Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung/Relevanz
1.1.1 Strategischer Erfolgsfaktor Personalentwicklung
1.1.2 Status Quo der Personalentwicklung in der Immobilienbranche
1.1.3 Status Quo der Personalentwicklung in KMU
1.1.4 Personalentwicklung bei KMU in der Immobilienwirtschaft
1.2 Zielsetzung der Arbeit – Leitfragen
1.3 Überblick über das weitere Vorgehen
2. Theoretischer Teil
2.1 Definition KMU
2.2 Definition Immobilienwirtschaft
2.3 Definition Personalentwicklung
2.4 Träger der Personalentwicklung
2.4.1 Stelleninhaber von Personalentwicklungsaufgaben
2.4.2 Unternehmensleitung
2.4.3 Führungskräfte
2.5 Phasen systematischer Personalentwicklung
2.5.1 Bildungsbedarfsermittlung – Organisationsanalyse, Aufgabenanalyse, Personenanalyse
2.5.2 Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen
2.5.2.1 Maßnahmen on the job – Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation
2.5.2.2 Maßnahmen off the job – Interne betriebliche Weiterbildung, externe betriebliche Weiterbildung, Selbststudium, E-Learning
2.5.2.3 Maßnahmen near the job – Qualitätszirkel, Projektgruppenarbeit, Coaching, Mentoring, Mitarbeitergespräche
2.5.3 Transfermanagement – Transfersicherung und Überprüfung der Transferleistung
3. Methode
3.1 Überblick über die befragten Unternehmen
3.2 Auswahl der Untersuchungsmethode und Begründung
3.3 Vorgehen
4. Ergebnisse aus den Unternehmensbefragungen
4.1 Träger der Personalentwicklung
4.1.1 Stelleninhaber von Personalentwicklungsaufgaben
4.1.2 Unternehmensleitung
4.1.3 Führungskräfte
4.2 Phasen systematischer Personalentwicklung
4.2.1 Bildungsbedarfsermittlung
4.2.2 Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen
4.2.2.1 Maßnahmen on the job – Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation
4.2.2.2 Maßnahmen off the job – Interne betriebliche Weiterbildung, externe betriebliche Weiterbildung, Selbststudium, E-Learning
4.2.2.3 Maßnahmen near the job – Qualitätszirkel, Projektgruppenarbeit, Coaching, Mentoring, Mitarbeitergespräche
4.2.3 Transfermanagement – Transfersicherung und Überprüfung der Transferleistung
4.3 Gewünschter Soll-Zustand hinsichtlich der Personalentwicklung
5. Diskussion
5.1 Qualität des eigenen Vorgehens
5.2 Interpretation der Ergebnisse und Implikationen für die Praxis
5.2.1 Träger der Personalentwicklung
5.2.1.1 Stelleninhaber von Personalentwicklungsaufgaben
5.2.1.2 Unternehmensleitung
5.2.1.3 Führungskräfte
5.2.2 Phasen systematischer Personalentwicklung
5.2.2.1 Bildungsbedarfsermittlung – Organisationsanalyse, Aufgabenanalyse, Personenanalyse
5.2.2.2 Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen
5.2.2.2.1 Maßnahmen on the job – Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation
5.2.2.2.2 Maßnahmen off the job – Interne betriebliche Weiterbildung, externe betriebliche Weiterbildung, Selbststudium, E-Learning
5.2.2.2.3 Maßnahmen near the job – Qualitätszirkel, Projektgruppenarbeit, Coaching, Mentoring, Mitarbeitergespräche
5.2.2.3 Transfermanagement – Transfersicherung und Überprüfung der Transferleistung
5.2.3 Gewünschter Soll-Zustand hinsichtlich der Personalentwicklung
5.3 Praxisbezogene Gütekriterien
5.4 Ausblick
Anhang
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 – Phasen systematischer Personalentwicklung (eigene Darstellung; in Anlehnung an Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 59)
Abbildung 2 – Übersicht Interviewpartner, anonymisiert (eigene Darstellung)
Abbildung 3 – Stelleninhaber von Personalentwicklungsaufgaben (eigene Darstellung)
Abbildung 4 – Vorhandensein eines Budgets für Weiterbildung (eigene Darstellung)
Abbildung 5 – Wahrnehmung von PE-Aufgaben durch Führungskräfte (eigene Darstellung)
Abbildung 6 – Verankerung der Weiterbildung in der Unternehmensstrategie (eigene Darstellung)
Abbildung 7 – Bildungsbedarfsermittlung – gezielt oder als Reaktion auf Defizite? (eigene Darstellung)
Abbildung 8 – Entscheidungskriterien zur Identifikation der weiterzubildenden Mitarbeiter (eigene Darstellung)
Abbildung 9 – Maßnahmen on the job (eigene Darstellung)
Abbildung 10 – Maßnahmen off the job (eigene Darstellung)
Abbildung 11 – Messebesuche (eigene Darstellung)
Abbildung 12 – Qualitätszirkel und Projektgruppenmitarbeit (eigene Darstellung)
Abbildung 13 – Coaching und Mentoring (eigene Darstellung)
Abbildung 14 – Mitarbeitergespräche (eigene Darstellung)
Abbildung 15 – Transfersicherung (eigene Darstellung)
Abbildung 16 – Überprüfung der Transferleistung (eigene Darstellung)
Abbildung 17 – Wunsch nach mehr finanziellen und personellen Kapazitäten für die Personalentwicklung (eigene Darstellung)
Erfolgreiche Personalentwicklung leistet einen erheblichen Beitrag zur Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens und kann somit auch als ein strategischer Erfolgsfaktor verstanden werden. Darüber hinaus unterstützt eine zielgerichtete Personalentwicklung auch die langfristige Bindung von Mitarbeitern, indem sie die Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und das Leistungspotential der Mitarbeiter steigert. Eine erhöhte Mitarbeiterbindung wirkt sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg aus, da so Wissen und Können als wichtige Wettbewerbsfaktoren im Unternehmen gesichert werden, Fluktuationskosten und Fehlzeiten reduziert sowie die Produktivität und Rentabilität erhöht werden.[1]
Mit über 790.000 Unternehmen und rund 4 Millionen Erwerbstätigen ist die Immobilienwirtschaft nicht nur einer der größten Wirtschaftszweige Deutschlands, sondern mit einer Zunahme an Beschäftigung und Wertschöpfung auch eine der dynamischsten Wachstumsfelder. Die Branche vereinigt 24,5 Prozent aller Unternehmen und 10 Prozent aller Beschäftigten auf sich. Mit rund 434 Milliarden Euro und damit 19 Prozent trug die Immobilienwirtschaft 2011 (zum Vergleich 2006: 390 Milliarden Euro) zur gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung bei. Sie ist damit wesentlich größer als der Fahrzeugbau, dessen Wertschöpfung bei 81 Milliarden Euro lag.[2] Laut einer Umfrage im Rahmen der IZ-Joboffensive, an der sich 115 Unternehmen der Immobilienwirtschaft beteiligt hatten, wollten 54 Prozent der Immobilienunternehmen bis zum Frühjahr 2015 neue Mitarbeiter einstellen. Mit ihrer Wachstumsprognose lagen die Unternehmen der Immobilienwirtschaft deutlich über der Beschäftigungserwartung der deutschen Gesamtwirtschaft. Bundesweit rechneten nur 38 Prozent der Unternehmen aller Branchen damit, dass ihre Betriebe mehr Mitarbeiter zählen werden, wie die Frühjahrs-Konjunkturumfrage 2014 des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln zeigte.[3]
Obwohl kaum eine Woche vergeht, in der nicht der Fachkräftemangel in Deutschland in einer neuen Studie vermessen wird, spiegelt sich das Thema jedoch nicht in einer Zunahme der Personalentwicklungskonzepte der Immobilienunternehmen wider. Nach einer aktuellen Marktstudie zur Aus-, Fort- und Weiterbildung des EBZ (Europäisches Bildungszentrum der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft) und der Irebs Immobilienakademie gibt nur jedes dritte der befragten Unternehmen der Wohnungswirtschaft an, über ein Personalentwicklungskonzept zu verfügen.[4] Laut einer Erhebung von TNS Infratest Sozialforschung im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) sind die jährlichen Weiterbildungsausgaben pro Kopf in der Immobilienwirtschaft in den Jahren 2005 bis 2013 kaum gestiegen, von 558 Euro im Jahr 2005 auf 617 Euro im Jahr 2013. Dabei könnten die Unternehmen schon bei der Rekrutierung mit Weiterbildungsangeboten punkten. Für Berufseinsteiger in der Immobilienwirtschaft ist solch ein Angebot das zweitwichtigste Kriterium für die Wahl eines Arbeitgebers, wie eine Umfrage zur IZ-Joboffensive zeigt.[5]
Die Wirtschaft im deutschsprachigen Raum ist von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) geprägt. Allein in Deutschland werden – je nach Abgrenzung – über 99 Prozent der Unternehmen dieser Gruppe zugerechnet. Die gesamtwirtschaftlichen Beschäftigten- und Auszubildendenzahlen wie auch die Wertschöpfung werden zum überwiegenden Teil von KMU und nicht von großen Unternehmen bestimmt.[6] Die KMU beschäftigen 60,8 Prozent und damit den Großteil der in Deutschland arbeitenden Bevölkerung.[7]
Je kleiner ein Betrieb, desto stärker erscheinen knappe personelle und finanzielle Ressourcen als Barriere zur Personalentwicklung. Dies hat zur Folge, dass einerseits langfristig das vorhandene Personal nicht ausreichend weiterqualifiziert wird und so von außen Know-how in das Unternehmen geholt werden muss, andererseits kann durch fehlende Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten die Abwanderung von Fach- und Führungskräften beschleunigt werden.[8]
Große Unternehmen unterhalten in der Regel eigenständige Funktionsstellen, die sich mit innerbetrieblicher Weiterbildung von der Bedarfserhebung über die Formulierung des Qualifizierungs- und Weiterbildungskonzeptes bis hin zur Auswahl und Durchführung der Weiterbildung befassen. KMU hingegen haben hierzu meist weder die entsprechenden fachlichen noch die personellen Ressourcen und sind somit auf die Beratung durch externe Anbieter angewiesen.[9]
Durch die fehlende systematische Personalentwicklung ist die Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen, besonders im Vergleich zu Großunternehmen, gefährdet. Außerdem entstehen indirekt Gefährdungen durch die sich langfristig verstärkenden Probleme des Facharbeitermangels und des Fehlens hoch qualifizierter Mitarbeiter. Eine Gefährdung der Wettbewerbssituation resultiert daraus, dass KMU im Bereich Personalentwicklung einen großen Entwicklungsrückstand gegenüber Großunternehmen haben. Das ist umso schwerwiegender, da eine generelle Benachteiligung von KMU durch betriebsgrößenbedingte Faktoren gegenüber Großunternehmen zu beobachten ist. Große Unternehmen dringen immer mehr in mittelständische Märkte ein und es herrscht ein immer schärferer Verdrängungswettbewerb, zum Beispiel durch Preisunterbietungen oder Erzwingung ungerechtfertigter Preiszugeständnisse von Konkurrenten. Wenn KMU es nicht schaffen, ihre Attraktivität für qualifizierte Fach- und Führungskräfte durch systematisches Eröffnen von Entwicklungschancen zu steigern, wird es weiterhin nicht möglich sein, Mitarbeiter durch geeignete Instrumente und die richtige Einstellung zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. Aufgrund fehlender systematischer Weiterbildungsarbeit entstehen größere Lücken zwischen Qualifikationsbedarf und vorhandener Qualifikation. Dadurch vergrößert sich der Vorsprung großer Unternehmen gegenüber KMU noch weiter.[10]
Unternehmen der Immobilienbranche möchten auf der einen Seite Mitarbeiter gewinnen und müssen auf der anderen Seite unbedingt ihre Mitarbeiter an das Unternehmen binden, wenn sie weiterhin erfolgreich auf dem Markt bestehen wollen. Dies gilt im Besonderen für KMU in der Immobilienbranche, trotz knapper finanzieller und personeller Ressourcen. Es besteht die Notwendigkeit der strategischen Implementierung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen.
Zielsetzung der Arbeit ist die Beantwortung folgender Leitfragen:
- Wie ist die Ist-Situation hinsichtlich der Personalentwicklung in KMU in der Immobilienbranche bezüglich der organisatorischen Strukturen sowie der eingesetzten Instrumente?
- Wie ist der Soll-Zustand hinsichtlich der Personalentwicklung in KMU in der Immobilienbranche bezüglich der organisatorischen Strukturen sowie der eingesetzten Instrumente?
- Welche größten Defizite liegen vor?
- Welche Handlungsempfehlungen können für die Praxis abgeleitet werden?
Im folgenden Kapitel werden zunächst die Begriffe „Klein- und Mittelbetriebe (KMU)“, „Immobilienwirtschaft“ und „Personalentwicklung“ definiert, bevor die möglichen „Träger der Personalentwicklung“ aufgeführt sowie die „Phasen systematischer Personalentwicklung“ dargestellt werden. Anschließend wird in Kapitel 3 ein Überblick über die befragten Unternehmen gegeben, die Auswahl der Untersuchungsmethode dargestellt und begründet sowie das Vorgehen bei den Unternehmensbefragungen beschrieben, bevor in Kapitel 4 die Ergebnisse aus den durchgeführten Unternehmensbefragungen vorgestellt werden. In Kapitel 5 wird die Qualität des eigenen Vorgehens dargestellt. Außerdem erfolgt eine Interpretation der Ergebnisse aus den Unternehmensbefragungen und es werden Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet, bevor ein Ausblick gegeben wird.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden die männliche Sprachform verwendet. Es sind selbstverständlich stets Damen und Herren gleichermaßen angesprochen.
Klein- und Mittelbetriebe (KMU) können sowohl nach quantitativen als auch nach qualitativen Kriterien charakterisiert werden. Vielfach ist es nicht möglich, eine eindeutige Grenze zu ziehen, da es zahlreiche verschiedene Definitionen in der Literatur gibt und bei der Wahl der Abgrenzung meist unterschiedliche Zwecke verfolgt werden.[11] Nach der Definition des Institutes für Mittelstandforschung umfassen KMU kleine Unternehmen, welche bis zu neun Mitarbeiter beschäftigen und einen Jahresumsatz bis zu einer Million Euro aufweisen und mittlere Unternehmen, mit einem Jahresumsatz zwischen einer und 50 Millionen Euro sowie zwischen zehn und 499 Beschäftigten.[12]
Der Einfachheit halber und um eine bessere Vergleichbarkeit der Studien und Texte zu gewährleisten, gilt in den folgenden Ausführungen die Größenordnung bis zu 499 Mitarbeiter im Unternehmen als Merkmal von KMU, weil diese Größenordnung in den meisten empirischen Analysen als Grundlage für die Untersuchungen fungiert.[13]
Nach einer Definition des ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. – German Property Federation ist die Immobilienwirtschaft „die Bezeichnung für den Teilsektor einer Volkswirtschaft, dem die Veränderung und Bewirtschaftung von Gebäuden, zugehörigen Grundstücken sowie Bauland obliegen.“ „Dieser umfasst damit die Haushalte und Betriebe, die für Dritte Grundstücke oder langlebige Bauwerke (Hoch- und Tiefbauten) erstellen, verändern sowie bewirtschaften.“ Folgende Bereiche sind laut dem ZIA e.V. nicht zur Immobilienwirtschaft zuzurechnen: Wirtschaftsprüfung, Unternehmens- und Rechtsberatung und Finanzierung.[14] Im Rahmen dieser Arbeit wird der Definition des ZIA e.V. gefolgt.
Der Begriff „Personalentwicklung“ bezeichnet alle Maßnahmen der systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz von Unternehmensangehörigen. Er schließt alle im Interesse des Unternehmens liegenden Weiterbildungen ein, umfasst darüber hinaus aber auch alle Schritte der Planung, Organisation, Dokumentation und Evaluation dieser Maßnahmen sowie der sich daraus ergebenden Konsequenzen. Zur Personalentwicklung gehören auch Maßnahmen, die man zu einer weiter gefassten Weiterbildung rechnen könnte, aber noch nicht gängiger Weise darunter subsumiert werden. Dazu zählen zum Beispiel Job Rotation und Coaching. Im Mittelpunkt steht dabei, das Arbeits- und Leistungsvermögen der Mitarbeiter im Hinblick auf die Ziele des Unternehmens zu fördern.[15] Von strategischer Personalentwicklung wird dann gesprochen, wenn Ziele und Inhalte von Personalentwicklungsmaßnahmen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.[16]
Die Berufsausbildung, die Auszubildende zur Ausübung eines qualifizierten Berufes befähigen soll, ist nicht Inhalt dieser Arbeit.
Je nach Unternehmensgröße und Organisationsstruktur können Personal- und Personalentwicklungsabteilung zusammengefasst, horizontal nebeneinander oder in vertikal hierarchischer Reihenfolge zueinander stehen.[17]
Als weitere Möglichkeit kann eine Personalentwicklungsstelle eingerichtet werden, welche die Planung und Durchführung der Personalentwicklungsaufgaben übernimmt. Ebenso kann ein Personalentwicklungsbeauftragter benannt werden, der diese Aufgabe neben seiner eigentlichen Aufgabe wahrnimmt. Dies ist sinnvoll, wenn Personalentwicklung weitgehend auf die Abteilungen und Vorgesetzten delegiert werden soll. Seine Aufgaben bestehen in der übergeordneten Planung, Koordination und Service (zum Beispiel Marktübersicht von bestehenden Personalentwicklungsangeboten). Eine weitere Lösung besteht darin, Personalentwicklungsaufgaben mit einem externen Berater zusammen zu organisieren. Dies ist vor allem in der Anfangsphase eine sehr erfolgsorientierte Vorgehensweise. Berater verfügen über die notwendige Professionalität und kennen viele Unternehmensbeispiele. Ein Berater kann zum Beispiel idealerweise mit einem Personalentwicklungsbeauftragten zusammen arbeiten und ihm so schrittweise Aufgaben und Kompetenzen vermitteln. Sein Einsatz kann mit dem erfolgreichen Aufbau eines internen Mitarbeiters schrittweise abgebaut werden.[18] In KMU fehlen oft die notwendigen Strukturen und Kapazitäten für eine systematische und vorausschauende Personalentwicklung.[19]
Mit der Unternehmensleitung steht und fällt jede Entscheidung für oder wider personalentwicklerische Maßnahmen im Unternehmen. Die Unternehmensleitung tritt zum einen als direkter Indikator auf, der eine Grundsatzentscheidung zu Gunsten von Personalentwicklung treffen, finanzielle Mittel freisetzen und entsprechende Zuständigkeiten festlegen muss. Andererseits wird Personalentwicklung auch indirekt durch die Unternehmensleitung beeinflusst, nämlich in dem Sinne, dass auf dieser Ebene Unternehmensgrundsätze formuliert werden, die sich in der Unternehmenskultur niederschlagen und so motivationale Tendenzen bei allen Mitarbeitern freisetzen können.[20]
Führungskräfte haben die Aufgabe, qualifizierte und förderungswürdige Mitarbeiter zu erkennen, Beratungs-, Beurteilungs- und Fördergespräche zu führen, Zielvereinbarungen zu formulieren und deren Erfolge zu kontrollieren und schließlich arbeitsplatzspezifische Fördermaßnahmen durchzuführen.[21]
Abbildung 1 – Phasen systematischer Personalentwicklung (eigene Darstellung; in Anlehnung an Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 59)
Es ist nicht sinnvoll, die Personalentwicklungsmaßnahmen nach dem Gießkannenprinzip gleichmäßig über alle Mitarbeiter auszuschütten. Stattdessen sollten sie sich am tatsächlichen Entwicklungsbedarf orientieren.[22] Mit der Bildungsbedarfsermittlung kann der tatsächliche Entwicklungsbedarf ermittelt werden. Dadurch wird verhindert, dass zum Beispiel Veranstaltungen besucht werden, die nicht dem Bedarf des Unternehmens und der Mitarbeiter entsprechen. Dies spart Kosten, genauso wichtig ist aber, dass dadurch auch eine Demotivation hinsichtlich weiterer Lernvorhaben verhindert werden kann. Außerdem können Veranstaltungsinhalte und Materialien durch eine vorhergehende Bedarfserhebung „maßgeschneidert“ werden. Trainer, insbesondere wenn sie Externe sind, können sich somit besser auf die Zielgruppe vorbereiten und einstellen. Je bedarfsgerechter weitergebildet wird, desto umfassender wird auch die Umsetzung des Gelernten ausfallen.[23]
Die strategische Bedarfsermittlung orientiert sich an den strategischen Zielen des Unternehmens und ist deshalb sinnvoll für KMU.[24] Abgeleitet aus den Unternehmenszielen haben die Abteilungen jeweils bestimmte Aufgaben, die sie mit ihren Mitarbeitern erreichen müssen. Falls es in diesem Zusammenhang notwendig ist, Mitarbeiter auf andere Aufgaben oder Tätigkeiten in anderen Abteilungen gezielt vorzubereiten, kommt der Personalentwicklung die Aufgabe zu, eine Bedarfsanalyse zu erstellen.[25] Die strategische Bedarfsermittlung erfolgt in den drei Schritten Organisationsanalyse, Aufgabenanalyse und Personenanalyse und kann durchaus mit vertretbarem Aufwand durchgeführt werden. Der Personalentwicklungsbedarf des Unternehmens ergibt sich durch den Vergleich der aus der Organisationsanalyse abgeleiteten und der im Rahmen der Aufgabenanalyse ermittelten zukünftigen Leistungsanforderungen mit der durch die Personenanalyse festgestellten Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Das Delta zwischen zukünftigen Leistungsanforderungen und vorhandenen Kompetenzen ist der Personalentwicklungsbedarf. Natürlich kann und muss das Delta ggf. auch durch Neueinstellungen geschlossen werden.[26]
Die Praxis zeigt, dass nicht jeder Weiterbildungsbedarf, der im Rahmen der Personenanalyse identifiziert wird, tatsächlich auch durch eine Personalentwicklungsmaßnahme gedeckt wird. Es muss auch hier immer eine Abschätzung von Aufwand und Nutzen in Relation zu möglichen Alternativen erfolgen.[27] Grundsätzlich ist zu beachten, dass die Mitarbeiter weitergebildet werden, die die nötige Bereitschaft mitbringen, bei denen Bedarf zu verzeichnen und Entwicklungspotenzial vorhanden ist.[28]
In der Organisationsanalyse wird ermittelt, welche Ziele das Unternehmen mittel- und ggf. langfristig verfolgen will. Dabei werden Kenntnisse bzgl. externer Bedingungen wie der Markt- und Wettbewerbssituation und ggf. absehbarer technologischer, politischer, rechtlicher, ökonomischer, sozialer und ökologischer Änderungen berücksichtigt.
Im zweiten Schritt, der Aufgabenanalyse, werden die Arbeitsbereiche analysiert im Hinblick auf Anforderungen, die sich aus der Organisationsanalyse ergeben. Dabei werden sowohl aktuelle Positionen und Aufgaben berücksichtigt als auch solche, die auf der Grundlage der Zielformulierung neu einzurichten sind. Das Ergebnis der Aufgabenanalyse sind klar definierte Anforderungen, die ein Stelleninhaber erfüllen muss, um im Sinne der angestrebten Ziele erfolgreich sein zu können. Zur Beschreibung der notwendigen Anforderungen können Kompetenzmodelle verwendet werden. Um ein realistisches Bild der Anforderungen einer Position zu erhalten, sind verschiedene Zugänge möglich. Die häufigste Variante ist die Befragung von aktuellen Jobinhabern oder Inhabern vergleichbarer Stellen, welche die in Frage stehende Position gut kennen und sie entsprechend beschreiben können. Ebenso kommen Vorgesetzte und Personen, die mit dem Inhaber der Zielposition regelmäßig interagieren sowie Mitarbeiter, die dem Inhaber der Zielposition unterstellt sind und interne und externe Geschäftspartner für eine Befragung in Betracht. Befragungen können schriftlich und mündlich durchgeführt werden. Außerdem können im Unternehmen vorhandene Dokumente zur Identifizierung von Anforderungen genutzt werden. Beispiele hierfür sind Arbeitsmaterialien, Stellenbeschreibungen und Beurteilungen durch die Vorgesetzten.[29]
Im dritten Schritt der strategischen Bedarfsanalyse, der Personenanalyse, geht es darum, zu prüfen, in welchem Ausmaß das aktuelle Personal die im zweiten Schritt identifizierten Anforderungen erfüllen kann. Um die Kompetenzen der Mitarbeiter zu ermitteln, werden frühere und derzeitige Leistungen sowie das Potenzial für die Übernahme neuer Aufgaben eingeschätzt. Die Einschätzungen können als Fremdbeurteilungen, das heißt durch direkte Vorgesetzte, Kollegen, Externe oder eine Kombination dieser Urteilsquellen vorgenommen werden oder alternativ als Selbsteinschätzungen durch die Mitarbeiter erfolgen. In der Praxis ist die Einschätzung durch die Vorgesetzten die häufigste. Für die Abschätzung zukünftiger Leistungen und Kompetenzen werden Potenzialbeurteilungen vorgenommen. Bei der Potenzialbewertung wird abgeschätzt, in welchem Ausmaß für zukünftige Leistungen relevante Kompetenzen bereits existieren oder entwickelt werden können. Potenzialbeurteilungen sind häufig Standardbestandteil des jährlichen Mitarbeitergesprächs und liegen in diesen Fällen in den Personalakten vor. Ist das nicht der Fall, so können die Potenzialbeurteilungen in eigens zu diesem Zweck durchgeführten Mitarbeitergesprächen, durch Anwendung standardisierter Tests oder im Rahmen der Durchführung von Assessment Centern vorgenommen werden. Da Assessment Center sehr aufwändig in der Entwicklung und Durchführung sind und daher hohe Kosten verursachen, kommen sie für KMU oft nicht in Frage.[30]
Die Frage, ob eine Weiterbildung am Arbeitsplatz (on the job) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (off the job) vorgenommen wird, ist eine Grundsatzentscheidung. In der Praxis wird die Bildung am Arbeitsplatz gewöhnlich bevorzugt, da die Verknüpfung von praktischen und „live“ anfallenden Tätigkeiten mit dem Training und dem darauf aufbauenden Wissen und neuen Fertigkeiten den Praxistransfer und damit die Lernmotivation stark fördert. Geht es aber um die Vermittlung großer Mengen neuen Wissens oder werden grundsätzliche Verhaltensweisen trainiert, hat die Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes klare Vorzüge, welche gerade im raschen technologischen und wirtschaftlichen Wandel in die Überlegungen einzubeziehen sind.[31]
Beim Training on the job wird die Bildung direkt am Arbeitsplatz vollzogen mit dem Vorteil der höheren Praxisrelevanz, der Einbindung in das reale Arbeitsumfeld und einer starken Motivationswirkung, da positives Feedback auf Lernfortschritte und Erfolge vom Trainer unmittelbar erfolgen und auf reale Ergebnisse bezogen sind. Die Lernmotivation wird zusätzlich durch die hohe, unmittelbar erlebbare und erkennbare Nutzenstiftung des Gelernten gesteigert.[32] Bei der Entwicklung on the job sollen über das Tagesgeschäft hinaus Wachstumsmöglichkeiten in Form von Sonder- und Projektaufgaben mit gesteigerter Verantwortung und wachsender Möglichkeit zu selbständigem und eigeninitiativem Handeln geschaffen werden.[33] Die Integration von Qualifizierungsmaßnahmen in den Arbeitsprozess und an den Arbeitsplatz selbst lässt sich insbesondere in kleineren Unternehmen umsetzen, da diese in der Regel in ihrer Arbeitsorganisation flexibler sind als Großunternehmen.[34]
Beim Job Enlargement wird eine quantitative Tätigkeits- oder Aufgabenerweiterung vorgenommen.[35] Das bedeutet, dass das Aufgabengebiet durch Hinzunahme qualitativ gleichwertiger Tätigkeiten ausgeweitet wird. Der Mitarbeiter erhält dadurch mehr Verantwortung, er fühlt sich selbstbewusster und verbindet sich somit auch intensiver mit dem Unternehmen.[36] Die Gestaltungsmöglichkeiten gehen dabei von einer gezielten Erweiterung des gesamten Aufgabengebietes über die Vergabe zusätzlicher Entscheidungskompetenzen bis hin zu der Erweiterung einzelner Aufgaben durch Vollmachten.[37] Job Enlargement eignet sich für den Einsatz in KMU. Das Konzept lässt sich auch mit wenigen Mitarbeitern und Zeitmangel erfolgreich einsetzen.[38]
Beim Job Enrichment erfolgt eine strukturelle Änderung der Arbeitssituation. Neue, oft qualitativ höherwertige Aufgaben werden den bestehenden Aufgaben hinzugefügt, so dass eine Aufgabenbereicherung erfolgt. Für den Mitarbeiter besteht die Chance, interessantere Tätigkeiten auszuüben und seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Die bisherige Tätigkeit des Mitarbeiters wird beim Job Enrichment auch oft um Arbeitsumfänge auf höherem Anforderungsniveau erweitert. Der Mitarbeiter wird in die Lage versetzt, in höherem Maße eigenverantwortlich zu arbeiten.[39] Häufig wird Job Enrichment eingesetzt, um auf die Übernahme einer höherwertigen Position vorzubereiten.[40] Job Enrichment eignet sich für den Einsatz in KMU. Das Konzept lässt sich auch mit wenig Mitarbeitern und Zeitmangel erfolgreich einsetzen.[41]
Job Rotation ist ein systematischer Arbeitswechsel oder Arbeitsplatzwechsel. Der Arbeitsplatzwechsel erfolgt planmäßig und umfasst gleichwertige oder ähnliche Aufgaben für den Mitarbeiter. Es wird häufig bei der Einarbeitung praktiziert, damit die neuen Mitarbeiter das Unternehmen kennenlernen. Die Mitarbeiter bekommen durch den Wechsel einen breiteren Blick für Prozesse, Zusammenhänge und Schnittstellen zu Kunden.[42] In der Personalentwicklung von KMU ist dieses Konzept nicht realisierbar, da es zu wenig Mitarbeiter gibt, die die „Rotierenden“ unterstützen und betreuen können.[43]
Beim Training off the job wird ein Training räumlich und didaktisch von den Aufgaben und Tätigkeiten der Stelle weg in Lehrgängen, Seminaren, Vorträgen, Workshops und Tagungen absolviert. Es ist das Gegenstück zum Training on the job.[44]
Unter interner betrieblicher Weiterbildung werden Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter verstanden, die im Unternehmen mit einem internen Lehrenden oder mit externen Trainern im Auftrag durchgeführt werden. Sollen viele Mitarbeiter weitergebildet werden, sind interne Veranstaltungen in der Regel kostengünstiger als einzelne externe Seminarbesuche.[45] Geht es um unternehmensspezifische Trainingsinhalte, so kommt vernünftigerweise nur die Durchführung mit einem internen Lehrenden in Frage. Bei Standardinhalten wie zum Beispiel Fremdsprachen oder Umgang mit MSOffice-Software ist es häufig deutlich günstiger, die Teilnehmer durch externe Anbieter im Auftrag schulen zu lassen, die derartige Kurse in hoher Zahl durchführen.[46]
Da kleinere Unternehmen aufgrund ihrer geringeren Personaldecke Mitarbeiter oft nicht für mehrere Tage zu Trainingsmaßnahmen schicken können, macht es Sinn, erfahrene Mitarbeiter als Trainer zu nutzen. Vorteile dieser Vorgehensweise sind die Arbeitsplatznähe des Trainings und dass die Inhalte auf die Bedürfnisse des Unternehmens bzw. der einzelnen Teilnehmer zugeschnitten werden können. Außerdem kennen die Trainer das Unternehmen mit seinen spezifischen Bedingungen und Prozessen und haben diesbezüglich eine höhere Expertise als externe Trainer. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Trainer auch während des Tagesgeschäfts rasch erreichbar sind und Probleme, die bei der Umsetzung des Gelernten in die Alltagsarbeit auftreten, schnell gelöst werden können. Auch die Trainer selbst profitieren von ihrer Trainertätigkeit, da sie sich durch diese persönlich und didaktisch weiterentwickeln und außerdem über ihre üblichen Aufgaben hinaus Anerkennung für ihre Expertise erfahren.[47]
Interne Trainingsmaßnahmen mit internem Lehrenden können jedoch nur erfolgreich sein, wenn Mitarbeiter zur Verfügung stehen, die nicht nur über die fachliche Expertise, sondern zusätzlich über didaktisches Geschick verfügen und von den übrigen Teilnehmern in der Trainerfunktion akzeptiert werden. Ferner muss geprüft werden, ob sich der Aufwand einer internen Maßnahme mit internen Lehrenden lohnt. Es geht nämlich nicht nur um die reine Trainingszeit, sondern auch um die Entwicklung des Trainingskonzeptes, die Erstellung der Lehrmaterialien und die Organisation des Trainings. Dafür können Kosten entstehen, die bei externen Trainings pro Teilnehmer enthalten sind.[48]
Externe betriebliche Weiterbildung umfasst die Maßnahmen, die außerhalb des Unternehmens bei einem externen Träger durchgeführt werden. Üblicherweise handelt es sich dabei um Seminarveranstaltungen verschiedener externer Anbieter. Das externe Veranstaltungsangebot ist insgesamt sehr groß und breit gefächert, dadurch aber oft auch unübersichtlich.[49] Wenn die Durchführung des Trainings an einen externen Anbieter vergeben werden soll, kommen sowohl große Unternehmen der Weiterbildungsbranche als auch Nischenanbieter in Frage. Auch Messebesuche sind eine externe betriebliche Weiterbildung. Sie dienen dazu, sich über Neuheiten zu informieren. Für kleinere Unternehmen ist diese Weiterbildungsmaßnahme vor allem attraktiv, wenn die Aussteller ihnen Freikarten zur Verfügung stellen.[50]
KMU sind aufgrund ihrer betriebswirtschaftlichen Besonderheiten stark auf externe Weiterbildungsangebote angewiesen.[51] Die externe betriebliche Weiterbildung ist dann sinnvoll, wenn Bildungsbedarfe nicht sinnvoll und wirtschaftlich durch das eigene Unternehmen abgedeckt werden können. Das ist dann der Fall, wenn nur wenige Mitarbeiter Bedarf nach einer Thematik haben und eine unternehmensinterne Veranstaltung unwirtschaftlich ist. Durch externe Maßnahmen holt sich ein Unternehmen häufig auch gezielt Informationen über aktuelle Trends.[52] Die Weiterbildungserhebung der IW-Köln 2001 ergab, dass gerade die kleinen Unternehmen eher externe Weiterbildung als interne Weiterbildung nutzen.[53]
Unter Selbststudium ist die selbstständige Weiterbildung zu verstehen. Mitarbeiter können beispielsweise unterschiedliche Medien für das Erarbeiten von Fachthemen nutzen. Beispiele sind Lehrbücher, Fachlexika und Nachschlagewerke sowie das Internet.[54] Zumeist handelt es sich beim Selbststudium jedoch um fortbildende Studiengänge oder Aufbaustudiengänge, die an Abenden und Wochenenden stattfinden und mit einer Prüfung abschließen.[55] Laut Ergebnis der im Rahmen der Joboffensive 2014 der Immobilienzeitung befragten Arbeitgeber unterstützen 44 Prozent der Arbeitgeber finanziell ein Aufbaustudium.[56]
Unter E-Learning versteht man die Aus- und Weiterbildung mittels elektronischen, multimedialen und interaktiven Informations- und Kommunikationstechnologien.[57] Damit umfasst E-Learning die Über- und Vermittlung von Lerninhalten mit Hilfe jeder Art elektronischer Medien: World Wide Web, Computersoftware, Mail, Chat und Foren, virtuelle Lernplattformen.[58] Folgende technische E-Learning-Varianten werden unterschieden, die Lernen am Computer als Einzelplatzanwendung erlauben: Computer-based Training (Selbstlernen am Computer), Web-based Training (Lernen an Computern über Netzumgebungen wie Internet oder Intranet), Online-Lernen (Lernende und Tutoren greifen auf Server mit relevanten Informationen zu und können synchron und asynchron miteinander kommunizieren), Blended Learning (Kombination von selbstgesteuertem Lernen am Computer und Präsenzphasen).[59]
Das E-Learning bietet sich insbesondere für mittelständische Unternehmen an. Hierdurch können Mitarbeiter auf relativ kostengünstige Art geschult werden. So entfallen für die Unternehmen beispielsweise Reise- und Tagungskosten, der Zugriff auf das Wissen ist für den Lernenden ortsungebunden und beim asynchronen Training sogar zeitungebunden. Des Weiteren kann der Lernende seine Lerngeschwindigkeit selbst steuern und wird in der Regel individuell betreut.
Das E-Learning beschränkt sich auf die reine Wissensvermittlung und zielt daher auf die Erreichung der kognitiven Lernziele ab. Aufgrund der Tatsache, dass beim E-Learning die Kurse sehr flexibel ausgewählt werden können, bietet es zum einen die Möglichkeit der Einführung von völlig neuen Wissensgebieten und zum anderen die Möglichkeit der Festigung sowie der Vertiefung des bereits vorhandenen Wissens.[60]
Computergestützte Lernverfahren am Arbeitsplatz sind kein Ersatz für andere Personalentwicklungsmethoden, sondern sie sollen vielmehr eine sinnvolle Ergänzung darstellen, wenn es um die Lernunterstützung, Vorbereitung und konkrete Hilfestellungen fachlicher Art geht. Diese Methoden sind nicht geeignet, übergreifende Kompetenzen zu entwickeln, fördern aber das selbstständige Arbeiten sowie den flexiblen Umgang mit wechselnden Arbeitsaufgaben.[61]
Training near the job ist eine Aus- und Weiterbildung, welche räumlich und inhaltlich nahe am Arbeitsplatz und den Aufgaben und Tätigkeiten der Mitarbeiter liegt. Anhand von konkreten Aufgabenstellungen wird so die Effizienz und Praxisnähe wesentlich gesteigert. Als Instrumente gelten vor allem Qualitätszirkel, Projektgruppenarbeit, Coaching, Mentoring und Mitarbeitergespräche.[62]
In Qualitätszirkeln beschäftigen sich Mitarbeiter in einer Gruppe mit betrieblichen Problemen und Schwachstellen.[63] Die Mitarbeiter finden sich freiwillig und regelmäßig zusammen[64], die Gruppen sind auf unbestimmte Dauer angelegt.[65] Der Qualitätszirkel ist weitestgehend hierarchielos, der Leiter übernimmt die Moderatorenfunktion. Die Gruppe überprüft dabei die erzielten Ergebnisse selbst. Ziel ist die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der qualitativen Arbeitsleistung eines Unternehmens, die Entwicklung von mehr Selbstwertgefühl und Sozialkompetenz der Mitarbeiter sowie die Verbesserung der gruppendynamischen Prozesse im Unternehmen.[66] Qualitätszirkel entsprechen den speziellen Bedürfnissen von KMU in besonderer Weise, da es sich hierbei um eine prozessnahe Weiterbildungsform handelt, die sich leicht auf die Bedürfnisse der Unternehmen beziehungsweise der Teilnehmer abstimmen lassen und außerdem überaus kostengünstig und arbeitsplatznah durchzuführen sind. Qualitätszirkel können einen wichtigen Beitrag für KMU leisten, indem sie durch die Hilfe zur Selbsthilfe die Problemlösung mit eigenen Mitteln ermöglichen und vorantreiben.[67]
[...]
[1] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (16.07.2014), URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalentwicklung-1.html
[2] Vgl. ZIA-Deutschland.de (28.05.2015), URL: http://www.zia-deutschland.de/daten-und-fakten/daten-der-immobilienwirtschaft/
[3] Vgl. immobilien-zeitung.de (16.06.2014), URL: http://www.immobilien-zeitung.de/126844/jedes-zweite-unternehmen-will-mitarbeiter-einstellen
[4] Vgl. IZJOBS.de (16.06.2014), URL: http://www.iz-jobs.de/karriere/themen/weniger-personalentwicklungskonzepte,123981.html
[5] Vgl. IZJOBS.de (20.01.2015), URL: http://www.iz-jobs.de/karriere/themen/weiterbildung-boomt-aber-auch-in-der-branche-,124304.html
[6] Vgl. Meyer, J.-A.: 2012, VI
[7] Vgl. Ewerlin, D./Süß, S.: 2012, S. 280
[8] Vgl. Ewerlin, D./Süß, S.: 2012, S. 280
[9] Vgl. Rink, R.: 2003, S. 6
[10] Vgl. Rink, R.: 2003, S. 6f.
[11] Vgl. Glitzner, M.: 2007, S. 3
[12] Vgl. Ewerlin, D./Süß, S.: 2012, S. 279
[13] Vgl. Linsel, S.: 2012, S. 24
[14] Vgl. ZIA-Deutschland (27.01.2015), URL: http://www.zia-deutschland.de/index.php/tools/required/download.php?fID=350
[15] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 3f.
[16] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 55
[17] Vgl. Wilde, D.: 2004, S. 19f.
[18] Vgl. Kühle, C.: 2003, S. 60f.
[19] Vgl. Munk, P.: 2012, S. 7
[20] Vgl. Wilde, D.: 2004, S. 19
[21] Vgl. Wilde, D.: 2004, S. 20f.
[22] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 60
[23] Vgl. Zalenska, L.: 2009, S. 101
[24] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 61f.
[25] Vgl. Wegerich, C.: 2011, S. 269
[26] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 61f.
[27] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 69ff.
[28] Vgl. Linsel, S.: 2012, S. 41f.
[29] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 63ff.
[30] Vgl. Linsel, S.: 2012, S. 41f.
[31] Vgl. Grendlinger, M.: 2011, S. 15
[32] Vgl. Grendlinger, M.: 2011, S. 113f.
[33] Vgl. Olesch, G./Paulus, G.: 2000, S. 76f.
[34] Vgl. Wegerich, C.: 2011, S. 77
[35] Vgl. Grendlinger, M.: 2011, S. 109
[36] Vgl. Kühle, C.: 2003, S. 41
[37] Vgl. Wegerich, C.: 2011, S. 93
[38] Vgl. Kühle, C.: 2003, S. 44
[39] Vgl. Grendlinger, M.: 2011, S. 108
[40] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 108
[41] Vgl. Kühle, C.: 2003, S. 44
[42] Vgl. Grendlinger, M.: 2011, S. 109f.
[43] Vgl. Kühle, C.: 2003, S. 44
[44] Vgl. Grendlinger, M.: 2011, S. 112
[45] Vgl. Wegerich, C.: 2011, S. 90
[46] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 122f.
[47] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 121f.
[48] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 122f.
[49] Vgl. Wegerich, C.: 2011, S. 91f.
[50] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 138
[51] Vgl. Linsel, S.: 2012, S. 48f.
[52] Vgl. Olesch, G./Paulus, G.: 2000, S. 110f.
[53] Vgl. Linsel, S.: 2012, S. 48f.
[54] Vgl. Wegerich, C.: 2011, S. 88f.
[55] Vgl. managerSeminare (03.03.2015), URL: http://www.managerseminare.de/Datenbanken_Lexikon/Selbststudium,153039
[56] Vgl. (o.A.): IZ-Karriereführer 2014/15 für die Immobilienwirtschaft. 2014, S. 20
[57] Vgl. Grendlinger, M.: 2011, S. 194
[58] Vgl. Goethe Universität Frankfurt am Main (18.07.2014), URL: http://www.uni-frankfurt.de/44538493/elearning
[59] Vgl. Lohaus, D./Habermann, W.: 2011, S. 132
[60] Vgl. Penski, M.: 2009, S. 98
[61] Vgl. Wegerich, C.: 2011, S. 64
[62] Vgl. Grendlinger, M.: 2011, S. 112
[63] Vgl. Linsel, S.: 2012, S.72
[64] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (25.02.2015), URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/85633/qualitaetszirkel-v8.html
[65] Vgl. Meyer, T.D.: 2013, S. 50
[66] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (25.02.2015), URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/85633/qualitaetszirkel-v8.html
[67] Vgl. Steinert, C.: 2002, S. 191f.
