1 Einleitung
1.1 Problembeschreibung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen Prozessmanagement
2.1 Funktions- versus Prozessorientierung
2.2 Definition Prozess
2.3 Klassifikation und Wertschöpfungskette
3 Business Process Reengineering
3.1 Grundlagen
3.2 Merkmale neugestalteter Unternehmensprozesse
3.3 Neugestaltung der Organisationsstruktur
3.4 Innovation statt Automatisierung
4 Workflow Management Systeme
4.1 Definition Workflow
4.2 Rolle für Business Process Reengineering
5 Vorgehensmodell
6 Unternehmen und Rahmenbedingungen
7 Anwendung des Vorgehensmodells
7.1 Identifizieren und Priorisieren
7.2 Verstehen
7.3 Neugestalten
7.4 Implementieren
8 Schlussbetrachtung
8.1 Resümee
8.2 Anpassungen des Vorgehensmodells
8.3 Ausblick
9 Literaturverzeichnis
10 Abbildungsverzeichnis
11 Tabellenverzeichnis
12 Abkürzungsverzeichnis
Ich möchte mich an dieser Stelle bei den Personen bedanken, die mir bei der Erarbeitung dieser Bachelorarbeit geholfen haben. Mein herzlicher Dank gilt Herrn DI Harald Strommer für die Betreuung meiner Arbeit. Außerdem bedanke ich mich bei meiner Freundin, meinen Eltern, Freunden, sowie Arbeitskollegen welche mir immer sehr hilfreich zur Seite standen.
Auf der Suche nach einem interessanten Thema für meine Bachelorarbeit erfuhr ich in der XAL GmbH wie wichtig es ist gut gestaltete Prozesse für ein Unternehmen zu haben. Durch meine Vorkenntnisse in der IT wurde mein Interesse für die ERP Software Navision Dynamics NAV geweckt. Hier erkannten wir im Unternehmen, dass ein guter Informationsfluss in dieser ERP Software sehr schwer abzubilden ist und sich nur durch ein zusätzliches Workflow-Management-System realisieren lässt. Auf der Suche nach Prozessoptimierungen stieß ich auch auf Business Process Reengineering und war von den Fallbeispielen aus der Literatur, insbesondere von Michael Hammer und James Champy, sehr erstaunt. Mein Interesse für beide Themenbereiche war geweckt.
Ich möchte mit dieser Arbeit dazu beitragen, dass die Prozesse im Unternehmen XAL GmbH besser gestaltet werden und der Informationsfluss verbessert wird. Mein Hauptanliegen gilt dabei den Mitarbeitern, welche durch Ihren enormen Einsatz immer wieder das Unmögliche möglich machen.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Prozessoptimierung, durch Business Process Reengineering und Workflow-Management-Systeme. Dabei werden zuerst die Grundlagen für Prozessmanagement erklärt. Mit diesem Wissen wird anschließend auf das eigentliche Business Process Reengineering ein- gegangen, welches den größten und wichtigsten Teil dieser Arbeit darstellt. Anschließend wird der Frage nachgegangen, inwiefern diese Prozesse mithilfe Workflow-Management-Systeme unterstützt werden können. Am Ende wird eine einheitliche Vorgehensweise für Prozesse, welche mithilfe Business Process Reengineering optimiert und durch ein Workflow-Management-System unterstützt werden, geschaffen. Im Praxisteil wird dabei ein reales Fallbeispiel in der XAL GmbH, anhand dieses Vorgehensmodells, be- arbeitet.
This bachelor thesis deals with the process optimisation with business process reengineering and work- flow management systems. First the basics of process management will be described. In the next chapter the focus will be on business process reengineering, which is the main part of this thesis. Next there will be described how these processes can be supported by worfklow management systems. Finally a proce- dure for processes, which are optimised by business process reengineering and supported by workflow management systems, will be specified. In the practical part this procedure will be used for a real case example in the XAL GmbH.
Nachstehend wird zuerst auf die Problembeschreibung, danach auf die Zielsetzung und zuletzt auf den Aufbau dieser Arbeit eingegangen.
Technologische Innovationen sind immer wieder Auslöser, um Geschäftsprozesse mithilfe der Informationstechnologie (IT) noch effizienter zu gestalten und zu verbessern. Globalisierung und der ständige Kampf am Weltmarkt macht es Unternehmen heutzutage immer schwerer. Dementsprechend müssen Informationssysteme immer flexibler sein, um sich dem raschen Wandel anzupassen. Business Process Reengineering (BPR) stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen auf radikale Weise seine Prozesse verbessern kann, wenn es auf einem leeren Blatt Papier neu gestaltet werden würde. Hierbei wird vor allem die elementare Wertschöpfungskette neu aufgebaut.
Workflow-Management-Systeme (WFMS) leisten hierbei einen wesentlichen Beitrag. Mit ihnen sind nicht nur völlig neue Prozessgestaltungen möglich, sondern es wird auch eine rasche und flexible Realisierung ermöglicht. Sie zeichnen sich, im Gegensatz zu anderen Informationssystemen, vor allem durch einen koordinativen Charakter aus und unterstützen dabei strukturierte Prozesse.
BPR und WFMS sind zwei komplett eigenständige Themenbereiche. Es gibt bis jetzt kaum Literatur, die versucht, beide Ideen aufzugreifen und zusammen zu führen.
In der XAL GmbH arbeiten die Sachbearbeiter in der Vertriebsabteilung sehr eng mit der Produktionspla- nung zusammen, um die Termine zu allen Aufträgen abzustimmen. Durch eine Fertigung von sehr klei- nen Stückzahlen und auch sehr vielen Einzelfertigungen werden immer wieder Auftragstermine nicht eingehalten. Auf der anderen Seite werden von der Sachbearbeitung verschiedenste Anfragen an die Produktionsplanung gestellt, um diese Informationen an den Kunden weitergeben zu können. Wegen dem großen Abstimmungsaufwand und der damit verbundenen großen Informationsmenge ist die Pro- duktionsplanung seit Jahren überlastet. Die Enterprise Resource Planning (ERP) Software Microsoft Dy- namics NAV, welche vom Unternehmen verwendet wird, ist für diese Art des Informationsflusses nicht ausgelegt. Daher findet inzwischen der gesamte Teil der nachträglichen Abstimmung von Auftragstermi- nen zwischen Vertrieb und Produktionsplanung über E-Mail statt, was die Auslastung der Produktions- planung noch weiter erhöht. Auch eine nachträgliche Anpassung der ERP-Software ist durch verschiede- ne Umstände nicht mehr möglich.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, BPR und WFMS zusammen zu führen. Dabei wird der Schwerpunkt vor allem auf die richtige Gestaltung der Prozesse mithilfe des BPR gelegt. Der Leser soll am Ende wissen, wie er Prozesse verbessern kann und diese so gestalten muss, um sie mithilfe von WFMS zu unterstüt- zen. Hierbei soll ihm eine einheitliche Vorgehensweise helfen, welche am Ende dieser Arbeit vorgestellt wird.
Im praktischen Teil, ab Kapitel 6 ‚Unternehmen und Rahmenbedingungen‘, geht es darum, die aktuelle Situation zwischen Sachbearbeitung und Produktionsplanung zu analysieren und mittels BPR zu verbessern. Diese neuen Prozesse sollen anschließend in einem neuen WFMS in das Unternehmen integriert werden. Dabei soll auch das gegenseitige Verständnis von Vertrieb und Produktionsplanung gestärkt werden und neue prozessorientierte Denkmuster erzeugt werden.
Diese Arbeit beinhaltet einen Theorieteil und einen Praxisteil.
Im Theorieteil wird im Kapitel 2 ‚Grundlagen Prozessmanagement‘ der Begriff Prozess und Prozessmanagement erklärt, sowie grundlegendes Basiswissen über Prozesse beschrieben. Darauf folgend wird im Kapitel 3 ‚Business Process Reengineering‘ sehr genau auf die Methode der Prozessoptimierung eingegangen und wie damit Prozesse neu gestaltet werden. Im Kapitel 4 ‚Workflow-Management-Systeme‘ wird mit diesem Wissen dann auf Prozesse, welche durch die IT unterstützt werden, eingegangen und mit BPR verknüpft. Schließlich wird im Kapitel 5 ‚Vorgehensmodell‘ eine einheitliche Vorgehensweise geschaffen, um Prozesse mithilfe BPR so zu gestalten, um eine möglichst einfache Unterstützung dieser optimierten Prozesse durch WFMS zu schaffen.
Im Praxisteil wird im Kapitel 6 ‚Unternehmen und Rahmenbedingungen‘ die XAL GmbH vorgestellt und die Voraussetzungen erläutert. Danach wird im Kapitel 7 ‚Anwendung des Vorgehensmodells‘ die im Theorieteil vorgestellte Vorgehensweise für Prozesse, welche durch BPR optimiert und durch WFMS unterstützt werden, anhand eines realen Fallbeispiels angewendet.
Abschließend erfolgt im Kapitel 8 ‚Schlussbetrachtung‘ ein Rückblick über die Arbeit.
Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen zum Thema Prozessmanagement erklärt, welche im weiteren Verlauf benötigt werden, um darauf aufbauende Erläuterungen zu verstehen. Gezielt werden hierbei die Ursprünge erklärt und weshalb Prozessmanagement heutzutage ein so aktuelles Thema ist.
Adam Smith war mit seinem Buch „Der Wohlstand der Nationen“ im Jahr 1776 der Begründer der modernen Arbeitsteilung, wie wir sie in typischen Fließbandarbeiten kennen. Am effizientesten ist, wenn eine Arbeit in einzelne Arbeitsschritte unterteilt wird, wobei jeder Mitarbeiter genau den Teil übernimmt, den er am besten kann. Der Nachteil davon ist, dass die Personen aufeinander angewiesen sind.1 Bis zur heutigen Zeit haben auch andere Personen, unter anderem Karl Marx, den Begriff ‚Arbeitsteilung‘ immer wieder aufgegriffen. Er definiert den Teilarbeiter als „denjenigen, der, ermöglicht durch die große Zahl vereinigter Teilarbeiter, nur und auf Dauer einzelne Produktionsvorgänge übernimmt, die erst zusammen durch den Gesamtarbeiter das Produkt ergeben.“
Durkheim spricht davon, dass die Rolle der Arbeitsteilung das Individuum auf eine Maschine reduziert und immer wieder die gleichen monotonen Bewegungen ausführt, ohne sich für sie zu interessieren, oder sie zu verstehen. Jedoch weiß dabei das Individuum, dass es nur einer Sache dient. Ein Versuch Hierar- chien völlig abzuschaffen, wurde von Taylor beschrieben und hat sich nie durchgesetzt.2 Heutzutage spiegelt sich die Arbeitsteilung in den Funktionsbereichen eines Unternehmens wider, da sich diese auf konkrete Arbeiten spezialisieren. Sie stellen nur einen Teil der Wertschöpfungskette für den Kunden dar.3
Durch diese Spezialisierung auf die einzelnen Funktionsbereiche wurden die Hierarchien im Unterneh- men noch mehr verstärkt. Ein großes Merkmal dabei ist die vertikale Ausrichtung des Unternehmens nach Funktionen, wie Entwicklung, Fertigung und Vertrieb. Dies hat auch enormen Einfluss auf die Denkweise der Mitarbeiter und des Managements. Hier steht mehr die Zuständigkeit mit Fragen wie „Wer ist zuständig?“ und „Wer berichtet wem?“, als die Kundenbedürfnisse mit Fragen wie „Was wünscht der Kunde?“, „Welche Bedürfnisse hat der Kunde?“ und „Wie kann der Kundenwunsch erfüllt werden?“, im Vordergrund. Durch diesen Umstand wird eine Optimierung immer lokal in diesen Bereichen vollzogen. Die Abstimmung zwischen den einzelnen Funktionsbereichen wird hierbei nicht berücksichtigt. Durch diese Stärkung der Autonomie steigen die Kosten zur Koordination und Abstimmung.4
Zudem wurden früher zuerst die Aufgaben, dann die Abteilungen und am Ende erst die Abläufe geschaffen. Wichtiger ist es jedoch, zuerst die Abläufe zu schaffen, da diese die Wertschöpfung für das Produkt bzw. die Dienstleistung bilden.5
Um diesem entgegenzuwirken gibt es seit Ende der 80er Jahre einen verstärkten Fokus auf diese Abstimmung, welche durch das Schlagwort ‚Business Process Management‘ ausgedrückt wurde und mit „Geschäftsprozessmanagement“ übersetzt wird.6
In Tabelle 2-1 werden die wesentlichen Unterschiede zwischen einer Funktionsorientierung und einer Prozessorientierung aufgelistet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2-1: Merkmale von Funktions- und Prozessorganisation, Quelle: Schmelzer/Sesselmann (2010), S. 73.
Wenn ein Unternehmen statt einer Funktionsorientierung eine Prozessorientierung einführt, so erkennen die Mitarbeiter allmählich, wie sich ihr ganzes Handeln immer mehr auf den Kunden ausrichtet und den Kundennutzen stärkt. Hierbei werden nicht mehr die einzelnen Funktionen im Unternehmen und in den Abteilungen gestärkt, sondern die Wertschöpfungskette optimiert. Im Zuge dessen werden auch die Hie- rarchie abgebaut und Schnittstellen reduziert, um eine höhere Effizienz und Effektivität zu gewährleisten.7
Der Begriff Prozess kommt aus dem Lateinischen von ‚processus‘ und wird mit ‚Fortgang‘ oder ‚Verlauf‘ übersetzt. In der Literatur wird er sehr unterschiedlich definiert, und es gibt bis heute noch keine einheitliche Sichtweise. Es haben sich jedoch die 2 Begriffe ‚Prozess‘ und ‚Geschäftsprozess‘ herauskristallisiert und werden heutzutage als Synonym verwendet.8
Im Folgenden einige aktuelle Definitionen für diesen Begriff, aufsteigend nach Erscheinungsjahr: Österle, 1995
Ein Prozess ist eine Menge von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Ablauffolge zu erledigen sind und durch Applikationen der Informationstechnik unterstützt werden. Seine Wertschöpfung besteht aus Leistungen an Prozesskunden.9
ISO 9000:2000
Unter einem Prozess versteht man […] einen Satz von, in Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.10
Fischermanns, 2006:
Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.11
ISO 9004:2008
In der Prozessplanung werden Tätigkeiten ermittelt, geplant und festgelegt, um die Erfordernisse und Erwartungen der Kunden und anderen interessierten Parteien zu erfüllen.12
Zusammenfassend und für die weitere Verwendung des Begriffs ‚Prozess‘ wird folgende Definition festgehalten und verwendet: Ein Prozess ist ein Ablauf von in Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten und wandelt dabei einen Input in einen Output um, womit sich der Wert für den Kunden erhöht.
Davenport und Short gaben für einen Prozess drei allgemeine Klassifikationen an13:
- Unterschiedliche Organisationseinheiten, welche an dem Prozess beteiligt sind: Organisations- einheiten können hierbei einzelne Personen oder auch eine Gruppe oder Abteilung sein. Der Kunde und der Lieferant werden hier ebenso einbezogen.
- Art der Tätigkeit, welche im Prozess ausgeführt wird: Hier sind die operativen Tätigkeiten ge- meint, welche von den Organisationseinheiten am betreffenden Objekt ausgeführt werden.
- Art des Objektes, welches transformiert wird: Es können materielle Objekte sowie Informations- objekte verändert werden.
Durch die Tätigkeit am Objekt wird ein Wertezuwachs generiert. Auf diese Wertschöpfung wird im Folgenden, anhand Porters Wertschöpfungskette, eingegangen.
Alle Tätigkeiten in einem Unternehmen lassen sich in einer sogenannten Wertkette darstellen, welche in Abbildung 2-1 zu sehen ist. Hier werden die Tätigkeiten in primäre Aktivitäten und in unterstützende Akti- vitäten unterteilt. Primäre Aktivitäten sind die Eingangslogistik, Operationen, Marketing & Vertrieb, Aus- gangslogistik und Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten sind die Unternehmensinfrastruktur, Perso- nalwirtschaft, Technologienentwicklung und Beschaffung. Die primären Aktivitäten dienen hierbei zur physischen Herstellung des Produktes, beginnend vom Einkauf bis zum Verkauf an den Kunden und Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten verbinden dabei die Wertkette der primären Aktivitäten in einem übergeordneten Rahmen.14
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-1: Das Modell einer Wertkette, Quelle: Porter (2000), S. 66.
In einer Produktion lässt sich die Wertschöpfung sehr leicht erklären. Rohmaterialien werden eingekauft und kosten einen bestimmten Preis. Diese werden in unterschiedlichen Stufen weiterverarbeitet, wobei vor allem Energie- und Personalkosten anfallen. Am Ende werden die verarbeiteten Materialien zu einem Endprodukt zusammengebaut. Durch eine einfache mehrstufige Kostenkalkulation lässt sich das Zuflie- ßen von Mehrwert sehr genau bestimmen. Hier tauchen die Kosten hauptsächlich in den Material- und Fertigungseinzelkosten auf. Am Ende hat das Produkt einen dem Markt entsprechenden Verkaufspreis. Die Differenz aus Verkaufspreis und Herstellungskosten spiegelt den Wertezuwachs im Verlauf des Pro- duktionsprozesses wider.
Wertschöpfung passiert jedoch nicht nur auf materieller Ebene, sondern auch auf informativer Ebene, bei dem sogenannten Informationsfluss. Diese Informationsflüsse werden heutzutage hauptsächlich durch Informationssysteme gestützt. Die IT hilft dabei im Verlauf der Wertkette, Informationen zu verwenden, sie weiter zu verarbeiten und neue hervorzubringen. Sie verknüpft die einzelnen Schritte in der Wertkette zu einem Gesamten und im Extremfall kann eine IT die komplette Wertkette umstrukturieren.15
Die Wertschöpfung zeigt damit den steigenden Wert je Prozessschritt bei der Generierung des Produktes. Damit kann bei der Prozessoptimierung der Wert auf effizientere und effektivere Weise zum Produkt gebracht werden.
Nachdem die Grundlagen für Prozessmanagement bekannt sind, werden im Folgenden zuerst die Grundlagen der Optimierungsmethode BPR erklärt und danach die Merkmale für die Neugestaltung der Prozesse, sowie die Organisationsstruktur genauer erläutert. Im letzten Teil wird dabei der Frage nachgegangen, wie sich dabei der Innovationscharakter widerspiegelt.
BPR ist eine Radikalkur für das Unternehmen. Dabei werden die Unternehmensprozesse nicht nur optimiert, sondern sie werden komplett neu überdacht und gestaltet. Die Kernaussage dabei ist, alles was nicht funktioniert wegzuwerfen und nochmal von vorne zu beginnen. Dabei wird oft nicht nur die Leistung ein wenig verbessert, sondern die Geschäftsprozesse werden mit den Kernprozessen völlig neu gestaltet und darauf wird eine sprunghafte Verbesserung der unternehmerischen Leistung hervorgebracht. BPR ist in kleinen und vorsichtigen Schritten kaum möglich.16
BPR ist auch ein Weg, der immer unterschiedlich aussieht. Es gibt kein Patentrezept, das verfolgt werden muss. Jedes Unternehmen geht hierbei seinen eigenen Weg. Dieser beruht in großem Maße auf der Kreativität und dem Einfallsreichtum der beteiligten Personen. Außerdem ist es wichtig, dass sich BPR ausschließlich auf Unternehmensprozesse und nicht auf die Funktionen in einem Unternehmen bezieht.17
Bei Prozessoptimierungen wird immer die Frage gestellt „Wie können wir das schneller erledigen?“ oder „Wie können wir das besser machen?“ oder „Wie können wir diese Arbeit mit niedrigeren Kosten erledi- gen?“. BPR geht hierbei jedoch noch einen Schritt weiter. Die Kernfrage, die sich bei BPR jedes Unter- nehmen immer wieder stellen muss, ist: „Warum machen wir das überhaupt?“.18 Zuvor dienten die Aufgaben nur der Erfüllung interner organisatorischer Anforderungen. Bei der Neuge- staltung durch BPR werden diese Aufgaben kritisch auf die Erfüllung oder Unterstützung der Kernprozes- se hinterfragt.19
Es gibt grundsätzlich 3 Arten von Unternehmen, die sich für BPR entscheiden20:
- Unternehmen in sehr großen Schwierigkeiten, die keine andere Wahl haben, als sich völlig neu auszurichten, um einen Ruin zu verhindern.
Business Process Reengineering
- Unternehmen, welche große Schwierigkeiten bereits erahnen und das Aufkommen dieser ver- meiden wollen. Sie richtigen sich neu aus, bevor diese Schwierigkeiten tatsächlich eintreten.
- Unternehmen, die Marktführer sind oder zumindest eine sehr gute Marktposition innehaben und bei denen von Schwierigkeiten weit und breit keine Spur ist. Sie wollen jedoch der Konkurrenz noch einen Schritt weiter voraus sein, um ihren Vorsprung weiter ausbauen.
Im Punkt zwei und drei ist zu sehen, dass BPR nicht nur für eine radikale Neuausrichtung genutzt werden kann, welche durch eine Krise ausgelöst wird. BPR ist auch für eine Prozessoptimierung möglich und sehr hilfreich, da es durch den radikalen Ansatz und Denkweise komplett neuartige Lösungen hervorbringt, die sonst nicht möglich wären.
Bei BPR gibt es einige Grundsätze, welche trotz der unterschiedlichen Wege jedes Unternehmens auch branchenübergreifend gleich sind.21 Diese Grundsätze sind jedoch keine einfachen Regeln, welche ab- gearbeitet werden müssen, wobei am Ende jedes Unternehmen die gleichen Prozesse hat, sondern sie erfordern Einsicht, Kreativität und Urteilsvermögen und werden individuell auf das Unternehmen ange- passt und ausgerichtet.22
Diese wesentlichen Merkmale sind:
- Mehrere Prozesse zusammenfassen
- Empowerment
- Prozessschritte in eine natürliche Reihenfolge bringen
- Triage - Es gibt mehrere Prozessvarianten
- Arbeit dort erledigen, wo es am sinnvollsten ist
- Vermeidung von Überwachung und Kontrolle
- Abstimmungsarbeiten auf ein Minimum reduzieren
- Casemanager als einzige Anlaufstelle
- Eine Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung
Nachstehend werden diese wesentlichen Merkmale detaillierter erklärt und bei Bedarf mit konkreten Beispielen erläutert.
Mehrere Prozesse zusammenfassen
Im herkömmlichen Prozessmanagement ist der sogenannte Prozessowner definiert. Er ist in einer Füh- rungsposition und hat dabei die Aufgabe, die Prozesse in erster Linie zu definieren und zu koordinieren.
Business Process Reengineering
Der Verantwortliche ist vom Prozessmitarbeiter abzugrenzen, welcher die eigentliche Tätigkeit ausführt, die zum Erreichen der Prozessziele notwendig ist.23
Bei BPR werden Prozesse, die vorher verschiedene Mitarbeiter ausgeführt haben, zusammengefasst und nur mehr von einem Mitarbeiter bearbeitet. Dafür wird der Begriff eines Caseworkers definiert. Hierbei gibt es keinen Prozessowner, welcher eine zusätzliche Koordinierung durchführt. Er allein ist für den ge- samten Prozess verantwortlich und führt auch die Tätigkeit aus, welche zum Erreichen des Prozesszieles nötig ist. Ein Caseworker ist damit Prozessowner und Prozessmitarbeiter in einem. Daneben wird im BPR der Begriff des Caseteams definiert. Dieses ist gleichzusetzen mit dem Casewor- ker, besteht jedoch aus mehreren Personen. Ein Caseteam ist immer dann sinnvoll, wenn mehr Wissen benötigt wird, als von einer Person alleine getragen werden kann. Für eine optimale Zusammenarbeit muß ein Caseteam auch immer nebeneinander sitzen, um eine effiziente und effektive Abstimmung zu ermöglichen. Die Vorteile eines Caseworkers bzw. Caseteams sind die komplette Selbstverantwortung über das Endprodukt für den Kunden, was sich in einer höheren Motivation bei den Mitarbeitern zeigt. Zusätzlich werden Übergabeprozeduren eliminiert, wodurch eine bis zu zehnmal schnellere Durchlaufzeit des Prozesses resultiert. Durch die Abnahme verringern sich auch die Fehler und daraus ergebende Nacharbeiten. Des Weiteren werden weniger Mitarbeiter benötigt und es findet in Bezug auf das Messen der Leistung eine bessere Kontrolle statt.24
Auch die Sorge, dass diese Mitarbeiter überfordert sind, hat sich bisher nicht bestätigt. Genau das Gegenteil ist der Fall. Die Mitarbeiter sind zufriedener als bisher, da sie auf ihre eigene Arbeit und das Ergebnis stolz sein können. Dies zeigt sich auch in einer höheren Produktivität, als vorher.25
Empowerment
Empowerment bedeutet, dass die Mitarbeiter die Befugnis bekommen, Entscheidungen eigenständig zu treffen. Die Annahme von Adam Smith und der heutigen Fließbandarbeit ist, dass die Arbeiter nicht das Wissen und die Zeit haben, die Entscheidungen persönlich zu treffen (siehe Kapitel 2.1 ‚Funktions- versus Prozessorientierung‘). Dieser Gedanke ist heute noch sehr stark in den Unternehmen verankert und die Entscheidung wird durch eine andere Person, welche zumeist die Führungsposition innehat, getroffen. Jedoch wird dies heutzutage nicht bei jedem Prozess benötigt. So kann der Mitarbeiter oft selbst entscheiden, da er auch direkt mit der Tätigkeit vertraut ist. Daraus resultieren eine geringere Verzögerung und entsprechend niedrigere Gemeinkosten für das Unternehmen.26
Dieser Entscheidungsspielraum muss genau definiert werden, denn es kann passieren, dass die Interessen des Caseworkers bzw. Caseteams nicht mit der der Firmenleitung übereinstimmen. Als Beispiel sei die Frage erwähnt „Darf der Sachberarbeiter entscheiden, welche Arbeitsmaschine angeschafft wird?“. Dennoch hilft richtig angewendet Empowerment, eine kundenorientierte Rundumbearbeitung zu ermöglichen, die mehr Entscheidungsfreiheit erlaubt.27
Business Process Reengineering
Die Prozessschritte werden in eine natürliche Reihenfolge gebracht
Anstelle einer künstlich auferlegten Prozessstruktur soll diese durch eine effizientere und effektivere Struktur ersetzt werden. Es kann sein, dass eine Aufgabe 2, welche von Mitarbeiter 2 ausgeführt wird, nicht unbedingt von einer Aufgabe 1 abhängt, welche durch Mitarbeiter 1 ausgeführt wird. In der alten Struktur wartet jedoch Mitarbeiter 2, dass Mitarbeiter 1 mit seiner Aufgabe fertig ist. In der neuen Struktur werden die beiden Aufgaben parallel durchgeführt. Die konkrete Frage bei jedem Prozessschritt ist dabei „Was muß auf einen bestimmten Schritt folgen?“.28
Die Prozesse können immer nur so gut sein, wie die Struktur, die ihnen zugrunde liegt. Vor allem bei vielen Doppelarbeiten kann das zu großen Verzögerungen und unnötigen Kosten führen. Im Produktentwicklungsprozess wird bei einer Parallelisierung von Simultaneous Engineering gesprochen.29
Triage - Es gibt mehrere Prozessvarianten
Eine Triage bedeutet, mehrere Prozessvarianten für unterschiedlich eintretende Fälle zu haben. Als Bei- spiel sei hier der Bauantrag für das Bauen einer Veranda im Vergleich zu dem Bau eines ganzen mehr- stöckigen Gebäudes erwähnt. Der Bauantrag für die Veranda muss nicht die ganze Prozessstruktur durchlaufen, wie der Bauantrag des Gebäudes. Dafür werden verschiedene Prozesse definiert und bei Beginn überprüft. Damit ergibt sich für viele Fälle eine viel schnellere Durchlaufzeit.30 Das bedeutet, dass der Geschäftsfall je nach Komplexität einen anderen Prozessablauf oder andere Teilprozesse hat. Je nach Bedarf kann hierbei nach beliebigen Kriterien segmentiert werden. Als sehr sinnvoll hat sich hier eine Segmentierung nach Kundengruppen oder Funktionen gezeigt.31
Die Arbeit wird dort erledigt, wo es am sinnvollsten ist
Arbeiten werden nicht mehr an die Spezialisten vergeben, sondern werden über organisatorische Gren- zen hinweg verlagert, um die Prozessleistung insgesamt zu verbessern. Als Beispiel sei hier eine Ent- wicklungsabteilung erwähnt, die Batterien im Wert von 3 Euro benötigt. Die Entwicklungsabteilung gibt der Einkaufsabteilung Bescheid, welche schließlich die Bestellung durchführt, da diese weiß, wie Waren bestellt werden. Im verbesserten Prozess bestellt die Entwicklungsabteilung die Batterien einfach selbst. Dafür wird ihr ein fixes monatliches Budget zur Verfügung gestellt. Grund dafür ist, dass hier kein Spezia- list im Einkauf benötigt wird.32
Outsourcing hat eine noch weitere Reichweite. Hier wird die Arbeit über Unternehmensgrenzen hinweg verlagert. Toyota stellt zum Beispiel nur noch 30 Prozent seiner Wertschöpfung selbst her. Alle anderen Prozesse sind an andere Unternehmen oder auch Kunden ausgelagert.33
Business Process Reengineering
Vermeidung von Überwachung und Kontrolle
Durch Kontrolle werden Fehler frühzeitig entdeckt und verringern unnötige Nacharbeiten. In vielen Fällen ist es besser eine Prüfung zu haben, um die Kosten zu minimieren. Jedoch muss kritisch hinterfragt werden, wie wirtschaftlich eine Kontrolle wirklich ist. In manchen Fällen ist es ökonomisch sinnvoller, die wenigen Fehler, die passieren, zuzulassen, als eine erneute Prüfung durchzuführen. Zum Beispiel kann es günstiger sein, einen fehlerhaften Artikel beim Kunden zu belassen und einen neuen zu liefern, als das fehlerhafte Produkt per Versand wieder zurück in die Zentrale zu liefern.34
Durch weniger Gegenproben steigt zusätzlich die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und der Prozess wird zunehmend auf die Wertschöpfung ausgerichtet. Hier steht das Ergebnis der Arbeit im Vorder- grund.35
Abstimmungsarbeiten auf ein Minimum reduzieren
Abgleichungs- und Abstimmungsarbeiten werden benötigt, um Unstimmigkeiten zu reduzieren und zu bereinigen. Dies stellt jedoch eine nicht wertschöpfende Tätigkeit dar, die vermieden werden soll. Hier geht es darum, die einzelnen Kontaktpunkte zwischen verschiedenen Prozessen zu reduzieren oder daraus einen neuen Prozess zu generieren. Das Handelsunternehmen Wal-Mart hat dies genutzt, um die Kontaktpunkte zu ihrem Lieferanten Procter & Gamble zu reduzieren. Anstelle von den drei Kontaktpunkten „Bestellung, Überprüfung und Rechnungsbezahlung“, wurden diese durch einen einzigen Kontaktpunkt ersetzt. Wal-Mart stellte Procter & Gamble sämtliche Daten von Verkauf und Warenbestand zur Verfügung, sodass diese von selbst eine Lieferung an Wal-Mart durchführen konnten, sobald sie es für angemessen hielten. Die Vorteile davon waren niedrigere Verwaltungskosten, geringere Lagerungskosten durch niedrigeren Warenbestand und seltenere Bestandslücken.36
Casemanager als einzige Anlaufstelle
Ein Casemanager repräsentiert einen „selbstverantwortlich handelnden Kundenrepräsentanten“. Er kommt immer dann zum Einsatz, wenn die Prozesse zu komplex oder aufgegliedert sind, um sie von einer Person oder einem kleinen Team zu übernehmen und ist dabei Ansprechpartner für einen bestimm- ten Kunden in allen Belangen. Dabei agiert er als Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen. Er schützt den Kunden vor der Komplexität des Unternehmens und vereinfacht dem Kunden zugleich die Kommunikation mit dem gesamten Unternehmen. Wichtig dabei ist, dass der Casemanager von sämtli- chen anderen Abteilungen unterstützt wird. Im Unterschied zum normalen Kundenservice erhält der Casemanager umfassende Befugnis im eigenen Unternehmen und auch Einsicht in alle relevanten In- formationen.37
Bei der Segmentierung nach Kundengruppen wird in diesem Zusammenhang auch oft von einem Key Account Manager gesprochen. Dieser ist meist für Schlüsselkunden zuständig, um diese optimal zu be- Business Process Reengineering treuen. Im Unternehmen ist er in die Matrix Organisation eingebunden, wobei die restliche Organisationsstruktur unverändert bleibt. Ein weiterer Vorteil hierbei ist die enorme Flexibilität und Vorbeugung von Abstimmungsfehlern. Dabei kann eine Spezialisierung entfallen.38
Eine Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung
Ein optimaler Prozess ist sowohl zentralisiert als auch dezentralisiert. Zentral bedeutet dabei, dass unter- schiedliche Anfragen eines Kunden von einer zentralen Stelle bearbeitet werden. Sie hat dabei den Ge- samtüberblick, ist aber nicht auf die unterschiedlichen Anfragearten spezialisiert. Dezentral bedeutet, dass der gleiche Kunde für unterschiedliche Anfragen von verschiedenen Stellen betreut wird, wie es zum Beispiel im Bankgeschäft für die Beratung abweichender Produkte üblich ist. Diese Stellen sind auf das jeweilige Produkt spezialisiert, jedoch geht hierbei der Überblick in Bezug auf den Kunden verloren. Die eine Stelle weiß dabei nicht, was die andere erledigt hat. Durch die heutige IT können die Vorteile aus den beiden unterschiedlichen Ansätzen gemeinsam genutzt werden. Die Stellen sind dabei weiterhin dezentral angeordnet, können aber über ein IT-System auf Informationen der anderen zugreifen und die- se für Ihre Anliegen nutzen. Zusätzlich haben dabei alle Stellen jederzeit den Gesamtüberblick über den Kunden.39
BPR bedeutet nicht bloß ein Neugestalten der Unternehmensprozesse, sondern auch eine Neugestaltung der Organisationsstruktur. In Abbildung 3-1 ist das Model des Geschäftssystem-Diamanten zu sehen, welches aus den folgenden Elementen besteht:40
- Unternehmensprozesse
- Organisationsstruktur und zugehörige Stellen
- Management- und Bewertungssysteme
- Wertvorstellungen und Überzeugungen
Dieser Diamant ist in jedem Unternehmen vorhanden. Die vier Elemente stellen dabei keine fixen Größen dar, sondern sind veränderlich und haben zusätzlich eine Auswirkung auf das jeweilige nächste Element. Zu Beginn werden die Unternehmensprozesse neu definiert. Hier findet die eigentliche Neugestaltung der Prozesse statt, aus welchen sich die neue Organisationsstruktur und ihre Stellen definieren. Bei einer Änderung der Stelle verändert sich auch das Bewertungssystem, nach welchem die Mitarbeiter beurteilt werden und damit auch das gesamte Managementsystem, in welchem die Mitarbeiter eingegliedert sind. Diese Änderung wirkt sich anschließend auf die Wertvorstellung und die Überzeugung aus, nach wel- chen die Mitarbeiter ihr ganzes Handeln ausrichten, welcher Sache die Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit schenken und wovon sie glauben, dass es wichtig ist.
[...]
1 Vgl. Smith (1974), S. 17.
2 Vgl. Korte (2011), S. 11-22.
3 Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), S. 73.
4 Vgl. Becker/Kugeler/Rosemann (2005), S. 4 f.
5 Vgl. Franz/Scholz (1996), S. 16.
6 Vgl. Becker/Kugeler/Rosemann (2005), S. 4 f.
7 Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), S. 74 -77.
8 Vgl. Koch (2011), S. 1.
9 Vgl. Österle (1995), S. 62 f.
10 Vgl. Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.) (2000), S. 22.
11 Vgl. Fischermanns (2006), S. 12.
12 Vgl. Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.) (2009), S. 17.
13 Vgl. Koch (2011), S. 5 f.
14 Vgl. Porter (2000), S. 67 ff.
15 Vgl. Porter (2000), S. 227 f.
16 Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 18.
17 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 205.
18 Vgl. Schuh (2005), S. 4.
19 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 15 f.
20 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 50 f.
21 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 71.
22 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 88 f.
23 Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), S. 163-170.
24 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 72 ff.
25 Vgl. Helfrich (2002), S. 17.
26 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 74 f.
27 Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 114.
28 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 75 ff.
29 Vgl. Hammer (1997), S. 136 f.
30 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 77 f.
31 Vgl. Schnetzer (1999a), S. 31.
32 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 78 ff.
33 Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 151 f.
34 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 80-83.
35 Vgl. Helfrich (2002), S. 145 f.
36 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 83-86.
37 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 86-87.
38 Vgl. Osterloh/Frost (2000), S. 62 f.
39 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 87 ff.
40 Vgl. Hammer/Champy (1995), S. 109.
