Inhaltsverzeichnis 2
Darstellungsverzeichnis 5
Abkürzungsverzeichnis 6
1 Management Summary 7
2 Ausgangslage 8
3 Problemstellung, Zielformulierung und Abgrenzung 9
3.1 Zielformulierung 9
3.2 Abgrenzung 10
4 Methodisches Vorgehen 10
5 Theoretische Grundlagen 11
5.1 Weshalb braucht es einen kontinuierlichen Strategieprozess? 12
5.2 Was ist Strategisches Management? 13
5.3 Modell des Strategischen Managements 15
5.3.1 Strategische Ausgangslage / Segmentierung 16
5.3.2 Umweltanalyse 17
5.3.3 Unternehmensanalyse 17
5.3.4 Strategische Analyse 17
5.3.5 Vision und Leitbild 17
5.3.6 Strategieentwicklung 17
5.3.7 Strategieumsetzung 18
5.3.8 Strategiekontrolle 18
5.4 Business Model Generation (BMG) 18
5.5 Die Engpasskonzentrierte Strategie EKS® 19
5.5.1 Die vier EKS Prinzipien 20
5.5.2 Die sieben EKS Phasen 21
5.6 Blue Ocean Strategy 22
5.7 Weitere Aspekte im Kontext des Strategischen Managements 22
5.7.1 Marketing 23
5.7.2 Dienstleistungsmanagement 23
5.7.3 Akquisition von Dienstleistungen 24
5.7.4 Integriertes Management und Navigation 25
6 Analyse der strategischen Gegebenheiten der XIT 25
7 Kritische Erfolgsfaktoren im Strategischen Management 28
8 Das Strategische Management bei XIT 29
8.1 Strategisches Management und ein Blick über den Tellerrand 29
8.2 Aufbau des Strategischen Managements 35
9 Umfragen, Interviews und Konkurrenzanalyse 43
10 Fazit 44
11 Quellen 45
11.1 Literatur 45
12 Anhang 47
12.1 Strategie-Kontext anhand des neuen St. Galler Management-Modells 47
12.2 Strategische Begriffe und Zusammenhänge 48
12.3 Mitarbeiter-Umfrage 49
12.3.1 Fazit Mitarbeiter-Umfrage 51
12.4 Kunden-Umfrage 52
12.4.1 Fazit Kunden-Umfrage 54
12.5 Bereichsleiter-Interviews 55
12.5.1 Interview mit dem 1. Geschäftsbereichsleiter 57
12.5.2 Interview mit dem 2. Geschäftsbereichsleiter 58
12.6 Interview mit GL-Mitglied von CleverIT Services AG 59
12.7 Übersicht des Leistungsangebots 63
12.7.1 Leistungsangebot Geschäftsbereich Consulting 63
12.7.2 Leistungsangebot Geschäftsbereich Engineering 64
12.7.3 Lösungen 64
12.8 Konkurrenzanalyse 65
12.9 Standard-Instrumente und Konzepte des Strategischen Managements 67
12.9.1 Strategische Ausgangslage / Segmentierung 67
12.9.2 Umweltanalyse 67
12.9.3 Unternehmensanalyse 68
12.9.4 Strategische Analyse 68
12.9.5 Vision und Leitbild 69
12.9.6 Strategieentwicklung 69
12.9.7 Strategieumsetzung 70
12.10 Strategie im Kontext des integrierten Managements 72
12.11 Die integrale strategische Navigation 73
12.12 Blue Ocean Strategy – Beispiel Wertkurve Cirque du Soleil 75
12.13 Business Model Generation (BMG) 75
12.13.1 Kundensegmente (Customer Segments CS) 76
12.13.2 Werte- und Nutzenversprechen (Value Proposition VPs) 77
12.13.3 Kommunikations- und Vertriebskanäle (Channels CH) 77
12.13.4 Kundenbeziehungen (Customer Relationships CS) 78
12.13.5 Einnahmequellen (Revenue Streams RS) 79
12.13.6 Schlüsselressourcen (Key Resources KR) 79
12.13.7 Schlüsselaktivitäten (Key Activities KA) 80
12.13.8 Schlüsselpartner (Key Partnerships KP) 80
12.13.9 Kostenstruktur (Cost Structure CS) 81
12.13.10 Beispiel iPod 82
12.13.11 Der Prozess 82
12.13.12 Der Geschäftsmodell-Kontext 84
Abbildung 1: Organigramm mit strategischen Geschäftseinheiten 8
Abbildung 2: 4-Ebenen-Modell der Ursachen und Wirkungen von Wettbewerbsvorteilen 14
Abbildung 3: Klassisches Modell des Strategischen Managements 16
Abbildung 4: Modell der Engpasskonzentrierten Strategie 19
Abbildung 5: Erfolgskreis des Strategischen Managements 33
Abbildung 6: Spezialisierung-basiertes Modell im Strategischen Management 36
Abbildung 7: Das neue St. Galler Management-Modell (NSGMM) 47
Abbildung 8: strategisches und operatives Management im Zusammenhang 48
Abbildung 9: Mitarbeiter-Umfrage – Schlagwort-Wolke Stärken 50
Abbildung 10: Mitarbeiter-Umfrage – Schlagwort-Wolke Stolz der XITler 50
Abbildung 11: Mitarbeiter-Umfrage – Schlagwort-Wolke Trends 50
Abbildung 12: Mitarbeiter-Umfrage – Schlagwort-Wolke Kundenprobleme 51
Abbildung 13: Mitarbeiter-Umfrage – Schlagwort-Wolke Nutzen 51
Abbildung 14: Fragen-Mindmap Interview CleverIT Services AG 60
Abbildung 15: Leistungsangebot Consulting 63
Abbildung 16: Leistungsangebot Engineering 64
Abbildung 17: Strategie im Kontext des integrierten Management Systems 72
Abbildung 18: Malik-Gälweiler-Navigationssystem 73
Abbildung 19: BOS – Beispiel Wertkurve Cirque du Soleil 75
Abbildung 20: Business Model Canvas 76
Abbildung 21: Beispiel Canvas iPod 82
Abbildung 22: Grafische Übersicht Geschäftsmodell-Kontext 84
AG Aktiengesellschaft
BA Business Analysis
BCG Boston Consulting Group
BI Business Intelligence
BMC Business Modell Canvas
BMG Business Modell Generation
BOS Blue Ocean Strategy, siehe auch SEO
BSC Balanced Scorecard
CEO Chief Executive Officer
DB Deckungsbeitrag (Wirtschaft), Datenbank (IT)
EKS® Engpasskonzentrierte Strategie
ERSK Elimination, Reduktion, Steigerung und Kreation
GL Geschäftsleitung
HK Herstellkosten
IT Information Technology
KAM Key Account Management / Manager
PM Projektmanagement
RE Requirements Engineering
SE Software Engineering
SEO Strategie zur Eroberung blauer Ozeane, siehe auch BOS
SEP Strategische Erfolgsposition
SGE Strategische Geschäftseinheit
SGF Strategisches Geschäftsfeld
Stv. Stellvertreter
SW Software
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
USP Unique Selling Proposition
VP Value Proposition
VR Verwaltungsrat
Im Rahmen eines Workshops im August dieses Jahres wurde von der GL beschlossen, dass das Strategische Management bei XIT auf der grünen Wiese aufgebaut werden soll. Mit der vorliegenden Diplomarbeit wurde ein Vorschlag dazu erarbeiten.
Zum Thema Strategie gibt es eine Menge Literatur und nahezu ebenso viele Ansätze. Die daraus resultierende Erkenntnis ist, dass jedes Unternehmen, ausgehend von seiner Situation, seinen eigenen Weg finden muss, wie es die strategische Hebelwirkung für seine erfolgreiche Zukunft erzeugt kann.
Um einen Weg für XIT zu finden, wurde die Thematik von verschiedenen Seiten her in Angriff genommen. Dazu gehörten eine Mitarbeiter- und eine Kundenumfrage, Interviews mit den Bereichsleitern und einem GL-Mitglied eines bekannten IT-Dienstleistungs-KMU. Nicht zuletzt wurde auch die vielfältige Literatur resp. Theorie bemüht und auch ein Blick über den Tellerrand des Strategischen Managements, ins Marketing, ins Dienstleistungs-Management und in die Akquisition geworfen.
Auf der Entdeckungsreise in die Tiefen der Strategie und angrenzenden Bereiche, kristallisierte sich heraus, dass der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg in der Spezialisierung liegt. Die Grundlage für die Spezialisierung stellen insbesondere Engpässe dar – diese hindern Unternehmen daran erfolgreich zu sein. Deshalb gilt es, diese Engpässe zu identifizieren und zu deren Problemlöser zu werden. Bei austauschbaren Anbietern bestimmt in der Regel der Preis, wer den Zuschlag erhält. Sticht ein Anbieter als Spezialist für ein bestimmtes Problem hervor, spielt plötzlich der Preis nicht mehr zwingend das Zünglein an der Waage. Der Anbieter der die beste, erfolgversprechendste Lösung hat, erhält beinahe zwingend den Zuschlag. Somit gilt: Je wichtiger der Erfolg für den Kunden, desto eher erhält der Spezialist den Zuschlag und desto unwichtiger wird der Preis.
Diese Art von Überlegungen ist die Grundlage für die Entwicklung des Strategischen Managements und der Wahl passender Instrumente bei XIT. Soviel sei vorweggenommen – die Engpasskonzentrierte Strategie und die Business Model Generation spielen dabei eine zentrale Rolle.
Die XIT Informatik AG, in der Folge XIT genannt, ist eine «kleine»[1] IT-Dienstleisterin die seit 1983 primär im Espace Mittelland tätig ist. Die XIT beschäftigt heute 44 Mitarbeitende/Mitaktionäre und umfasst die Geschäftsbereiche Consulting und Engineering. Consulting umfasst die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) ICT-Beratung/Business-Analyse, Requirements Engineering und Projektmanagement. Engineering setzt sich aus den SGE Software Engineering, Business Intelligence und Database Engineering zusammen. Die SGE Software Engineering wurde aufgrund der Grösse auf zwei Teams aufgeteilt, was im internen Organigramm ersichtlich ist.
Abbildung 1: Organigramm mit strategischen Geschäftseinheiten
Quelle: eigene, erweiterte Darstellung basierend auf XIT-Organigramm, inkl. Sekundärstruktur
[Abbildungen in dieser Leseprobe nicht enthalten. Bitte klicken Sie auf das Cover der Arbeit, um zur PDF-Leseprobe zu gelangen]
XIT hat eine Strategie mit der Bezeichnung XIT+3[2]. Diese wird jährlich in einem zweitägigen Strategie-Workshops vom Strategie-Board[3] überarbeitet.
Anlässlich des CAS BWL für Fach- und Führungskräfte hat der Autor den Transferbericht «Die XIT AG, Strategie-Verständnis eines mittelständischen Unternehmens in Theorie und Praxis» verfasst. Der Transferbericht deckt theoretische Grundlagen bzgl. Strategie, Strategie-Inventar sowie Differenzierung des operativen und Strategischen Managements ab.
Im Rahmen eines Führungs-Workshops[4] im August stand das Traktandum Strategie auf dem Programm, in welchem unter anderem die Erkenntnisse und die Handlungsempfehlung aus dem erwähnten Transferbericht vorgestellt und diskutiert wurden. Dabei wurde der Entscheid für die Initiative zum Aufbau des Strategischen Managements auf der grünen Wiese gefällt, wofür die vorliegende Diplomarbeit als Grundlage dienen soll. Weiter wurde beschlossen, dass erste Ergebnisse der Arbeit in den Strategie-Workshop im November 2012 einfliessen sollen.
Die Führung der XIT ist sich einig, dass der Strategie bzw. dem Strategischen Management künftig mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden muss, um langfristig erfolgreich zu sein und am Markt bestehen zu können. Dazu gibt es allerdings kein Patentrezept, welches für alle Unternehmen eins zu eins verwendet werden kann. Naheliegender Weise muss jedes Unternehmen das Strategische Management auf seine spezifischen Gegebenheiten ausrichten, womit bereits der Grundstein der notwendigen Differenzierung gelegt wird. Im Kern geht es bei den meisten Strategieansätzen darum, Alleinstellungsmerkmale (USP) herauszuarbeiten um damit den Unternehmenserfolg nachhaltig und langfristig sicherzustellen.
Die vorliegende Diplomarbeit hat zum Ziel, einen massgeschneiderten Vorschlag für das Strategische Management bei XIT zu entwickeln.
Resultierend aus den obigen Ausführungen verfolgt die Diplomarbeit folgende Ziele:
1. Die theoretischen Grundlagen wie unterschiedliche Strategieansätze inkl. Instrumente bzgl. Strategischem Management sind erläutert.
2. Die strategierelevanten, spezifischen Gegebenheiten der XIT sowie die kritischen Erfolgsfaktoren sind identifiziert und dokumentiert.[5]
3. Das Strategische Management, basierend auf den XIT-Gegebenheiten ist definiert:
- der kontinuierliche Strategieprozess ist dokumentiert
- adäquate Instrumente inkl. Handhabung und Vorlagen sind evaluiert
- die Form der Strategiedokumentation ist festgelegt
4. Eine Mitarbeiter- und Kundenumfrage sowie Bereichsleiter-Interviews und ggf. eine Konkurrenzanalyse sind durchgeführt und dokumentiert [6].
5. Die Erkenntnisse aus dem Strategie-Workshop sind eingeflossen und dokumentiert.
Die konkrete Planung der Strategiearbeiten sowie deren Durchführung sind nicht Gegenstand der Diplomarbeit – Ausnahmen dazu stellen die Vorbereitungs- und Nachbereitungsarbeiten für den Strategie-Workshop dar.
Die Thematik wird aus verschiedenen Perspektiven parallel in Angriff genommen. Das Vorgehen ist geprägt von permanenter Recherche und sukzessivem Erarbeiten der Inhalte, wobei der Kern herausgeschält wird.
Im Zentrum der Arbeit stellt sich die Frage, wie das Strategische Management[7] für die XIT auf der grünen Wiese aufgebaut werden kann. Das Vorgehen dazu leitet sich von den oben definierten Zielen ab. Zu Beginn werden die theoretischen Grundlagen [8] inkl. Instrumente[9] vorgestellt, wobei auch ein Blick über den Tellerrand gewagt wird. Anschliessend werden die konkrete Situation der XIT erörtert sowie die kritischen Erfolgsfaktoren bzgl. Strategischem Management[10] identifiziert.
Simultan zu den aufgeführten Arbeiten werden Umfragen, Interviews und darauf basierende Analysen durchgeführt, welche als Input für den Strategie-Workshop im November dienen. Aus den Umfragen und Interviews sollen ebenfalls Aspekte identifiziert werden, welche für die Analyse der strategischen Gegebenheiten bei XIT[11], Verwendung finden.
Es werden zwei teilstandardisierte Umfragen durchgeführt – eine Mitarbeiter- sowie eine Kunden-Umfrage. Mit den Umfragen werden die Innen- und die Aussensicht von XIT beleuchtet.
Die Mitarbeiter-Umfrage bestand aus fünf konkreten Fragen sowie einem Bereich für allgemeine Bemerkungen. Die drei ersten Fragen wurden anlässlich eines Führungs-Workshops von einem VR-Mitglied formuliert. Zwei weitere Fragen wurden vom Autor hinzugefügt.
Die Kunden-Umfrage wurde vom Autor erstellt. Die GL bestätigte die Fragen und legte die Liste der zu befragenden Kunden fest – zudem entschied sie, dass die Umfrage von den Key Account Managern (KAM) durchgeführt werden.
Mittels halbstrukturierten Interviews mit den Leitern der Bereiche Consulting und Engineering, wurden verschiedene Informationen zusammengetragen, welche für die Arbeit relevant sind. Als Ergebnis resultierten zudem zwei Geschäftsmodell Canvas, welche zum einen die aktuelle Strategie widerspiegeln und zum anderen als Input für den Strategie-Workshop verwendet wurden.
Im Lauf der Arbeit zeichnete sich ab, dass eine vollumfängliche Konkurrenzanalyse den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Das Thema wurde mit dem Experten besprochen und entschieden, dass die Erstellung einer Konkurrenzanalyse nicht erforderlich ist. So wurde die Analyse auf eine Checkliste [12] für die spätere Durchführung reduziert. Dafür schlug der Expert vor, ein IT-Unternehmen bzgl. deren Strategischen Managements zu interviewen[13].
«Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden.» Konfuzius
Die grundlegenden Strategiebegriffe sowie der Zusammenhang zwischen Strategischem und Operativem Management wurden in Marro (2012) erarbeitet [14].
Mintzberg et al. (2012, S. 15 ff.) vergleicht anhand einer Parabel[15] die Strategiebildung mit einem Elefant, wobei die Beteiligten blind sind. Jeder der Beteiligten betastet lediglich einen Teil des Elefanten und nimmt für sich in Anspruch, ohne den Rest zu kennen, dass er mit seinem ertasteten Teil das Wesen des Elefanten resp. in der Analogie, der Strategie, erfasst zu haben. Der eine betastet den Bauch und schliesst daraus, Strategie sei wie eine Wand, derjenige der ein Bein vor sich hat, findet Strategie sei wie ein Baum, ein weiterer untersucht den Rüssel und sagt, dass Strategie als Schlange zu interpretieren sei. Um Strategie zu verstehen, reicht es nicht, die einzelnen Teile zu addieren – um das Ganze zu verstehen, müssen die einzelnen Teile verstanden werden. Mintzberg beschreibt zehn Denkschulen zum Thema Strategie – die meisten Unternehmen orientieren sich an der Gestaltungsschule, welche denn auch bei Lombriser und Abplanalp (2010, 2011) von zentraler Bedeutung ist.
In den folgenden Unterkapiteln wird zuerst erläutert, wozu ein Strategieprozess von Nutzen ist, anschliessend werden die wesentlichen Aspekte des Strategischen Managements erörtert sowie Modelle und Instrumente vorgestellt.
Das zentrale Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Ansatzes für das Strategische Management bei XIT. Warum ein solcher von höchster Wichtigkeit ist, lässt sich anhand folgender Geschichte von Covey (1992, S. 254) erläutern. Vor längerer Zeit lief ein Spaziergänger durch den Wald und traf einen Waldarbeiter, der fieberhaft und unter offensichtlich grosser Anstrengung damit beschäftigt war, einen Baum zu zersägen. Der Spaziergänger sah dem Waldarbeiter einem Moment lang zu und fragt diesen, was er denn da eigentlich tue – er sehe so erschöpft aus. Der Waldarbeiter antwortet ungeduldig, dass man das doch sähe – er zersäge diesen Baum in handliche, gleichlange Stücke. Der Spaziergänger fragte weiter, wie lange er denn schon am Werk sei. Der Waldarbeiter antwortete, dass er bereits über drei Stunden am Sägen und völlig k. o. sei. Der Spaziergänger fragte den Waldarbeiter weiter, weshalb er denn nicht eine Pause machen würde und die Säge schärfe – er sei sicher, dass es danach bestimmt viel einfacher ginge. Der Waldarbeiter antwortet lapidar, er habe keine Zeit dazu, er sei zu sehr mit sägen beschäftigt.
Mit der Strategie verhält es sich ähnlich wie in der vorgängigen Geschichte – zu oft wird das operative Tagesgeschäft dem Strategischen Management übergeordnet. Dabei wird eine über die Zeit stumpf gewordene Strategie krampfhaft weiterverfolgt, ohne sich darüber ausreichend Gedanken zu machen, die Strategie auf ihre Effektivität hin zu überprüfen. Genau diesem Phänomen soll mit dem Strategischen Management entgegengewirkt werden! Die stumpf werdende Säge verhält sich parallel zum Wandel – die Strategie muss laufend geschärft resp. angepasst und optimiert werden, damit das Unternehmen effektiv und effizient, sprich erfolgreich bleibt.
Die folgenden Ausführungen basieren auf Lombriser und Abplanalp (2010, S. 23 ff.).
«Für den Praktiker ist Strategisches Management ein systematischer Führungsprozess zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.»
Es dreht sich somit alles um die notwendigen Tätigkeiten zum Erhalt und zur Optimierung der dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit, basierend auf einer möglichst einzigartigen Positionierung, wobei diese Bestandteil der Wettbewerbsstrategie ist. Gemäss Porter umfasst die Wettbewerbsstrategie folgende Komponenten:
Wettbewerbsposition: Welches Leistungsangebot für welche Zielgruppen mit welchen Bedürfnissen für welchen geografischen Markt?
Wettbewerbsvorteile: Differenzierung basierend auf Qualitäts-, Leistungs-, Anwenderfreundlichkeits-, Flexibilitäts- oder Kostenvorteilen.
Aktivitäten und Strategische Erfolgspositionen (SEP[16]): Leistungsangebot als schwer imitierbare, einmalige Kombination von SEP und Aktivitäten.
Strategische Faktoren: Strukturelle Treiber wie Standort, Unternehmensgrösse, Synergien zwischen SGE, vertikale Integration etc.
Die Zusammenhänge werden in folgender Grafik gut veranschaulicht.
Abbildung 2: 4-Ebenen-Modell der Ursachen und Wirkungen von Wettbewerbsvorteilen
Quelle: eigene Darstellung basierend auf Lombriser und Abplanalp (2010, S. 154)
[Abbildungen in dieser Leseprobe nicht enthalten. Bitte klicken Sie auf das Cover der Arbeit, um zur PDF-Leseprobe zu gelangen]
Der Schlüssel für nachhaltige Wettbewerbsvorteile basiert auf dem daraus resultierenden Nutzen, für welchen die Kunden bereit sind zu zahlen.
In der Praxis muss zwischen dem Operativen und dem Strategischen Management unterschieden werden – beim Ersteren geht es um die Realisierung von Erfolgen, beim Letzteren um die Ermöglichung von Erfolgen. Das Operative Management hat somit die Aufgabe, um Erfolge zu realisieren, vorhandene Erfolgspotenziale in tatsächliche Erfolge zu transformieren. Erfolgspotenziale setzen sich in der Regel aus folgenden Faktoren zusammen:
nutzenstiftende Produkte und/oder Dienstleistungen
ausreichendes Marktpotenzial
Wettbewerbsvorteile durch kosten- und qualitätsgerechte Fähigkeiten zur Bereitstellung der Produkte und/oder Dienstleistungen
vorhandene Marktbeziehungen und/oder ausreichend starke Marktposition.
Bestehende Erfolgspotenziale unterliegen einem Lebenszyklus – damit diese Erfolgspotenziale weiterhin ausgeschöpft werden können, müssen diese optimiert, gepflegt und sich ändernden Gegebenheiten mittels Änderungsmanagement angepasst werden. Nähert sich ein Erfolgspotenzial dem Ende seines Lebenszyklus, muss dieses ggf. mittels Desinvestitionsstrategie zurückgebaut werden.
Die Hauptaufgabe des Strategischen Managements besteht darin, künftige Erfolgspotenziale aufzubauen.
Das Strategische Management muss als Lernprozess betrachtet werden – durch die inhärente Dynamik muss man jederzeit bereit sein Bisheriges zu verwerfen, sunk cost zu akzeptieren und sich dem Wandel anzupassen.
Im Strategischen Management werden vier Ebenen unterschieden – von der Unternehmens- über die Geschäftseinheits- und die Funktions- bis zur Bereichsstrategie.
Es gibt eine ganze Reihe von Faktoren wie Unternehmensgrösse oder Erfahrungen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden, die das Strategische Management beeinflussen – da diese bei allen Unternehmen unterschiedliche Ausprägungen aufweisen, kann es keinen einheitlichen Prozess geben, der für alle Unternehmen angewandt werden kann. Damit die strategischen nicht durch die operativen Aktivitäten verdrängt werden, muss das Strategische Management als Führungsprozess im Unternehmen eingebettet werden.
Das klassische Modell des Strategischen Managements wird basierend auf Lombriser und Abplanalp (2010, S. 49 ff.) vorgestellt.
Das Modell umfasst acht Schritte, die sich auf drei Phasen verteilen.
Abbildung 3: Klassisches Modell des Strategischen Managements
Quelle: eigene Darstellung basierend auf Lombriser und Abplanalp (2010, S. 50)
[Abbildungen in dieser Leseprobe nicht enthalten. Bitte klicken Sie auf das Cover der Arbeit, um zur PDF-Leseprobe zu gelangen]
Die Hauptaufgabe des Strategischen Managements besteht in der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und der Steigerung des Unternehmenswerts. Schliesslich dreht sich dabei alles um die Ausrichtung des Unternehmens. Das Ziel stellt dabei der Aufbau von strategischen Erfolgspositionen bzw. strategischen Erfolgspotenzialen[17] dar. Die Instrumente und Konzepte der folgenden Schritte sind weiter unten[18] beschrieben.
Mit der Reflektion über die strategische Ausgangslage wird das Bewusstsein für die aktuelle Situation und wie diese zustande gekommen ist geschaffen. Mit der Segmentierung wird die Umwelt in strategische Geschäftsfelder eingeteilt.
Im Rahmen der Umweltanalyse werden insbesondere die Entwicklung der Wirtschaft, der Technologien, der Branche und der Konkurrenz betrachtet – die Erkenntnisse resultieren in Chancen und Gefahren.
Mit der Unternehmensanalyse werden neben den Stärken bzw. Wettbewerbsvorteilen auch die Schwächen des Unternehmens identifiziert.
Die Strategische Analyse schliesst die Phase der Informationsanalyse ab und verdichtet die bisherigen Erkenntnisse in der SWOT-Matrix, ggf. mit entsprechenden SWOT-Kombinationen[19].
Die Vision beantwortet die Frage, wer die Unternehmung ist, was sie tut und wohin sie steuert – kurz das Was und das Warum der Unternehmens-Existenz. Zudem wird der Nutzen für den Kunden festgehalten. Die Vision soll motivieren sowie Sinn stiften und die Identifikation mit den Unternehmenszielen fördern. Aus der internen Vision wird das externe Leitbild formuliert. Im Kontext der Vision und des Leibildes gibt es weitere wichtige Begriffe wie Mission, Unternehmenspolitik und Grundwerte.
Bei der Strategieentwicklung geht es um das Wie, den Weg, um die Vision zu erreichen. Die Strategie erfolgt sowohl auf Unternehmens- als auf Geschäftseinheitsebene, wobei die Letztere sich der Ersteren unterordnet – beide orientieren sich dabei an der Vision. Es ist wichtig, dass die Strategien mit den Funktionsbereichen abgeglichen werden. Im Vordergrund stehen die Wettbewerbsvorteile und die Positionierung.
Mit der Strategieentwicklung wird basierend auf der Umwelt- und Unternehmensanalyse für jede SGE eine Wettbewerbsstrategie entwickelt. Die SGE-Strategien werden in der Unternehmensstrategie konsolidiert. Die Wettbewerbsstrategie setzt sich aus den Wettbewerbsvorteilen, dem Wettbewerbsfeld und dem Innovationsverhalten zusammen.
Die Strategieumsetzung ist der eigentliche Knackpunkt beim Strategischen Management. Dabei werden die Ergebnisse der Strategieentwicklung, in der Regel in Form von Projekten, in die Praxis umgesetzt. Diese erfordert strategische Initiativen und operative Massnahmen.
Die Strategiekontrolle begleitet die Strategieumsetzung und umfasst insbesondere die laufende Überprüfung der Validität, des Umsetzungsfortschritts sowie der Zielerreichung. Dabei kommen die Kontrollen
der Prämissen, des «Warum» – sind die der Strategie zugrundeliegenden Annahmen noch gültig,
der Wirksamkeit, des «Was» – wurden basierend auf den Prämissen die richtigen Schlüsse gezogen und
der Umsetzung, des «Wie» – wird der Aktionsplan wie vorgesehen umgesetzt,
zum Tragen.
Um wesentlichen, ändernden Aspekten Rechnung zu tragen, wird idealerweise ein Früherkennungssystem mittels Definition von Frühwarnindikatoren und Zuweisung an Verantwortliche etabliert.
Die Kontrolle basiert insbesondere auf den angewandten Konzepten der Strategieumsetzung wie dem Zielsetzungssystem, der BSC und dem Aktionsplan.
Der Ansatz der Geschäftsmodellierung[20] wurde als Grundlage für den Strategie-Workshop dokumentiert und auch für die Bereich-Interviews verwendet.
[...]
[1]
im Sinn von KMU, mit 10 – 49 Mitarbeitenden, also ein eigentliches KU
[2]
+3 bedeutet, dass die nächsten drei Jahre berücksichtig werden (sollten)
[3]
bestehend aus sieben bis neun Mitarbeitenden, CEO, GL, Stv. Bereichsverantwortliche, Innovations- verantwortlicher, Sales ab 2012 einem VR-Mitglied
[4]
Teilnehmer: ein VR-Mitglied, alle vier GL-Mitglieder inkl. CEO sowie zwei Teamleiter
[5]
Diese bilden den Rahmen für die Arbeiten und dienen zur Orientierung
[6]
Diese Ergebnisse dienen zum einen als Input für den Strategie-Workshop im November und zum anderen als Basis für die Erarbeitung für einige der
anderen Ziele
[7]
Kapitel 8, S. 28
[8]
Kapitel 5, S. 11
[9]
Anhang 13.9, S. 73
[10]
Kapitel 7, S. 27
[11]
Kapitel 6, S. 24
[12]
Anhang 13.8, S. 71
[13]
Anhang 13.6, S. 65
[14]
Grafische Übersicht in Anhang 13.1, S. 46 und 13.2, S. 46
[15]
von John Godfrey Saxe (1816-1887)
[16]
Ressourcen und Fähigkeiten
[17]
Strategische Erfolgspositionen (SEP) werden auf Erfolgspotenzialen aufgebaut
[18]
Anhang 13.9, S. 73
[19]
Strategietypen: SO-, WO-, ST-, WT-Strategien
[20]
Anhang S. 81
