Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Konzeptioneller Hintergrund – Mitarbeiter als Erfolgsfaktor
2.1 Definition und Arten von Erfolgsfaktoren im Unternehmen
2.2 Illustrierung des Unternehmenserfolges
2.3 Von der Personalverwaltung zum Human Resource Management
2.4 Mitarbeiter als Erfolgsfaktor und ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg
3 Personalwirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung
3.1 Definition der Erfolgsfaktorenforschung
3.2 Historische Entstehung der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung und Steigerung ihrer Relevanz
3.3 Forschungstheorien der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung im Vergleich zum marktorientierten Ansatz
3.3.1 Marktorientierter Ansatz
3.3.2 Ressourcenbasierter Ansatz
3.3.3 Kompetenzbasierter Ansatz
3.4 Ansatz zur Durchführung der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung
3.5 Forschungsparadigmen der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung
3.6 Gegenwärtige Bedeutung des Erfolgsfaktors „Mitarbeiter“
3.7 Problematik der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung
4 Aussagen empirischer Studien zum Zusammenhang von Unternehmenserfolg und motivierten Mitarbeitern
4.1 Erfolgsbeiträge durch effiziente Führung
4.2 Beeinflussung des Erfolgsfaktors „Mitarbeiter“ durch die direkte Führungskraft
4.3 Erfolgsbeiträge durch Human Resource Management
4.4 Stellenwert des Human Resource Managements als Führungsaufgabe
4.5 Erfolgsbeiträge durch Commitment
4.6 Partizipation als Erfolgsfaktor
4.7 Erfolgsbeiträge durch Eigeninitiative der Mitarbeiter
5 Ergebnisse und Erkenntnisse der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung
5.1 Ergebnisse der Determinanten des Erfolges eines Mitarbeiters
5.2 Zusammenfassung der Ergebnisse und Erkenntnisse der empirischen Studien
5.3 Hilfreiche Maßnahmen zur Unterstützung des Unternehmenserfolges durch Human Resource Management und effiziente Führung
6 Zusammenfassung
7 Schlussbetrachtung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Eigenschaften einer Ressource – der Erfolgsressource „Mitarbeiter“
Abbildung 2: Verbindungskette zwischen effizienter Führung und ausgewählten HRM-Praktiken
Abbildung 3: Darstellung der Universalistischen-Perspektive
Abbildung 4: Darstellung der Kontingenz-Perspektive
Abbildung 5: Darstellung der Konfigurationalen-Perspektive
Abbildung 6: Darstellung der Kontext-Perspektive
Abbildung 7: Darstellung der Integrativ-Perspektive
Abbildung 8: Menschen im Personalmanagement
Abbildung 9: Darstellung des ehemaligen und gegenwärtigen Führungsverständnisses im Vergleich
Abbildung 10: Positive Führungsbeziehung
Abbildung 11: Weg zu einem effizienten Commitment im Unternehmen
Abbildung 12: Ganzheitliche Motivation als Schlüssel des Erfolges
Tabelle 1: Unterschied erfolgreicher und problematischer Unternehmen
Tabelle 2: Studien Personalarbeit als Unternehmenserfolg
Tabelle 3: Maßnahmen der direkten Führungskraft und dem Human Ressource Management im Vergleich
Unternehmen, die langfristig und nachhaltig auf den konkurrenzgeprägten Märkten bestehen wollen, sollten sich mit Wachstumssteigerung, der Verdrängung potenzieller Konkurrenten und dem Aufbau eines leistungsstarken und motivierten Mitarbeiterstamms auseinandersetzen.
Die Vielfalt komparabler Produkte auf dem Markt, kurze Produktlebenszyklen und hartnäckige Konkurrenten sowie anspruchsvolle Konsumenten, machen die dauerhafte und erfolgreiche Existenz für viele Unternehmen zu einer intensiven Herausforderung. Zur Sicherung und kontinuierlichen Progression des Unternehmens und dessen Erfolges, sollte es daher die Fähigkeit besitzen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzudecken und zu optimieren. In diesem Zusammenhang stellt sich für viele Unternehmen die Frage, was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen? Die Identifikation, Sicherung und der Ausbau wertvoller, innovativer, nicht imitierbarer sowie diffizil zu substituierender Ressourcen ist dabei nicht nur ein Lösungsansatz, sondern die prekäre Aufgabe der Unternehmen. Den Ergebnissen der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung zufolge, könnte der Faktor „Mitarbeiter“ durch seine hoch qualifizierten und umfassenden Kompetenzen und seine kreative und innovative Schaffenskraft genau zu diesen erfolgsverheißenden und zum Wettbewerbsvorteil anwachsenden Faktoren gehören.
Nicht nur die zunehmend anspruchsvoller werdenden Märkte und die steigenden Anforderungen an die Leistungen von Unternehmen haben sich im Laufe der Zeit massiv gewandelt. Auch die Einstellung der Mitarbeiter im Hinblick auf ihren Arbeitsplatz hat eine substanzielle Veränderung erfahren. Mitarbeiter wollen oftmals ihren Arbeitsalltag als Bestandteil eines bereichernden Lebens betrachten. Wertschätzung ihrer Person und Arbeitsleistung, Einbindung in unternehmerische Aktivitäten, Work-Life-Balance, Erledigung sinnhafter und angemessener Aufgaben sowie Anerkennung und Motivation durch ihre direkte Führungskraft sind dem modernen Mitarbeiter gegenwärtig oftmals äußerst wichtig geworden. Diese Aspekte prägen für viele Menschen die Definition eines erfolgreichen Berufslebens. Jedoch auch für viele Unternehmen, wird Erfolg nicht mehr ausschließlich durch finanzielle Messgrößen und Kennzahlen wie dem Return of Invest oder dem Cash Flow definiert. Vielmehr kann der Begriff „Unternehmenserfolg“ heute diversen Ursprungs sein. Stark aufgabenorientierte Führungskräfte sehen den Erfolg zumeist in genau diesen ökonomischen Kennzahlen begründet. Stark mitarbeiter-, und ressourcenorientierte Führungskräfte werden hingegen den Unternehmenserfolg ausgeprägter in der Intensität gelebter und erfolgreicher Führungsbeziehungen sowie in der Mitarbeiterzufriedenheit und einem positiven Betriebsklima fundiert sehen.
Seit den 60er Jahren ist die ökonomische Forschung bestrebt, die wahren erfolgsversprechenden Faktoren eines Unternehmens systematisch aufzudecken. Erst seit Ende der 80er Jahre verlieren stark finanziell und ökonomisch geprägte Faktoren kontinuierlich an Beachtung und öffnen die Pforten für neue Denkrichtungen, was die Bedeutung der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung maßgeblich prägt. Seit Veröffentlichung der überschaubaren Studien im Rahmen der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung wurde erkannt, dass die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ebenso durch Mitarbeiterzufriedenheit und die sich daraus ergebende Steigerung der Leistungsbereitschaft und der Bindung zum Unternehmen beeinflusst sein kann, wie auch durch positiv erwirtschaftete, ökonomische Kennzahlen. Aus diesem Grunde wird in der Strategieforschung sowie in der Organisationsforschung der Unternehmen, der betrieblich bedeutsamen Ressourcen, dem Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“, heute vermehrt Aufmerksamkeit gewidmet und seine erfolgsversprechende Wirkung auf das Unternehmensergebnis unterstützt. Das Human Resource Management sowie die gezielte Wertschätzung in Verbindung mit Motivation von Mitarbeitern wird zu einer der zentralen Führungsaufgaben und somit zu einem richtungsweisenden Schritt auf dem Weg zum Unternehmenserfolg.
Die Bewertung der erfolgswirksamen Faktoren kann sich jedoch äußerst schwierig gestalten. Dies ist einerseits auf die differierenden Organisationen, Ziele und Umwelten der Unternehmen, wie auch auf die empirische Messung des exakten Einflusses eines personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktors auf den Unternehmenserfolg zurückzuführen. Während Investitionen in Mitarbeiter klar dargestellt werden können, so ist ihre tatsächliche Ausbringung oft nur diffizil belegbar.
Der Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“ bleibt aufgrund der heterogenen Ergebnisse der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung zwar geradezu unumstritten ein Einflussfaktor, welche explizit messbaren Einflüsse aus ihm resultieren, bleibt jedoch missverständlich.
Im Zuge dieser Arbeit soll die Beobachtung ausgewählter empirischer Studien der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung Erkenntnisse liefern, welcher Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und nachhaltig motivierten Mitarbeitern sowie gezielt und effizient eingesetzter HRM-Maßnahmen bestehen könnte. Dabei soll insbesondere auf den Einfluss der direkten Führungskraft im Hinblick auf die Motivation der Mitarbeiter eingegangen und der sich daraus ergebende Stellenwert, erfolgreicher Führungstätigkeit reflektiert werden.
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht in der Veranschaulichung des massiven Einflusses der direkten Führungskraft und ihrer Führungsinstrumente sowie dem systematischen Einsatz von HRM-Maßnahmen auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters und folglich auf die Progression des Unternehmenserfolges. Die Frage, ob der Faktor „Mitarbeiter“ tatsächlich als Erfolgsfaktor gesehen werden kann und wie er zu dieser Erfolgsdeterminante wird, soll in diesem Kontext beantwortet werden.
Zum besseren Verständnis werden im ersten Kapitel der konzeptionelle Hintergrund und die Begrifflichkeiten des Erfolgsfaktors, des Unternehmenserfolges und der Bedeutung des Erfolgsfaktors „Mitarbeiter“ erläutert. Zudem wird der Wandel der Personalverwaltung zu einem nachhaltigen HRM verdeutlicht. Was genau unter personalwirtschaftlicher Erfolgsfaktorenforschung zu verstehen ist und welche Relevanzsteigerung sie in den letzten Jahrzenten erfahren hat, soll das zweite Kapitel veranschaulichen. Die gegenwärtig hohe Bedeutung und der signifikante Einfluss des Erfolgsfaktors „Mitarbeiter“ wird dargelegt und seine diffizile Messbarkeit sowie die vorherrschende Problematik im Rahmen der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung umschrieben. Die Analyse empirischer Studien zum Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und motivierten Mitarbeitern zeigt den Einfluss effizienter Führung auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters und legt dar, wie bedeutend eine positiv gelebte Führungsbeziehung, Mitarbeiterpartizipation und systematisch eingesetzte HRM Maßnahmen für den Unternehmenserfolg sein können. Ferner werden mögliche Maßnahmen zur Unterstützung der Unternehmenserfolgssteigerung durch effiziente Führung und systematische Personalarbeit dargelegt.
Abschließend folgen eine Zusammenfassung, eine Schlussbetrachtung über die soeben beschriebenen Kapitel. Der Ausblick soll eine Prognose der zukünftigen Bedeutung des Erfolgsfaktors „Mitarbeiter“ abgeben.
Die Fähigkeit das eigene Wachstum heran zu treiben, innovative Produkte und Dienstleistungen zu generieren, sich gegen die Konkurrenz nachhaltig durchzusetzen und dauerhaft auf dem Markt die eigene Existenz zu sichern, ist heute eine der elementaren Aufgaben der auf dem Markt befindlichen Unternehmen. Wettbewerbsvorteile aufzudecken und diese effizient für sich zu nutzen ist dabei eine notwendige und effiziente Lösung zur Unterstützung dieser Existenz. Nicht imitierbare Ressourcen sollen den Unternehmen helfen, sich von der Konkurrenz wesentlich zu unterscheiden und in einer Zeit, in der Produkte kommod reproduziert werden können und der Konsument seine Bedürfnisse immer freier und anspruchsvoller zu gestalten weiß, zu langfristigem Überleben und maximalen Erfolg verhelfen.
Die Dispositionen eines Unternehmens und seiner Umwelt, die maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen können bzw. diesen richtungsweisend beeinflussen, werden als Erfolgsfaktoren bezeichnet. In der Literatur werden für den Begriff „Erfolgsfaktor“ zahlreiche Synonyme verwendet. Hierzu zählen beispielsweise die Begriffe „Exzellenzfaktor“, „Schlüsselfaktor“ oder „Erfolgsdeterminante. Gleichbleibend werden jedoch unter all diesen Begriffen diejenigen Faktoren verstanden, die langfristig wirksam einen auffallenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz generieren können. Um diese Erfolgsfaktoren zum Unternehmenserfolg zu führen, müssen Erfolgspotenziale aufgebaut werden.[1]
Nuanciert werden die Begriffe Erfolgsfaktor und Erfolgspotenziale dahingehend, dass Erfolgsfaktoren das eigentliche Ziel beschreiben und dabei aufzeigen, welche Dispositionen notwendig sind, um eine Erfolgssteigerung für das Unternehmen zu erreichen. Die Erfolgspotenziale hingegen sind die „Wegbereiter“. Sie sind diejenigen Handlungen und Tätigkeiten des Unternehmens, die durchgeführt werden müssen, um den Erfolgsfaktor zu erreichen. Sind die Erfolgspotenziale von positivem Gelingen gekrönt, so begünstigen die Erfolgsfaktoren bestenfalls die Steigerung des Unternehmenserfolges.[2]
Die Erfolgsfaktorenforschung beschäftigt sich intensiv mit der Suche nach genau diesen Faktoren, die einem Unternehmen zu einer beträchtlichen Erfolgssteigerung verhelfen sollen. Bislang konnten jedoch keine genauen und unumstößlichen Ergebnisse in Bezug auf diese Erfolgsfaktoren hervorgebracht werden. Die in den vergangenen Jahren durchgeführten Studien haben auf diesem Forschungsgebiet zu keinen eindeutigen Ergebnissen geführt. Somit kann nicht universell herausgearbeitet werden, ob unternehmerische oder umweltbezogene Einflüsse, strategische oder normative Erfolgsfaktoren den größten Beitrag zum Erfolg leisten.[3]
Doch nicht jeder im Unternehmen eingesetzte Faktor ist gleichzeitig Erfolgsfaktor. Ein Erfolgsfaktor sollte die Eigenschaften aufweisen, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil darzureichen, er sollte auf die spezifischen Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein und erfordert den Aufbau von Ressourcen im Unternehmen, die von Konkurrenten nicht imitierbar, substituierbar und gleichzeitig so an das Unternehmen gebunden sind, dass sie nicht abtrünnig werden.[4]
Eine Differenzierung zwischen normativen und strategischen Erfolgsfaktoren ist darin zu sehen, dass normative Erfolgsfaktoren die Selbstbestimmung eines Unternehmens erhalten. Sie tragen zur langfristen Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens bei. Strategische Erfolgsfaktoren bilden die produkt- und marktrelevanten Voraussetzungen. Sie sind das Bindeglied zwischen dem ressourcenbasierten Ansatz und dem marktorientierten Ansatz.[5] Diese Ansätze werden in Kapitel 3.3 detailliert erläutert.
Im Rahmen ihres Geltungsbereiches können Erfolgsfaktoren in verschiedene Kategorien gegliedert werden. So unterscheidet man in der Praxis zwischen allgemeinen, branchenspezifischen und unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren. Allgemeine Erfolgsfaktoren sind in der Lage jedem Unternehmen, unabhängig von der Branche, zu einer Erfolgssteigerung zu verhelfen. Branchenspezifische Erfolgsfaktoren hingegen zeigen auf, warum Unternehmen unterschiedlicher Branchen so differenziert erfolgreich sein können. Unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren entstehen durch die im individuellen Unternehmen aufgebauten Erfolgspotenziale und ihrer Nutzung. Ebenso sind Erfolgsfaktoren spezifischer strategischer Gruppen denkbar, welche aus der Kooperation verschiedener eigenständiger Unternehmen und dem Zusammenschluss ihrer Vorzüge entstehen.[6]
Obgleich können Erfolgsfaktoren innerhalb des Unternehmens und in seiner Unternehmensumwelt begründet sein. Dies führt zur Differenzierung zwischen internen (endogenen) und externen (exogenen) Faktoren. Endogene Faktoren können durch Beeinflussung des Managements aktiv gestaltet und gesteuert werden. Zu den endogenen Erfolgsdeterminanten gehören in etwa das absatzpolitische Instrumentarium, Unternehmenskultur, organisatorische Bedingungen und die Leistungsfähigkeit- sowie Qualität der im Unternehmen tätigen Mitarbeiter. Innerhalb der endogenen Erfolgsfaktoren erfolgt zusätzlich eine Unterscheidung zwischen harten Faktoren und weichen Faktoren. Die Ausarbeitung und der tatsächlich wahrgenommene Erfolg, welchen der Einsatz weicher Faktoren zur Folge hat, werden im Rahmen von Expertengesprächen extrahiert. In Rahmen dieser Gespräche kann eine Bilanz über die Auswirkungen einer gut funktionierenden Unternehmenskultur, gelebten Führungsgrundsätzen, eingeführten Normen und ausgeprägter Mitarbeiterzufriedenheit herausgearbeitet werden. Die harten Erfolgsfaktoren hingegen werden durch quantitative Erfolgsfaktorenforschung und den in diesem Kontext standardisierten Erhebungsmethoden ausfindig gemacht. Dies betrifft beispielsweise die Konsequenz der Organisationsstruktur auf den Unternehmenserfolg.[7] Exogene Faktoren sind demzufolge vom Unternehmen kaum oder nicht beeinflussbare Faktoren. Sie werden von der Unternehmensumwelt bestimmt. Zu den exogenen Faktoren gehören damit u. a. Richtlinien und Vorschriften des Staates, Marktentwicklung und Konsumentenbedürfnisse.[8]
Das Streben nach Erfolg und die Erreichung der Unternehmensziele stehen für die meisten funktionierenden Unternehmen im Vordergrund. Welcher Art dieser Erfolg ist und wonach ein Unternehmen vorrangig trachtet kann jedoch sehr unterschiedlich sein.[9] In der Vergangenheit wurde der Erfolg eines Unternehmens vorranging an seinem erwirtschafteten Gewinn abgelesen und durch ihn definiert. Dies führte dazu, dass diverse Aspekte, die für einen hohen Erfolg maßgeblich sein können, oftmals ungeachtet gelassen wurden. Daraus resultierten vielmals Einbußen des erhofften Erfolges.[10]
Der Begriff „Erfolg“ wird in der Literatur sehr unterschiedlich interpretiert. In der Betriebswirtschaft wird unter der Bezeichnung „Erfolg“ zumeist der monetäre Gewinn, welcher letztlich der Grundsatz für den ökonomischen Erfolg dargestellt, verstanden.[11] Nicht selten wird der Begriff „Unternehmenserfolg“ in drei differierende Termini gegliedert. Der System-Ansatz fokussiert im Rahmen der Interpretation des Begriffs „Erfolg“ die Fähigkeit eines Unternehmens, knappe und wertvolle Ressourcen zu akquirieren, zu kombinieren und das sich daraus ergebende Bündel so wirkungsvoll einzusetzen, dass Prozesse im Unternehmen optimal funktionieren und eine effektive Beziehung zur Unternehmensumwelt gewährleistet wird. Der konstitutive-Ansatz bezieht sich vornehmlich auf die Ressource Personal. Der Unternehmenserfolg ist dann erfolgreich entwickelt, wenn das Unternehmen seinen Mitarbeitern Anreize geben kann, die zu einer maximalen Leistungsbereitschaft und somit zum höchstmöglichem Engagement der Mitarbeiter führen, denn sie sind einer der Schlüsselfunktionen die zur Erfolgssteigerung beitragen können. Im Rahmen des Ziel-Ansatzes steckt das Unternehmen anzustrebende Ziele genau fest. Die Art der Ziele verschiedener Unternehmen kann ebenso unterschiedlich sein, wie die Unternehmen selbst. Obgleich ist die Gewichtung der einzelnen Ziele individuellen Präferenzen unterworfen. Zur Erfolgserzielung müssen die Vorstellungen unterschiedlicher Interessensgruppen und gegenwärtige Prozesse im Unternehmen berücksichtigt werden. Der Umfang der Zielerreichung ist folglich die Ausprägung des angestrebten Erfolges.[12]
Nunmehr spielt für viele Unternehmen nicht mehr ausschließlich der Gewinn, die Erreichung des Return of Invest oder der optimale Cash Flow für den wirtschaftlichen Erfolg und die Abgrenzung von der Konkurrenz eine vorrangige Rolle. Die finanziellen Erfolgskennzahlen beziehen sich auf Errungenschaften und Entwicklungen der Vergangenheit und lassen kaum Rückschlüsse auf gegenwärtige oder gar zukünftige Erfolgsdeterminanten zu.[13] Somit kommt dem finanziellen Aspekt des Erfolgs zwar weiterhin eine hohe, jedoch nicht ausschließliche Bedeutung zu und sollte nicht allein im Fokus der Zielausrichtung stehen. Vielmehr ist eine Balance zwischen der Verfolgung wirtschaftlicher Interessen und sozialer Verantwortung zu finden. Ein Unternehmen, welches sich beispielsweise für die im Unternehmen tätigen Mitarbeiter einsetzt und diese fort- und weiterbildet, steigert das vorhandene Humankapital. Das im Unternehmen gesammelte Humankapital stellt in seiner Gesamtheit eine nicht imitierbare oder einfach zu substituierende Ressource dar.[14]
Im fortschreitenden Wandel hat sich die Ressource Personal nun stetig weiter in den Fokus der Aufmerksamkeit gearbeitet. Der effiziente Umgang und Einsatz des im Unternehmen vorhandenen Wissens und der vorherrschenden Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, Eigenverantwortung und gelebtes Empowerment definieren den Begriff „Unternehmenserfolg“ oftmals neu.[15] Der Begriff Empowerment (engl. Ermächtigung) beschreibt die Übertragung von Verantwortung von der direkten Führungskraft auf den Mitarbeiter. Das Empowerment beschreibt den Rahmen, in dem sich der Mitarbeiter eigenverantwortlich um die Erfüllung seiner übertragenen Aufgabe kümmern darf und Entscheidungsfreiheit hat.
Unternehmen haben die Möglichkeit, sich als Kostenführer oder Qualitätsführer auf dem Markt zu positionieren und damit systematisch auf die erhoffte Erfolgsmaximierung hinzuarbeiten. Ein Qualitätsmaßstab kann dabei der Aufbau eines erfahrenen und leistungsfähigen Mitarbeiterstamms sein. Demgegenüber ist ein Kostenführer wahrscheinlich vorrangig bestrebt, einen flexiblen, austauschbaren und jeder Zeit zu reduzierenden Mitarbeiterpool zu führen, um stets eine gewisse Flexibilität für sich ändernde Marktbedingungen zu gewährleisten. Aus der Entscheidung, welchen Weg ein Unternehmen auf dem Markt anstrebt, ergibt sich folglich dessen personalpolitische Strategie.[16]
Ob ein Unternehmen sich als attraktiver Arbeitgeber und ergebnisreiches Konstrukt auf dem Markt präsentiert, ist teilweise von seinem erwirtschafteten Gewinn und den positiven Zahlen abhängig. Ein Unternehmen, welches langfristig auf dem Markt aktiv und erfolgreich agieren möchte, sollte jedoch Nachhaltigkeit für sich schaffen, um dauerhafte Entwicklungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu generieren. Nachhaltigkeit kann maßgeblich durch die vorherrschende Personalpolitik beeinflusst werden. Die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens ist dann durch die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter bedingt. Der Mitarbeiter erkennt durch gut ausgebildete Fähigkeiten und Fertigkeiten die aufkommenden Chancen und Risiken, bringt seine Ideen selbstständig ein und fördert Innovationen, er gestaltet Ziele mit und kann diese umsetzen und realisieren. Somit ergibt sich, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können.[17]
Die Personalarbeit in vielen Unternehmen blickt seit den 60er Jahren auf immense Veränderungen in ihrer Ausrichtung und ihrer Bedeutung zurück. Hatte die ehemalige Personalverwaltung substanziell die Aufgabe, Personal zu administrieren, rechtlich, organisatorisch an vorherrschende Rahmenbedingungen anzupassen und sich um soziale Belange rund um das Individuum zu bemühen, so stehen im heutigen Human Resource Management (im Folgenden HRM genannt) die Mitarbeiter als „Erfolgsfaktor“ zumeist im Mittelpunkt. Mitarbeiter werden heute intensiver als kostbare Ressource angesehen, welche einen hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben kann. Aus diesem Grunde ist es eine der vorrangigen Aufgaben des Human Ressource Management geworden, den Mitarbeiter weiterzuentwickeln, zu motivieren und ihn somit bei der Erfüllung der Unternehmensziele zu unterstützen.[18]
Menschen standen bereits im alten Ägypten in Beziehungen mit Machtgegebenheiten zueinander. Allerseits wo Menschen in hierarchischen Strukturen zusammenwirken, kann das Bedürfnis nach Organisation dieser Strukturen vorhanden sein. Vom Spätmittelalter bis ins 19. Jahrhundert wurden Arbeitsbeziehungen in Form von Zünften geregelt. Sie beeinflussten die vorherrschenden Märkte und Arbeitsbedingungen.
Das Wachstum und die immer komplexer werdenden Arbeitsanforderungen machten organisatorisches Umdenken notwendig. Immer deutlicher wurde, dass das Einstellen von Mitarbeitern auch ökonomische Folgen und erhöhte Kosten nach sich zog. Man erkannte, dass Mitarbeiter hinlänglich qualifiziert werden mussten, um den wachsenden Anforderungen und den sich rasant wachsenden Märkten gerecht zu werden. Dies führte ebenso zu der Erkenntnis, dass ein Unternehmen für seine Mitarbeiter eine gewisse Fürsorgepflicht besitzt und sich gleichwohl um soziale Belange zu kümmern hatte. Damit entstanden im Bereich des Personalwesens Maßnahmen, die die rein ökonomische Sichtweise ansatzweise entkräfteten. Schon Henry Ford und Friedrich Krupp errichteten Wohnhäuser nahe ihrer Fabriken und stellten umfangreiche soziale Dienstleistungen für ihre Mitarbeiter zur Verfügung und gelten daher als Mitbegründer dieses Sinneswandels. Die zunehmende Wichtigkeit von Arbeitssicherheitsgesetzen rückte die damalige Personalverwaltung schrittweise in ein ganz neues Licht. Es ist nicht mehr die vorrangige Aufgabe der Personalarbeit ökonomische Ziele zu erreichen, sondern vorrangig ihre negativen Begleiterscheinungen zu relativieren.[19]
Die alten Muster und Strategien der ehemaligen Personalverwaltung reichen heute nicht mehr aus. Der demografische Wandel und die damit einhergehenden Altersstrukturen in Unternehmen, Engpasssituationen auf der Suche nach qualifizierten und motivierten Führungskräften, hohen Konkurrenzdruck und anspruchsvoller werdenden Mitarbeitern machen ein Umdenken in der Personalarbeit weitestgehend notwendig.[20]
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die damit verbundene Leistungssteigerung stehen im modernen HRM oftmals im Vordergrund. Bedürfnisse, Qualifikationen bis hin zur gesamten Einstellung der Menschen ihrer Arbeit gegenüber, haben sich im Laufe der Zeit geändert. Die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens steht für das HRM heute meist nicht mehr im Fokus. Die Erkenntnis, dass hohe Arbeitsproduktivität die Wirtschaftlichkeit automatisch steigern kann, hat Einzug in den Unternehmen gefunden.[21]
Die Veränderung der Begrifflichkeit von der Personalverwaltung zum HRM ist somit nicht nur auf die Einführung eines moderneren und international verständlichen Begriffes zurückzuführen, sondern spiegelt vielmehr den Einstellungswandel der Unternehmen gegenüber der Personalarbeit und Veränderung von organisatorischen Strukturen wider.[22]
Ehedem sich aus der damaligen Personalarbeit eine hoch qualifizierte Abteilung in Form des HRM entwickelte, waren viele Aufgaben den Mitarbeiter betreffend durch die jeweiligen Führungskraft zu leisten. Heute ist bekannt, dass es eine hohe Notwendigkeit von fachspezifischem Personal im Unternehmen gibt, die der Führungskraft tatkräftig zur Seite stehen sollten. Nicht jede Führungskraft ist in der Lage oder Willens, personalspezifische Aufgaben zu erfüllen. Der Führungskraft fehlt oftmals die Zeit und gegebenenfalls die Qualifikation, Mitarbeiter bestmöglich zu begleiten. So ist es ebenso eine Aufgabe des gegenwärtigen HRM, eine Führungskraft für ihre Aufgaben zu qualifizieren, sodass diese einen effizienten Beitrag zur Personalarbeit leisten kann und damit zu einem übergeordneten Träger der Selbigen wird.[23]
Als eine der Hauptaufgaben des heutigen HRM haben sich die Herleitung und Erhaltung der Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt. Der Mitarbeiter wird nicht mehr ausschließlich als Produktionsfaktor angesehen, sondern vielmehr als erfolgsbringendes Mitglied der Organisation geachtet. Die Bedürfnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Meinungen der Mitarbeiter sollten in Entscheidungsprozessen berücksichtigt werden um einen hohen Grad an Arbeitszufriedenheit zu schaffen. Hohe Zufriedenheit bei Mitarbeitern kann nachgewiesen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und somit zur erhöhten Produktivität führen. Demgegenüber ist eine wichtige Aufgabe des HRM die Personalmaßnahmen so effizient zu gestalten und zu realisieren, dass Wettbewerbsvorteile generiert werden können.
Im Zeitablauf hat die Personalarbeit in vielen Unternehmen eine strategische Ausrichtung erhalten. Es wird davon ausgegangen, dass zum erfolgreichen Einsatz von Personal im Unternehmen und bei der Zuweisung der Aufgabenstellungen eine strategische Planung des HRM gewichtig ist. Somit hat sich dessen Aufgabe stetig zu einer steuernden und strategischen Funktion entwickelt, welche bisweilen sogar in Person eines „CHRO“ (Chief Human Resource Officer) in vielen Vorständen körperlich vertreten ist.[24]
Schlussfolgernd kann ein effektvolles HRM zur Mitarbeiterzufriedenheit beitragen. Die strategische Ausrichtung des Personalmanagements stellt die Ressource „Mitarbeiter“ in den Fokus. Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter sind fundamental für die Strategieentwicklung und Ausrichtung. Diese Neuorientierung, weg von der ehemaligen Personalverwaltung, die den Menschen als „Objekt“ betrachtete, hin zu einer mitarbeiterorientierten Fachabteilung mit zum Teil neuen, herausfordernden Aufgaben.[25]
Obgleich sich das HRM mit seinen modernen Ausrichtungen bereits in den 60er Jahren begann zu etablieren, so sind die empirischen Studien, welche den Mitarbeiter als „Erfolgsfaktor“ erkannten, verhältnismäßig neu.[26] Mitarbeiter wurden lange Zeit als reiner Kostenfaktor betrachtet und ihre erfolgsbeeinflussende Wirkung oftmals gänzlich unbeachtet gelassen. Sie als wichtigen Leistungsträger und Wachstumsfaktor zu erachten, gewinnt erst in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung, da seine Erfolgsauswirkungen nur schwer empirisch messbar und nachweisbar sind.
Die meisten Strategien innerhalb eines Unternehmens sowie ein Großteil der Prozess lebt u. a. durch den Einsatz leistungsstarker Mitarbeiter. Führungsinstrumente sind vorwiegend nur dann anwendbar, wenn die Mitarbeiter geeignet sind und diese annehmen wollen. Neue Systeme in Unternehmen können oftmals erst dann umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter sie bereitwillig zu nutzen vermögen. Die Beeinflussung des Wandels geht damit größtenteils vom Mitarbeiter aus.[27] Der Wettbewerb auf dem Markt hat sich zusehends zum Wissenswettbewerb gewandelt. Die Kompetenzen der Mitarbeiter sind gegenwärtig die neuen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens im Wettstreit mit der Konkurrenz. Unternehmen mit hoher Leistungsstärke und qualitativ hochwertigem Wissen bergen erhebliche Vorsprünge gegenüber den Mitstreitern auf dem Markt. Leistungsstarke und gut ausgebildete Mitarbeiter sind mitunter die Basis neuer Innovationen, hoher Produktivität in Prozessen und „Meister“ in der Kundenbindung.[28] Die komplexen Vorgänge in Unternehmen können oftmals nur durch kreative, selbstverantwortliche und flexible „Köpfe“ bewältigt werden.[29]
Unternehmen, die in ihre Mitarbeiter investieren, schaffen zu meist einen Mehrwert. Im HRM werden heute erfolgsversprechende Strategien ressourcen- und kompetenzbasierend aufgebaut. Weit entfernt sind viele Unternehmen gegenwärtig von rein ökonomischen Ansätzen und einer ausschließlichen Marktorientierung. Strategien, die mit wenig qualifizierten Mitarbeitern versucht werden umzusetzen, sind oftmals zum Scheitern verurteilt. Nachhaltiger Aufbau von Humankapital kann der entscheidende Beitrag zur Entwicklung eines strategisch ausgerichteten Erfolgsfaktors sein. Dem Erfolgsfaktor „Mitarbeiter“.[30]
In der heutigen Wissensgesellschaft ist das Können und Wollen der Mitarbeiter eine der entscheidensten Ressourcen. Hinter einer positiven Unternehmensleitung steht meist ein motivierter und fähiger Mitarbeiter. Aus wettbewerbsstrategischen Gesichtspunkten stellt ein hoher Grad an Humankapital eine fast unüberwindbare Markteintrittsbarriere für konkurrierende Unternehmen dar. Die Konkurrenz benötigt qualifizierte Mitarbeiter, um den anspruchsvollen Markt zu bearbeiten. Stehen ihm Unternehmen mit leistungsstarkem Humankapital gegenüber, ist eine Menge Geld zu investieren und Aufwand zu betreiben um dieser Leistung gleich zu kommen. Ohne einen Wissensniveauausgleich ist ein Markteintritt nur schwer realisierbar.[31]
„Die Mitarbeitenden sind Herz und Rückgrat des Unternehmens. Sie wollen als ganze Menschen und nicht nur als Arbeitskräfte respektiert werden. Nur aufgrund gelebter Wertschätzung kann sich eine Kultur des Selbstbewusstseins und der Identifikation entwickeln. Ein gepflegter Umgang mit den Mitarbeitenden zahlt sich aus.“[32]
Jeder im Unternehmen erwirtschaftete Gewinn ist überwiegend auf das Zutun der Mitarbeiter zurückzuführen. Dies betrifft jedoch ebenso den Mehrwert, den der Mitarbeiter für sich selbst aus einer Handlung und seinem Einsatz zieht. Im unternehmerischen Kontext werden Gewinne erwirtschaftet, ausgetauscht und reinvestiert. Was der Mitarbeiter für sich selbst als Gewinn definiert, ist von seiner individuellen Persönlichkeit, seinen Bedürfnissen und Motiven abhängig ebenso jedoch von dem am Arbeitsplatz bestehenden Angebotes.[33]
Gleichwohl wie das Unternehmen investiert der Mitarbeiter täglich seine Leistung und Fähigkeiten für die Erreichung der Unternehmensziele. Für diese Investition erwartet er in der Regel eine Gegenleistung. Diese Gegenleistung kann sehr unterschiedlich interpretiert werden und kann von Individuum zu Individuum sehr different sein. Gerät die Balance zwischen der Investition des Mitarbeiters in seinen Arbeitsplatz und die sich daraus für ihn ergebende Gegenleistung negativ aus dem Gleichgewicht, so kann die Konsequenz eine Veränderung der Leistungsbereitschaft sein.[34]
Schon die Tatsache, dass ein Mitarbeiter morgens an seinem Arbeitsplatz erscheint ist ein Zeichen seiner Motivation. Die psychologischen und sozialen Bedürfnisse des Individuums beeinflussen maßgeblich seine Handlungen. Die Art und Weise der Motivation am Arbeitsplatz kontrolliert, leitet und bestärkt mitunter seine Leistungsbereitschaft. Zur Steigerung und Aufrechterhaltung der Motivation benötigt der Mitarbeiter zumeist ein Vorbild. Ein hohes Maß an Leistungsbereitschaft kann durch die direkte Führungskraft vorgelebt werden. Die dem Mitarbeiter entgegengebrachte Aufmerksamkeit kann zu einer Schärfung des Qualitätsbewusstseins führen und erhöht die Motivation sowie letztlich bestenfalls den Unternehmenserfolg.[35]
Zwei wesentliche Eigenschaften können maßgeblich darüber entscheiden, wie effektiv eine Führungskraft ihre Führungsinstrumente einsetzt und ihrer Vorbildfunktion nachkommen kann. Die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters. Die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters ist durch seine fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen gekennzeichnet. Diese Kompetenzen können teilweise vom Unternehmen angelernt oder weiterentwickelt werden und sind teilweise von Geburt an vorhanden. Der Mitarbeiter benötigt zur optimalen Aufgabenerfüllung umfangreiches Wissen über Prozesse und Ziele, um gewissenhaft planen und methodisch umsetzen zu können. Ein methodisch kompetenter Mitarbeiter ist an kreativen Lösungsansätzen interessiert, vermeidet bestmöglich überflüssige Arbeitsvorgänge sowie Doppelarbeit und eliminiert Fehler bereits im Keim. Die Leistungsfähigkeit ist somit ein Indiz dafür, zu welchen Handlungen ein Mitarbeiter aufgrund seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten, Kompetenzen und seines Wissens in der Lage ist. Sie beschreibt sein „Können“.
Die Leistungsbereitschaft dagegen spiegelt wider, was der jeweilige Mitarbeiter zu leisten bereit ist. Die Leistungsbereitschaft ist stark abhängig von der eigenen Motivation (intrinsische Motivation) und der von außen erfahrenen Motivation (extrinsische Motivation). Ein Mitarbeiter mit einem hohen eigenen Motivationsgrad ist zur Erbringung höherer Leistungen bereit und seine Führung gestaltet sich zumeist simpler.
Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit unterliegen einem stetigen Wandel und sind nicht durchgehend konstant. Erfahrungen der Vergangenheit und gegenwärtige Situationen im Unternehmen prägen die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters nachhaltig. Ein Unternehmen sollte deshalb schon in der Gegenwart die Weichen für zukünftiges Mitarbeiterverhalten legen.[36]
Arbeit kann sowohl als Freude wie auch als Leid wahrgenommen werden. Dies ist teilweise auf psychologische, teilweise auf die gegebenen Bedingungen am Arbeitsplatz zurückzuführen.[37]
Weist ein Unternehmen unzufriedene Mitarbeiter auf, die mit ständigen Restrukturierungen und schlechtem Arbeitsklima und Ängsten konfrontiert sind, leidet dauerhaft der Service und die Qualität. Oftmals schlägt sich diese zurückgehende Leistung unweigerlich auf den Kunden nieder und beeinflusst somit den Unternehmenserfolg negativ.[38] Reduziert sich die Arbeitsplatzsicherheit so reagieren die meisten Mitarbeiter mit zurückgehender Leistungsbereitschaft, Motivation, Commitment und Identifikation mit dem Unternehmen. Innerlich gekündigte Personen können einen immensen Einfluss auf die Profitabilität haben. Mitarbeiter sind meist nur dann zu überdurchschnittlichen Leistungen bereit, wenn sie für sich und das Unternehmen eine Zukunft sehen.[39]
Wird dem Mitarbeiter durch das Unternehmen, die Organisation und die direkte Führungskraft eine Arbeitsumgebung geboten die von Wertschätzung, Sicherheit, Motivation und Anerkennung geprägt ist, die herausfordernde jedoch nicht überfordernde Aufgaben beinhaltet, die Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit verspricht, die Identifikation mit den Unternehmenszielen fördert[40] und auch die individuellen Ziele eines Mitarbeiters nicht ungeachtet lässt, sowie durch Reduzierung von Fähigkeitsdefiziten den Mitarbeiter zu einer wertorientierten Leistung begleitet[41], unterstützt den Mitarbeiter als Träger des Unternehmenserfolges und eröffnet dem Unternehmen viele Chancen, denen wenige Risiken entgegenstehen.[42]
Die folgende Tabelle 1 auf der nachfolgenden Seite, nach S. Franken (2010), zeigt beispielhaft den Unterschied eines erfolgreichen Unternehmens und eines problematischen Unternehmens auf, in dem einerseits, Mitarbeiter eine positive Einstellung ihrem Arbeitgeber gegenüber pflegen und andererseits Unternehmen, bei dem die Mitarbeiter lediglich Dienst nach Vorschrift betreiben. Sie soll aufzeigen, wie signifikant der Erfolgsbeitrag allein durch die Einstellung des Mitarbeiters seinem Arbeitsplatz gegenüber sein kann.
Tabelle 1: Unterschied erfolgreicher und problematischer Unternehmen.[43]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Unter Erfolgsfaktorenforschung wird im Allgemeinen eine Forschungsrichtung verstanden, die den Erfolg eines Unternehmens als abhängige Variable zu exemplifizieren versucht und Erklärungsansätze verfolgt, die als Grund für Unternehmenserfolg klassifiziert werden können. Zudem soll die Erfolgsfaktorenforschung rechtfertigen, warum manche Unternehmen erfolgreicher sind als andere, obwohl die Branche und Unternehmensgröße identisch sind.[44] Die primäre Funktion besteht in der Ermittlung der Wirkungsintensität, der Wirkungsinteraktion, der Dynamik sowie der Beherrschbarkeit und Beeinflussbarkeit dieser aufgedeckten Faktoren.[45] Das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung besteht darin, Schlüsselinformationen zu identifizieren und Daten zu sammeln, die Aufschluss über den Erfolg geben um letztlich Handlungsempfehlungen für die Praxis daraus ableiten zu können.[46] Durch die Herausarbeitung der Erfolgsdeterminanten sollte der Fokus der Führungskräfte im Unternehmen auf die wichtigen und erfolgsversprechenden Faktoren gelenkt werden und alle betrieblichen Handlungen auf ihre Förderung und Unterstützung ausgerichtet werden.[47]
Die Ursprünge der Erfolgsfaktorenforschung gehen auf Daniel (1961)[48] zurück. Er fand die ersten Erklärungsansätze wie das Managementinformationssystem, die Erfolgsfaktorenforschung, Aufschluss über erfolgsbeeinflussende Komponenten im Unternehmen geben kann. Die Forschungsarbeiten von Daniel flossen 1979 in die Untersuchungen von Rockart (1979)[49] ein. Rockert versuchte jedoch ausschließlich, Erfolgsfaktoren innerhalb einzelner Unternehmen zu erklären und nahm keine branchenübergreifenden Forschungsansätze vor. Heutzutage sind die Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung sowohl in der Managementwissenschaft, der Marketingwissenschaft, der Organisationstheorie, dem strategischen Management und dem HRM (in Form der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung) anzutreffen.[50]
Viele Jahre bediente sich die Erfolgsfaktorenforschung fast ausschließlich ökonomischer Erfolgskriterien. Die Rentabilitätskennziffern standen dabei im Fokus der Betrachtungen. Erst moderne Studien beziehen ebenso nicht finanzwirtschaftliche Komponenten in die Betrachtung mit ein. Besondere Merkmale dieser neueren Forschungsansätze sind Kundenbindung, Wettbewerbsfähigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit.[51]
Die Möglichkeiten Erfolgsfaktorenforschung durchzuführen sind vielseitig. Es sollen, im Folgenden, drei gängige Ansätze vorgestellt werden. Der Empirie geprägte Ansatz beruht auf dem direkten Vergleichen von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Die hier durchgeführten Studien fundieren gemeinhin nicht auf allgemeinen Theorien, sondern ergeben sich im direkten Vergleich. Den bei diesen Studien aufgedeckten Faktoren wird ein Einfluss auf den Unternehmenserfolg zugeschrieben. Sie zielt auf die Ursachen-Wirkungs-Beziehung zwischen den Erfolgsdeterminanten ab, um den Einfluss auf den Unternehmenserfolg aufzudecken.
Die theoriegeprägten Ansätze basieren auf konzeptionellen Überlegungen. Wenn-dann-Plausibilitäten identifizieren die denkbaren Erfolgsfaktoren.
Der Praktiker-Ansatz bedient sich ehemaliger Praxiserfahrungen aus Unternehmen und ist auf Experteninterviews zurückzuführen. Konkrete Fallbeispiele weisen auf die obwaltenden Faktoren hin. Welchen Einfluss ganz konkrete Variablen wie Personalmanagement, Image, die Marke oder strategische Erfolgsfaktoren auf den Unternehmenserfolg haben, ist in separaten Studien zu identifizieren.
Ferner geht die Erfolgsfaktorenforschung von zwei unterschiedlichen Sichtweisen aus. Der Erfolg eines Unternehmens kann einerseits durch die Unternehmensumwelt und die Branchenstrukturen gekennzeichnet sein, dabei handelt es sich um die marktorientierte Perspektive. Andererseits kann die Erfolgsfaktorenforschung auf ressourcenbasierten und kompetenzbasierten Sichtweisen beruhen, die die im Unternehmen verfügbaren Ressourcen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen.[52] Diese Sichtweise bildet den Grundgedanken der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung.
Heute sind sich die meisten Erfolgsfaktorenforscher jedoch einig, dass nicht ein einziger Faktor für den Unternehmenserfolg alleine verantwortlich gemacht werden kann. Vielmehr ist es das Zusammenwirken verschiedener Faktoren die einem Unternehmen helfen können, den erhofften Mehrwert zu generieren.[53]
„Lieber Geld verlieren als Vertrauen“ [54]
Robert Bosch (*1861)
Dieses Zitat geht auf den Ingenieur Robert Bosch aus dem Jahre 1921 zurück und weist darauf hin, dass der Grundgedanke, den Menschen als Individuum zu achten und somit Produktivität zu steigern bereits auf den Anfang des 19. Jahrhunderts zurückzuführen ist. Robert Bosch und Friedrich Krupp gelten als Vorbilder dafür, was dem Mitarbeiter über die normalen Leistungen hinaus, zur Verbesserung der Arbeitgeber/Arbeitnehmerbeziehung geboten werden kann, um letztlich die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter so zu erhöhen, dass eine Steigerung der Produktivität gewährleistet werden kann. Der Gedanke hinter diesen Maßnahmen war jedoch noch nicht in der Wirtschaft verbreitet. Man ging davon aus, dass Bosch und Krupp anhand dieser Maßnahmen als attraktive Arbeitgeber auf dem Markt gelten wollten und somit ausschließlich beabsichtigten, neue Arbeitnehmer anzuwerben. Dass die sich daraus ergebende erhöhte Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu einer Steigerung der Produktivität und somit als Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz betrachtet werden konnten, wurde jedoch von vielen Unternehmen noch nicht erkannt und nach dem Vorbild Boschs und Krupps umgesetzt.[55]
Die 60er Jahre waren geprägt durch den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt. Die stetige Verbesserung der Technologien ermöglichte eine immer umfangreichere Produktion von Gütern. Die zur Zeiten des Krieges herrschende Güterknappheit hatte sich bisweilen in hohen Konkurrenzkampf zwischen den Anbietern auf den Märkten und einem hohen Angebot an homogenen Gütern transformiert. Eine der einzigen Möglichkeit, sich weiterhin von der Konkurrenz abzuheben war, die Produkte mit Wettbewerbsvorteilen auszustatten, die die Konkurrenz nicht einfach imitieren konnte.[56] Im personalwirtschaftlichen Sinne war der „Homo Oeconomicus“ das Erfolgsmodell der damaligen Zeit. Er wurde durch Henri Fayol, Henry Ford und Frederick Winslow Taylor begründet. Frederick Winslow Taylor gilt als Pionier des „Scietific Management-Modells“ und dem sich draus entwickelten „Homo Oeconomicus“. Das „Scientific Management“ beschreibt ein Unternehmenskonzept, bei dem Führung, Organisation und Arbeit durch rein wissenschaftliche Herangehensweisen verbessert werden können. Taylors Ansicht nach, stellte der Mitarbeiter einen reinen Produktionsfaktor dar, eine Maschine, die ihren Anweisungen strenge Folge zu leisten hatte und Befehle stringent auszuführen bereit war. Der Mitarbeiter wurde nicht in seiner individuellen Persönlichkeit wahrgenommen.[57] Mitarbeiter sind dieser Sichtweise zufolge formbar und ein reines Instrument der Zielerreichung. Die im Unternehmen entwickelten Innovationen und die Ertragsfähigkeit resultiert gemäß dieser Anschauung daraus, dass der Mitarbeiter sich seinen auferlegten Zielen und Aufgaben fügt und sich den ausgesprochenen Befehlen beugt.[58] Dieses verbreitete Bild eines Mitarbeiters beschreibt den „Homo-Oeconomicus“.
Ebenso sind die ersten Ansätze der allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung auf die 60er Jahre zurückzuführen. Die primären Studien versuchten Informations- und Kontrollsysteme für Führungskräfte zu entwickeln, die es ermöglichen sollten, die Faktoren im Unternehmen zu extrahieren, die einen auffallend hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg aufwiesen. Dies sollte dem Management die Option geben, sich zielgerichtet mit diesen Faktoren zu beschäftigen. Eine der entscheidendsten Forschungsarbeiten stellte die Studie der Firma „General Electrics“ Mitte der 60er Jahre dar. Im Rahmen dieser Studie wurden 100 Geschäftseinheiten auf einflussnehmende Faktoren untersucht. Später wurden die hier erarbeiteten Untersuchungsergebnisse an die Harvard Business School weitergegeben, welche die Forschungstätigkeit in Form der PIMS-Project-Studie noch ausweitete. Diese Studie gilt heute als Auslöser zahlreicher weiterer Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der Erfolgsfaktorenforschung.[59]
Ungeachtet der Einstellung und dem gängigen Modell des „Scietific Managements“ gehen auch die ersten Grundgedanken auf dem Gebiet der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung auf die 60er Jahre zurück. Besonders Maslow (1954)[60], McGregor (1960)[61] und Argryis (1964)[62] waren davon überzeugt, dass die Bedürfnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern nicht unberücksichtigt bleiben dürfen und einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben könnten. Dennoch sind keine öffentlichen Studien auf dem Gebiet der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung aus dieser Zeit bekannt.[63]
Anfang der 80er Jahren führten stagnierende Rohstoffreserven und die radikalisierende Sättigung der Märkte zu immer stärkerem Wettbewerbsdruck und Konkurrenzdenken. Die Vorstellung, dass die Sicherung des unternehmerischen Überlebens durch geschäftstüchtige Investitionen gewährleistet sein würde, gewann weiter an Bedeutung. Die Industriegesellschaft entwickelte sich zu einer Dienstleistungsgesellschaft. Die Industriealisierung und die Entstehung zahlreicher Großbetriebe veränderte auch die Arbeitswelt. Die Möglichkeit der Selbstentfaltung und der eigenverantwortlichen Arbeit waren durch routinierte Arbeitsvorgänge und dem hohen Grad an Spezialisierung kaum gegeben.[64]
Das Ende der 80er Jahre stellten die Unternehmen teilweise vor ganz neue gesellschaftliche und ökonomische Herausforderungen. Die prognostizierten Engpässe an qualifiziertem Personal, die der demografische Wandel mit sich brachte, führten vermehrt zu einer Progression der Suche nach qualifiziertem und leistungsstarkem Personal.[65] Die Notwendigkeit, die firmeneigenen Mitarbeiter zu qualifizierten Mitarbeitern aus- und weiterzubilden stieg in vielen Unternehmen enorm an. Der Mitarbeiter wird als Erfolgsfaktor entdeckt und diverse Unternehmen streben eine verstärkte Mitarbeiterorientierung an.[66] Das Personal rückte als Erfolgsfaktor in den Vordergrund. Die Marktorientierung verliert für viele Unternehmen intensiv an Bedeutung und entwickelt sich in Richtung neuer Denkweisen, dem ressourcen- und kompetenzbasierten Ansatz, welche die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen und ihn als Individuum zu schätzen wissen. Dies ist mitunter der Notwendigkeit geschuldet, auf einem gesättigten und überfüllten Markt außerordentliche Wettbewerbsvorteile zu generieren und verlangt nach systematischer Aufdeckung von Personalmaßnahmen die zur Erfolgssteigerung beitragen.[67]
Systematische Forschungsansätze auf dem Gebiet der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung sind somit erst auf das Ende der 80er Jahre zurückzuführen. Erst jetzt wurden Erfolgsfaktorenstudien zur Identifikation personalwirtschaftlicher Maßnahmen und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg näher betrachtet. Diese Studien beruhen auf der Untersuchung der Mikro- und Makroumwelt und sollen Wirkungsmechanismen einzelner Personalmaßnahme aufdecken. Dies gilt als Geburtsstunde der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung, welche aus dem heutigen Human Ressource Management kaum noch wegzudenken ist.[68]
Die personalwirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung bietet eine wichtige Informationsgrundlage für das Management zur Vereinfachung von zukünftigen personellen Entscheidungen und zeigt auf, welche personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenserfolges beitragen können. Das Konzept der kritischen und strategischen sowie den daraus abgeleiteten personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschungen besagt, dass es innerhalb von Unternehmen personalbedingte Einflussgrößen geben müsste, die für eine Erfolgssteigerung im Unternehmen von Bedeutung sind.[69]
Nicht jedes Unternehmen einer Branche kann den gleichen Grad an erzieltem Erfolg verzeichnen selbst dann nicht, wenn grundlegend gleiche oder ähnliche Strategien verfolgt werden. Daraus leitet sich die Frage ab, was macht die erfolgreichen Unternehmen so erfolgreich? Wie aus der Historie der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung hervorgeht, hat sich die Sichtweise von Unternehmen im Laufe der Jahrzehnte stark verändert. Der Wandel vom marktorientierten Ansatz zum ressourcen- und kompetenzbasierten Ansatz wird dafür mitverantwortlich gemacht. Während der marktorientierte Ansatz den Erfolg durch Industriecharakteristiker erklärt und den Faktor „Mitarbeiter“ lediglich als Produktionsfaktor betrachtet, so fußt der ressourcenbasierte- und kompetenzbasierte Ansatz auf der Annahme, Erfolg sei durch die im Unternehmen vorhandenen leistungsstarken Mitarbeiterressourcen und deren geschickte Fähigkeitskombination begründet.[70] Diese Theorie ist buchstäblich das Ergebnis, welches die personalwirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung zu belegen versucht.
Im Folgenden sollen die drei Ansätze detailliert und vergleichend dargestellt werden.
Die Sichtweise des marktorientierten Ansatzes bleibt in der modernen personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung zwar geradezu unberücksichtigt, dennoch ist er in der allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung von hoher Bedeutung. Der Vollständigkeit halber und zum besseren Verständnis der Ergebnisse der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung soll dieser Ansatz hier ebenfalls erwähnt werden und somit einen Vergleich zum ressourcen- und kompetenzbasierten Ansatz ermöglichen. Zumal der Gesamterfolg eines Unternehmens nicht ausschließlich durch die personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktoren erzielt werden kann, sondern vielmehr ein Zusammenspiel vielerlei Faktoren ist, die auch derer des marktorientierten Ansatzes mit einschließen.
Insbesondere die Arbeiten aus den 80er Jahren weisen immer wieder auf die Studien und die Struktur-Verhaltens-Ergebnis-Hypothese nach Porter hin. Das Branchenstrukturmodell nach Porter lässt darauf schließen, dass der Erfolg eines Unternehmens in den Aktivitäten innerhalb der Branche, in der sich das Unternehmen bewegt, zu finden sein sollen und gleichzeitig von seiner Positionierung im Markt abhängig sein müsste. Somit ist davon auszugehen dass, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik und Produktpolitik sowie die damit verbundenen Marktstrukturen wie Verkaufszahlen, Produktdifferenzierungen, Kostenführerschaften und Beziehungen zu Lieferanten das Geheimnis des Erfolgs sein müssten.[71]
Porter war der Meinung, dass der Erfolg eines Unternehmens ausschließlich durch die Rentabilitätskennziffern zu belegen sei und somit auf den fünf Wettbewerbskräften basiert. Diese werden durch, die Bedrohung aufgrund neuer Konkurrenten und ihre Produkte, den Markt erobernde Ersatzprodukte, eine ausgeprägte Lieferantenmacht sowie durch anspruchsvolle Konsumenten beschrieben. Er schlussfolgerte, dass ein Unternehmen immer dann besonders erfolgreich sein müsste, wenn es sich dauerhaft in einer aussichtsreichen Branche bewegt. Zudem entwickelte Porter die Ansätze der Kostenführerstrategie und der Differenzierungsstrategie. Die Kostenführerstrategie beschreibt Unternehmen, die ihren Erfolg auf dem Markt durch dauerhaft niedrige Preise erzielen und innerbetrieblich absolut niedrige Kosten fahren. Die Differenzierungsstrategie besagt, dass ein Unternehmen versucht auf dem Markt erfolgreich zu agieren, indem es sich durch seine Produkte von der Konkurrenz wesentlich unterscheidet und somit dem Konsumenten einen Mehrwert durch sein differenziertes Angebot verspricht.[72] All diese Hypothesen waren laut Porter die ausschlaggebendsten Determinanten des Unternehmenserfolges.
Der damit beschriebene marktorientierte Ansatz wird jedoch noch heute stark kritisiert, da er von einer eher einseitigen Orientierung ausgeht. Er unterstellt homogene Ressourcenvorkommnisse innerhalb der Unternehmen und legt zugrunde, dass sich die Differenzierungen zwischen Unternehmen Großteiles auf ihre differierenden Größen zurückführen lassen und weniger mit dem Faktor „Mitarbeiter“ einhergehen.[73]
Der Ursprung des Wortes „Ressource“ kommt aus dem Französischen (la ressource) und bedeutet „Quelle“. Ressourcen sind die Instrumente, die es ermöglichen, dass bestimmte Tätigkeiten ausgeführt werden können oder bestimmte Vorgänge planmäßig verlaufen. Eine Ressource kann sowohl materiell als auch immateriellen Ursprungs sein. Der Mensch und seine Arbeit zählen im betriebswirtschaftlichen Sinne ebenfalls zu den Ressourcen.
Ressourcen sind vom Unternehmen beeinflussbare, knappe, schwer oder nicht imitierbare, nicht substituierbare, wertvolle und steuerbare Einflussgrößen. Sie haben die Möglichkeit, dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil einzubringen und sich von der Konkurrenz abzugrenzen.[74] Dieses Zusammenspiel der Eigenschaften einer Ressourcen zeigt beispielhaft die Abbildung 1.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Eigenschaften einer Ressource – der Erfolgsressource „Mitarbeiter“[75]
Gliedert man die im Unternehmen befindlichen Ressourcen präziser und unterscheidet nicht ausschließlich zwischen materiellen und immateriellen Ressourcen, so kann eine Abgrenzung zusätzlich zwischen den Begrifflichkeiten kundenbezogene Ressource, mitarbeiterbezogene Ressource, produktbezogene Ressource, unternehmensbezogene Ressource und organisations-bezogene Ressource vorgenommen werden. Die kundenbezogene Ressource bezieht sich auf die Betreuung der Kunden, Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Kundenwünsche und Maßnahmen zur Kundenbindung. Die mitarbeiterbezogene Ressource verbindet die Qualität, Produktivität, Motivation, Entwicklung, Anreize und Beteiligungen so miteinander, dass der Mitarbeiter eine möglichst hohe Arbeitszufriedenheit entwickelt. Die produktbezogene Ressource beschäftigt sich mit allen Belangen rund um das Produkt. Dazu zählen beispielsweise Design, Technologie, Qualität und Vielfalt. Eine unternehmensbezogene Ressource beschreibt die im Unternehmen entwickelten Marken, Innovationen und das Image. Unter einer organisationsbezogenen Ressource sind vorherrschend Hierarchien, Zentralisierungsgrade und Spezialisierungen zu verstehen.[76]
Ist ein Unternehmen in der Lage, qualitative Ressourcen zu beschaffen, vorhandene Ressourcen effizient zu entwickeln und in Kombination ein optimales Zusammenspiel zu erreichen, so sind elementare Grundlagen für die Erreichung des Unternehmenserfolges geebnet.
Ende der 80er Jahren hat sich der ressourcenbasierte Ansatz im HRM etabliert und wird vermehrt als theoretische Basis der personalwirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung herangezogen. Dies ist auf die Verbreitung der Annahme deduziert, dass ein motivierter Mitarbeiter die Basis des Unternehmenserfolges darstellt und „Personal“ als eine der wichtigsten Ressourcen im Unternehmen geachtet wird.[77] Der ressourcenbasierte Ansatz stellt einen Wertewandel gegenüber dem marktorientierten Ansatz dar, bei dem ökonomische Paradigmen in den Hintergrund rücken und Unternehmensressourcen den Mittelpunkt der Betrachtungen ausmachen.[78]
Hinter dem ressourcenbasierten Ansatz verbirgt sich die Annahme, dass der Erfolg eines Unternehmens auf den im Unternehmen vorhandenen, singulären und strategischen Ressourcen basiert. Somit besteht das vorrangige Ziel darin, diese Ressourcen zu entwickeln, zu verbessern, zu erhalten und langfristig wettbewerbsfähig zu machen. Die Humanressource schließt dabei sämtliche Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Erfahrung sowie die Motivation der Mitarbeiter im Unternehmen mit ein. Die Gesamtheit der Leistungen die dem Unternehmen aus der Quelle „Personal“ zur Verfügung stehen sowie die Wertschätzung genau dieser Quelle, steht im Fokus des ressourcenbasierten Ansatzes.[79]
Dass die Bedeutung des ressourcenbasierten Ansatzes zusehends expandiert beruht, den Ergebnissen zahlreicher personalwirtschaftlicher Erfolgsfaktorenforschungen zufolge, darauf dass die bisweilen traditionellen Erfolgsfaktoren wie Kostensenkung und besondere Standortvorteile zusehend an Tragweite verlieren.[80] Produkte können heute vereinfacht in den Markt eingeführt werden. Kurze Produktlebenszyklen machen ehemalige Wettbewerbsvorteile wie technologischen Fortschritt unbedeutsamer. Die Suche nach neuen verbesserten Wettbewerbsvorteilen hat auf die „Fährte“ der Ressource „Personal“ geführt. Das moderne HRM strebt durch die gezielte Steuerung und den geplanten Einsatz von Personal einen signifikanten Beitrag zum Unternehmenserfolg an.[81] Durch die Fokussierung auf die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Motivation, Zufriedenheit, Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter schwindet die ehemalige Sichtweise, den Mitarbeiter als reinen Produktionsfaktor zu betrachten zusehends.[82]
Anders als beim marktorientierten Ansatz, welcher die Homogenität von Humanressourcen im Unternehmen voraussetzt, wird beim ressourcenbasierten Ansatz von einer Heterogenität der Humanressource ausgegangen. Zudem wird der Ressource „Personal“ eine Immobilität unterstellt, die jedoch durch Wertschätzung sowie Motivation und Bindung erst aufgebaut werden muss. Das bedeutet, dass für leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter kein Faktormarkt entstehen darf, auf dem ein Austausch zwischen Unternehmen stattfinden kann. Andernfalls würde die wichtige Ressource „Personal“ dem Unternehmen schlimmstenfalls verloren gehen und anderen Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil verhelfen.
Eine Ressource ist dann als wettbewerbsfähig zu betrachten, wenn sie wertvoll, selten, kaum substituierbar und schwer imitierbar ist. Bei der Ressource „Personal“ bedeutet wertvoll zu sein, besonders ausgeprägtes Fachwissen oder jahrelange Erfahrung mitzubringen, welche zu einer Effektivitäts- und Effizienzsteigerung führen können. Die Personalressource gilt immer dann als knapp, wenn andere Unternehmen sie nicht besitzen und die Organisation somit in der Lage ist, aufbauend auf dieser Personalressource, eine nicht implementierbare Strategie und anspruchsvolle Unternehmensziele zu realisieren. Kann das Unternehmen auf viele qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, lange gemeinsame Erfahrungen und eine positive Geschichte zurückgreifen so bildet die Zusammenarbeit der einzelnen individuellen Mitarbeiter die „Nichtimitier-barkeit“ der Ressource „Personal“. Andere Unternehmen sind somit nur schwerlich in der Lage, ein ähnlich oder gleich gutes Team an kompetenten und leistungsbereiten Mitarbeitern nachzuahmen. Zuletzt sollte ein Unternehmen dafür sorgen, dass das Geheimnis seiner erfolgreichen Ressourcenbündel nicht an die Öffentlichkeit gelangt. So stellt es sicher, dass die optimale und erfolgreiche Ressourcenkombination kaum substituiert werden kann.[83]
Die Eigenschaften einer erfolgreichen Ressource erfüllt die Humanressource vollumfassend. Somit wird das im Unternehmen vorhandene Humankapital oftmals zur Grundlage einer nachhaltigen und erfolgsversprechenden Unternehmensstrategie. Eines der wichtigsten Ziele des HRM besteht somit darin, die Einflüsse dieser Ressource auf den Unternehmenserfolg empirisch nachweisbar zu machen und dafür zu sorgen, dass Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeiter ausgebaut werden. Sie sollten das Unternehmen und die Führungskraft darin unterstützen, leistungsfähige, leistungsbereite und motivierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden sowie den Wunsch nach eigenverantwortlichem Handeln zu fundieren.[84]
Damit der ressourcenbasierte Ansatz wirkungsvoll funktionieren kann, sollte ein Unternehmen dynamische Fähigkeiten entwickeln und sich personalpolitisch auf unbekannte Situationen und Marktgeschehnisse anpassen können. Die Gesamtheit und das Zusammenspiel all der hoch qualifizierten, zufriedenen, motivierten und leistungsstarken Mitarbeiter kann den höchstmöglichen Kundennutzen bringen, dieser führt zu einem maßgeblichen Wettbewerbsvorteil und schlussendlich zum steigenden Unternehmenserfolg.[85]
[...]
[1] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias: Erfolgsfaktoren – Stand der Forschung und Entwicklungsperspektiven, 1. Auflage, VDM Verlag, Saarbrücken 2007, S. 4.
[2] Vgl. Gruber, Marc: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, 1. Auflage, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2000, S. 35f.
[3] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias (2007): a. a. O., S. 5.
[4] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias (2007): ebenda S. 4.
[5] Vgl. Gruber, Marc: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, 1. Auflage, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2000, S. 38f.
[6] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias: Erfolgsfaktoren – Stand der Forschung und Entwicklungsperspektiven, 1. Auflage, VDM Verlag, Saarbrücken 2007, S. 5f.
[7] Vgl. Klemm-Bax, Silke: Erfolgsfaktoren - Ein unscharfer Modellansatz zur Bestimmung des Unternehmenserfolges auf der Grundlage empirischer Daten, Dissertation, Universität Paderborn 2000, S. 78.
[8] Vgl. Göttgens, Olaf: Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten – Instrumente einer erfolgreichen Unternehmenspolitik, Dissertation, Westfälische Wilhelms-Universität, Wiesbaden 1996, S. 154.
[9] Vgl. Kieser, Nicolai (2002): Trotz eklatanter Erfolglosigkeit – Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 62, S. 579ff.
[10] Vgl. Gruber, Marc: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, 1. Auflage, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2000, S. 39f.
[11] Vgl. Göttgens, Olaf: Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten – Instrumente einer erfolgreichen Unternehmenspolitik, Dissertation, Westfälische Wilhelms-Universität, Wiesbaden 1996, S. 118.
[12] Vgl. Tilebein , Meike: Nachhaltiger Unternehmenserfolg in turbulenten Umfeldern - Die Komplexitätsforschung und ihre Implikation für die Gestaltung wandlungsfähiger Unternehmen, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Frankfurt am Main 2005, S. 8f.
[13] Vgl. Tilebein, Meike (2005): ebenda, S. 10f.
[14] Vgl. Kobi, Jean-Marcel: Die Balance im Management – Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, S. 42.
[15] Vgl. Franken, Swetlana: Verhaltensorientierte Führung – Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen, 3. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, S. 14.
[16] Vgl. Scholz, Christian; Stein, Volker; Bechtel, Roman: Human Capital Management – Raus aus der Unverbindlichkeit, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2011, S. 39.
[17] Vgl. Knoche, Meinhard (2007): Die deutschen Unternehmen im Globalisierungsprozess – Erfolgsfaktor Personal, in: ifo Schnelldienst, Heft 6, S. 17ff.
[18] Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, 5. Auflage, Springer Gabler Verlag, Berlin und Heidelberg 2010, S. 1ff.
[19] Vgl. Scholz, Christian; Stein, Volker; Bechtel, Roman: Human Capital Management – Raus aus der Unverbindlichkeit, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2011, S. 395ff.
[20] Vgl. Knoche, Meinhard (2007): Die deutschen Unternehmen im Globalisierungsprozess – Erfolgsfaktor Personal, in: ifo Schnelldienst, Heft 6, S. 17ff.
[21] Vgl. Holtbrügge, Dirk (2010): a. a. O., S. 2f.
[22] Vgl. Scholz, Christian; Stein, Volker; Bechtel, Roman: Human Capital Management – Raus aus der Unverbindlichkeit, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2011, S. 19.
[23] Vgl. Kobi, Jean-Marcel: Die Balance im Management – Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, S. 130f.
[24] Vgl. Bradl, Carina: Der HRM-Performance-Link – Was bleibt nach 30 Jahren Personalerfolgsfaktorenforschung?, 1. Auflage, Diplomica Verlag, Hamburg 2011, S. 11.
[25] Vgl. Bradl, Carina (2011): ebenda, S. 9f.
[26] Vgl. Bradl, Carina: Der HRM-Performance-Link – Was bleibt nach 30 Jahren Personalerfolgsfaktorenforschung?, 1. Auflage, Diplomica Verlag, Hamburg 2011, S. 11f.
[27] Vgl. Kobi, Jean-Marcel: Die Balance im Management – Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, S. 37ff.
[28] Vgl. Feldhoff, Ellen (2005): Strategisches Management humaner Wissensressourcen, in: Zeitschrift für Personalforschung, Heft 19, S. 340ff.
[29] Vgl. Sprenger, Reinhard: Aufstand des Individuums – Warum wir Führung komplett neu denken müssen, 2. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt am Main 2001, S. 15.
[30] Vgl. Kobi, Jean-Marcel (2008): a. a. O., S. 38f.
[31] Vgl. Scholz, Christian: Grundzüge des Personalmanagements, 1. Auflage, Franz Vahlen Verlag, München 2011, S. 7f.
[32] Kobi, Jean-Marcel: Die Balance im Management – Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, S. 37.
[33] Vgl. Menz, Adrian: Erfolgsfaktor Mensch, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 1993, S. 73.
[34] Vgl. Kobi, Jean-Marcel (2008): a. a. O., S. 39.
[35] Vgl. Menz, Adrian (1993): a. a. O., S. 75.
[36] Vgl. Dahms, Matthias: Motivieren, Delegieren, Kritisieren – Die Erfolgsfaktoren der Führungskraft, 2. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, S. 24ff.
[37] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred: Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 8. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2007, S. 6.
[38] Vgl. Kobi, Jean-Marcel: Die Balance im Management – Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, S. 36.
[39] Vgl. Kobi, Jean-Marcel (2008): ebenda S. 50.
[40] Vgl. Knoche, Meinhard (2007): Die deutschen Unternehmen im Globalisierungsprozess – Erfolgsfaktor Personal, in: ifo Schnelldienst, Heft 6, S. 27.
[41] Vgl. Ebeling, Cordula: Erfolgsfaktoren einer wertorientierten Unternehmensführung, 1. Auflage, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2007, S. 59.
[42] Vgl. Scholz, Christian; Stein, Volker; Bechtel, Roman: Human Capital Management – Raus aus der Unverbindlichkeit, 3. Auflage, Luchterhand Verlag, Köln 2010, S. 240f.
[43] Tab. 1: Unterschied erfolgreicher und problematischer Unternehmen entnommen aus: Franken, Swetlana: Verhaltensorientierte Führung, 3. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2010. S. 216.
[44] Vgl. Grunert, Klaus; Hildebrandt, Lutz (2004): Success factors, competitive advantage and competence development, in: Journal of Business Research, Heft 5, S. 459ff.
[45] Vgl. Göttgens, Olaf: Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten – Instrumente einer erfolgreichen Unternehmenspolitik, Dissertation, Westfälische Wilhelms-Universität, Wiesbaden 1996, S. 29ff.
[46] Vgl. Woywode, Michael (2004): Wege aus der Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung – Was erfolgreiche Unternehmen ausmacht, in: KfW Bankengruppe, Heft 1, S. 15ff.
[47] Vgl. Gruber, Marc: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, 1. Auflage, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2000, S. 33f.
[48] Vgl. Daniel, Ronald (1961): Management Information Crises, in: Harvard Business Review, Heft 5, S. 110ff.
[49] Vgl. Rockart, John (1979): Chief Executives Define Their Own Data Needs, in: Harvard Business Review, Heft 3, S. 81ff.
[50] Vgl. Kieser, Nicolai (2002): Trotz eklatanter Erfolgslosigkeit – Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 62, S. 579ff.
[51] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias: Erfolgsfaktoren – Stand der Forschung und Entwicklungsperspektiven, 1. Auflage, VDM Verlag, Saarbrücken 2007, S. 7.
[52] Vgl. Lee, Jeong Eon: Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg, 1. Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2008, S. 13.
[53] Vgl. Woywode, Michael (2004): Wege aus der Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung – was erfolgreiche Unternehmen ausmacht, in: KfW Bankengruppe, Heft 1, Heidelberg, S. 28f.
[54] Zitat von Robert Bosch - deutscher Ingenieur, Erfinder und Industrieller.
[55] Vgl. Ruthus, Julia: Employer of Choice der Generation Y – Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2013, S. 38.
[56] Vgl. Meffert, Heribert (2000): Auf der Suche nach dem „Stein der Weisen“, in: Markenführung Strategie, Heft 1, S. 32.
[57] Vgl. Kogel, Bernd: Erfolgsorientiertes Motivationsmanagement – Mitarbeitermotivation als Grundbedingung für Führungserfolg, 1. Auflage, Tectum-Verlag, Marburg 2008, S. 78f.
[58] Vgl. Gmür, Markus; Thommen, Jean-Paul: Human Resource Management – Strategien und Instrumente für Führungskräfte und das Personalmanagement, 4. Auflage, Versus Verlag, Zürich 2014, S. 19f.
[59] Vgl. Gruber, Marc: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, 1. Auflage, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2000, S. 3f.
[60] Vgl. Maslow, Abraham: Motivation and Personality, 12. Auflage, Rohwolt Verlag, Berlin 2010, S. 5ff.
[61] Vgl. McGregor, Douglas: Der Mensch im Unternehmen – The Human Side of Enterprise, 3. Auflage, Econ Verlag, München 1973, S. 15ff.
[62] Vgl. Argryis, Chris: Integrating the individual in the organization, 1. Auflage, John Wiley & Sons Inc., New York 1964, S. 3ff.
[63] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred: Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 8. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2007, S. 17f.
[64] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred: Personalmanagement – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 8. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2007, S. 17f.
[65] Vgl. Meffert, Heribert (2000): Auf der Suche nach dem „Stein der Weisen“, in: Markenführung Strategie, Heft 1, S. 32.
[66] Vgl. Kobi, Jean-Marcel: Die Balance im Management – Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen, 1. Auflage, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, S. 39f.
[67] Vgl. Gruber, Marc: Erfolgsfaktoren des Wirtschaftens von KMU im Zeitablauf, 1. Auflage, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2000, S. 3f.
[68] Vgl. Gmür, Markus; Schwerdt, Boris (2005): Der Beitrag des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg – Eine Metaanalyse nach 20 Jahren Erfolgsfaktorenforschung, in: Zeitschrift für Personalforschung, Heft 19, S. 221ff.
[69] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias: Erfolgsfaktoren – Stand der Forschung und Entwicklungsperspektiven, 1. Auflage, VDM Verlag, Saarbrücken 2007, S. 4.
[70] Vgl. Lee, Jeong Eon: Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg, 1. Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2008, S. 14.
[71] Vgl. Porter, Michael: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 7. Auflage, Frankfurt am Main 1992, S. 31ff.
[72] Vgl. Porter, Michael (1992): ebenda S. 31ff.
[73] Vgl. Lee, Jeong Eon: Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg, 1. Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2008, S. 15.
[74] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias: Erfolgsfaktoren – Stand der Forschung und Entwicklungsperspektiven, 1. Auflage, VDM Verlag, Saarbrücken 2007, S. 66.
[75] Abb. 1: Eigenschaften einer Ressource – der Erfolgsressource „Mitarbeiter“, eigene Darstellung der Verfasserin in Anlehnung an: Bradl, Carina: Der HRM-Performance-Link – Was bleibt nach 30 Jahren Personalerfolgsfaktorenforschung?, 1. Auflage, Diplomica Verlag, Hamburg 2011, S. 15.
[76] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias (2007): a. a. O., S. 66f.
[77] Vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, 5. Auflage, Springer Gabler Verlag, Berlin-Heidelberg 2012, S. 3.
[78] Vgl. Lee, Jeong Eon: Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg, 1. Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2008, S. 19.
[79] Vgl. Holtbrügge, Dirk (2012): a. a. O., S. 30f.
[80] Vgl. Becker, Brain; Huselid, Mark; Dave, Ulrich (2001): The HR Scorecard - Linking People, Strategy, and Performance, in: Harvard Business School Press, Heft 1, S. 7.
[81] Vgl. Klimecki, Rüdiger; Gmür, Markus; Bonn, Georg; Litz, Stefan (2003): Personal als Flexibilitätsressource – Empirische Studien zum Einfluss flexibilisierbarer HRM-Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg, in: Personal als Ressource, München und Mering, Heft 1, S. 81.
[82] Vgl. Liu, Yongmei; Combs, James; Ketzen, David; Ireland, Duane (2007): The value of human resource management for organizational performance, in: Business Horizons, Heft 50, S. 503ff.
[83] Vgl. Lee, Jeong Eon: Der Beitrag von Human Resource Management-Systemen zum Unternehmenserfolg, 1. Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2008, S. 24ff.
[84] Vgl. Gmür, Markus (2003): Die Ressource Personal und ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg – Die personalwirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung 1985-2002, in: Personal als Ressource, Heft 1, München und Mering, S. 30.
[85] Vgl. Tereschenko, Olga; Kienecke, Tobias: Erfolgsfaktoren – Stand der Forschung und Entwicklungsperspektiven, 1. Auflage, VDM Verlag, Saarbrücken 2007, S. 60.
