1. Einleitung
2. Betriebswirtschaftlicher Zusammenhang von Anreizsystemen und Motivation
3. Anreizsysteme
3.1 Entlohnungsformen
3.1.1 Akkordlohn
3.1.2 Prämienlohn
3.1.3 Zeitlohn
3.2 Sozialleistungen
3.2.1 Gesetzliche Sozialleistungen
3.2.2 Tarifliche Sozialleistungen
3.2.3 Freiwillige Sozialleistungen
3.3 Personalentwicklungsmaßnahmen
3.3.1 Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment
3.3.2 Qualitätszirkel
4. Motivationstheorien
4.1 Inhaltstheorien
4.1.1 Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow
4.1.2 Existance-Relatedness-Growth-Theorie von Alderfer
4.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
4.1.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland
4.2 Prozesstheorien
4.2.1 VIE-Theorie von Vroom
5. Interpretation von betrieblichen Anreizen aus Sicht von motivationstheoretischen Ansätzen
5.1 Interpretation von Entlohnungsformen aus Sicht von motivationstheoretischen Ansätzen
5.1.1 Interpretation von Entlohnungsformen aus Sicht der Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow
5.1.2 Interpretation von Entlohnungsformen aus Sicht der ERG-Theorie von Alderfer
5.1.3 Interpretation von Entlohnungsformen aus Sicht der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
5.1.4 Interpretation von Entlohnungsformen aus Sicht der Leistungsmotivationstheorie von McClelland
5.1.5 Interpretation von Entlohnungsformen aus Sicht der VIE-Theorie von Vroom
5.2 Interpretation von Sozialleistungen aus Sicht von motivationstheoretischen Ansätzen
5.2.1 Interpretation von Sozialleistungen aus Sicht der Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow
5.2.2 Interpretation von Sozialleistungen aus Sicht der ERG-Theorie von Alderfer
5.2.3 Interpretation von Sozialleistungen aus Sicht der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
5.2.4 Interpretation von Sozialleistungen aus Sicht der Leistungsmotivationstheorie von McClelland
5.2.5 Interpretation von Sozialleistungen aus Sicht der VIE-Theorie von Vroom
5.3 Interpretation von Personalentwicklungsmaßnahmen aus Sicht von motivationstheoretischen Ansätzen
5.3.1 Interpretation von Personalentwicklungsmaßnahmen aus Sicht der Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow
5.3.2 Interpretation von Personalentwicklungsmaßnahmen aus Sicht der ERG-Theorie von Alderfer
5.3.3 Interpretation von Personalentwicklungsmaßnahmen aus Sicht der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
5.3.4 Interpretation von Personalentwicklungsmaßnahmen aus Sicht der Leistungsmotivationstheorie von McClelland
5.3.5 Interpretation von Personalentwicklungsmaßnahmen aus Sicht der VIE-Theorie von Vroom
6. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Ohne motivierte Mitarbeiter ist ein Unternehmen nicht in der Lage, am Markt erfolgreich zu agieren. So beschrieb das Handelsblatt mit Berufung auf eine Studie des Gallup Institutes aus dem Jahre 2012, dass „fehlende Motivation Firmen Milliarden kostet“1. Es wirft sich also die Frage auf, wie Mitarbeiter durch betriebliche Anreize motiviert werden können und wie diese mit den klassischen Motivationstheorien zu interpretieren sind.
So befasst sich diese Ausarbeitung einleitend mit dem betriebswirtschaftlichen Zusammenhang von Anreizsystemen und Motivation, um einen ersten Eindruck zu vermitteln, wie die Thematik grundsätzlich zu verorten ist. Des Weiteren soll einleitend vermittelt werden, welche Auswirkungen falsche Anreize haben können.
Im ersten Hauptteil werden die Anreizsysteme Entlohnungsformen, Sozialleistungen und Personalentwicklungsmaßnahmen vorgestellt. Der zweite Hauptteil befasst sich mit den Motivationstheorien. Hier wurde der Fokus auf die klassischen Inhaltstheorien gelegt, da Prozesstheorien im Allgemeinen schwer auf Anreizsysteme anzuwenden sind. Die untersuchten Inhaltstheorien sind die Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow, die Existance-Relateness-Growth-Theorie von Alderfer, die Zwei-Faktorentheorie von Herzberg und die Leistungsmotivationstheorie von McClelland. Allerdings sollten die Prozesstheorien nicht komplett unbeachtet gelassen werden, so dass in dieser Ausarbeitung die VIE-Theorie von Vroom untersucht wird, da diese Theorie am ehesten auf in der Praxis eingesetzte Anreizsysteme interpretiert werden kann.
Nach der Untersuchung der o. g. Motivationstheorien und Anreizsystemen in den Kapiteln 3 und 4 werden diese in Kapitel 5 aneinander interpretiert. Das Ziel dieser Ausarbeitung soll sein, dass aufgezeigt wird, wie die untersuchten Anreizsysteme aus Sicht der verschiedenen Motivationstheorien interpretiert werden können.
2. Betriebswirtschaftlicher Zusammenhang von Anreizsystemen und Motivation
Im Kern ist kein Unternehmen in der Lage zu existieren, wenn die Mitarbeiter nicht bereit sind, gewisse Aufgaben im Betrieb abzuleisten und sich dafür auch anzustrengen. Eine Selbstverständlichkeit ist die Bereitschaft zu arbeiten jedoch nicht, denn die meisten Menschen gehen nicht einer geregelten Tätigkeit nach, um den längsten Zeitraum des Tages im Büro zu verbringen und Aufgaben zu verrichten. Vielmehr sind die Gründe für den Menschen zu arbeiten überwiegend existenzielle Beweggründe, nämlich die wirtschaftliche Grundlage zu schaffen, um ein angenehmes Leben zu haben. Ausnahmen bilden die Menschen, welche sich dazu berufen fühlen, etwas für die Gesellschaft zu leisten oder für Menschen, die ein persönliches Interesse an der betrieblichen Aufgabenstellung haben. Für diese Menschen ist die Arbeit ein Selbstzweck. Mitarbeiter mit solchen Motivationshintergründen sind ein Glücksfall für jede Arbeitsorganisation. Denn diese Mitarbeiter zu den betrieblich nötigen Arbeitstätigkeiten zu veranlassen, ist unproblematisch. Sie sind in der Regel leicht zu führen und benötigen nur eine Koordination ihrer Tätigkeit. Es müssen also Wege und Lösungen gefunden werden, um die Mitarbeiter zu motivieren, welche die Arbeit nicht als Selbstzweck betrachten.2
Da sich in der Wirtschaft erhebliche Verluste bzw. nicht generierte Gewinne durch unmotivierte Mitarbeiter einstellen, wird seit geraumer Zeit die Frage aufgeworfen, wie Motivation in Unternehmen durch Anreize erzeugt werden kann. Im Unterschied zur Anordnung von Leistung zielt die Motivation auf selbstständige und freiwillige Erbringung von Leistung ab, welche durch betriebliche Anreize erzeugt werden soll. Dabei ist die Hinwendung zur motivationalen Problematik nicht rein zufällig, sondern hängt von diversen Veränderungen im Umfeld des Leistungshandels ab. Richtigerweise ist an erster Stelle auf den Wertewandel zu verweisen, welcher in großen Teilen unserer Gesellschaft stattgefunden und somit auch die Arbeitswelt erfasst hat. So sind konkrete Verhaltensänderungen von Angehörigen der verschiedenen betrieblichen Organisationen festzustellen, welche darauf zurückzuführen sind, dass vorher nicht beachtete Bedürfnisse nun auf Befriedigung drängen. Nicht unerheblich sind sowohl für den betrieblichen Ablauf als auch für die Motivation des einzelnen Mitarbeiters die ständig fortschreitende Entwicklung bei den Fertigungs- und Informationstechnologien. So wird durch neue Technologien am Arbeitsplatz das Leistungshandeln der angestammten Arbeitsplätze so weit verändert, dass vormals bewährte Anreize ihre Wirksamkeit verlieren und durch neue ergänzt werden müssen. Insgesamt kann davon ausgegangen werden, dass sich die Arbeitswelt immer komplexer und dynamischer gestaltet und sich sein Umfeld stark verändert.3
Das betriebswirtschaftliche Hauptziel der Anreizschaffung ist die Verhaltenssteuerung bzw. die positive Beeinflussung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Diese Zielsetzung hat jede Organisation, sofern sie nicht das gewünschte Leistungsverhalten erzwingen kann. Allerdings ist das betriebsorganisationale Interesse eines Unternehmens nicht an das gesamte Verhaltensrepertoire der Mitarbeiter interessiert, sondern vielmehr nur an das, welches direkten Einfluss auf die betriebliche Leistungserstellung bzw. das Organisationsziel hat. Dass sich die Organisationsziele dabei auch tatsächlich realisieren lassen, ist dabei aber nicht selbstverständlich. Anreize sind nämlich nur dann zur Steuerung des Leistungsverhaltens geeignet, wenn sie in der Lage sind, individuelle Motive des einzelnen zu motivieren. Es muss also ein geeignetes motivationsspezifisches Gegenstück vorhanden sein, damit ein Anreiz überhaupt die verhaltenssteuernde Wirkung auslösen kann.4
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Gewinnung und das Halten von Mitarbeitern. Die Basis dafür liefern die Zielgrößen, welche von der Personalplanung vorgegeben werden. Entscheidend ist dabei nicht nur die quantitative Deckung des Personalbedarfs, sondern auch die qualitative. Um also die richtige Anzahl der Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation für eine Arbeitsorganisation zu gewinnen, bedarf es eines Eintrittsanreizes. Wo und wie die Anreize gesetzt werden sollen, hängt stark von der zu werbenden Zielgruppe ab. So müssen Arbeitssuchenden andere Anreize geboten werden als jemandem, der abgeworben werden soll. Auf der anderen Seite bestimmt sich der Arbeitskräftebedarf auch daran, wieviele Mitarbeiter das Unternehmen wieder verlassen. Dies nennt man das Fluktuationsproblem. Wenn also eine hohe Fluktuation vermieden werden soll, muss das Unternehmen gewisse Bleibeanreize schaffen. Denn für das Unternehmen bedeutet jeder Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, betriebswirtschaftlich Kosten durch: Anwerbungskosten für neue Mitarbeiter, Auswahl- und Einstellungskosten, Kosten der Minderleistung des alten Mitarbeiters vor, während und nach der Fluktuationsentscheidung. Mit dem Einsatz von Bleibeanreizen sollen die Fluktuationskosten in Grenzen gehalten werden. Allerdings sollten die Bleibeanreize nicht in allen Organisationsformen zu hoch angesetzt werden, da es sich in manchen Branchen und Organisationen anbietet, eine gewisse Fluktuation zu gewährleisten. So ist es gerade in innovativen Branchen nötig, regelmäßig „frisches Blut“ in das Unternehmen zu tragen, damit die eigene Innovationsfähigkeit erhalten bleibt und eine gewisse „Betriebsblindheit“ vermieden wird.5
Ein weiterer Aspekt der Mitarbeitermotivation ist die Verminderung der Fehlzeiten in einem Betrieb. Denn auch, wenn ein gültiger Arbeitsvertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber existiert, heißt es noch nicht, dass der vertraglich gebundene Mitarbeiter auch seiner Pflicht der Arbeitsableistung nachkommt und regelmäßig am Arbeitsplatz erscheint. Da hohe Fehlzeiten ein Unternehmen finanziell stark belasten, ist es ein natürliches Anliegen der Unternehmensführung, diese möglichst gering zu halten. Dazu muss das Unternehmen Anwesenheitsanreize schaffen, welchen den Mitarbeiter motiviert, jeden Tag zur Arbeit zu erscheinen. Allerdings sind auch diesem Bereich Grenzen gesetzt. Denn es wird für ein Unternehmen nicht möglich sein, zwischen krankheitsbedingter und motivationsbedingter Krankheit unterscheiden zu können. Die Grenzen zwischen beiden sind nur theoretischer Natur, und die Verlockung für ein Unternehmen wird groß sein, beiden mit spezifischen Anreizen zu begegnen. Allerdings ist die Frage, was nicht krankheitsbedingte Fehlzeiten verursacht. Denn auch wenn rechtlich, durch einen Arbeitsvertrag, die Situation eindeutig erscheint, entscheidet sich jeden Tag der Mitarbeiter neu, auch physisch am Arbeitsplatz zu erscheinen. An diesem Punkt muss der Arbeitgeber ansetzen, um so die Motivation zu erzeugen, dass der Arbeitnehmer jeden Tag zur Arbeit kommt.6
Um selbstständig funktionierende Strukturen zu schaffen, welche die Mitarbeiter dauerhaft und nachhaltig motiviert, benötigt ein Unternehmen eine Vielzahl von Anreizsystemen. Bevor Anreizsysteme entwickelt werden, sind Entscheidungen darüber zu treffen, welchen spezifischen Zweck die einzelnen Anreizsysteme haben sollen. Dabei ist zu prüfen, welchen Auflagen und Beschränkungen die Systeme genügen müssen und welche Erwartungen im Einzelnen an die Implementierung der neuen Systeme geknüpft werden können. Der Versuch, ein Anreizsystem zu integrieren, das in keiner Art und Weise zu den Leitlinien der Unternehmung passt, wird, langfristig gesehen, scheitern. Denn es besteht die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter nur an die Anreize und nicht an das Unternehmen wertmäßig gebunden fühlen. Die Mitarbeiter müssen für sich erkennen, dass die Anreize für das Unternehmen wichtig und langfristig auf die betrieblichen Ziele ausgerichtet sind. Deshalb sollten Anreize immer auf die im Unternehmen dominierenden Gegebenheiten und Bedingungen aufbauen sowie das Erreichen der Unternehmensziele unterstützen und fördern. Nur dann ist es möglich, dass das Unternehmen selber zum Anreiz werden kann. Motivationstheoretische Erkenntnisse besagen jedoch, dass eine signifikante Einflusswirkung eines Anreizes nur dann wahrscheinlich ist, wenn die Erwartung des Erfolgseintrittes und die Erfolgsbelohnung zeitlich nahe beieinander liegen. Deshalb ist es wichtig, dass die Anreize richtig gesetzt werden, so dass motivationstechnische Fehlentwicklungen vermieden werden und somit keine falschen Anreize geschaffen werden. Werden falsche Anreize geschaffen, kann zwar kurzfristig ein positiver Effekt eintreten, allerdings kann langfristig sogar eine existenzbedrohende Situation für das Unternehmen entstehen. Ein gutes Bespiel für fehlgeleitete Anreize ist die Banken- und Finanzkrise aus dem Jahr 2008, welche aus der Immobilienkrise der USA aus dem Jahr 2007 hervor ging. Die ganze Situation entstand dadurch, dass die Vertriebsmitarbeiter von U.S.-Banken eine von der Höhe der vermittelten Kreditsumme abhängige Bonifikation erhielten. Dieses führte dazu, dass die Vertriebsmitarbeiter sich dazu angespornt fühlten, möglichst viele Kredite zu vermitteln, was im Grundsatz für die entsprechenden Banken nicht schlecht ist. Doch die Kehrseite der Medaille war, dass die Kreditvergabe auch an Menschen stattfand, welche sich die Kredittilgung nicht leisten konnten bzw. welche über nicht genügend Sicherheiten verfügten. Durch die Setzung des Anreizes Geld gegen vermittelte Kredite waren die Sicherheiten, welche normalerweise bei einer Kreditvergabe durch den Schuldner erbracht werden mussten, gesunken. Es erhöhten sich die finanziellen Ausfälle, da Tilgungsraten nicht gezahlt werden konnten und Kredite komplett abgeschrieben werden mussten, weil sich die Kreditnehmer komplett übernahmen. Durch die leichtfertige Kreditvergabe, die aufgrund des Bonifikationssystems resultierte, machten die Banken erheblich Verluste. Hinzu kommt, dass im Jahre 2008, also dem Höhepunkt der Finanzkrise, 33 Milliarden Dollar an Bonifikationen von den Banken gezahlt wurden, obwohl die Branche einen Rekordverlust verkraften musste.7 8 9
Für die Mitarbeitermotivation ist die Grundvorrausetzung, dass Anreize zur betrieblichen Leistungserstellung geschaffen werden. Grundsätzlich versteht man unter
Anreizsystemen, dass das Verhalten von Mitarbeitern im Interesse der Zielerreichung der Organisation beeinflusst wird, wobei der Fokus speziell auf die Leistung gelegt wird. Bei einem optimalen Einsatz von Anreizsystemen wird nicht nur Leistung als Handlungsrichtung erzeugt, sondern auch hohe Stärke und Dauerhaftigkeit der Leistung. Um das umzusetzen, ist es wichtig, dass die Summe aller im Wirkungskreis der Arbeits- und Organisationsbedingungen liegenden Bereiche bestimmte Verhaltensweisen auslösen bzw. verstärken und nicht gewollte Verhaltensweisen vermieden werden.10
Zur Sicherung einer materiellen Existenzgrundlage sowie als Mittel zur Befriedigung von Bedürfnissen sehen Mitarbeiter grundsätzlich die verschiedenen Entlohnungsformen, Vergütungs- und Entgeltsysteme. Aus betrieblicher Sicht stellen die verschiedenen Entgeltformen Kosten dar. Allerdings ist diese Betrachtung zu kurz gegriffen. Geschickt eingesetzte Entlohnung kann auch als Anreizsystem zur Motivation und somit zur Leistungssteigerung gesehen werden. Der wichtigste Bestandteil des Arbeitsentgelts und somit auch der Entlohnungsform ist der Grundlohn bzw. das Grundgehalt. Dieser stellt sich in den Formen des Akkordlohns oder des Zeitlohns dar. Gehälter sind also grundsätzlich auf die Zeit bezogene Entgelte, die in der Regel anforderungs- und qualifikationsabhängig vergütet werden. Zusätzlich kann es zum normalen Zeitlohn noch zu den Ergänzungen des Prämienlohns oder eines Lohnzuschlags kommen, welche leistungsabhängig gezahlt werden.11
In der vorliegenden Arbeit werden die drei klassischen Entgeltformen betrachtet:
- Akkordlohn
- Prämienlohn
- Zeitlohn bzw. Gehalt
In der industriellen Produktion hat der Akkordlohn eine lange Tradition. Bei dieser Entgeltform wird nicht nur die Dauer der geleisteten Arbeitszeit, sondern die erzielte Mengenleistung vergütet. In der Regel werden nach „REFA-Methoden“ Vorgabezeiten ermittelt, deren Unterschreiten zu einer Erhöhung der Vergütung führt.12 Unter der REFA-Normalleistung wird eine Bewegungsausführung verstanden, die dem Beobachter hinsichtlich der Einzelbewegungen, der Bewegungsfolge und ihrer Koordinierung besonders harmonisch, natürlich und ausgeglichen erscheint. Sie kann erfahrungsgemäß von jedem in erforderlichem Maß geeigneten, geübten und voll eingearbeiteten Arbeiter auf die Dauer und im Mittel der Schichtzeit erbracht werden, sofern er für persönliche Bedürfnisse und gegebenenfalls für die Erholung vorgegebenen Zeiten einhält und die freie Entfaltung seiner Fähigkeiten nicht behindert.“13
Es sind also nur solche Arbeiten akkordfähig, welche in einer bekannten und bestimmten Weise wiederholbar, zeitlich messbar und deren Ergebnisse mengenmäßig erfassbar sind. Im Umkehrschluss sind solche Arbeiten nicht akkordfähig, deren Ablauf erst von Stufe zu Stufe, selbstständig, von den Arbeitenden bestimmt werden kann. So kann z. B. das Reparieren einer Maschine nicht dazu gezählt werden, da hier durch verschiedene Herangehensweisen erst in Erfahrung gebracht werden muss, wo der Fehler liegt. Erst dann kann der Prozess des Reparierens erfolgen, der jedes Mal individuell ist und zeitlich als auch anzahlmäßig nicht erfasst werden kann. Akkordreif ist nur eine akkordfähige Tätigkeit, die von allen Mängeln befreit ist, welche einen geregelten Arbeitsablauf behindern oder verhindern könnte. Hinzu kommt, damit die Akkordreife erfüllt werden kann, dass der Arbeitnehmer gut eingearbeitet ist und seine Tätigkeit ausreichend beherrscht.14
Ein Akkordlohn ist nur wirklich eindeutig bestimmbar, wenn das technologische Verfahren und die dazu ausgewählte Arbeitsmethode genauestens präzisiert sind. Kommt es zu Änderungen im Verfahren und/oder der Methodik, so muss der Akkordlohn auch angepasst werden. Der Akkordlohn kann auch durch Umgebungseinflüsse und die Gegebenheiten des Materials beeinflusst werden. Deshalb ist es die Aufgabe der Betriebsleitung, die Akkordlöhne dem technischen Fortschritt anzupassen. Erst durch die Anpassungen der Akkordlöhne an die real existierenden Verhältnisse im Arbeitsprozess kann das Ziel der Senkung von Kosten und Preisen erreicht werden und somit auch das langfristige Ziel der Steigerung der Produktivität.15 Der Akkordlohn bietet eine Reihe von Vorteilen, welche sich sowohl auf die Arbeitnehmer als auch auf die Arbeitgeberseite auswirken. Die Entlohnung entspricht der Arbeitsleistung im proportionierenden Verhältnis. Der Arbeitnehmer hat somit die Chance, mit Mehrleistung seinen Lohn zu erhöhen, und der Arbeitgeber kann mit dem Akkordlohn den Anreiz schaffen, den Arbeitnehmer zu mehr Leistung zu motivieren. Des Weiteren bietet der Akkordlohn die Möglichkeit auf freie Leistungsentfaltung des Mitarbeiters und einen daraus resultierenden Lohnanreiz. Gegenüber des reinen Zeitlohns bedeutet das, dass der Arbeitnehmer nicht unter seinen Möglichkeiten bleibt und somit sein Potential komplett ausnutzt. Die Messdaten aus der Akkordfertigung liefern Grundlagen für die Kalkulation, Planung und Steuerung der Fertigung. Der Arbeitgeber ist somit in der Lage, seine Produktion der Nachfrage anzupassen und seine innerbetrieblichen Arbeitsprozesse anzupassen.16
Gegenüber den o. g. Vorteilen hat der Akkordlohn auch zahlreiche Nachteile. Bei nicht genau vorgegebenen Zeitrichtwerten ist eine ungerechtfertigte Verdienststeigerung möglich, so dass für den Arbeitgeber unnötige Mehrausgaben entstehen können. Außerdem entsteht durch den Akkordlohn ein wesentlich höherer verwaltungstechnischer Aufwand für die Lohndatenermittlung und bei der Lohnabrechnung. Das bedeutet, dass der Arbeitgeber den Mehraufwand, den er durch den Akkordlohn auf den einzelnen Mitarbeiter umlegen muss. Dadurch sinkt die kalkulatorische Produktivität des einzelnen Mitarbeiters. Bei einem wachsenden Anteil von unbeeinflussbaren Prozesszeiten ist der Akkordlohn nicht mehr anwendbar. Der Akkordlohn kann somit nicht in allen Branchen angewendet werden. So ist es fast nur ausschließlich möglich, den Akkordlohn im produzierenden Gewerbe einzusetzen, wo ein hoher Automatisierungsgrad vorhanden ist. In Dienstleistungs- oder Handwerksbetrieben kann der Akkordlohn nicht umgesetzt werden, da sich die Arbeitsabläufe in der Regel nicht gleichen und selten im vollen Umfang vor Arbeitsantritt planbar sind. Eine laufende Kontrolle der Vorgabedaten ist erforderlich, damit diese immer den Produktionsbedürfnissen des Unternehmens angepasst werden können und eine ggf. nicht gerechtfertigte Verdienststeigerung vermieden werden kann. Aus Gründen der Einkommenssteigerung können sich Mitarbeiter überarbeiten. Der kurzfristige Anreiz des Geldes kann dazu führen, dass Arbeitnehmer nicht genügend Ruhephasen einhalten und somit ihre Gesundheit gefährden. Da Maschinenstillstände im Durchschnitt bezahlt werden müssen, hat der Arbeitnehmer nicht das Ziel, teure Maschinen maximal zu nutzen.17
Zum leistungsabhängigen Lohn zählt neben dem Akkordlohn auch der Prämienlohn. Charakteristisch für den Prämienlohn ist, dass neben einem fixen Zeitlohn eine vorher definierte Prämie gezahlt wird. Diese ist sowohl von qualitativer als auch von quantitativer Mehrleistung abhängig.18
So kann man folgende Prämienarten unterscheiden:19
- Quantitätsprämien: Dienen zur Steigerung des quantitativen Produktionsergebnisses
- Qualitätsprämien: Dienen zur Steigerung des qualitativen Produktionsergebnisses
- Ersparnisprämien: Dienen der Einsparung von wirtschaftlichen Ressourcen - Nutzungsprämien: Dienen dazu, Produktionsausfallzeiten zu reduzieren und die anfallenden Wartungs- und Reparaturzeiten zu minimieren
Der Faktor Mensch nimmt im Unternehmen eine immer höhere Bedeutung ein, da sich zumindest in den westlichen Ländern die Strukturen von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt haben. Menschen sind nicht mehr so leicht auszutauschen wie es in den vergangenen Tagen der Fall war, wo es lediglich darauf ankam, einfache Produktionsprozesse umzusetzen, die theoretisch von jedem, der eingearbeitet wurde, umzusetzen sind. So ist es mit Hilfe des Prämienlohns möglich, dass der Mitarbeiter darauf orientiert wird, durch persönliche Leistungsentfaltung bzw. durch seine Einflussnahme die Leistungsergebnisse seiner Arbeit zu steigern. Im Gegensatz zum Akkordlohn, bei dem in der Regel eine reine Maximierung der Mengenleistung im Vordergrund steht, ist das Ziel beim Prämienlohn eine optimale Schnittmenge zwischen Mensch, Ressource und ggf. der Maschine.20
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Typischer Aufbau des Prämienlohns21
In der Praxis kommt es häufig vor, dass die Begriffe Prämie und Bonus als als Synonym füreinander genutzt werden. Allerdings bestehen folgende wesentliche Unterschiede: Die Prämienentlohnung ist in den meisten Tarifverträgen detailliert geregelt, wohin es beim Bonussystem keine tariflichen Regelungen gibt. Der Arbeitgeber hat beim Bonussystem somit die Möglichkeit, die Leistungsanreize, welche man bei einem leistungsabhängigen Lohn hat, den Bedürfnissen seiner Unternehmung anzupassen. Beim Entlohnungsgrundsatz „Prämienlohn“ handelt es sich um eine monatlich regelmäßig gezahlte Vergütung, deren Modalitäten in den Betriebsvereinbarungen festgelegt sind. Beim Bonus handelt es sich im Regelfall um eine einmalige Zahlung, welche zum Beispiel am Unternehmenserfolg, Geschäftsergebnis, Umsatz oder an besonderen einmaligen Aktivitäten ausgerichtet ist.22
Der Prämienlohn bietet gegenüber dem reinen Zeit- oder Akkordlohn eine Vielzahl von Vorteilen. Er kann in weitaus mehreren Branchen und Unternehmensstrukturen eingesetzt werden als der Akkordlohn. Neben dem typischen Produktionsunternehmen kann der Prämienlohn auch bei Dienstleistern oder Finanzdienstleistern eingesetzt werden. Auch ist die Umsetzung auf verschiedene innerbetriebliche Berufsgruppen möglich. So können Mitarbeiter im Einkauf, in der Produktion, im Vertrieb oder Kundenservice per Prämienlohn vergütet werden. Durch die Mischung aus einem leistungsunabhängigen Grundlohn und einer leistungsabhängigen Prämie wird die Wirtschaftlichkeit der Unternehmung optimiert. Durch die Prämie wird ein Anreiz für den Mitarbeiter gesetzt, seine potentielle Leistung auch zielführend einzusetzen. Die innerbetriebliche Leistungsgerechtigkeit wird durch einen Prämienlohn nachhaltig verbessert. Mitarbeiter, welche ihre Ziele erfüllen, können ihren Lohn durch die erbrachte Leistung steigern und somit Einfluss auf ihr Einkommen nehmen. Im Verhältnis zum Zeitlohn steigt das Verantwortungsgefühl des Mitarbeiters für seinen Arbeitsbereich. Die tatsächlich erbrachte Leistung wird jeden Monat genauer erfasst und macht sich im Entgelt bemerkbar. Des Weiteren wird durch die genauere Erfassung der Arbeitsleistung ein Anreiz geschaffen, sich gegenüber Vorgesetzten beweisen zu müssen. Durch die Mischung aus leistungsunabhängigem Grundlohn und einer leistungsabhängigen Prämie werden Leistungsanreize geschaffen, welche beim „normalen“ Zeitlohn nicht gegeben sind.23
Neben den o. g. Vorteilen gibt es aber auch eine Reihe von Nachteilen, welche gegen die Einführung eines Prämienlohns in einem Betrieb sprechen. Für das Unternehmen ist die Leistungsermittlung und somit die Lohnermittlung mit einem wesentlich höheren Verwaltungsaufwand verbunden. Gegenüber dem Akkordlohn, bei dem in der Regel nur produzierte Stückzahl ermittelt werden muss und gegenüber dem Zeitlohn, bei welchem nur die Anwesenheit ausschlaggebend ist, müssen beim Prämienlohn branchen- und berufsgruppenabhängige Bemessungsgrundlagen ermittelt werden. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter unzufrieden werden, falls das Prämiensystem bei außerordentlicher Leistung nach oben begrenzt sein sollte. Bei einer Leistungsbegrenzung besteht außerdem die Gefahr, dass die Anreizwirkung nicht zur kompletten Entfaltung kommt. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise seine Ziele für die maximale Prämienentfaltung schon in der Mitte des Monats erreicht hat, besteht die Gefahr, dass er seine Leistung bis zum Ende des Monats nicht mehr voll entfalten wird. Falls der Prämienlohn nicht für alle Mitarbeiter gilt, kann Unmut bei den Mitarbeitern entstehen, welche keine Möglichkeit der Prämienvergütung haben. Das kann zu schlechter Stimmung im Betrieb führen und den innerbetrieblichen Arbeitsablauf empfindlich stören.24
Die am häufigsten genutzte Entlohnungsform ist der Zeitlohn. Beim Zeitlohn oder auch Gehalt genannt, ist es typisch, dass das Entgelt ohne personenbezogene Leistungskomponente und rein nach Dauer der Tätigkeit gezahlt wird. Die Bemessungsgrundlagen sind Monats-, Wochen-, Tages- und Stundenlöhne. Auf die Zeiteinheit wird dann ein gewisser Engeltungssatz gezahlt. Diese Entlohnungsform wird häufig in Betrieben eingesetzt, wo die quantitative Arbeitsleistung von den Arbeitnehmern nicht direkt beeinflusst werden kann und/oder der Leistungsbeitrag des einzelnen nicht zuverlässig zu messen ist. Anforderungen, wie Genauigkeit, höchste Qualität, Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit und dergleichen, dominieren bei einer Tätigkeit, welche mit dem Zeitlohn entgelten werden. So wird einer Qualitätsgefährdung des Produktes mit dem Zeitlohn entgeltpolitisch entgegen gewirkt. Ein buchhalterischer Vorteil ist, dass die Berechnung der tatsächlichen Lohnzahlungen an die einzelnen Arbeitnehmer sehr einfach zu berechnen ist. Der Zeitlohn kann also auch immer dann genutzt werden, wenn die tatsächliche Leistungsbeurteilung nur sehr schwer zu ermitteln ist.25
Der Zeitlohn ist von seiner Gestaltung nicht in der Lage, individuelle Leistungsschwankungen im Entgelt zu berücksichtigen, weil stets nach einer Normalleistung entlohnt wird. Dem Arbeitnehmer gewährt der Zeitlohn also einen gesicherten und regelmäßigen Verdienst, so dass Leistungsschwankungen oder Arbeitsunterbrechungen keinen finanziellen Verlust für ihn zur Folge haben.26 27
Auf der anderen Seite ist zu betrachten, dass eine erhöhte Leistungsabgabe, zumindest in der reinen Lehre des Zeitlohns, nicht durch höhere Lohnzahlungen abgegolten wird. Deshalb geht die klassische betriebswirtschaftliche Theorie davon aus, dass der Zeitlohn eine Art Restkategorie für Tätigkeiten ist, bei denen die Natur der Arbeitsaufgabe eine Basis dafür schafft, dass keine Bemessungsgrundlage für die Leistungsermittlung herangezogen werden kann.28
Für den Zeitlohn spricht, dass der Verwaltungsaufwand für die monatliche Gehaltsabrechnung nicht hoch ist. Im Gegensatz zum Akkord- oder Prämienlohn müssen keine aufwendig zu ermittelnden Daten herangezogen werden, welche als Grundlage zur Bemessung dienen. Das führt dazu, dass der Zeitlohn einfach
[...]
1 Vgl. Handelsblatt (2013): S. 1
2 Vgl. Laufer, H. (2013): S. 7
3 Vgl. Schanz, G. (1991): S. V
4 Vgl. Schanz, G. (1991): S. 8
5 Vgl. Schanz, G. (1991): S. 8 ff.
6 Vgl. Schanz, G. (1991): S. 11
7 Vgl. Reich, K. (2013): S. 361
8 Vgl. Becker, F. (1990): S. 18
9 Vgl. Loffing, C., Loffing, D. (2010): S. 156
10 Vgl. Wunderer, R. (2007): S. 401
11 Vgl. Huber, A. (2010): S. 128
12 Vgl. Breisig, T. (2003): S. 87 ff.
13 Bontrop, H. (2008): S. 193
14 Vgl. Böhrs, H. (1980): S. 131
15 Vgl. Böhrs, H. (1980): S. 131
16 Vgl. Weber, R. (1994): S. 35
17 Vgl. Weber, R. (1994): S. 35
18 Vgl. Breisig, T. (2003): S. 88
19 Vgl. Lücke, W. (1992): S. 99
20 Vgl. Eyer, E. (2004): S. 216
21 Bernard, U. (2006): S. 15
22 Vgl. Eyer, E. (2004): S. 217
23 Vgl. Messi, N., Piffko, C. (2010): S. 135
24 Vgl. Messi, N., Piffko, C. (2010): S. 135
25 Vgl. Breisig, T. (2003): S. 88
26 Vgl. Schierenbeck, H., Wöhle, C. (2012): S. 173
27 Vgl. Breisig, T. (2003): S. 88
28 Vgl. Breisig, T. (2003): S. 88 ff.
