Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Forschungsleitende Fragen
1.3. Zielsetzung und Vorgehensbeschreibung
2. Motivationstheorien
2.1. Inhaltstheorien
2.1.1. Maslowsche Bedürfnishierarchie
2.1.2. ERG-Theorie von Alderfers
2.1.3. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.1.4. Leistungsmotivationstheorie von McClelland / Atkinson
2.2. Prozesstheorien
2.2.1. VIE-Theorie von Vroom
2.2.2. Theorie von Porter und Lawler
2.2.3. Equity-Theorie von Adams
3. Motivationsinstrumente
3.1.1. Lohn und Gehalt
3.1.2. Mitarbeiterbeteiligungen
3.1.3. Zusatzleistungen
3.2. Immaterielle Anreizsysteme
3.2.1. Soziale Aspekte
3.2.2. Organisatorische Aspekte
4. Empirische Untersuchung
4.1. Forschungsleitende Fragestellung
4.2. Methodendesign
4.3. Quantitative und Qualitative Sozialforschung
4.3.1. Quantitative Forschung
4.3.2. Qualitative Forschung
4.4. Befragung
4.4.1. Allgemeines
4.4.2. Interviewtechniken
4.4.3. Experteninterview
4.5. Untersuchungsablauf
4.5.1. Untersuchungszeitraum
4.5.2. Untersuchungspersonen
4.5.3. Untersuchungsvorgehensweise
4.5.4. Interviewleitfaden
5. Auswertung der Ergebnisse
5.1. Stellenwert Motivation
5.2. Abhängigkeit Unternehmensstruktur
5.3. Abhängigkeit individuelle Motivstruktur der Mitarbeiter
5.4. Faktor Emotionale Intelligenz
5.5. Faktor innere Kündigung
5.6. Einsatz Motivationstheorien in Coaching
5.7. Neue Ansätze der Unternehmensstruktur
5.8. Möglichkeiten motivierender Gehaltssysteme
6. Analysetool
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow
Abbildung 2: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit nach Herzberg
Abbildung 3: Schema der Zwei-Faktoren-Theorie
Abbildung 4: VIE-Theorie
Abbildung 5: Zirkulationsmodell von Porter/Lawler
Abbildung 6: Equity-Theorie von Adams
Abbildung 7: Materielle und immaterielle Anreizsysteme
Abbildung 8: Monetäre Anreizsysteme
Abbildung 9: Lohnformen
Abbildung 10: Methodendesign
Abbildung 11: Face-to-Face Interview
Abbildung 12: Analysetool (1/3)
Abbildung 13: Analysetool (2/3)
Abbildung 14: Analysetool (3/3)
Tabelle 1: Vor- und Nachteile der Interviewformen
Tabelle 2: Interviewleitfaden
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
“There is a mismatch between what sciences know and what business does.”1 Mit diesem Zitat kritisiert der US-amerikanische Motivationsforscher und Key-Note- Speaker Daniel H. Pink das veraltete und stiefmütterliche Verhalten von Unterneh- men im Hinblick auf die Motivation ihrer Mitarbeiter. Dass Motivation am Arbeits- platz eine weit verbreitete Herausforderung für Unternehmen ist, belegt der Gallup Engagement Index Deutschland mit repräsentativen Ergebnissen zur Arbeits- platzqualität. Die seit 2001 stattfindenden Studien messen den Grad der emotiona- len Bindung zum Unternehmen und ziehen damit Rückschlüsse auf die Motivation der Mitarbeiter.
Der Gallup-Index unterscheidet drei Arbeitnehmer Kategorien: Arbeitnehmer mit hoher, geringer und keiner emotionalen Bindung zum Unternehmen. Nach Aussage der Studie weisen 70% der Mitarbeiter eine geringe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen auf, 15% aller Arbeitnehmer in Deutschland empfinden sogar keinerlei emotionale Bindung.2 Man spricht in diesem Fall auch von „innerer Kündigung“. Alleine die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund innerer Kündigungen werden jährlich auf 73-95 Mrd. € geschätzt.3
Die sogenannte Generation Y4 tritt in die Arbeitswelt ein und bringt eigene Werte, Erwartungshaltungen und Wünsche mit. Immaterielle Aspekte rücken in den Vor- dergrund und alte Werte wie Disziplin und Unterordnung verlieren an Bedeutung.5 Schon die Bezeichnung der Generation Y verrät, wie die jungen Leute ticken. Das Y steht nicht nur für die Nachfolge der Generation X, sondern auch für Why (Y eng- lisch ausgesprochen). Es ist die Frage nach dem Sinn und Zweck der Tätigkeit, die im Mittelpunkt steht. Es geht letztendlich darum, einen inneren Anreiz aus der Tä- tigkeit selbst zu empfinden - man spricht hierbei auch von intrinsischer Motivation.6
Die Problematik besteht darin, dass Unternehmen die wissenschaftlichen Erkennt- nisse nicht umsetzen. Häufig sind motivationspsychologische Thematiken für die Unternehmen nicht greifbar oder werden in ihrer Relevanz unterschätzt. Durch das fehlende Wissen und Bewusstsein in Unternehmen werden sie deshalb häufig au- ßer Acht gelassen.
In Bezug auf das Thema wurden folgende Fragen definiert:
- Welche Faktoren beeinflussen die Motivation der Mitarbeiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen?
- Kann die Mitarbeiter-Motivation in kleinen und mittleren Unternehmen als Erfolgsfaktor institutionalisiert werden?
- Welche Handlungsempfehlungen für Unternehmen steuern welchen Motivations-Einflüssen entgegen?
Ziel der Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren der Mitarbeitermotivation zu analysieren, deren Relevanz darzustellen und kleinen und mittleren Unternehmen Handlungsempfehlungen zu entwickeln.
Die Einleitung in Punkt 1 bietet eine Hinführung zu der Forschungsthematik.
In Punkt 2 werden die relevanten Motivationstheorien analysiert und erläutert. Die Theorien bilden die Grundlagen der modernen Motivationsforschung und bilden die Basis der Empirie.
Punkt 3 komplettiert den theoretischen Bezugsrahmen durch die Analyse der Motivationsinstrumente.
Der 4. Punkt beschreibt das empirische Methodendesign der Arbeit, woraufhin in Punkt 5 die Ergebnisse der Empirie ausgewertet werden.
Punkt 6 stellt das entwickelte Analysetool mit den entsprechenden Handlungsemp- fehlungen dar. In Punkt 7 wird die Arbeit durch ein Fazit bzw. Ausblick abgeschlos- sen.
Die modernen Ansätze der Unternehmens- und Mitarbeiterführung basieren auf den Erkenntnissen der Motivationstheorien. Um Verständnis für die Grundideen der neuen Konzepte zu schaffen, werden die wichtigsten Theorien erläutert. Die Motivationstheorien unterscheiden sich in Inhalts- und Prozesstheorien, welche in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden.7
Die inhaltstheoretischen Ansätze der Motivationsforschung beschreiben, welche Motive einer Person zu bestimmten Verhalten führen. Sie charakterisieren und klassifizieren menschliche Bedürfnisse und stellen die Beziehung dieser zueinan- der dar.8 Zu den bedeutendsten Inhaltstheorien der Motivationsforschung zählen die Bedürfnishierarchie nach Maslow, die ERG-Theorie nach Alderfers, Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie sowie die Theorie der Leistungsmotivation nach McClelland und Atkinson, die in dem folgenden Abschnitt im Hinblick auf Mitarbeiter-Motivation näher erläutert werden.
Die Theorie nach Abraham Maslow, besser bekannt als die Bedürfnispyramide, ist eine hierarchische Darstellung menschlicher Bedürfnisse und Motivationen. Ursprünglich (oder ganz weglassen?) als Theorie der humanistischen Psychologie, ist die Bedürfnishierarchie von Maslow ein zentraler Ansatz der Wirtschaftswissenschaften, insbesondere in der Wirtschaftspsychologie.9
Die Bedürfnispyramide ist in fünf Bedürfniskategorien unterteilt, die als Ursprung des menschlichen Handelns gelten und somit die Grundlage der Maslowschen Motivationstheorie bilden.10 Die Bedürfnisse werden unterschiedlich priorisiert, weshalb Maslow diese in eine hierarchische Ordnung bringen konnte.
Bevor die Bedürfniskategorien in der Pyramide dargestellt wurden, unterschied Maslow grundlegend zwischen:11
- Primäre Bedürfnisse: Bedürfnisse biologischen Ursprungs (z.B. Schlaf, Nah- rung, Sexualität)
- Sekundäre Bedürfnisse: Bedürfnisse psychischen / sozialen Ursprungs (z.B. soziale Anerkennung, Selbstverwirklichung, Geltungsdrang)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow
Quelle: Eigene Abbildung nach Stock-Homburg, R. (2010): S. 71 ff.
Die psychologischen Bedürfnisse umfassen die körperlichen bzw. biologischen Grundbedürfnisse zur Lebenserhaltung. Sie treten unabhängig voneinander auf und sind stärker als die sekundären Bedürfnisse. Beispiele sind Nahrung, Luft, oder Schlaf. Die Bedürfnisse nach Sicherheit hingegen, umfassen den Schutz von Ge- fahren.
Die Bedürfnisse werden durch eine sichere, stabile, strukturierte Umgebung befriedigt. Beispiele sind in diesem Fall Arbeitsplatzsicherheit und Altersvorsorge. Soziale Bedürfnisse beziehen sich auf menschliche Beziehungen wie beispielsweise Liebe, Zuwendung und Freundschaft.12 Das Bedürfnis nach Wertschätzung ist das Verlangen nach Anerkennung durch sein menschliches Umfeld, wie das Streben nach Macht und sozialem Ansehen. Das letzte Bedürfnis ist das Bedürfnis der Selbstverwirklichung. Es bezieht sich auf das menschliche Verlangen, sich voll auszuschöpfen und dadurch zu entfalten.13
Da die Bedürfnisse aufeinander aufbauend auftreten, wird das menschliche Verhalten stets durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt. Maslow erklärt die Motivation der Menschen demnach mit den bisher unbefriedigten Bedürfnissen. Bevor bestimmte Bedürfnisse in den Vordergrund treten und das menschliche Verhalten motivieren, müssen demnach andere bereits befriedigt sein.14
Aufgrund der unterschiedlichen Wirkung der Bedürfnisbefriedigung unterscheidet Maslow innerhalb der Bedürfniskategorien zwischen Defizit- und Wachstumsmotiven. Die ersten vier Kategorien werden als Defizitmotive oder auch Mangelmotive charakterisiert. Die Defizitmotive nehmen im gleichen Maße ab, in dem sie befriedigt werden. Sie können gewöhnlich von anderen Menschen befriedigt werden, sodass die ersten vier Bedürfniskategorien in einem hohen Maße von der menschlichen Umwelt abhängig sind.15 Die Wachstumsbedürfnisse wiederum, nehmen im gleichen Maße zu, in dem sie befriedigt werden. In der Kategorie der Selbstverwirklichung steht das persönliche Wachstum im Mittelpunkt.16
Die Motivationstheorie von Maslow ist ein prägendes Kernmodell der Motivations- psychologie. Maslow gilt als einer der Gründerväter der humanistischen Psycholo- gie, dessen Theorien auch andere Wissenschaften entscheidend geprägt haben.
Die Kritik an der Motivationstheorie liegt grundlegend darin, dass die einzelnen Bedürfniskategorien nicht streng isoliert und hinsichtlich ihrer Stärke nicht verglichen werden können. Auch die empirische Methode zur Einteilung der Bedürfniskategorien wird in der Literatur häufig als unzureichend dargestellt. Rosenstiel (2014) beschreibt, dass die Popularität und hohe Akzeptanz der Maslowsche Theorie nicht aufgrund des wissenschaftlichen Wertes erlangt wurde, sondern aufgrund der großen Plausibilität und Adaptierbarkeit in diverse Bereiche.17
Die ERG-Theorie (Existence-Relatedness-Growth) von Clayton Alderfers (1972) erweitert die Maslowsche Bedürfnistheorie indem er sie speziell auf Mitarbeiter in Unternehmen anpasst.
Die sogenannte Theorie der Organisations- und Personalpsychologie besteht im Wesentlichen aus drei Grundbedürfnissen:18
- Existenzbedürfnisse (Existence needs): Finanzielle und nicht finanzielle Be- und Entlohnungen (analog Maslow) und Arbeitsbedingungen
- Beziehungsbedürfnisse (Relatedness needs): Die Bedürfnisse umfassen die nach Maslow definierten „soziale Bedürfnisse“ sowie die „Wertschätzungsbedürfnisse“ (siehe Maslowsche Bedüfnishierarchie).
- Wachstumsbedürfnisse (Growth needs): Die Bedürfnisse umfassen das Stre- ben nach Selbstverwirklichung und Produktivität, analog der nach Maslow definierten Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnissen.
In der ERG-Theorie ist eine sogenannte Frustrations-Regressions-Komponente eingefügt. Kernelemente der Komponente sind, dass Bedürfnisse der unteren Ebe- ne nicht befriedigt sein müssen damit Bedürfnisse der oberen Ebene wirksam wer- den. Zudem funktioniert die Bedürfnispyramide auch in umgekehrter Richtung. Sind Bedürfnisse der oberen Ebene blockiert, werden die darunter liegenden Bedürfnis- se reaktiviert. (Frustration).19
Neben der Maslowschen Bedürfnishierarchie ist die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Zwei-Faktoren-Modell oder Motivator-Hygiene-Theorie?) die zweite zentrale Inhaltstheorie der Motivation. Auch Frederick Herzberg klassifiziert die Motivziele der Menschen.20 Anders als die Maslowsche Theorie, wurde die Zwei-Faktoren-Theorie von 1959 auf Grundlage repräsentativer Interviews mit Angestellten entwickelt und gilt somit als hinreichend empirisch überprüft.21
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit nach Herzberg
Quelle: Eigene Abbildung nach Pleier, N. (2008): S. 74.
Grundlegende Erkenntnis der Zwei-Faktoren-Theorie ist, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit zwei voneinander unabhängige Faktoren darstellen. In den ca. 200 Interviews mit Buchhaltern und Ingenieuren erkannte Herzberg, dass die Faktoren die zu einer Arbeitszufriedenheit führen, nie oder nur äußerst selten die gleichen Faktoren sind, die zu einer Unzufriedenheit führen. Darauf aufbauend unterscheidet Herzberg zwischen den sogenannten Hygiene-Faktoren (KontextFaktoren) und Motivatoren (Kontent-Faktoren).22
Sind Hygiene-Faktoren nicht vorhanden, führen diese im Individuum zu einer Ar- beitsunzufriedenheit. Sind die Hygiene-Faktoren vorhanden, führen diese im Indivi- duum jedoch nicht zu einer Arbeitszufriedenheit. Es herrscht zwar keine Unzufrie- denheit, jedoch wird der Mitarbeiter durch diese Faktoren nicht motiviert. Die Hygi- ene-Faktoren werden auch als Kontext-Faktoren bezeichnet, da sich die Frustration nicht direkt auf die Arbeit bezieht, sondern auf ihren Kontext. Typische Beispiele von Hygiene-Faktoren sind die Entlohnung, Arbeitsbedingungen oder die Bezie- hung zum Vorgesetzten. Hygienefaktoren stellen demnach die extrinsischen Motive der Arbeitsmotivation dar.
Im Gegensatz zu den Kontext-Faktoren beziehen sich die Motivatoren direkt auf die Arbeit. Es handelt sich also um Faktoren, die zu einer Arbeitszufriedenheit führen. Sie werden deshalb auch als Kontent-Faktoren bezeichnet. Motivatoren sind beispielsweise Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte oder Verantwortung. Motivatoren stellen die intrinsischen Motive der Arbeitsmotivation dar.23
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Schema der Zwei-Faktoren-Theorie
Quelle: Eigene Abbildung nach Kühlmann, T. (2007): S. 77 ff.
Zusammenfassend stellt Herzberg das Individuum und dessen Erfüllung, Stimulation und Autonomie am Arbeitsplatz in den Mittelpunkt. Das zweigeteilte Kontinuum (ABB: Schema der Zwei-Faktoren-Theorie) zeigt, dass Mitarbeiter unabhängig der Kontext-Faktoren zu motivieren sind. Die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters sind demnach die Motivatoren des Mitarbeiters.
Das Arbeitsumfeld ist lediglich ein Hygienefaktor. Um dauernd Motivationsbedürfnisse entstehen zu lassen, müssen dem Mitarbeiter interessante und stimulierende Tätigkeitsgebiete angeboten werden („Job enrichment“).24 Trotz der repräsentativen Interviews wurde auch Herzbergs Motivationstheorie mehrfach kritisiert, da die Ergebnisse laut Kritikern methodenabhängig seien. Auch die strikte Trennung der beiden Faktoren wurde in Frage gestellt.25
Die Theorie von McClelland und Atkinson basiert in den Grundsätzen auf den Erkenntnissen von Henry Murray (1938), der sich als erster Motivationspsychologe mit Leistungsmotiven beschäftigt hat.
McClelland beschreibt in seiner Theorie, die auch Theorie der gelernten Bedürfnis- se genannt wird, dass der Mensch seine Bedürfnisse aus der kulturellen Umwelt erlernt. Weiter geht McClelland von einem Lernprinzip aus, welches besagt, dass Bedürfnisse die belohnt werden häufiger wiederkehren und somit das Verhalten entsprechend konfiguriert wird. Drei dominante Schlüsselbedürfnisse werden hier- bei unterschieden:26
- Das Bedürfnis zur Leistung (Achievement)
- Das Zugehörigkeitsbedürfnis (Affiliation)
- Das Machtbedürfnis (Power)
Die drei Hauptmotive haben eine allgemeine, überdauernde Tendenz und somit Einfluss auf die kurzfristigen und langfristigen Verhaltensweisen des Individuums. Zusammengefasst bewirkt das Bedürfnis zur Leistung einer Person den stetigen Verbesserungsanspruch z.B. das Lösen komplexer Aufgaben oder das Entwickeln effektiver Methoden. Das Zugehörigkeitsbedürfnis bezieht sich auf die Anschluss- motivation des Menschen, z.B. Akzeptanz in Beziehungen oder in Teams. Darunter fällt auch die Vermeidung von Konflikten. Das Machtbedürfnis beeinflusst das Ver- halten hinsichtlich der Konkurrenz, beispielsweise durch Beeinflussung anderer oder Kontrolle über bestimmte Dinge und Menschen zu haben.27
Die Leistungsmotivationstheorie geht davon aus, dass der Mitarbeiter nach Leis- tung und Erfolg strebt. Dieses Verhalten setzt jedoch voraus, dass bestimmte An- reize geschaffen wurden. Um Leistungsmotivation bei Mitarbeitern zu schaffen, ist der ausschlaggebende Punkt, dass passende Anreize geschaffen werden. Das ist auch die Grundannahme des Erwartungs-Valenz-Modells nach Atkinson (1957).
Das Arbeitsverhalten ist auf die folgenden drei Punkte zurückzuführen:
- Die Stärke der Motivation des Individuums
- Die Art des Anreizes (z.B. Belohnung)
- Die Hoffnung, dass bestimmte Verhaltensweisen an Belohnungen gekoppelt sind.
Der Wert steht demnach in direkter Verbindung zu einem subjektiven Emotionszustand, wie beispielsweise Stolz.
Die oben genannten Schlüsselbedürfnisse beeinflussen die Verhaltensweisen un- terbewusst. In mehreren Überarbeitungen in den 1990er Jahren, wurden die Aus- führungen zur Leistungsmotivation noch mit Bedürfnissen nach Sicherheit wie z.B. Arbeitsplatzsicherheit oder dem Status wie Markenbewusstsein oder Führungs- privilegien ergänzt.28 Je nach Menschentyp sind die Bedürfnisse subjektiv ausge- prägt. Die Leistungsmotivation wird vor allem in der Führungspsychologie häufig als Theorie angeführt, da eine Hauptaufgabe der Führungskraft darin besteht, die Motive der Mitarbeiter zu erkennen und entsprechend zu adressieren.29
Wie am Anfang des Kapitels bereits angedeutet, haben die Inhaltstheorien gemeinsam, dass sie die Motivziele des Menschen bündeln und klassifizieren. Kritik aus der Arbeitspsychologie besteht vor allem darin, dass der Faktor des Arbeitsverhaltens in Organisationen keine Berücksichtigung findet. Der Faktor Arbeit wird ausschließlich als objektiver Einfluss dargestellt.30
Das Kerngebiet der Prozesstheorien sind die kognitiven Faktoren. Sie beziehen sich auf die Entscheidung, die Mitarbeiter treffen, um ihre Ziele zu erreichen. Pro- zesstheorien beziehen sich, anders als Inhaltstheorien, auf die Dynamik der Moti- vation, u.a. wie Motivation entsteht. Der Ursprung der Prozesstheorien ist die Weg- Ziel-Theorie (Path Goal Approach), die 1957 von Georgopoulos, Mahoney und Jo- nes entwickelt wurde. Die Theorie geht davon aus, dass die Arbeitsleistung als Mit- tel für die Erreichung persönlicher Erwartungen dient.31 Darauf aufbauend werden in diesem Kapitel die wichtigsten Prozesstheorien der Motivationsforschung näher beschrieben. Beleuchtet werden Vrooms VIE-Theorie, das Modell nach Porter und Lawler sowie die Equity-Theorie von Adams.
Wie durch den Namen der Vroomschen Theorie zu erahnen ist, besteht die VIETheorie aus drei Konzepten:32
- Valenz: Positive oder negative Valenzen von Faktoren aus dem Arbeitsumfeld. Eine positive Valenz ist z.B. eine Beförderung, eine negative Valenz ist z.B. eine Abmahnung.
- Instrumentalität: Die Instrumentalität beschreibt die Auswahl der (Arbeits-) Handlung, um einen bestimmten Zielzustand zu erreichen (z.B. Gehaltserhö- hung).
- Erwartung: Die Person geht von Erwartungen bzw. Wahrscheinlichkeiten aus. Eine höhere Leistung erhöht die Wahrscheinlichkeit, das gesteckte Ziel zu er- reichen.
Die VIE-Theorie legt zugrunde, dass Ziele durch unterschiedliche Handlungsalternativen erreicht werden können. Die Entscheidung, welche Alternative getroffen wird, liegt in der Entscheidungsmacht der Person bzw. des Mitarbeiters.
Das Modell beschreibt die Motivation des Menschen als einen Faktor, der aus
a) der Erwartung an das Ziel und
b) der Valenz, die das Ziel für die Person hat, besteht.33
Vrooms Modell bietet eine fundierte Erklärung zu den Verhaltensweisen von Mitar- beitern. Es erklärt zudem den Auswahlprozess der Alternativen des menschlichen Handelns.34
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: VIE-Theorie
Quelle: Eigene Abbildung nach Hagen, A. (2013): S. 113 ff.
Die VIE-Theorie hat in der heutigen Unternehmenspraxis besondere Bedeutung, da das Modell subjektive Verhaltensunterschiede von Mitarbeitern zulässt. Voraussetzung dafür sind jedoch die Annahmen, dass hohe Bemühungen auch zu hohen Arbeitsleistungen führen und diese wiederum zur Erreichung der Ziele. Dem wird entgegengestellt, dass ebenso eine Beibehaltung des Verhaltens zu einem Ziel führen kann, z.B. wenn eine Gehaltserhöhung (Ziel) auch ohne höhere Leistung gewährt wird. Zudem wird kritisch angeführt, dass Fehleinschätzungen von Mitarbeitern keine Berücksichtigung finden.35
[...]
1 Vgl. Pink, D. (2011), S. 9.
2 Vgl. Gallup Engagement Index (2014), S. 11.
3 Vgl. Gallup Engagement Index (2014), S. 19.
4 Als Generation Y wird die Kohorte der Geburtenjahrgänge 1980 - 1997 gezählt
5 Vgl. Brandes, U. et al. (2014), S. 27 ff.
6 Vgl. Wagner, R. et al. (2012), S. 1 ff.
7 Vgl. Kuehlmann, T. (2007), S. 68.
8 Vgl. Drumm, H. (2008), S. 391 ff.
9 Vgl. Wiedmann, S. (2006), S. 23 ff.
10 Vgl. Drumm, H. (2008), S. 393.
11 Vgl. Maslow, A. (1981), S. 150 ff.
12 Vgl. Drumm, H. (2008) S. 393.
13 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 71 ff.
14 Vgl. Maltby, J. et al. (2011), S. 244 ff.
15 Vgl. Wiedmann, S. (2006), S. 25.
16 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 72.
17 Vgl. Rosenstiel, L. (2014), S. 70.
18 Vgl. Koontz, H., Weihrich, H. (2009), S. 303 ff.
19 Vgl. Drumm, H. (2008), S. 393 ff.
20 Vgl. Kühlmann, T. (2007), S. 77 ff.
21 Vgl. Pleier, N. (2008), S. 74.
22 Vgl. Wiedmann, S. (2006), S. 26 ff.
23 Vgl. Kühlmann, T. (2007), S. 77 ff.
24 Vgl. Rosenstiel, L. (2014), S. 79 ff.
25 Vgl. Pleier, N. (2008), S. 75.
26 Vgl. Koontz, H., Weihrich, H. (2009), S. 297 ff.
27 Vgl. Heckhausen, H. (2010), S. 145 ff.
28 Vgl. Weinert, A. (2004), S. 194 ff.
29 Vgl. Koontz, H., Weihrich, H. (2009), S. 299 ff.
30 Vgl. Heckhausen, H. (2010), S. 145 ff.
31 Vgl. Weinert, A. (2004), S. 205
32 Vgl. Kühlmann, T. (2007), S. 84 ff.
33 Vgl. Kühlmann, T. (2007), S. 84 ff.
34 Vgl. Hagen, A. (2013), S. 113 ff.
35 Vgl. Koontz, H., Weihrich, H. (2009), S. 292.
