Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
2.2 Controlling
2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.3.1Definition und Klassifizierung von Kennzahlen
2.3.2Mathematische und sachlogische Kennzahlensysteme
2.3.3Grenzen und kritische Faktoren
2.4 Key Performance Indicators (KPIs)
3 Einführung von KPIs in ein mitteständisches Unternehmensumfeld
3.1 Unternehmensvorstellung
3.2 Strategische Ziele und kritische Erfolgsfaktoren
3.3 Verknüpfung der KPIs
3.4 Berichtswesen der KPI
4 Abschließendes Fazit
Literaturverzeichnis
Wörterzählung
Abbildung 1: DuPont-System in Anlehnung an Horváth
Abbildung 2: ZVEI-Kennzahlensystem nach Weber
Abbildung 3: Aufbau Balanced Scorecard in Anlehnung an Kaplan und Norton
Abbildung 4: Operationalisierung der Strategie in Anlehnung an Buchholz
Tabelle 1: Quantitative Definition KMU, IfM Bonn
Tabelle 2: Quantitative Definition KMU, Europäische Kommission
Tabelle 3: Kennzahlenklassifikation in Anlehnung an Reichmann
Tabelle 4: Unternehmensstrategie als Grundlage
Tabelle 5: Kritische Erfolgsfaktoren in Anlehnung an die BSC-Perspektiven
Tabelle 6: Kritischer Erfolgsfaktoren und Leistungskennzahlen der BEMA Consuling
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Anwendbarkeit der in der Theorie zugrunde liegenden Controlling-Instrumente gestaltet sich in der Praxis aufgrund von Unternehmensstruktur, Zielsetzungen der Unternehmensführung und Anerkennung des Controllings im Unternehmen nicht immer einfach. Während des Praxissemesters in einem internationalen Logistikkonzern, welcher in über 50 Ländern mit Niederlassungen und über 7000 Mitarbeitern vertreten ist und daher nicht dem wirtschaftlichen Mittelstand zuzuordnen ist, fiel auf, dass zwar innerhalb eines aufwendigen Standart-Reportings auf Grundlage der Monatsabschlüsse des Rechnungswesens nach HGB und IFRS überwiegend monetäre Kennzahlen in der Auswertung zur Geltung kommen, diese jedoch abhängig von Unternehmenserfolg des vorherigen Quartals ausgebaut oder gekürzt wurden. Diese Erfahrung bildet die Grundlage für die Motivation dieser Thesis.
99,6% der deutschen Unternehmen sind dem Mittelstand zuzuordnen und repräsentieren damit die deutsche Wirtschaft. Nach dieser Erkenntnis kam folgender Grundgedanke auf: Wie ist es für kleine und mittelständische Unternehmen möglich, die Unternehmensstrategie auf Kennzahlen abzuleiten, um bei effizientem Einsatz mit wenigen Kennzahlen die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen und es erfolgreich zu führen.
Diese Bachelorthesis setzt sich mit dem Thema des Nutzen und der Einführung von Key Performance Indicators (KPIs) in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) auseinander. Als Kennzahlen sind KPIs ein wichtiges Werkzeug für die Leistungsbemessung von Teilprozessen in Unternehmen und orientieren sich bei ihrer Implementierung an der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Nach einer Grundsteinlegung der Begrifflichkeiten und Bedeutungen des Themenkomplexes der Kennzahlen im Controlling und der Ausprägung als KPI im mittelständischen Umfeld, beschäftigt sich Kapitel 3 mit dem Nutzen und der Einführung von KPI am Beispiel zwei ausgewählter mittelständischer Unternehmen. In Anlehnung an die Balance Scorecard erfolgt im engen Kontext der beiden fiktiven Unternehmen eine beispielhafte Einführung von KPI, um die Leistungsfähigkeit und den darauf abgeleiteten Unternehmenserfolg zu erfassen und durch gezielte Maßnahmen zu beeinflussen.
Die deutsche Wirtschaft wird mit 99,6% (2012) der gesamten Unternehmen durch den wirtschaftlichen Mittelstand repräsentiert, dessen Umsatzbeteiligung bei 35,3% liegt[1]. Im internationalen Vergleich werden „small and medium enterprises (SMEs)“ vornehmlich über quantitative, eindeutig abgrenzbare Größenordnungen, wie Mitarbeiterzahl, Umsatz und Bilanzsumme identifiziert[2]. Im deutschen Sprachgebrauch hingegen entwickelte sich der Begriff „Mittelstand“, welcher in kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) differenziert und im unternehmerischen Sinne oftmals innerhalb eines freien Berufes, gewerblichen- oder handwerklichen Betriebes neben quantitativen Kriterien, auch durch qualitative Kriterien bestimmt wird. Seit 2002 grenzt das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn KMU wie folgt ab:
Tabelle 1: Quantitative Definition KMU, IfM Bonn
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Neben dieser quantitativen Eingrenzung durch das IfM, ist auch die Europäische Kommission innerhalb einer Prüfung für Mittelstandsförderung der EU an einer Einstufung interessiert. Ihre Kriterien weichen von der oben aufgezeigten Eingrenzung ab und sind durch die Bilanzsumme erweitert:
Tabelle 2: Quantitative Definition KMU, Europäische Kommission[3]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Da für KMU neben einer gesetzlichen (z.B. HGB, EstG, PublG), literarischen und institutionellen Abgrenzung keine einheitliche Definition besteht und eine rein quantitative Betrachtungsweise, nach den oben genannten Maßstäben, innerhalb des Controllings nur eine begrenzte Aussagekraft für mögliche Handlungsempfehlungen ermöglicht, ist ein Perspektivenwechsel durch qualitative Kriterien zur Anerkennung von KMU sinnvoll. Hierbei spielt die Unternehmensform sowie Organisation eine wichtige Rolle[4]. In kleinen und mittleren Unternehmen
- bilden Eigentum, Haftung und Führung eine Einheit
- herrscht Konzernunabhängigkeit
- besteht eine weitgehende Verantwortlichkeit des Inhabers für alle unternehmensrelevanten Entscheidungen.
Diese Kriterien entsprechen den Eigenschaften eines Familienunternehmens, müssen aber nicht zwingend diese Unternehmensform wiederspiegeln. Eine zusätzliche Perspektive innerhalb der Definition verdeutlicht neben der ökonomischen Bedeutung, auch die gesellschaftlichen und psychologischen Aspekte und verstärkt das Verständnis für den Mittelstand und zugleich der KMU.
Der Begriff Controlling, im heutigen Sinne, entstand erstmals in der zweiten Hälfte des 19.Jahrhunderts und entwickelte sich mit den betriebswirtschaftlichen Anforderungen während der Industrialisierung in den USA[5]. Wenn auch sich der Begriff auf das „mittelenglische counter-roll (Liste) bzw. das französische contre-rôle, d.h. „das Prüfen eines Ist-Vermögensbestands anhand einer Aufstellung“ (Eschenbach/Siller, 2011, S. 36) zurückführen lässt, hat dieser im Sinne von Konto- bzw. Rechnungsprüfung nichts mehr mit dem heutigen Controllingverständnis gemein[6]. Die Verbindung des Begriffs Controlling mit der Bedeutung Kontrolle ist nicht nur auf die Ableitung und wörtliche Übersetzung des Verbs to control, sondern auch auf das ursprünglich enge Aufgabenspektrum in den frühen Anfängen zurückzuführen, welches sich bei der Koordination der Prozesse von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung der Führungsebene, bislang nur auf die Kontrollfunktion beschränkte[7]. Das Controlling steht seither in einer fortdauernden Entwicklung und wird auch in Zukunft durch Umwelteinflüsse und die wachsende Komplexität der Unternehmen weiter an Bedeutung gewinnen. Seit den achtziger Jahren kristallisiert sich aus dem bis dahin sehr mechanischem Controlling eine neue Form des Anforderungsprofils für Controller heraus. Die Aufgabenschwerpunkte im internen Rechnungswesen entwickelten sich aufgrund des dynamischen Umfelds volatiler Märkte, in denen die klassischen Controllinginstrumente nicht mehr zeitgemäß sind.
„Eine schlecht vorhersehbare Welt des Wandels kann nicht mit Instrumenten für eine beherrschbare, stabile Welt bewältigt werden.“ (Berthel, 1984, S. 10)
Die Ökonomen Eschenbach, Horváth, Reichmann und Weber sehen die aktuellen Aufgabenschwerpunkte des Controllings[8] in:
- der Planung und Kontrolle
- der Koordination innerhalb des Führungssystems
- Beratungsfunktion und Informationsversorgung der Unternehmensführung.
- Rationalitätssicherung der Führung.
Innerhalb der fortlaufenden Entwicklung im Controlling bildete sich eine strategische Ausrichtung, welche neben der bisherigen quantitativen Betrachtung des operativen Controllings, auch qualitative Faktoren über einen langfristigen Horizont integrierte. Neben den klassischen Controllinginstrumenten soll die strategische Ausrichtung eine Erhaltung und erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens in einem dynamischen Umfeld gewährleisten. Auch bei der Betrachtung der aktuellen Stellenausschreibungen im Bereich des Controllings wird deutlich, wie weit das Controllingverständnis der Unternehmen auseinander geht und von den Aufgaben der Buchhaltung bis zum Management der strategischen Ausrichtung eines Konzerns reicht. Während Ökonomen in interessanten Diskussionen versuchen ein einheitliches Controllingverständnis zu schaffen, erlebt die Wirtschaft einen Wandel in der Informations- und Kommunikationstechnik. Durch die Unwirksamkeit von operativen Informationen bzw. Daten mit wachsendem zeitlichem Horizont, entsteht durch eine exponentielle Steigerung der Informationsgeschwindigkeit- und Masse innerhalb der Netzwerke eine neue Herausforderung für die Unternehmensführung und so auch das Controlling als stützende Servicefunktion. Durch die Überbrückungen von großen räumlichen Distanzen innerhalb unterschiedlicher Zeitzonen, wird der Austausch und die Bereitstellung von Informationen mit Unternehmenspartnern in den unterschiedlichsten Formaten, bei einer Gewährleistung der technischen Sicherheit, Standards und Struktur, zu einem neuen wichtigen Gesichtspunkt[9].Neben der Erweiterung der Controllingaufgaben mit diesem Schwerpunkt der Informations- und Koordinationsfunktion als Dienstleister der Führungsebene, wächst die Komplexität[10] und finanzielle Belastung durch Investitionen in eine notwendige Informations- und Telekommunikationstechnologie.
Mit Blick auf kleinere und mittlere Unternehmen und deren Kapital- und Liquiditätsabhängigkeit[11], besteht hier eine größere Hürde, den aktuellen Herausforderungen des Controllings begegnen zu können. Der Zuständigkeitsbereich des Controllings hängt in KMU von der Unternehmensgröße ab und fällt im Zweifelsfall in den Verantwortungsbereich des Geschäftsführers. Der Stellenwert des Controllings mit Einfluss auf den Unternehmenserfolg wird erkannt, aber aufgrund ihrer Eigenschaften und Unternehmensstruktur sind KMU dazu gezwungen, ausgereifte Controllingsysteme und Lösungsansätze, die aus wirtschaftlichen Publikationen und vorhandener Literatur hervorgehen, auf ihre individuellen Bedürfnisse und obersten Unternehmensziele anzupassen. Die dargelegten Controlling-Instrumente sind generell auf die Struktur von großen Unternehmen ausgelegt und vor allem für KMU nicht beliebig adaptiv[12].
Dennoch streben Mittelständische Unternehmen die Auseinandersetzung mit den von Ökonomen definierten Controllingaufgaben an. Das Mittelstandsinstitut Deloitte in Bamberg hat innerhalb einer repräsentativen Analyse[13] von Interviews mit mittelständischen Entscheidungsträgern die Aufgaben des Controllings in den Bereichen Berichtswesen, Planung und Beratung der Unternehmensführung als sehr wichtig eingestuft. Des Weiteren bewerten die Unternehmen die Informationsversorgung, die Bereitstellung von Kennzahlen und die Planung als die bedeutendsten Controllingfunktionen. Die bisherigen Ausführungen bestätigen den aktuellen wachsenden Stellenwert des Controllings, vor allem in mittelständischen Unternehmen, welche die Herausforderungen des Wandels aufnehmen.
Diesem Kapitel liegt die Grundsteinlegung des Themenkomplexes der Key Perfomance Indicators zu Grunde. Nach einer Ausarbeitung der Grundlagen von Kennzahlen werden die Möglichkeiten der Kennzahlen innerhalb eines Kennzahlensystems als Controlling-Instrument im Zusammenhang mit Key Performance Indicators reflektiert. Abschließend werden die Grenzen der Kennzahlen und Kennzahlensystem im aktuellen Kontext beurteilt.
In der Betriebswirtschaft sind Kennzahlen seit ihrer Einführung zu einem der wichtigsten Instrumente der Urteilsfindung geworden, da die vielseitige Verwendungen als rechentechnisches Hilfsmittel zu einer Quantifizierung, aber auch Qualifizierung von Information über wichtige Unternehmensprozesse einen entscheidenden Vorteil schafft.[14] Durch diese Prägung sind Kennzahlen ein wichtiger Bestandteil des Informationssystems der Unternehmensführung geworden. Als quantitative Daten, sollen Kennzahlen schnell und komprimiert über komplexe Sachverhalte betriebswirtschaftlicher Prozesse informieren, zu deren Grundlage eine Vielzahl von Datensätzen mit Einzelinformationen herangezogen wird. Eine genaue Auswertung dieser Datensätze ist im Detail wirtschaftlich unverhältnismäßig und erfolgt daher kurz und prägnant mit Hilfe einer Kennzahl.[15]
Allgemein sind die Funktionen der Kennzahlen in 6 Ebenen zu unterteilen:
-1. Operationalisierung: Die Bildung von Kennzahlen ermöglicht Ziele und Zielerreichung konkret messbar zu machen.
-2.Anregungsfunktion: Auffälligkeiten und Veränderungen können kontinuierlich erkannt und nachvollzogen werden.
-3. Vorgabefunktion: Kritische Zielwerte dienen in Form von Kennzahlen als Vorgabe für Unternehmensbereiche.
-4. Steuerungsfunktion: Komplexe Steuerungsprozesse werden durch den Einsatz von Kennzahlen vereinfacht.
-5. Kontrollfunktion: Erfassung von Kennzahlen ermöglicht Abweichungsanalysen anhand von Soll-Ist-Vergleichen.
-6. Koordinationsfunktion: Unterstützung bei der Koordination von Zielen und Entscheidungen.
Durch diese Funktionen wird eine quantitativ ausgerichtete Unternehmensführung erleichtert und signifikant gefördert.[16]
Kennzahlen überzeugen durch ihre vielfältige Einsatzmöglichkeit, wodurch eine sinnvolle Einteilung nach Funktionen und Arten seit langem bei Ökonomen in einer Diskussion steht. Meyer hat zur Systematisierung der Arten von Kennzahlen ein Raster geschaffen[17], welches von Reichmann in folgenden Hauptgesichtspunkten dargelegt wurde:
Tabelle 3: Kennzahlenklassifikation in Anlehnung an Reichmann[18]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Innerhalb eines Kennzahlenfindungsprozesses oder der Auswertung bereits eingesetzter Kennzahlen ist eine Einordnung innerhalb dieser Struktur sehr hilfreich, da sich die Ursache einer Fehleinordnung oder -interpretation herleiten lässt. Die Literatur siedelt die Bildung, Erhebung und Auswertung der Kennzahlen häufig im Rechnungswesen und vor allem auf Basis der Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung an. Für eine zweckmäßiges Verständnis und einer Herleitung der Kennzahlen ist es auch üblich diese in Abteilungen pflegen zu lassen, in denen sie anfallen. Da allerdings in Bereichen mit geringer Zahlenaffinität Auswertungen unterbleiben, entstehen so hohe Aufwendungen für ungenutzte Ressourcen.[19]
Einzelne Kennzahlen können nicht immer eine gewünschte Aussagekraft haben, weshalb eine Verknüpfung in einem Kennzahlensystem weitere Analysen zulässt und sinnvoll ist.
Kennzahlensysteme sind künstlich erstellte Beziehungssysteme, in denen zwei oder mehrere Kennzahlen miteinander verknüpft werden und sich dadurch ab- bzw. herleiten lassen. Generell ist eine Ausrichtung der Kennzahlensysteme auf die Interessen der Adressaten abgestimmt. Hierbei spielen interne, sowie externe Analysen eine wichtige Rolle zur Erkenntnis der Liquidität und des Erfolges eines Unternehmens[20]. Die Beziehungsform innerhalb eines Systems kann mathematisch in Rechensystemen oder sachlogisch in Ordnungssystemen erfolgen.[21]
Rechensysteme besitzen eine Bündelung des Kennzahlensystems in einer Spitzenkennzahl, welche sich als vorrangiges Unternehmensziel in ihre Einflussgrößen pyramidenförmig aufspalten lässt. Das DuPont-System of Financial Control (siehe Abb. 1) leitet sich aus der Spitzenkennzahl ROI (Return on Investment) ab und zeigt die Kapitalrendite, welche als relative Größe seit Anfang des 20ten Jahrhunderts an Bedeutung gewonnen hat.
[...]
[1] www.ifm-bonn.de, Zugriffszeitpunkt: 02.05.2015.
[2] Vgl. Barklage, Lengerich, Ossadnik (2010), S.9
[3] Klett/Pivernetz (2014), S.2-3
[4] Vgl. Vgl. Klett/Pivernetz (2014), S.3
[5] Vgl. Horváth (2011), S.18
[6] Vgl. Eschenbach, Siller (2011), S.36f
[7] Vgl. Reichmann (2011), S.2
[8] Vgl. Eschenbach (2011), S.42f, Horváth (2011), S. 61f, Reichmann (2011), S2-13, Weber (2014), Einführung in das Controlling, S20-27.
[9] Vgl. Krcmar (2015), S.654f
[10] Vgl. Reichmann(2011), S.3
[11] Vgl. Schön (2012), S.16
[12] Vgl. Klett/Pivernetz (2014), S.4-6
[13] Vgl. Becker, Staffel, Ulrich (2008), Kapitel 5, Folie 45f.
[14] Vgl. Küting, Weber (2006), S.51
[15] Vgl. Weber (2014), Einführung in das Controlling, S.173
[16] Vgl. Weber (2014), Einführung in das Controlling, S.174,175, Becker, J./Winkelmann, A. (2014), S.69
[17] Vgl. Meyer (2008), S.23
[18] Vgl. Reichmann (2011), S. 25f
[19] Vgl. Weber (2008), S.34
[20] Vgl. Reichmann (2011), S.28
[21] Vgl. Sandt (2004), S.14f
