Verkäufers mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmt.6 Um sein eigenes Einkommen zu maximieren, investiert ein Verkäufer - laut Theorie - unter einem Provisionssystem mehr Zeit in seine Tätigkeit, was gleichzeitig auch zu einem proportionalen Umsatzwachstum des Unternehmens führt.7
[...]
1 Vgl. Eriksson und Villeval 2008, S. 419-420; Lazear 2000, S. 1347.
2 Vgl. Israel et al. 2000, S. 187.
3 Vgl. Steenburgh und Ahearne 2012, S. 71.
4 Vgl. Bandura 1986, S. 18.
5 Vgl. Lazear 2011, S. 184.
6 Vgl. Frey und Gallus 2014, S. 1.
7 Vgl. Sprenger 1998, S. 18.
8 Kieser 2003, S. 10.
1 Um die Logik dieser Aufteilung zu verdeutlichen, findet sich im Anhang eine Mind-Map, die die Zusammenhänge der genannten Begrifflichkeiten erläutert (Abb. A.1).
2 Vgl. Levenig (vormals Steiner) 2013, S. 16.
3 Winkelmann 2010, S. 36.
4 Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S. 703.
5 Vgl. Winkelmann 2010, S. 36.
6 Es handelt sich dabei unter anderem um die Suche und das Sichten potenzieller Kunden, das Vorbereiten und Anpassen eines Angebots, Terminvereinbarungen, Argumentationen usw. (Vgl. Poujol und Tanner 2010, S. 34).
7 Vgl. Kieser 2003, S. 25.
8 Vgl. Homburg und Krohmer 2003, S. 703.
9 Vgl. Walker et al. 1977, S. 158-159.
10 Vgl. Anderson und Oliver 1987, S. 77-78.
11 Vgl. Ahearne et al. 2005, S. 945.
12 Jelinek und Ahearne 2010, S. 303.
13 Günter 1950, S. 11.
14 Ghiselli 1973, S. 470-471.
15 Vgl. Davar et al. 2009, S. 72-73.
16 Vgl. Mayer und Greenberg 1964, S. 125.
17 Vgl. Walker et al. 1977, S. 158-159.
18 Vgl. Brewer 1994, S. 82.
19 Vgl. Murphy et al. 2004, S. 130.
20 Der Charakter ist ein erlerntes Konstrukt, welches in Abhängigkeit von der Umwelt und der Kultur eines Individuums entsteht und seine Persönlichkeit, seine Werte und Einstellungen nach außen hin ausdrückt. Der Begriff „Charakter“ kann als „das Hervortreten einer bestimmten Ausdrucksform der Seele bei einem Menschen, der sich mit den Aufgaben des Lebens auseinanderzusetzen sucht“ definiert werden (Vgl. Rüedi und Adler 2007, S. 17, 135).
21 Vgl. Homburg et al. 2008, S. 46; Poujol und Tanner 2010, S. 33.
22 Pinczolits 2013, S. 15.
23 Vgl. Lim et al. 2009, S. 366.
24 Aus dem Lateinischen: „motivum“ (Beweggrund, Antrieb).
25 Vgl. Rosenstiel 2014, S. 6.
26 Vgl. Barbuto Jr. und Scholl 1998, S. 1012.
27 Vgl. Ryan und Deci 2000, S. 60.
28 Vgl. Heckhausen, J. und Heckhausen, H. 2010, S. 4-5.
29 Man unterscheidet zwischen Inhaltstheorien und Prozesstheorien. Inhaltstheorien, wie die Bedürfnis- theorie von Maslow (1943) oder die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1966), beschäftigen sich mit der Frage, wodurch ein Verhalten ausgelöst wird. Prozesstheorien versuchen, die Mechanismen zu beschreiben, die ein Individuum dazu veranlassen, eine Handlung zu wählen, wie viel Energie es in diese Handlung investiert und mit welcher Beharrlichkeit es handelt (Vgl. Berl und Williamson 1987, S. 53).
30 Vgl. Vroom 1964, S. 17-18.
31 Vgl. Lawler III 1973, S. 45; Pearson und Hui 2001, S. 309; Van Eerde und Thierry 1996, S. 576-577.
32 Vgl. Weitzul 1993, S. 5.
33 Vgl. Zeyringer 1999, zit. nach Zeyringer 2010, S. 94-95.
34 Vgl. Walker et al. 1977, S. 157. Diese Tatsache rechtfertigt die Eingrenzung in der vorliegenden Arbeit, dass bei einer Vergütung ausschließlich vom Faktor Geld als extrinsischem Motivator ausgegangen wird.
35 Vgl. Consul 2014, S. 19.
36 Gemeint sind freiwillige Zulagen des Arbeitgebers, die unabhängig von der Leistung des Mitarbeiters vergeben werden. Beispiele hierfür sind Geldleistungen bei besonderen Anlässen, dingliche Zuwen- dungen wie ein Firmenwagen (Vgl. Ridder 1999, S. 402) oder „Quality of Life Benefits“ (Vgl. Mackay 1994, S. 6). Auch Beteiligungsmodelle, die anhand des Jahresergebnisses eines Unternehmens gezahlt werden, beziehen sich nicht direkt auf eine individuelle Leistung. Kieser (2003, S. 13, 27) spricht dabei von einem „Gießkannenprinzip“, das zusätzliche Geldbeträge willkürlich und unabhängig von individuellen Leistungen verteilt.
37 Vgl. Johnston und Marshall 2013, S. 362, 366. Letzteres kann bei der leistungsorientierten Vergütung allerdings problematisch sein (Vgl. Kapitel 3.3.3).
38 Der wesentliche Unterschied zwischen Zeit- und Akkordlohn (auch „Stücklohn“ genannt) besteht darin, dass sich die Höhe des Akkordlohns nicht wie die des Zeitlohns anforderungsbezogen, sondern in Abhängigkeit vom individuell erzeugten Output innerhalb einer Zeitperiode bestimmt (Vgl. Lazear 1986, S. 405). Auf den Akkordlohn wird im Rahmen der Forschungsfrage, die sich mit der Verkaufstätigkeit beschäftigt, nicht näher eingegangen, denn „[m]anagerial and professional jobs may not be as well suited to piecework“ (Lazear 2000, S. 1358).
39 Vgl. Ahn und Nam 2005, S. 83.
40 Vgl. Still und Cundiff 1969, S. 268.
41 Vgl. Frey und Osterloh 2000, S. 64.
42 Vgl. Anderson und Oliver 1987, S. 77-78; Cravens et al. 1993, S. 47-48.
43 Vgl. Kreps 1990, S. 577.
44 Vgl. Ferrin und Dirks 2003, S. 29-30.
45 Vgl. Lazear 1998, S. 105.
46 Vgl. Oyer 1998, S. 152.
47 Vgl. Lazear 2011, S. 184-185.
48 Vgl. Jetter 2004, S. 260.
1 Vgl. Kieser 2012, Kindle Edition: Kapitel 1.
2 Vgl. Kuhlmann 2001, S. 212.
3 Vgl. Winkelmann 2008, S. 102.
4 Vgl. Kieser 2012, Kindle Edition: Kapitel 2.4.1.
5 Vgl. Lazear 1998, S. 99.
6 Vgl. Eisenhardt 1989, S. 60.
7 Vgl. Farley 1964, S. 43.
