Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Die Theorie
2.1 Who is who?
2.2 Betreuung durch Inkubatoren und Company Builder
2.3 Einfluss, Effekte und Theorien der Startup-Betreuung
3 Die Empirie
3.1 Forschungsdesign
3.2 Untersuchung
3.3 Ergebnisse
3.3.1 Interorganisationaler Akteur im institutionellem Gefüge
3.3.2 Intraorganisationaler Akteur im Startup-Ecosystem
3.3.3 Implikationen
4 Diskussion mit Forschungsausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung 1: Struktur und Leitfaden der Arbeit
Abbildung 2: Strömungen der Inkubatorenforschung
Abbildung 3: Die Finanzierungsphasen eines Unternehmens
Abbildung 4: Ausgewählte Akteure entlang des Startup-Prozesses
Abbildung 5: Das Inkubator Kontinum
Abbildung 6: Überblick der Inkubatorarten und deren Zielsetzungen
Abbildung 7: Business-Inkubator-Konzepte in der historischen Perspektive
Abbildung 8: Komponenten des Inkubationsmodells
Abbildung 9: Inkubatorenleistungen und –ziele
Abbildung 10: Empirisch beobachtete Komponenten der Inkubatorkonfiguration
Abbildung 11: Bewertungsmodell eines Inkubators
Abbildung 12: Vorteile des "Networked Incubators"
Abbildung 13: Forschungsdesign
Abbildung 14: Profile der Interviewpartner (IP) 1 bis 7
Abbildung 15: Filterungsprozess des Ausgangsmaterials
Abbildung 16: Typische Abgrenzungskriterien von Inkubatoren
Abbildung 17: Anzahl der Inkubatoren weltweit
Abbildung 18: Doppelte Einbettung des Inkubators
Abbildung 19: Inkubator-Inkubationsprozess
Abbildung 20: Dimensionsmodell der Startup Betreuung
Tabelle 1: Ranking der aktivsten VC-Geber in der EU
Tabelle 2: Übersicht von deutschen Frühphasen-VC-Gebern (17 Akteure)
Tabelle 3: Anzahl der Inkubatoren in der EU
Tabelle 4: Übersicht deutscher Inkubatoren (Company Builder – 18 Akteure)
Tabelle 5: Übersicht deutscher Inkubatoren (18 Acceleratoren-Programme)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Laut einer Studie des Kölner Instituts der deutschen Wirtschaft ist die Zahl der Neugründungen in Deutschland auf einem historischen Tiefstand. 2014 gab es nur noch 310 Tsd. Existenzgründungen – 40 Prozent weniger als vor zehn Jahren (vgl. IW Köln 2014). Auch die Zahl der Beratungsgespräche für Existenzgründer bei den Industrie- und Handelskammern ist von fast 410 Tsd. im Jahr 2004 auf knapp 230 Tsd. im vergangenen Jahr gesunken. Und die Gründerquote, also der Anteil der Gründer an der erwerbsfähigen Bevölkerung, fiel von 2,84 Prozent im Jahr 2003 auf 1,5 Prozent im Jahr 2012 (vgl. KfW 2015).
Allerdings: Seither steigt die Quote wieder – auf 1,8 Prozent im Jahr 2014. Besonders ermutigend: Der Anstieg ist vor allem im letzten Jahr einem kräftigen Wachstum bei den Vollerwerbsgründern zu verdanken (vgl. Ripsas und Tröger 2014).
Es ist lohnt sich, die Motive der Gründer1 aufzuschlüsseln. Traditionell werden Gründer entweder durch (drohende) Arbeitslosigkeit oder einen wirtschaftlichen Aufschwung motiviert. Leute, die mangels besserer Erwerbsalternative und ohne explizite Geschäftsidee gründen, werden Notgründer genannt – wer sich hingegen freiwillig und mit einer konkreten Idee an die Gründung macht, ist ein Chancengründer (vgl. Ripsas und Tröger 2014). Von der Finanzkrise 2008 bis zum Jahr 2011 hielten sich der Anteil von Not- und Chancengründer ungefähr die Waage. Seither dominiert das Chancenmotiv deutlich (vgl. Wirminghaus 2015).
In Zeiten der Digitalisierung basieren die Innovationen von Start-ups nicht immer auf neuen Technologien, sondern auch und teilweise ausschließlich auf innovativen Geschäftsmodellen. So ist derzeit im Handelssektor wie in kaum einem anderen Wirtschaftssektor eine extreme Dynamik zu beobachten. Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung des Handels wird der Verkauf über den Online-Handel und dabei vor allem über den mobilen Online-Kanal in den kommenden Jahren boomen (vgl. Heinemann et al. 2013, S. 3).
Gründern gibt der Wandel zur Digitalisierung die Chance, mit vergleichsweise wenig Kapital eine Unternehmung zu gründen. Während vor wenigen Jahrzehnten noch entsprechend viel Kapital vonnöten gewesen ist, bieten digitale Geschäftsmodelle die große Chance mit vergleichsweise geringem finanziellem Risiko unternehmerisch tätig zu werden (vgl. Faltin 2012, S. 21).
Für viele interessierte Gründer ist es dabei ein großes Traum, ein eigenes digitales Start-up erfolgreich zu gründen. Angetrieben vom Trend zur Selbstentfaltung und Unabhängigkeit haben gerade viele junge gut ausgebildete Menschen den Drang, erfolgreich ein junges Unternehmen zu gestalten oder zu gründen.
Dennoch scheitern die meisten Unternehmensgründungen schon nach wenigen Monaten. Innovationen und Entrepreneurship sind immer mit unsicheren Prozessen verbunden, die nicht gänzlich steuerbar sind. Ist der Markt der Gründungsidee groß genug? Wie erreiche ich meine Kunden passgenau? Und gibt es überhaupt entsprechende Nachfrage nach meinem Produkt oder Dienstleistung? Und vor allem: Wie lassen sich die unsicheren Prozesse einer Unternehmensgründung lenken?
Unternehmen, die sich im Management der unsicheren Gründungsprozesse besonders gut verstehen, sind Inkubatoren. Gerade in Zeiten der Pre-Hype-Zeit der Net Economy haben sie einen enormen Aufschwung erhalten. Inkubatoren bieten einen „Rundum-Sorglos-Brutkasten“ für Gründerteams. Der Grundgedanke dieser neuen Generation der Inkubatoren besteht in einem kombinierten Frühphasendeal. Infrastruktur, Netzwerke, Know-how, Ressourcen, Personal und Kapital werden gleichzeitig aus einer Hand angeboten und zudem über viele junge Unternehmen übergreifend koordiniert (vgl. Kollmann 2011). Im Gegenzug erhält der Inkubator Anteile der Unternehmung - in einigen Fällen sind dies sogar die Mehrheitsanteile der gesamten Unternehmung. Doch ist die Einbettung in einen Inkubator wirklich entsprechend nützlich? Wie steuert das Management des Inkubators den Gründungsprozess? Mit welchen Betreuungskonzeptionen arbeiten die Inkubatoren mit den Start-ups zusammen? Wie versuchen Inkubatoren den Erfolg eines Jungunternehmens herbeizuführen?
Diese zentralen Fragestellungen sind Untersuchungsbestandteil der vorliegenden Arbeit, die sich in vier verschiedene Bereiche untergliedern lässt (siehe Abbildung 1).
Im nachfolgenden Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen erläutert. Es werden drei zentrale Bereiche der Inkubatorenforschung umrissen.
- Inkubatorenentwicklung: Was sind Inkubatoren in Abgrenzung zum VC-Geber?
- Inkubatorenkonfiguration: Was machen Inkubatoren?
- Inkubatoreneinfluss und Theorien der Inkubatorforschung: Welchen Einfluss besitzen Inkubatoren? Welche Theorien lassen sich hierbei heranziehen?
Zu Beginn des ersten Teils wird der Inkubator als zentraler Akteur aufgegriffen. Folgend werden die zentralen Betreuungskonzeptionen beschrieben. Neben der Beschreibung des idealtypischen Inkubatorenmodells werden vier zentrale Bereiche der operativen Unterstützung des Inkubators umrissen, die wiederum die Grundlage für den später erstellten Interviewleitfaden sind. Der dritte Theorieteil gibt eine Einschätzung zur Beurteilung und Leistungsbewertung der beschriebenen Betreuungskonzeptionen. Anschließend wird die Inkubatorenforschung in den theoretischen Rahmen der Sozialtheorie eingebettet. Auf Grundlage der komplexen Netzwerktheorie werden die Funktionsweisen des Inkubators auf verschiedenen Ebenen beleuchtet.
Die theoretischen Systematisierungen sind grundlegend, um die Vorgehensweise im empirischen Teil einzuordnen, die Ergebnisse nachzuvollziehen und für entsprechend praktische Implikationen zugänglich zu machen.
Im empirischen Teil der Arbeit werden die Arbeitsweisen und Betreuungskonzepte deutscher Inkubatoren und Venture Capital-Geber näher analysiert. Dazu wurden qualitative Interviews mit ausgewählten Inkubator- und VC-Experten geführt. Der Interviewleitfaden bildete den Rahmen der Frageninhalte. Dieser wurde aus den Erkenntnissen des theoretischen Teils abgeleitet. Grund für die Hinzunahme des Venture Capital-Gebers war es, die Betreuungskonzeptionen der Inkubatoren besser verstehen und abgrenzen zu können. Durch die Gegenüberstellung der verschiedenen Herangehensweisen konnten zentrale Aussagen zu den Inkubatorenkonzepten herausgearbeitet werden. Theoretisches Fundament des empirischen Teils stellte die komplexe Netzwerktheorie dar, mit deren Hilfe Akteurskonstellationen in sozialen Systemen inhaltlich wie auch funktional untersucht wurden. Inkubatoren wurden systemisch auf zwei Ebenen untersucht – zum einen interorganisational (d.h. im Austausch mit anderen institutionellen Akteuren, wie z.B. VC-Gebern, staatlichen Trägern, Medien etc.), zum anderen intraorganisational (d.h. im Management der betreuten Start-ups). Hierzu wurde ein Dimensionsmodell entwickelt, das die Mechanismen bei der Start-up-Betreuung analysiert. Anschließend werden Implikationen für verschiedene Entscheidungsträger abgeleitet.
Im Zuge einer Diskussion mit Forschungsausblick werden im vierten Kapitel zentrale Passagen der Arbeit zusammengefasst und wichtige Kernaussagen herausgearbeitet. Mithilfe des entwickelten Dimensionsmodells werden auf die praktische Implikationen hingewiesen, sowie neue Themenfelder der Inkubatorenforschung aufgerissen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Struktur und Leitfaden der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung
Die vorliegende Arbeit stellt den erstmaligen Versuch dar, die Betreuungskonzeptionen von Inkubatoren systemisch zu erfassen. Mithilfe der praktischen Einsichten in die Arbeitsweisen und in die Methodik deutscher Inkubatoren und VC-Geber ist es gelungen, ein Modell zu entwickeln, welches die Managementprozesse der Inkubatoren systemisch darstellt. Hierdurch eröffnen sich neue theoretisch-wissenschaftliche Fragestellungen. Ebenso lassen sich interessante Einsichten und Handlungsempfehlungen für Start-ups, das Inkubator-Management und politische Entscheidungsträger ableiten.
Das folgende Kapitel vermittelt ein fundiertes und umfassendes Wissen über die theoretischen Konzeptionen und den aktuellen Forschungsstand der Inkubatorenforschung. Anspruch ist es dabei, das Themengebiet aus einer wissenschaftlichen Perspektive heraus zu betrachten, zentrale Forschungsgebiete und –perspektiven abzugrenzen und dem Leser wesentliche Inhalte zugänglich zu machen. Dabei ist stets zu beachten:
- dass die theoretischen Konzepte vor dem Hintergrund des anschließenden empirischen Teils ausgewählt wurden und
- dass hierdurch und dem limitierten Umfangs dieser Arbeit schuldend, auf eine vollständige Betrachtung der vielen theoretischen Ansätze verzichtet wurde.
In Anlehnung an die Ergebnisse der letzten 30 Jahre können fünf grundlegende Strömungen der Inkubatorenforschung inhaltlich wie auch zeitlich abgegrenzt werden (vgl. Hackett und Dilts 2004, S. 58 ff., siehe Abbildung 1).
Aus Gründen der Themenfokussierung und in Anlehnung an aktuelle Forschungsergebnisse werden die fünf Forschungsbereiche zu drei zentralen Themenfeldern gebündelt und in den theoretischen Unterkapiteln beleuchtet (vgl. Perdomo Charry et al. 2014, S. 55; siehe Abbildung 1)2.
1. Entwicklung (Begriffsdefinition und –abgrenzung): Frühe Forscher der Inkubatorenentwicklung untersuchen, was Inkubatoren überhaupt sind, welche Abgrenzungen zwischen verschiedenen Inkubatorenarten vorliegen und wie politische Rahmenbedingungen hierzu gestaltet sind.
2. Konfiguration (Strategien und Betreuungskonzeptionen): Forschungen zur Inkubatorenkonfiguration beleuchten das Unterstützungsangebot von Inkubatoren für Start-ups. Zentraler Untersuchungspunkt ist hierbei das gewählte Unterstützungsdesign des jeweiligen Inkubators. Stellt der Inkubator Büroräume zur Verfügung? Welche Beratungsleistungen bietet er an? Mit wie viel Kapital stattet er das Start-up aus und auf welche Netzwerke greift er dabei zurück?
3. Einfluss und Theorien zur Inkubatorenforschung (Einfluss auf Start-up- und volkswissenschaftlicher Ebene): Die zentrale Forschung dieser Forschungsströmung ist: Hat das operationale Inkubatorenkonzept einen Einfluss auf den Erfolg des Start-ups? Dazu gliedern sich Folgefragen der Erfolgsdefinition und –messung an. Aktuelle Studien versuchen die Inkubatorenforschung in bestehende Theorien einzubetten. Hierzu wird bspw. das Transaktionsmodell oder die Netzwerktheorie herangezogen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Strömungen der Inkubatorenforschung
Quelle: In Anlehnung an Hackett und Dilts 2004, S. 59; Perdomo Charry et al. 2014, 56 ff.)
Folgend werden auf Basis ausgewählter Monographien, Studien und aktueller Internetquellen die theoretischen Grundlagen der drei zentralen Bereiche umrissen. Hierdurch wird die theoretische Basis geschaffen, auf die der empirischen Teil aufbaut.
Im Pool der „Start-up-Helfer“ befindet sich eine Vielzahl von Akteuren, die mit unterschiedlichen Intentionen, Konzepten und Strategien Start-ups beim Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens helfen. In der Gesamtzahl lassen sich diese Akteure anhand von verschiedenen Kategorien, z.B. Zielsetzung, Zeitpunkt und Art der Unterstützung abgrenzen. Einen groben, verständlichen Überblick bietet sich anhand des „Start-up-Lifecycles“.
Dieser sog. Lebenszyklus eines Start-ups stellt den Entwicklungsprozess eines Jungunternehmens dar und besteht aus drei zentralen Phasen (vgl. Schefczyk 2004, S. 42; Weitnauer 2011, S. 10; Braun 2013, S. 9; Kollmann 2014, S. 111; siehe Abbildung 2).
I. Early-Stage: Klassischerweise wird die Early-Stage in die Seed- und die Start-up-Phase unterteilt.
- Seed: In dieser Phase entwickelt das Gründerteam das Produkt, führt Markt- und Unternehmensanalysen durch und entwirft erste Prototypen. Auf Basis dieses Prototyps wird das Geschäftsmodell erstellt. Es handelt sich hierbei um klassische Grundlagenentwicklung, die mit typischen Managementproblemen, wie z.B. der Fehleinschätzung der Produktidee und des Marktes einhergehen. In dieser Phase generiert das Start-up logischerweise keine Umsätze, mit laufenden Personal- und Entwicklungskosten häufen sich Verluste.
- Start-up: In dieser Phase beginnt nach verbreitetem Verständnis die eigentliche Unternehmensgründung. Der Abschnitt umfasst den Entwicklungszeitraum zwischen dem Vorhandensein eines Prototypen und eines marktfähigen Produkts. Erste Marketingaktivitäten werden umgesetzt. Klassische Managementprobleme werden durch das wachsende Misstrauen seitens der Kapitalgeber bestärkt. Die permanenten Personal- und Entwicklungskosten häufen die Unternehmensverluste an. Erste Pilotkunden werden akquiriert und mithilfe des erarbeiteten Marketing- und Vertriebskonzepts können erste Unternehmensumsätze generiert werden.
II. Expansion- oder Growth-Stage: Ist das Unternehmen in der Expansions- und Wachstumsphase, zielt es darauf ab, den Markt baldmöglichst zu durchdringen und ggf. neue Märkte zu erschließen. Häufig muss im Falle eines Internetunternehmens auf das baldige Erreichen des Break-Even Points verzichtet werden (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 15). Erst gegen Ende der Expansionsphase werden Gewinne erwirtschaftet, was das Start-up zu einer zeitlich längeren bzw. höheren Kapitalaufnahme bei Investoren zwingt.
III. Later-Stage: Die Later-Stage ist durch hohe Gewinnerwartungen der Unternehmung geprägt. Mit sinkender Innovationskraft und standardisierten Prozessen der Unternehmung nimmt auch der Konkurrenzdruck durch den Wettbewerb zu. In der Folge nehmen die Umsätze ab. Verschiedene Finanzierungszenarien sind denkbar. Eine davon ist der IPO (Initial public offering oder Börsengang).
Nach allgemeinen Verständnis werden eventuelle Börsengange erst in der Later-Stage angestrebt. In Zeiten der New Economy zeigt sich allerdings, dass Unternehmen mit dem Börsengang noch häufig vor dem Erreichen des Break Even Points liegen (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 15).
Geleitet durch den „land-grab“ –Gedanken der New Economy verfolgen viele Internetunternehmen das Ziel, als First Mover auf einem bestimmten Markt den größten Marktanteil zu gewinnen und dadurch auch das Hinzukommen neuer Wettbewerber zu verhindern. Auch bekannt unter dem „The Winner takes it all“-Phänomen folgern viele Unternehmen (darunter z.B. Amazon, Yahoo, Rocket Internet), dass der Markerfolg maßgeblich davon abhängt, schnell in die Märkte einzudringen und dort eine kritische Masse zu erreichen. Der „Time to Market“, also der Zeitspanne zwischen der Produkt- oder Dienstleistungsidee und der Entwicklung zur Marktreife, kommt daher zentrale Bedeutung zu. Zumeist sind die ersten Anbieter erfolgreicher, eine E-Brand - also eine Marke, die für ein profitables Agieren am Markt die notwendige Bekanntheit bietet, aufzubauen. Das Fehlen von Lagevorteilen oder sonstigen Eintrittsbarrieren auf den Internetmärkten verstärken diesen Effekt (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 16).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die Finanzierungsphasen eines Unternehmens
Quelle: Schefczyk 2004, S. 42
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung kommt gerade der Early-Stage eines New Economy Unternehmens eine große Bedeutung zu. Hierbei ist der Unterstützungsbedarf gerade in der ersten Phase immens. Entlang dieser zentralen Phase siedeln sich verschiedene Wagniskapitalgeber an, die in Start-ups investieren und ihre Investments mit unterschiedlichen Unterstützungsleistungen absichern (vgl. Gaida 2011, S. 29; Braun 2013, S. 4; Weitnauer 2011, S. 7 ff.).
- Venture Capital Geber (VC): Aus dem Englischen stammend kann dieser Begriff mit Wagnis- oder Risikokapital gleichgesetzt werden. Im Besonderen unterscheidet sich VC-Geber von der üblichen Bankenfinanzierung dadurch, dass „sich der VC-Geber ohne Stellung von Sicherheiten durch den VC-Nehmer langfristig zur Finanzierung in Form von haftenden Eigenkapitals bereit erklärt, zu dessen Rückzahlung oder Verzinsung der Beteiligungsnehmer nicht verpflichtet ist“ (Weitnauer 2011, S. 4).
Der VC-Geber wird mit seiner Einlage haftender Partner des Gründers und trägt somit das unternehmerische Risiko mit. Venture Capital könnte somit passend mit „Chancenkapital“ oder üblicherweise Beteiligungskapital beschrieben werden.3 Gegenteilig zur Fremdkapitalfinanzierung durch Kreditinstitute ist die VC-Finanzierung häufig durch die aktive Managementunterstützung, sowie die Einforderung von Kontroll- und Mitspracherechten seitens des VC-Gebers gekennzeichnet (vgl. Weitnauer 2011, S. 5). Typischerweise wird zwischen unabhängigen, unternehmensabhängigen und staatlichen VC-Gebern unterschieden (vgl. Braun 2013, S. 5). In der Praxis siedelt sich der VC-Geber häufig erst in der Phase an, in der bereits ein Produkt entwickelt, der Markteintritt erfolgt ist und klare Managementstrukturen zu erkennen sind. Der Kapitalbedarf der Start-ups steigt, um den Massenmarkt zu erreichen oder international zu wachsen. Hier tritt der VC-Geber als Investor mit zumeist hohen sechsstelligen bis siebenstelligen Beträgen auf (Westerheide 2013).
- Business Angel (BA): Hierunter sind vornehmlich Einzelpersonen zu fassen, die höhere Managementpositionen bekleiden oder bekleidet hatten. Sie betreuen das Startup in strategischen Fragestellungen und häufig auch durch direkte Übernahme von Managementfunktionen (Eckstaller und Huber-Jahn 2006, S. 16). Aus finanzieller Sicht decken diese Art von wirtschaftlich unabhängigen Privatinvestoren speziell Finanzierungslücken in der Seed-Stage des Start-ups ab (vgl. Weitnauer 2011, S. 7).4
- Inkubator: Nach dem Gabler-Wirtschaftslexikon sind Inkubatoren
„Einrichtungen bzw. Institutionen, welche Existenzgründer im Rahmen der Unternehmensgründung unterstützen. Der Gründer hat i.d.R. neben dem Zugriff auf fachliche Beratung, Qualifikation oder Coaching Unterstützung durch die notwendige Infrastruktur wie Büroräume und Kommunikationstechnologie. Zudem wird ein Zugang zu Netzwerken unterstützt. Häufig öffentliche Institutionen wie Technologiezentren sind Inkubatorenzentren zur Förderung von Existenzgründung oder mit Venture-Capital-Gesellschaften bzw. Business Angels verknüpft. Der Begriff Inkubator stammt ursprünglich aus dem Bereich der Medizin, wo er für die Bezeichnung von Brutkästen verwendet wird“ (vgl. Achleitner 2015).5
Inkubatoren bieten dem Start-up in der Seed-Stage also nicht nur finanzielle Unterstützung, sondern auch gezielte „Hands-on“-Unterstützung in sämtlichen Fragen der Unternehmensgründung und –führung. Zumeist wird die gesamte Infrastruktur dem Start-up zur Verfügung gestellt (vgl. Weitnauer 2011, S. 8). Je nach herangezogener Definition gibt es zwei Arten von Inkubatoren: Accelerator-Programme und Company Builder (vgl. Hoffmann 2012).
- Accelerator (dt.: Beschleuniger): Acceleratoren unterstützen das Zielunternehmen besonders, um den Marktdurchdringungsprozess zu beschleunigen. Nicht selten werden dazu verschiedene Ressourcen, wie Vertriebswege, Rechenzentren etc. dem Start-up geboten (vgl. Eckstaller und Huber-Jahn 2006, S. 15; Gaida 2011, S. 31).
- Company Builder: Diese besondere Form der „Brutkästen“ fördern teils eigene teils extern zugetragene Start-ups. Im Unterschied zum Accelerator strebt der Company Builder einen mittelfristigen Exit an und begleitet die Start-ups vollumfänglich (vgl. Hoffmann 2012). Empirisch lässt sich ebenfalls beobachten, dass Acceleratoren oftmals ihre Finanzdienstleistungen nicht selbst erbringen, sondern lediglich vermitteln, während dies bei Company Buildern nur selten der Fall ist (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 30).
Company Builder gelten als das „All-inclusive-Paket“ der Gründerunterstützer – wobei die Anzahl an Company Buildern am Markt mit weitem Abstand am geringsten ist (vgl. Leipelt 2014). Jedoch sind sie besondere erfahren darin, Start-ups schnell entwickeln (Execution) und schnell zu skalieren6.
Das eigentliche Modell wird dabei aber meistens von den Company Buildern vorgegeben. Gründer, teilweise Co-Founder und auch Mitarbeiter, werden passend dazu gesucht oder gestellt. In den meisten Fällen haben diese nur eine Minderheitsbeteiligung an dem Unternehmen.
Aus einer praxisnahen Perspektive der Gründer lassen sich die verschiedenen Akteure anhand der Unterstützungsleistungen und der Bereitstellung an Kapital unterscheiden. Je nach Phase der Unternehmensentwicklung kann der Gründer entscheiden, auf welchen Partner er zurückgreifen kann (siehe Abbildung 4). Während sich Company Builder vornehmlich in der frühen Phase der Unterstützung finden, sind Acceleratoren erst nach der Entwicklung eines entsprechenden Prototypen anzutreffen. Venture Capital dagegen wird erst dann bereitgestellt, wenn die Unternehmung bereits entsprechende Strukturen aufweist und Wachstumsfinanzierung benötigt. Die aktive Unterstützung des Gründerteams nimmt - gemäß der Verschiebung vom Unterstützungs- hin zum Kapitalbedarf - dabei vom Company Building, über die Acceleratoren-Programme bis hin zum Venture-Capital ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Ausgewählte Akteure entlang des Startup-Prozesses
Quelle: In Anlehnung an Westerheide 2013; Achleitner und Engel 2001, S. 14.
Es sei darauf hingewiesen, dass gerade der Begriff Inkubator nicht einheitlich gebraucht wird, sondern je nach Auffassung mit unterschiedlichen konstitutiven Merkmalen versehen wird (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 2). Dies hat zur Folge, dass sich in der Theorie und Praxis die Akteure je nach Auffassung als Inkubator klassifizieren. In der vorliegenden Arbeit wird bewusst eine breite Definition des Begriffs herangezogen. Den Kern des Inkubationsprinzips bildet der ganzheitliche Ansatz zur Unternehmensgründung und –entwicklung (vgl. Engelmann 2000, S. 331). Die konstitutiven Merkmale der breiten Definition sind die vier Funktionen Finanzierung, Standort und Infrastruktur, Beratung und Vermittlung bzw. Netzwerk. Nachrangig hierbei ist, ob der jeweilige Entrepreneur die verschiedenen Funktionen auch tatsächlich nutzt. Relevant für die Bezeichnung eines Inkubators ist lediglich, ob die Nutzung der Funktionen für den Gründer generell möglich ist. Somit kann auch eine Venture-Capital Gesellschaft als Inkubator auftreten, wenn sie dem Beteiligungsunternehmen für die Unternehmensentwicklung eigene Geschäftsräume anbietet und somit die Standort- und Infrastrukturfunktion erfüllt.
Neben der Zahl der Inkubatoren hat in den letzten Jahren ebenso die Vielfalt der Inkubatoren zugenommen. Entsprechend finden sich in der Literatur vermehrt verschiedene Typisierungsversuche (CSES 2002, S. 4 ff.; vonZedtwitz und Grimaldi 2006; Aernoudt 2004).
Gemeinhin durchgesetzt hat sich die Auffassung, dass sich grundsätzlich zwischen ertragswirtschaftlichen (for-profit) und nicht-ertragswirtschaftlichen (non-profit) Geschäftsmodellen unterscheiden lässt (Grimaldi und Grandi 2005, Spath und Walter 2012).7
Vielbeachtetes Forschungsinteresse gilt dabei nach wie vor dem sog. Inkubator Kontinuum (vgl. Allen und McCluskey 1990, siehe Abbildung 5). Als traditionelle Klassifizierung werden vier Inkubatorentypen von links nach rechts aufsteigend nach dem potentiellen Nutzen für das unterstütze Start-up angeordnet. Das technologiebasierte Start-up kann umso stärker vom Inkubator profitieren, je höher der potentielle Mehrwert des Inkubators ist (vgl. Aerts et al. 2007). Der potentielle Mehrwert für das vom Inkubator unterstütze Unternehmen ergibt sich letztlich aus den angebotenen Maßnahmen und Leistungen des Inkubators. Die Unterscheidung nach dem Mehrwert des Inkubators hat sich etabliert, um das Spektrum der aktuellen europäischen Inkubatorenlandschaft aufzuzeigen und neue Inkubatorkonzepte einzuordnen (vgl. Aerts et al. 2007; Bøllingtoft 2012).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Das Inkubator Kontinum
Quelle: In Anlehnung an Allen und McCluskey 1990
Vier zentrale Arten von Inkubatoren lassen sich entsprechend ihrer Zielsetzungen und Mehrwerte differenziert betrachten (siehe Abbildung 5 sowie Abbildung 6).
I. Akademische Inkubatoren: Diese Art von Inkubator zielt auf den Forschungstransfer von Universitäten in die Wirtschaft ab. In diesem Zusammenhang versuchen die akademischen Inkubatoren die Gründerteams hinsichtlich der Kommerzialisierung der Forschungsergebnisse zu unterstützen. Neben der grundsätzlichen Maßgabe, konkrete Innovationen zu generieren setzen sich diese Akteure das Ziel, Studenten und Fakultätsmitarbeiter für das Thema Entrepreneurship zu sensibilisieren und mögliche Ausgründungen zu unterstützen (vgl. Spath und Walter 2012, S. 14).
II. Nicht-akademische Inkubatoren: Nicht-akademische Inkubatoren werden von staatlichen Einrichtungen, den Ländern, Gemeinden oder sonstigen Non-Profit Organisationen initiiert. Die vorrangigen Motive der Organisationen sind wirtschaftspolitischer Natur: Schaffung von Arbeitsplätzen, Strukturförderung, Erweiterung der ökonomischen Vielfalt etc. (vgl. Engelmann 2000, S. 332).
III. Unabhängige Inkubatoren: Diese Inkubatoren verfolgen vornehmlich Renditemotive. Die Initiatoren sind häufig Venture Capital-Gesellschaften, Business Angel oder große Unternehmen (vgl. Engelmann 2000, S. 332). Es werden genau die Unternehmen ausgewählt, die das größte Erfolgspotential versprechen. Eines der Organisationsziele ist die Schaffung einer möglichst hohen Anzahl an Ausgründungen (vgl. Spath und Walter 2012, S. 14). Auch die bereits beschriebenen Company Builder sind hier einzuordnen. Meist von früheren Gründern und Unternehmerpersönlichkeiten gegründet, agieren sie selbstständig.
IV. Unternehmensgebundene Inkubatoren: Gründer dieser Art von Inkubatoren sind Industrie- oder Handelsunternehmen. Die vornehmlich strategische Motivation ist das „window on technology“. Durch die Gründung eines hauseigenen Inkubators erhofft sich das Unternehmen eine schnellere Erschließung von Zukunftsmärkten, die Gewinnung der „Kunden von morgen“. Renditemotive sind demnach auch hierbei die treibende Zielgröße (vgl. Engelmann 2000, S. 332).
V.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Überblick der Inkubatorarten und deren Zielsetzungen
Quelle: Spath und Walter 2012, S. 14
Wenngleich in Zeiten der Net Economy vermehrt der Inkubatorbegriff medial aufgegriffen und verwendet wird, ist das Konzept der „Business Incubation“ nicht neu.
Bereits 1959 siedelte sich der erste außeruniversitäre Inkubator in Batavia im Bundesstaat New York an (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 7). In einer alten Lagerhalle beheimatet, sollte in dieser strukturschwachen landwirtschaftlich geprägten Region für neue Arbeitsplätzen sorgen. Seit seiner Gründung war an der Entwicklung von mehr als 1000 Unternehmen beteiligt.
Diesem Vorbild folgend wurden im Laufe der Folgejahre weitere Inkubatoren in den USA gegründet, die jedoch zum größten Teil Non-Profit Geschäftsmodelle darstellten.8
Systematisch und weit verbreitet lässt sich der Ursprung der Inkubatoren in den westlichen Industrieländer Ende der 1970er- bis frühen 1980er-Jahre verorten (vgl. CSES 2002, S. 4). Mit dem Zusammenbruch der traditionellen Industrien konfrontiert erkannten die politischen Entscheidungsträger in Europa und in den USA, dass sie neue Strategien verfolgen müssen, um die wirtschaftlichen Krisenregionen zu unterstützen.
Vorher wurde ein „Top-Down“ Prozess verfolgt, bei dem Kapital und Arbeitsplätze auf Basis exogener Veränderungen und politischer Intervention von strukturstarken zu strukturschwachen Regionen verschoben wurden. Nun versuchten die politischen Einflussträger in einem „Bottom-Up“-Ansatz das ansässige Potential für ökonomisches Wachstum zu maximieren. Inkubatoren kamen hierbei eine zentrale Rolle zu, um Innovationen zu unterstützen und den Technologietransfer zu beschleunigen.
Historisch betrachtet lassen sich drei Generationen von Inkubatoren abgrenzen (vgl. Lalkaka 2001, S. 4 ff.; CSES 2002, S. 3 ff.; siehe Abbildung 7). Die erste Generation von Inkubatoren in den 1980er-Jahren waren Anbieter von kostengünstigen Büros für sorgsam ausgewählte Entrepreneure. In den 1990er-Jahren wurde die Notwendigkeit erkannt, das Büro-Angebot mit Beratungsunterstützung, Weiterbildungsmaßnahmen und Netzwerkbereitstellung zu erweitern.
Dies führte zur zweiten Generation von Inkubatoren, wenngleich viele Inkubatoren in den Entwicklungsländern stets im Typus der ersten Generation verharren (vgl. Lalkaka 2001).
1998 entstand parallel ein neues Inkubatorenmodell. Vorangetrieben durch die Digitalisierung und fortschreitenden Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie bieten diese Inkubatoren ganzheitliche Unterstützung bei der Gründungsumsetzung. Politisches Ziel war es dabei, wachstumsstarke, technologiebasierte Unternehmen erfolgreich am Markt zu etablieren. Politische Entscheidungsträger auf nationaler und regionaler Ebene sahen sie als ein Schlüsselwerkzeug für die Gründung technologiestarker Firmen und als „Vitaminspritze“ strukturschwacher Regionen (vgl. Bergek und Norrman 2008, S. 20).
Dieses „New Economy“-Modell eines neuen politisch geförderten Inkubators entwickelte sich nicht so erfolgreich wie gewünscht (vgl. Lalkaka 2001). Heutzutage gibt es etwa 3.000 Inkubatoren verschiedenen Typs weltweit.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Business-Inkubator-Konzepte in der historischen Perspektive
Quelle: CSES 2002, S. 3.
Zusammenfassend ist herauszustellen, dass grundlegend zwischen Venture Capital-Gebern und Inkubatoren unterschieden werden kann. Während Venture Capital-Geber vorrangig finanzielle Unterstützung in der Start-up-Phase einer Unternehmung bieten, stellen Inkubatoren ein umfassendes Dienstleistungsbündel zur Verfügung.
Es gibt keine einheitliche Definition des Inkubatorenbegriffs. In dieser Untersuchung wird bewusst eine weite Definition vorgenommen, bei der der Inkubatorenbegriff sowohl Company Builder als auch Acceleratoren umfasst.
Inkubatoren selbst lassen sich grundlegend in profitorientierte und nicht-profitorientierte Organisationen unterteilen, sie können dabei sowohl akademisch/nicht-akademisch, wie auch unabhängig/unternehmensgebunden sein. Trotz dieser Zergliederung lässt sich nicht von „dem einen“ Inkubator sprechen. Je nach Zielsetzung, präferierter Technologie oder Branchenfokus ergeben sich unterschiedliche Ansätze bei der Unterstützung der Portfoliounternehmen.
Während im vorherigen Kapitel erläutert wurde, was Inkubatoren sind und welche Arten es gibt, wird nun analysiert, was Inkubatoren machen und wie sie Start-ups im Gründungsprozess betreuen.
Dabei gestaltet sich der Inkubationsprozess bei jedem Inkubator unterschiedlich. Abhängig von den Organisationszielen und der abgeleiteten Strategie gestaltet jeder Inkubator seine Unterstützungsleistungen für das Start-up individuell (vgl. Allen und McCluskey 1990, S. 64). Dennoch lassen sich idealtypische Komponenten eines Inkubatorenmodells feststellen, die das Start-up im Inkubationsprozess durchläuft (siehe Abbildung 8).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Komponenten des Inkubationsmodells
Quelle: In Anlehnung an Schwarz und Krajger 2005, S. 1498
- Auswahl: Zu Beginn des Inkubationsprozess findet die Identifizierung förderungswürdiger Gründungsideen und –projekte statt. Hierbei handelt es sich vornehmlich um eine Einschätzung des Marktpotentials (vgl. Schwarz und Krajger 2005, S. 1498). Je nach Projektphase wird ein Businessplan angefordert. Neben der Qualität des Konzepts werden weitere Kriterien wie z.B. die Gründungsvorerfahrung und Qualifikationen des Gründerteams, ggf. das Vorhandensein gewerblicher Schutzrechte etc. zur Ideenbewertung herangezogen (vgl. ebenda).
Die Auswahl der Start-ups ist eine zentrale Aufgabe des Inkubators, da es die Basis für eine effektive Ressourcenallokation seitens des Inkubators ist. Um zu erkennen, welchem Start-up durch das Inkubator-Programm geholfen werden kann und welches Start-up ggf. gar keine Hilfe benötigt, ist ein tiefgreifendes Verständnis des Marktes und des Prozesses der Unternehmensentwicklung vonnöten (vgl. Hackett und Dilts 2004, S. 23).
Insgesamt kann zwischen intern entwickelten, extern herangetragenen und gemischten (also in Zusammenarbeit zwischen dem Entrepreneur und dem Inkubator entstanden) Ideen unterschieden werden. Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass weltweit etwa die Hälfte aller Inkubatoren interne sowie externe Gründerideen umsetzen und dass in Deutschland mit rund 72 % aller Inkubatoren ein klarer Schwerpunkt auf die Umsetzung externer Ideen liegt (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 53). Als Begründung hierfür lässt sich die vergleichsweise geringe Verbreitung Corporate Incubators in Deutschland heranziehen.
Über 50 % der Inkubatoren erhält monatlich mehr 100 Businesspläne vonseiten externen Gründungswilligen. Rund jeder dritte Businessplan wird davon im Schnitt geprüft. Aufgrund der großen Anzahl von Anfragen und der limitierten Kapazität zur Prüfung, verlassen sich viele Inkubatoren auf ihr Netzwerk, das als erster Filter fungiert. Kommt ein Businessplan oder Geschäftskonzept vonseiten eines strategischen Partners, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit zur Aufnahme in das Inkubationsprogramm höher. Noch höher ist es, wenn die Idee intern herangetragen wird (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 55 ff.).
Die Auswahlkriterien der Inkubatoren sind bei der Mehrzahl die gleichen wie beim Venture-Capital Geber. Zunächst ist der Fokus des Inkubators, z.B. Branche, Thema, Technologie entscheidend. Des Weiteren sind die Faktoren Gründerteam, Geschäftsidee und Markt (Wachstum, Größe, Durchdringungspotential) bedeutend (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 58). Zumeist wird der Branchen- und Sektorenfokus des Inkubators nachrangig behandelt. Die Erzielung einer bestimmten Rendite besitzt Vorrang vor strategischen Überlegungen oder Synergiebestrebungen. In der Praxis ergibt sich meist kein Konfliktpotential zwischen den Gründerteams und den Inkubatoren, weil die Start-ups häufig nach Branchenfokus und in der Aussicht auf das passende Dienstleistungskonzept den entsprechenden Inkubator aufsuchen (vgl. ebenda).
- Business-Support: Nach der Aufnahme in das Inkubatorenprogramm beginnt die Betreuungsphase des Start-ups. Das Gründungsteam nimmt über eine bestimmte Projektdauer die angebotenen Leistungen des Inkubators in Anspruch, um das Gründungskonzept weiterzuentwickeln und das Gründungsvorhaben umsetzen (vgl. Schwarz und Krajger 2005, S. 1498). Die Betreuungsdauer wird zumeist flexibel für jedes Startup entschieden. In aller Regel werden zu Beginn der Betreuungsphase genaue Zeitpläne und entsprechende Meilensteine erarbeitet, bei deren Nichteinhaltung eine Fortsetzung des Inkubatorenprogramms diskutiert wird (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 60). Das Dienstleitungsspektrum des Inkubators ist letztlich der Wert des Inkubators und für das Start-up von essenzieller Bedeutung. Zu den Leistungen des Inkubators zählen unter anderem die Nutzung der Infrastruktur, Beratung und Coaching durch das Management des Inkubators bzw. durch dessen Kooperationspartner. Im späteren Verlauf dieser Arbeit werden die vier zentralen Bereiche Finanzierung, Infrastruktur, Beratung, Netzwerk näher analysiert.
- Exit: Im Anschluss an die erfolgreiche Gründung und den ersten Entwicklungsschritten verlässt das Unternehmen den Inkubator. Zumeist ist dieser Austritt mit einem Standortwechsel verbunden (vgl. Schwarz und Krajger 2005, S. 1498). Je nach Geschäftsmodell kann das Gründerteam auch weiterhin Beratungsleistungen und Qualifizierungsmaßnahmen von dem Inkubator in Anspruch nehmen. In vielen Fällen hilft der Inkubator bei der Standortsuche oder der Mitarbeiterrekrutierung. Durch die Einbettung in das Netzwerk des Inkubators wird weiterer Wissenstransfers - auch mit Unternehmen, die den Inkubator bereits verlassen haben - sichergestellt (vgl. ebenda).
Die meisten Inkubatoren legen formale Betreuungsphasen von drei bis fünf Jahren fest. Nach diesem Zeitraum müssen die Start-ups den Inkubator verlassen (vgl. Hackett und Dilts 2004, S. 23).
Für Inkubatoren, die sich mit Eigenkapital entlohnen lassen, eröffnen sich zwei grundsätzliche Beteiligungsstrategien (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 73).
Bei der „Build to hold-Strategie“ werden Unternehmensbeteiligungen langfristig gehalten. Bei dieser Strategie werden markt- und inhaltsbezogen komplementäre Geschäftsmodelle finanziert, bei den Synergien zwischen den einzelnen Firmen aufgebaut werden können. Diese Art der Strategie wird vergleichsweise selten gewählt.
Die anzutreffende „Build to flip-Strategie“ wird häufig von New-Economy-Inkubatoren und ihren Konkurrenten eingenommen und entspricht einer vorrangigen Renditeorientierung. Da bei einer Unternehmensbeteiligung keine periodischen Zahlungen erfolgen, stellen die Inkubatoren ihre Zahlungen nur einen bestimmten Zeitraum zur Verfügung, um zu einer späteren Desinvestition ihre Renditeziele zu erhalten. Je besser die Desinvestitionsalternativen sind, desto besser ist auch die Aussicht auf rentable und flexible Anteilsveräußerung des Inkubators und desto mehr liquide Mittel kann der Inkubator wiederum investieren. Es ist davon auszugehen, dass die Investoren auch nach Beendigung der Betreuungsphase ihre Beteiligung für einen gewissen Zeitraum halten, um mit zunehmender Wertsteigerung des Start-ups wachsende Rendite zu erzielen. Während die Betreuungsdauer zumeist im Vorfeld festgelegt wird, ist die Zeitdauer der Unternehmensbeteiligung flexibel gestaltbar und von individuellen Faktoren abhängig. Insgesamt ergeben sich für die Beendigung des Beteiligungsverhältnisses folgende Möglichkeiten (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 74):
- IPO: Einführung der Geschäftsanteile an einer Wertpapierbörse
- Trade Sale: Beteiligungsverkauf an einen strategischen Investor
- Secondary Sale: Beteiligungsverkauf an einen Finanzinvestor
- Strategische Fusion: Fusion des Unternehmens mit einem anderen Marktteilnehmer
- Buy Back: Rückkauf (ehemals) eigener Anteile durch Altgesellschaftler
- MBO: (Rück-)kauf der Geschäftsanteile durch das Management
- Liquidation: (Total-)Verlust durch Insolvenz des Portfoliounternehmens
Die meisten Inkubatoren verfolgen einen IPO oder einen Trade Sale. Empirischen Studien folgend ist der Trade Sale die präferierte Strategie. Der IPO, der u.a. mit höherem Zeit- und Kostenaufwand sowie strengeren Publizitäts- und Rechnungslegungsvorschriften einhergeht, scheint nicht mehr um jeden Preis der Königsweg zu sein (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 75).
Aus Sicht des Start-ups ist die Betreuungsphase des Inkubators der Kernpunkt für die Einbettung in das Inkubationsprogramm. Insgesamt werden vier Bereiche identifiziert, in denen Inkubatoren Unterstützung leisten (siehe Abbildung 14)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Inkubatorenleistungen und –ziele
Quelle: Gaida 2011, S. 26.
- Infrastruktur: Das Bereitstellen von Geschäftsräumen (leere, möblierte Büros, Besprechungsräume, Labors etc.) ist eine der wesentlichen Dienstleistungen. Hiermit wird der Inkubator zu einer wahren „Brutstätte“. Neben den Räumlichkeiten haben die Start-ups die Möglichkeit, die technische Infrastruktur (Büroausstattung, Hard- und Software, Internet-Zugang, Telefonanlagen, Kopierer etc.) zu nutzen (vgl. Schwarz und Krajger 2005, S. 1499).
In vielen Fällen gehören auch geteilte Sekretariats- und Finanzbuchungs-Dienste zum „Rundum-Sorglos-Paket“ (vgl. Gaida 2011, S. 27). Teilweise werden diese Leistungen auch zu vergleichbar günstigen Konditionen den Start-ups angeboten. Mit der Ansiedlung mehrerer Gründungsteams entstehen erhebliche Synergieeffekte bei der gemeinsamen Nutzung der Dienste. Der Gründer kann sich komplett auf die Entwicklung seines Produktes konzentrieren und Kontakte zu den anderen Gründerteams knüpfen, die mit ähnlichen Problemen bei der Unternehmensgründung konfrontiert werden (vgl. ebenda).
- Finanzierung: Eine der größten Herausforderungen eines Gründungsprozesses ist der Zugang zu Kapital. Besonders bei technologieorientierten Gründungen ist der Kapitalbedarf in der Start-up-Phase vergleichsweise hoch. Eine der zentralen Tätigkeiten des Inkubators ist daher die Bereitstellung von Kapital in Form von zinsfreien Darlehen, Förderungen durch den Inkubator selbst oder die Vermittlung von Finanzierungspartnern (Banken oder Risikokapitalgebern oder anderen Förderstellen) (vgl. Schwarz und Krajger 2005, S. 1499). In der ersten Gründungsphase („Seed-Phase“) ist der Kapitalbedarf meistens gering zwischen 10 Tsd. und 100 Tsd. € (vgl. Gaida 2011, S. 28). Da für unerfahrene Gründer selten Banken Kleinkredite anbieten, ist die Rolle des Inkubators hierbei zentral. Er verlangt keine Sicherheiten, sondern lässt sich seine Risikoinvestitionen – als echtes Eigenkapital oder teilweise auch nur als Darlehen – mit Anteilen am Unternehmen „auszahlen“. Nicht immer muss der Inkubator selbst investieren, sondern kann auch nur als Vermittler zu VC-Gebern auftreten. In manchen Fällen verlangt er hierfür eine Vermittlungsprovision (vgl. ebenda).
Für die Finanzierung der Unternehmung führt der Inkubator je nach Zeitpunkt, Investitionsumfang und Risikoeinschätzung eine Analyse und Bewertung von Teamkompetenzen, Technologiepatenten, Produktreife sowie Marktpotential und der Geschäfts- und Finanzplanung durch. Generell lässt sich feststellen, dass je institutioneller der Inkubator bzw. Investor aufgestellt ist, desto ausführlicher und umfangreicher gestaltet sich das Screening (z.B. anhand einer Due Diligence) (vgl. Gaida 2011, S. 28).
Besonders bei entsprechend hoher Reputation des Inkubators können die Start-ups auf der Suche nach Kapital in späteren Finanzierungsrunden durch die Inkubator-Einbettung profitieren (vgl. Schwarz und Krajger 2005, S. 28).
- Beratung: Wie bereits in Kapitel 2.1 und in Abbildung 4 aufgezeigt, ist gerade zu Beginn der Unternehmung der Beratungsbedarf der Unternehmung vergleichsweise hoch. Die wichtigste und anspruchsvollste Unterstützung leistet der Inkubator daher durch das intensive Coaching der Gründungsteams (vgl. Gaida 2011, S. 27). Das Management des Inkubators hat in der Regel bereits Erfahrungen mit dem Aufbau von Start-ups und verfügt über wichtige Management-Kompetenzen durch zurückliegende Berufsstationen. (vgl. ebenda). Aufgrund der verschiedenen Gründungsprojekte ist der Beratungsbedarf extrem heterogen. Um dem qualitativen Anspruch und dem zeitlichen Umfang gerecht zu werden, ziehen Inkubatoren häufig externe Berater hinzu (vgl. Schwarz und Krajger 2005, S. 1499).
Mit zunehmender Entwicklung des Unternehmens wachsen auch die Anforderungen an das Unternehmen. Während anfangs strategische Fragestellungen, Begutachtungen technischer Ideen, Rechtsform- und Marketingfragen im Mittelpunkt stehen, kommen im Laufe der Unternehmensentwicklung vermehrt Fragen des operativen Managements, Rekrutierungsthemen oder vertragliche Problemstellungen hinzu.
In vielen Fällen findet ein sog. Mentoring statt. Dem Gründerteam wird ein Mentor zur Seite gestellt, der über spezifisches Branchenwissen und Erfahrungen als Unternehmer verfügt. Mittels seiner Informationen über Branchen, Technologien sowie Kontakten zu Kooperationspartner unterstützt er das Gründerteam (vgl. Schwarz und Krajger 2005, S. 1499).
[...]
1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text nur die männliche Form verwendet. Gemeint ist stets sowohl die weibliche als auch die männliche Form.
2 Im Anhang ist eine Übersicht zentraler Studien zu finden, die in den verschiedenen Themenbereichen durchgeführt wurden. An dieser Stelle im Anhang wird auch auf vier verschiedene Ebenen hingewiesen, auf denen Analysen vorgenommen werden können (vgl. Perdomo Charry et al. 2014, S. 56 ff.): Start-up- oder individuelle Ebene: Wie beeinflusst der Inkubator das Verhalten des Entrepreneurs auf einer individuellen und unternehmerischen Ebene?, Inkubator- oder Mikroebene: Welche Strukturen und Funktionen weist der Inkubator auf, mit denen er auf das Start-up einwirkt?, Netzwerk- oder Mesoebene: Auf welche Weise beeinflusst der Umfeld und andere Netzwerke in einem lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Kontext?, Gemeinschaft- oder Makroebene: Welche Wechseleinflüsse bestehen im Umfeld der Inkubatoren zwischen den Individuen, Organisationen und Institutionen?
3 Beim englischen Begriff „Private Equity“ gilt das gleiche. PE bezeichnet den vor- oder außerbörslichen („private“) Einsatz von Eigenkapital („equity“) und kann als Oberbegriff beschrieben werden, der den gesamten Markt für privates Eigenkapital umfasst (Eckstaller und Huber-Jahn 2006, S. 11). Das Gegenteil des Private Equity ist das „Public Equity“, bei welchem sich ein Unternehmen durch das „going public“ – also dem Börsengang - den Zugang zu öffentlichen Kapital erschließt (Weitnauer 2011, S. 4).
4 Zur genauen Begriffsabgrenzung und verschiedener Arten von Business Angel sei hier auf Weitnauer 2011, S. 7) verwiesen.
5 Im Anhang findet sich eine Übersicht von verschiedenen Definitionen - aufgestellt von Nationalverbänden und anderen Organisationen.
6 Im Zusammenhang einer Unternehmungsgründung bedeutet Skalierung innerhalb kürzester Zeit über eine große Nachfrage und somit über ein gutes Wachstumspotenzial zu verfügen.
7 Im Anhang ist eine Übersicht der zentralen Abgrenzungskriterien und den jeweiligen Autoren sowie Organisationen aufgeführt.
8 Typischerweise werden diese Akteure „klassische“ Inkubatoren genannt (vgl. Achleitner und Engel 2001, S. 7). Sie verfolgten drei zentrale Geschäftsmotivationen. Erstens sollten ungenutzte Fabrikgebäude (häufig in den wirtschaftlich schwächeren Regionen im Mittleren Westen und Nordosten der Vereinigten Staaten) genutzt werden, um jungen, aufstrebenden Unternehmen günstige Büroräume zur Verfügung zu stellen. Zweitens wurden Inkubatoren in unmittelbarer Nähe zu Universitäten und Forschungseinrichtungen ins Leben gerufen, um die erarbeiteten Technologien und Innovationen zu kommerzialisieren. Hierdurch wurde für Gründergeist und Unternehmertum sensibilisiert, sowie den Studierenden eine Möglichkeit gegeben, wichtige Praxiserfahrung zu sammeln. Zuletzt sollten erfolgreiche Gründer und Investoren ihre Erfahrungen teilen, über sog. Netzwerkeffekte für die Generierung weiterer Arbeitsplätze sorgen und die strukturschwachen Regionen wirtschaftlich aufwerten.
