ABBILDUNGSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG
2. GRUNDLAGEN
2.1. WER ODER WAS SIND TALENTE?
2.2. WAS IST TALENTMANAGEMENT?
2.3. DER ANLASS EINES TALENTMANAGEMENTS
2.4. DER UNTERSCHIED ZWISCHEN EXTERNEM UND INTERNEM TALENTMANAGEMENT
2.5. INTERNES TALENTMANAGEMENT
2.6. EXTERNES TALENTMANAGEMENT
3. IDENTIFIKATION VON TALENTEN
3.1. DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT
3.2. IDENTIFIKATIONSBEREICH
3.3. INSTRUMENTE DER MESSUNG
4. TALENTE ENTWICKELN UND FÖRDERN
4.1. DIE ROLLE DER PERSONALENTWICKLUNG
4.1.1. STRATEGISCHE MAßNAHMEN
4.1.2. OPERATIVE MAßNAHMEN
4.1.3. INDIVIDUELLE MAßNAHMEN
4.2. PERFORMANCEMANAGEMENT
4.3. KARRIEREMANAGEMENT
5. FOLGEN DER FÖRDERUNG VON LEISTUNGSTRÄGERN
5.1. TALENTE AN DAS UNTERNEHMEN BINDEN
5.2. CHANCEN
5.3. RISIKEN
5.4. PROBLEME
5.5. PRAXISBEISPIELE
5.5.1. TALENTMANAGEMENT BEI LEKKERLAND
5.5.2. TALENTMANAGEMENT BEI LUFTHANSA
5.6. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
6. ZUSAMMENFASSUNG
7. FAZIT
8. QUELLENVERZEICHNIS
8.1. LITERATURQUELLEN
8.2. INTERNETQUELLEN
KLASSISCHES MITARBEITERPORTFOLIO
DER ZUSAMMENHANG VON KOMPETENZ, PERFORMANCE UND POTENZIAL
TALENTMANAGEMENTPROZESS NACH HEYSE & ORTMANN
AUSZUG AUS EINEM KOMPETENZMODELL
ZYKLISCHER VERLAUF EINER POTENZIALANALYSE BZW. MITARBEITERBEWERTUNG
METHODEN DER PERSONALENTWICKLUNG
VERGÜTUNGSSYSTEM NACH DEM TOTAL COMPENSATION ANSATZ
KOMPONENTEN DER MITARBEITERBINDUNG
FOKUSSE DER MITARBEITERBINDUNG
EINFLUSSFAKTOREN DER MITARBEITERBINDUNG
TALENT-ZYKLUSMODELL IM BEISPIEL LEKKERLAND
AKTUELLER KRITERIENKATALOG ZUR BEWERTUNG IM TALENT REVIEW BEI LEKKERLAND
MATRIX ZUR EINSTUFUNG DER MITARBEITER BEI LEKKERLAND
STRATEGIEDREIECK FÜR DAS TALENTMANAGEMENT BEI DER LUFTHANSA
7 SCHRITTE IM TALENTMANAGEMENT
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Talente im Unternehmen identifizieren, entwickeln und fördern und die daraus resultierenden Folgen“ und ist aufgrund der Aktualität und wegen der Berufsinteressen des Autors ausgewählt worden Die Arbeit gliedert sich in vier Bereiche. Zu Beginn der Arbeit wird im Rahmen der Einleitung eine Heranführung an die Thematik und das Vorgehen erläutert. Im Anschluss an die Einleitung folgt im ersten Kapitel ein theoretisch-analytischer Teil, um die Grundlagen für die spätere Analyse zu schaffen. Kapitel zwei setzt sich mit der Identifikation, der Entwicklung, Förderung sowie deren Folgen auseinander. Hierbei werden die einzelnen Aspekte und verschiedenen Maßnahmen eines Talentmanagements thematisiert. Im dritten Kapitel geht es neben Praxisbeispielen und einer Handlungsempfehlung um die Chancen, Risiken und Probleme, die die Einführung eines Talent- managements mit sich bringt. Im letzten Kapitel der Arbeit folgen eine Zusammenfassung und ein Fazit.
Die Globalisierung hat viel Bewegung, auch in den Arbeitsmarkt, gebracht. Die nationalen Arbeitsmärkte sind mit der Herausforderung konfrontiert, sich wesentlich schneller mit dem internationalen Wettbewerb auseinanderzusetzen, bei dem der Faktor Zeit in der Anpassbarkeit und Reaktionsgeschwindigkeit eine große Rolle spielt.1 Der Arbeitgeber sieht sich bei der Personalbeschaffung mit zunehmen Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte konfrontiert. Er sollte somit kostengünstig und schnell auf Veränderungen am Markt reagieren.
Die Arbeitnehmer werden sich in einer von der Herstellungs- zur Produktionsindustrie wandelnden Arbeitswelt immer mehr um ihren Wert bewusster. Die Globalisierung, die Beweglichkeit und Transparenz des Arbeitsmarktes haben diesen Prozess noch verstärkt. Einem Unternehmen wird der Zugang zu einer Vielzahl an qualifizierten Arbeitskräften so zwar gewährt, parallel steigt aber auch die Gefahr der Abwanderung der Mitarbeiter. Zeitgleich sinken mit dem demografischen Wandel die Personalressourcen, was zur Folge hat, dass der Handlungsbedarf seitens der Unter- nehmen steigt bzw. steigen sollte.2 Immer mehr Personalabteilungen setzen sich mit dem Talent- management auseinander oder sehen sich gezwungen dies tun zu müssen, um die zukünftige Handlungsfähigkeit sicherstellen zu können. Allerdings bestehen hier noch viele Differenzen, was die Bedeutung der Begrifflichkeiten angeht, was es beinahe unmöglich macht, eine einzige Defini- tion aus der Vielzahl der Informationen zu extrahieren und zu definieren.
Innovationen und qualifizierte Mitarbeiter sowie das damit zusammenhängende Wissen sind für Unternehmen ein großer Wettbewerbsvorteil geworden. Dass nützliche Talente von qualifizierten Mitarbeitern oft nicht beachtet werden, gilt es zu vermeiden. Alleine aus Sicht der Personalkosten- ersparnis ist es notwendig, sich mit dieser Thematik umfassend auseinanderzusetzen, da hoch- qualifizierte Mitarbeiter doppelt so viel Umsatz und Produktivität generieren können.3 Eine Steige- rung der Mitarbeiterzufriedenheit sowie eine gute Außenwirkung können positive Wirkungen eines guten Talentmanagements sein. Hochqualifizierte Mitarbeiter, sogenannte High-Potentials, die derzeitig in Unternehmen beschäftigt sind, aber auch zukünftige Potenzialträger stehen im Fokus des Talentmanagements.
Zukunftsorientierte Unternehmen müssen sich langfristig dieser Verantwortung stellen, um das Unternehmen aus Sicht der Personalressourcen zukunftssicher aufzustellen. Arbeitnehmer- initiierte, negativen Stimmungen und Frustrationen kann so vorgebeugt werden. Personalabteilun- gen aber auch Führungskräfte stehen so in der Pflicht an vielen Stellen eine neue Unternehmens- kultur zu implementieren, bestimmte Voraussetzungen für die Einführung eines nachhaltigen Ta- lentmanagements zu schaffen und es reibungslos mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit in den Unternehmensablauf zu integrieren.
Das Talentmanagement beschäftigt sich mit der Gewinnung, der Identifikation, der Entwicklung, dem Einsatz und der Bindung von qualifizierten Mitarbeitern und trägt somit zur langfristigen Wett- bewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei.4 Talentmanagement-Prozesse sind üblicherweise auf Unternehmen und Branchen zugeschnittene Prozesse bzw. Systeme. Es kann also nicht ein ein- heitliches Talentmanagement für alle geben. Jedoch lassen sich die verschiedenen Teilbereiche und Aspekte eines modernen Talentmanagements aufzeigen. Praxisbeispiele und eine Hand- lungsempfehlung dienen Unternehmen zudem als Orientierung zur Einführung eines Talentmana- gements.
Talent eindeutig zu definieren ist aufgrund der Vielzahl von Definitionen und unterschiedlichsten Auslagen extrem schwierig. Nach aktuellen Ansichten gilt es sich von formalen- und Ausbildungs- kriterien zu distanzieren. Dies lässt sich an folgendem Beispiel festmachen: In einem deutschen Industriekonzern, wurden 120 exzellent-ausgebildete Trainees aus gutem Elternhaus über mehre- re Jahre beobachtet. Hier zeigte sich, dass gerade einmal 15% einen Aufstieg im Unternehmen schafften.5 Die Trainees waren zwar alle sehr begabt, mussten sich aber aufgrund ihrer Herkunft nie mit Problemen auseinandersetzen, was dazu geführt hat, dass einige von ihnen sich elitär ver- halten haben und ihnen die Problemlösefähigkeit fehlte.6 Aufgrund dieses Ergebnisses lässt sich also feststellen, dass Talent nicht auf allgemeiner Bildung beruht, sondern es unter anderem vielmehr aus Erfahrungswerten, wie z.B. Konfrontationen mit Niederlagen oder großen Anstrengungen bei z.B. für die Überwindung von Hindernissen für ein Ziel besteht, um z.B. Frustrationstoleranz oder den Umgang mit Widerständen zu erlernen.7 In älteren Darstellungsmodellen werden Talenten zwei Faktoren zugrunde gelegt - Potenzial und Performance.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Klassisches Mitarbeiterportfolio8
Wie in der obigen Darstellung zu sehen ist, sind diese beiden Eigenschaften in ein unabhängiges Verhältnis setzt. Es ist allerdings fraglich, ob ein Mitarbeiter eine niedrige Leistung im Arbeitsalltag vorlegt, gleichzeitig aber Potenzial für höhere Tätigkeiten zeigt.9 Eine modernere Darstellung von Talenten und deren Eigenschaften zeigen dreidimensionale Modelle. Hier werden die Faktoren Performance, Potenzial und Leistung verarbeitet. Sicherlich kann dieses Modell nicht als allge- meingültig angesehen werden, verhilft aber dank der höheren Komplexität zu einigen interessan- ten Schlussfolgerungen bzw. Betrachtungsweisen. In der nachfolgenden Abbildung ist das vorlie- gende Modell dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Der Zusammenhang von Kompetenz, Performance und Potenzial10
Performance bezeichnet in der Regel im Zusammenhang mit diesem Modell einen messbaren Faktor, bzw. der durch qualitative und quantitative Kriterien zu einem solchen gemacht werden kann. Bei der Performance handelt es sich um die Qualität und Quantität verschiedener Arbeitser- gebnisse. Hierzu zählt z.B. auch der Einsatz von Kompetenzen in einer bestimmten Situation oder Zeitspanne.11 Das Potenzial wird in der Regel mit einem Zukunftsbezug gesehen und weist die Summe der noch entwickelbaren Leistungsmerkmale bzw. Kompetenzen aus. Außerdem zeigt es die Fähigkeit, entweder andere, also horizontales Potenzial, oder anspruchsvollere, also vertikales Potenzial, Aufgaben zu lösen. Eine Messung von Potenzial gestaltet sich oft schwierig, da auf den Mitarbeiter übertragene Aufgaben gemessen werden müssen, ohne dass er diese eigentlich schon bearbeiten sollte.
Kompetenzen werden meist in Bezug zur Gegenwart gesehen und sind somit mess- bzw. beobachtbar. Unter Kompetenz versteht man in der Regel die Summe aller kognitiven, emotionalen, physischen und behavioralen, also den verhaltensbezogenen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die entweder schon vorhanden sind, oder aber noch erlernt werden können.12 Bei Kompetenzen kann in zwei Arten unterschieden werden. Nach denen, die generell wichtig sind und nach solchen, die nur für die bestimmte Stelle von Bedeutung sind. Neben Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz geht es wie beschrieben auch um inhaltliche, somit fachlich bezogene Erfahrungen, wie beispielsweise für die Bereiche Marketing oder Einkauf.13
Nach einer Definition von Heyse und Ortmann ist Talentmanagement „die Gesamtheit personalpolitischer Maßnahmen in einem Unternehmen zur langfristigen Sicherstellung der Besetzung kritischer Rollen und Funktionen.14 Es ist ebenfalls als eine Verknüpfung dieser Instrumente zu sehen, die einen integrativen Prozess gestalten sollen.
Eine Möglichkeit eines erfolgreichen Aufbaus eines Talentmanagements kann zum Beispiel wie in der folgenden Abbildung aussehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Talentmanagementprozess nach Heyse & Ortmann15
Demnach kann es sinnvoll sein, ein Unternehmensleitbild zu entwickeln, in dem die Ziele der Or- ganisation klar definiert sind. Hierbei sollte der Fokus auf den Kernkompetenzen des Unterneh- mens liegen. Das bedeutet, dass eine Konzentration auf die tatsächlichen Stärken vollzogen wer- den sollte. Stärken können beispielsweise Unternehmensressourcen, Mitarbeiterkompetenzen, Wissen, Beziehungen oder Netzwerke sein. Als weiterer Schritt sollten Kompetenzanforderungen erstellt werden. Dieser Schritt ist vor allem für die nachfolgende Talentidentifikation sehr wichtig, da hier der Rahmen für die Talentsuche und -entwicklung definiert wird.16 Zu empfehlen ist, dass ein Talentmanagement nicht nur nach außen, also extern ausgelegt werden sollte, sondern auch interne Talente bzw. Kompetenzen gesucht und gefördert werden. Gerade bei der Suche nach externen Ressourcen ist es hilfreich, die eigene Arbeitgeberattraktivität im ersten Schritt zu kennen und im Weiteren fortlaufend zu steigern, um potenzielle Talente zu rekrutieren.
Talentmanagement ist mit einem Kompetenzmanagement vergleichbar, allerdings von diesem abzugrenzen. Beim Kompetenzmanagement handelt es sich um eine Managementstrategie, die darauf ausgerichtet ist, Kompetenzen zu beschreiben sowie diese transparent zu gestalten. Es stellt den Transfer, den Nutzen und die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen und die Unter- nehmensinteressen sicher. Ein weiterer Bestandteil des Kompetenzmanagements ist die Berück- sichtigung der Potenzialnutzung des Unternehmens in Bezug auf die Zielvorgaben sowie die des einzelnen Mitarbeiters.17 Das Talentmanagement benötigt in der Regel als eine methodische Grundlage ein Kompetenzmodell. Identisch sind hierbei die Identifikation, die Entwicklung und der Einsatz von Talenten. Der Unterschied liegt allerdings darin, dass in einem Talentmanagement noch die vorgestellte Gewinnung und die letztendliche Bindung von Talenten Einfluss nimmt. Die Ziele des Talentmanagements sind neben der Steigerung der Arbeitgeber- und Rekrutierungsqua- lität auch eine Senkung der Kosten für Rekrutierung. Neben einer langsamen Veränderung zu ei- ner Leistungs- bzw. Lernkultur möchte man attraktive Karrierepfade und Entwicklungsmöglichkei- ten für Talente aufzeigen und implementieren, was wiederum mit einer Steigerung der Mitarbei- termotivation und der Zufriedenheit im Unternehmen einhergeht. Nicht nur das Gewinnen der Mit- arbeiter, sondern auch eine langfristige Bindung von Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen, die Er- kenntnis von und die Entwicklung wichtiger Kompetenzen sind Ziele des Talentmanagements.18 Unternehmen können für sich mit zwei Ansätzen arbeiten. Der eine Ansatz besagt, dass alle Mit- arbeiter Talente haben und das Unternehmen dieses in unterschiedlicher Stärke vorhandene Ta- lent oder die Begabung für sich einsetzen müssen. Nach dem zweiten Ansatz hat nur ein geringer Kreis der Belegschaft ein besonderes Talent. Die Fokussierung auf diesen eng gesehenen Ansatz macht unter folgenden Gesichtspunkten Sinn. Zum einen fühlt sich der gewählte Mitarbeiter wert- geschätzt, was den Bindungsfaktor erhöht. In Folge dessen wird sich die Produktivität steigern. Die Budgetierung, also der geringere Kostenansatz kann neben der Nachfolge im Zuge des demogra- fischen Wandels, bei dem nur die besten Mitarbeiter als optimale Nachfolger bestimmt werden sollen, als ein Argument dienen.19
Bislang war die allgemeine Personalarbeit eher durch administrative Arbeit charakterisiert. Die künftige strategische Ausrichtung eines Unternehmens wird im Rahmen der Tätigkeit im Bereich Personal zunehmend wichtiger. Viele derzeitige und vergangene Studien weisen dem Talentma- nagement eine sehr hohe Bedeutung zu. Laut dieser Studien soll es eine der wichtigsten Heraus- forderungen bzw. Problemstellungen im momentanen Geschehen darstellen. Der Faktor Mensch erlangt im Zuge der Demografie eine immer höhere Bedeutung. Auch die Globalisierung hat den Arbeitsmarkt revolutioniert - diese bringt den Zugriff auf neue Fachkräfte, eröffnet jedoch auch den Mitarbeitern einen größeren Markt potenzieller Arbeitgeber und sorgt somit für eine steigende Fluk- tuation, was einen eingeschränkten Zugriff auf Fach- und Führungskräfte zur Folge hat. Die Ge- währleistung der Flexibilität bzw. die Wahrung der Anpassbarkeit in der Zukunft sorgt für das Be- stehen eines Unternehmens am Markt. Hierzu ist das Humankapital unabdingbar. Im Gegensatz zu der Vergangenheit lässt sich aktuell ein Wertewandel erfahren. Eine Studie des Personalunter- nehmens Orizon GmbH zeigt, dass nicht nur junge Arbeitnehmer, sondern auch die älteren einen Mehrwert in Arbeitsplatzsicherheit, guter Bezahlung und flexiblen Arbeitszeiten sehen. Nicht nur die junge Generation, sondern auch die Beschäftigten in allen Alterssegmenten wählen diese Fak- toren stets unter die Top-5-Leistungen eines Arbeitgebers.20 Viele Mitarbeiter haben einen gestie- genen Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance und sind sich ihres eigenen Wertes immer mehr bewusst. Work-Life-Balance kann neben vielen verschiedenen Definitionen als das Verlangen bezeichnet werden, die Aspekte Arbeit und Leben harmonisch und vereinbar zu gestal- tet.21 Demzufolge sinkt auch die Loyalität für ein Unternehmen. Früher ist es keine Seltenheit ge- wesen über Jahrzehnte in demselben Unternehmen zu bleiben, hingegen ist es heute eher üblich das Unternehmen in kurzen Zyklen zu wechseln. All diese Faktoren verursachen einen regelrech- ten Kampf um Talente, was deutlich macht, dass Talentmanagement notwendig und kein Nice-to- have ist.22 Ein gut organisiertes und implementiertes Talentmanagement sorgt langfristig für eine Kostensenkung und vermeidet bzw. reduziert die Mitarbeiterfluktuation. Ein weiterer positiver Ne- beneffekt ist die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und die Motivationssteigerung der Mitarbei- ter, die sich durch ein TM wertgeschätzt fühlen. Dies erleichtert im Nachhinein die langfristige Bin- dung an das Unternehmen. So bleiben das Wissen und die Kompetenzen des Talentes im Unter- nehmen und sind vor Abwanderung geschützt. Gerade intern kann es für die Organisationen von Bedeutung sein, da viele Unternehmen bei Neubesetzungen eher den Weg der externen Perso- nalbeschaffung gehen, anstatt die Talente aus den eigenen Reihen einzusetzen.23 Auch mit der Unzufriedenheit der sogenannten Generation Y, welche Arbeitnehmer der Jahrgänge 1980-1994 bezeichnet, werden sich Führungskräfte in Zukunft auseinandersetzen müssen.24 Eine Studie der Hay Group stellte heraus, dass die ältesten und jüngsten Arbeitnehmer an der Spitze der Zufrie- denheitsskala stehen, was die Generation Y allerdings nicht teilt. „Eine aktuelle Analyse der Hay Group ergab, dass die Jüngsten und die Ältesten in der Belegschaft ihren Arbeitsplatz besonders positiv bewerten (70 Prozent der Generation Z und 71 Prozent der Traditionalisten). Dahinter fol- gen mit 67 Prozent die Babyboomer und mit 65 Prozent die Generation X. Schlusslicht ist mit 63 Prozent die Generation Y.“25 Das Hauptaugenmerk sollte entsprechend auf der gesamten Beleg- schaft liegen, allerdings ist dieser Umstand nicht zu vernachlässigen.
Talentmanagement gliedert sich üblicherweise in zwei Bereiche auf. Man spricht in der Regel von internem und externem Talentmanagement. Hierbei geht es um die Identifikation und Entwicklung von Talenten schon angestellter Mitarbeiter und neuer Kräfte. Der größte Unterschied liegt vermut- lich im Kosteneinsatz, der beim Recruiting externer Talente wesentlich höher ist, als bei der Suche nach internen Kandidaten. Eine gesunde und sinnige Mischung aus beiden Aspekten ist, je nach Unternehmens- und Organisationsstruktur wohl der zielführendste Weg. Denn auch internes Po- tenzial muss gesehen und gefördert werden. Dies erleichtert die Nachfolge bei Kündigungen und senkt die interne Frustration. Dennoch muss auch darauf geachtet werden, dass immer wieder neue Impulse von außen hinzukommen.
Das Hauptziel des internen Talentmanagements ist, den Mitarbeiter langfristig an das Unterneh- men zu binden. Dies wird durch die Steigerung der Zufriedenheit und des Arbeitsklimas erwirkt. Verschiedene Instrumente wie internes Recruiting, individuelle Weiterbildungsangebote und on- the-job-Trainings können Maßnahmen zur Förderung dieses Vorhabens sein. So werden also neue Stellen im Unternehmen vorerst intern ausgeschrieben, sodass jeder Mitarbeiter die Chance hat, sich nach seinen Fähigkeiten und Erfahrungen umzugestalten. Um die Persönlichkeit bzw. die Fähigkeiten weiter zu entwickeln, können Weiterbildungsangebote oder berufsspezifische Trai- nings abgefragt bzw. angeboten werden. Aber gerade auch das Employer-Brand, sprich die Ar- beitgebermarke attraktiver zu gestalten, ist im Wettbewerb um die größten Talente ein sehr wichti- ger Faktor. Während Employer-Brand das Ziel aller hinwirkenden Bereiche darstellt, definiert das Employer-Branding den Prozess der Zielerreichung.26 Das Employer-Branding ist in dieser Arbeit wie folgt definiert.“Employer-Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Ent- wicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer-Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adap- tierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zie- len unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmen- simages. Mittelbar steigert Employer-Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“27 Employer-Branding kann dementsprechend dazu beitragen, dass in der Rekrutierung eine wesent- lich höhere Effizienz vorherrscht. Gerade für die Generation Y, die weniger Wert auf das Einkom- men legen sondern für die immer mehr eine ausgeglichene Work-Life-Balance von großer Bedeu- tung ist, kann eine starke Arbeitgebermarke eine Entscheidung zum Arbeitgeber positiv beeinflus- sen.28 Gesteigerte Arbeitgeberattraktivität führt dazu, dass sich die angestellten Mitarbeiter besser mit dem Unternehmen identifizieren. Auch durch das dadurch initiierte Steigern der Motivation und der Zufriedenheit im Allgemeinen, können Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Mit der Einführung des Employer-Brandings sollte immer die gewünschte Zielgruppe im Auge gehalten werden. Dies ist wichtig, um die unternehmensinterne Kommunikation oder die Ge- staltung der Maßnahmen typengerecht anzupassen.
Das vorstehende Ziel des externen Talentmanagements ist es, neue Kontakte zu Talenten zu knüpfen, enge Bindungen herzustellen, zu pflegen und unternehmenseigene Talent Pools aufzu- bauen. Auf diese können bei offenen Vakanzen immer zurückgegriffen werden, was hohe Flexibili- tät gewährleistet. Im Vorfeld ist es hier also wichtig die Zielgruppe am Arbeitsmarkt zu definieren, die man als Unternehmen benötigt. Hier ist es vorteilhaft, diese Richtung in der Unternehmens- oder der HR-Strategie zu verankern. Zu empfehlen ist dabei die Installation eines Talent Relati- onship Managements (TRM). Dieses bezeichnet einen Prozess zu Verwaltung und Pflege aktueller und zukünftiger Beschäftigter, bzw. geeigneten Kandidaten.29 Auch geht es beim TRM darum, eine langfristige Bindung dieser potenziellen Schlüsselfiguren vorzunehmen. Ein weiteres Instrument kann das sogenannte Active Sourcing sein. Dies bezeichnet eine Suche von vielversprechenden Talenten auf dem Arbeitsmarkt. Nach der ersten Kontaktherstellung geht es darum zu dem poten- ziellen Kandidaten eine persönliche Beziehung aufzubauen, woraufhin dann zu einem bestimmten Zeitpunkt die Rekrutierung erfolgen kann. Active Sourcing wird offline, das heißt z.B. auf Messen, in Hochschulen oder online über diverse Job-Portale wie Xing oder LinkedIn durchgeführt. Die ausgewählten Mitarbeiter werden schließlich in den Talent Pool eingefügt. Ein gern gewähltes In- strument, was dieses Konzept unterstützt ist z.B. das Mitarbeiterempfehlungsprogramm. Hier geht es darum, dass aktuelle Mitarbeiter eine Job-Empfehlung an Bekannte aussprechen. Mitarbeiter- empfehlungen sollen meist mehr Gewicht haben, als komplett externe Kräfte. Active Sourcing bie- tet den Vorteil, dass im Nachhinein viele Kosten für neue Stellensuchen eingespart werden kön- nen, da bei gut geführten Talent Pools z.B. komplette Prozesse, wie Stellenbeschreibungen, kom- plett entfallen können. Bei Bedarf wird so schlicht auf den Talent Pool zurückgegriffen. Nachteilig ist zu sehen, dass diese Pflege und die Gewährleistung der Aktualität relativ viel Zeit in Anspruch nimmt. Außerdem kann es bei wiederholten Anfragen an die Kandidaten durchaus dazu kommen, dass sich der ein oder andere Kontaktierte genervt fühlt, was allerdings mit einer Individualisierung der Anfrage verhindert werden kann.30 Wie auch beim internen Talentmanagement spielt das Employer-Branding eine große Rolle. Denn nur interessierte und dem Unternehmen positiv einge- stellte Arbeitnehmer möchten auch in einem neuen, interessanten Unternehmen mit gutem Ruf arbeiten. Daher gilt, wenn ein gutes Markenimage besteht, sollte dieses auf jeden Fall genutzt werden. Wenn dies nicht vorhanden ist, sollte in der Strategie verankert werden, dass ein solches Image zu verbessern und zu pflegen ist. So ist es heutzutage in der Kommunikation sehr wichtig, dass ein Unternehmen sich offen und sympathisch präsentiert. Nur so kann es gelingen, dass neue Kontakte aufgebaut und entsprechend gepflegt werden können. Aber auch der Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitern eines Unternehmens kann von großer Bedeutung sein. Das Wissen wird so noch gewahrt und sollte es zu einem Wiedereinstieg kommen, ist das on-boarding der Talente wesentlich einfacher, als es bei einer neuen Stellenbesetzung der Fall wäre.31
Im Zuge der Talentidentifikation müssen vorerst zwei Grundsätze klar aufgestellt werden. Zum einen geht es um die Frage: „Wie werden Talente definiert?“ und „was grenzt diese von Nichttalen- ten ab?“. Zum anderen muss ein Programm aufgestellt werden, mit welchen Prozessen, Methoden und Instrumenten die Eigenschaften bzw. die gewünschten Attribute gemessen bzw. erhoben wer- den.32 Eine Festlegung hinsichtlich der Betrachtung welcher Mitarbeiter ein Talent ist und welcher nicht, muss jedes Unternehmen für sich selbst vornehmen. Ein Vorschlag ist, hier nur die Mitarbei- ter mit hohem Potenzial, hoher Kompetenzausprägung und nicht mit Blick auf die aktuelle Leistung zu berücksichtigen. In der Praxis ist es zwar fairer alle Mitarbeiter zu berücksichtigen, allerdings sind die dann einzusetzenden Kosten und der Zeitumfang immens. Klar muss dem Unternehmen dann allerdings auch sein, dass so sicherlich keine hundertprozentige Zufriedenheit bzw. Einsetz- barkeit des Talentmanagements, in diesem Fall für jeden, erreicht werden kann.
Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Zeitliche und örtliche Beschränkungen können immer schneller und einfacher überwunden werden, was zu einer zunehmend dezentralen Organisation in Unternehmen führt.33 Der Führungskraft wird im Talentmanagement eine immens wichtige Rolle zuteil. Während üblicherweise die Personalabteilung zusammen mit der Unternehmensführung an der Konzeption eines Talentmanagement-Systems arbeitet, muss die jeweilige Führungskraft die- se Unternehmenskultur individuell auf die Mitarbeiter übertragen. Sie stellt gewissermaßen den Stimmungsgeber dar, wenn jedoch der vielleicht hochtalentierte Mitarbeiter mit einer nicht motivier- ten und gut ausgerichteten Führungskraft arbeiten muss, wird er flüchten.34 Ein Problem kann auch sein, dass Vorgesetzte den Mitarbeiter nicht verlieren möchten und ihm deswegen keine Chance auf eine Weiterentwicklung geben. Da dies aber zu Frustration beim Mitarbeiter führt und dieser hinterher dann ohnehin das Unternehmen verlassen würde, müssen Führungskräfte dahingehend sensibilisiert werden, dass beim Talentmanagement der Unternehmenserfolg im Fokus steht. Auch sollte mit Instrumenten darauf geachtet werden, dass ein für die Führungskraft vermeintlich unbe- quemer Mitarbeiter nicht durch das Talentmanagement weggelobt wird. In diesen Bereichen muss also gerade die Führungskraft optimal geschult werden. Die Unternehmenskultur sollte mit viel Überzeugungsarbeit in alle Management-Ebenen kommuniziert und somit auf lange Sicht auf alle Mitarbeiter übertragen und in der Unternehmensstrategie verankert werden. Die Führungskräfte werden zukünftig immer mehr dazu beitragen müssen die Qualifikation, Kompetenzen und Fähig- keiten ihrer Mitarbeiter zu fördern - denn mit ihrem Führungsverhalten nehmen sie neben der Mo- tivation auch Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und die Gesundheit des Mitarbeiters.35 Gerade bei der älteren Belegschaft gilt es mit Sensibilität die Übertragung von Kompetenzen und Wissen auf den Nachfolger der Position zu sichern. Die Unternehmen müssen zukünftig ihre Führungskräfte gezielter auf ihre Aufgaben im Talent- bzw. Karrieremanagement vorbereiten, um nicht zuletzt eine möglichst hohe Mitarbeiterbindung zu erzielen.36
Als Identifikationsbereiche gelten üblicherweise drei Faktoren. Die Performance bzw. Leistung, die Kompetenzen und das Potenzial. Als am einfachsten messbar gilt die Performance bzw. Leistung. Hier kann anhand von objektiven Ergebnissen, wie z.B. Kenn-, Umsatz- oder Stückzahlen ein Wert erhoben werden. Die Leistung stellt aber keinen direkten Zusammenhang mit dem Potenzial dar. Dies lässt sich z.B. daran erkennen, dass ein Mitarbeiter der Produktion, der viele Stückzahlen herstellt, nicht gleichzeitig großes Potenzial aufweisen muss. Am schwierigsten zu messen ist das Potenzial eines Mitarbeiters. Alleine von der Definition des Potenzialbegriffs her, der sowohl im Volksmund, als auch in Unternehmensdefinitionen sehr häufig variiert, ist es sehr schwer das Po- tenzial messbar, bzw. beobachtbar zu machen. Im kleinsten Nenner lässt sich Potenzial als Befä- higung zur erfolgreichen Bewältigung zukünftiger, meist anspruchsvollerer Aufgaben sehen.37 Für die Messung der Kompetenzen ist ein individuelles Kompetenzmodell mit eingearbeiteten strategi- schen Zielen und nach erfolgskritischen Rahmenbedingungen aufgebaut unabdingbar. Allen Mes- sungen der potenziellen Talente sollte ein Kompetenzmodell zugrunde liegen. Dies fasst alle Ver- haltensweisen der Mitarbeiter zusammen, die für das Unternehmen als erfolgskritisch definiert sind.38 Mit einem ausgereiften Kompetenzmodell kann eine Verknüpfung den individuell erfassten Kompetenzprofilen mit der Unternehmensstrategie vorgenommen werden. Somit stellt es sich übli- cherweise als Kerninstrument dar. Im Rahmen des Kompetenzmodells werden die Verhaltenswei- sen der Mitarbeiter herausgestellt, die Unternehmensstrategie bzw. die Vision des Unternehmens umsetzen. In folgendem Auszug ist ersichtlich, wie ein derartiges Kompetenzmodell aussehen kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Auszug aus einem Kompetenzmodell39
Aus einem solchen Modell lassen sich die Fragestellungen ableiten, was mit dem Unternehmen erreicht werden kann und wie man seine Ziele erreichen will.40 Hieraus wiederum ergeben sich Handlungsfelder und Aufgabenbereiche, aus denen dann Kernaufgaben abzuleiten sind. Dieser Ablauf wird dann bis zu den gewünschten bzw. geforderten Verhaltensweisen der Mitarbeiter her- unter gebrochen. Daraufhin lassen sich die Kompetenzen ableiten. Im Üblichen sind dies, Prob- lemlösekompetenz, Führungskompetenz, Motivationsstruktur und Managementkompetenz. Bei der Problemlösekompetenz geht es um die Fähigkeit des Mitarbeiters Probleme zu analysieren, diese zu durchdringen und deren Komplexität, durch Zerteilung in einzelne Pakete, zu senken. Auch das Herausarbeiten neuer Lösungswege und die Konsequenz in der darauffolgenden Umsetzung sind hier verankert. Innerhalb der Führungskompetenz werden die bekannten Führungsthemen, wie z.B. Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter, Delegation und Überzeugungsfähigkeit definiert. Die Motivationsstruktur bezeichnet eher das individuelle Verhalten und den Antrieb der jeweiligen Person. Unter Managementkompetenz versteht man i.d.R. die Fähigkeit zum strategischen Den- ken oder der Orientierung an den Kundenwünschen. Das Kompetenzmodell hilft im Folgenden bei der Bewertung von Mitarbeitern mittels verschiedener Instrumente. Während es z.B. bei einer Mit- arbeiterbeurteilung unterstützen kann, hilft es beispielsweise bei einer Nachfolgeplanung Anforde- rungen und existierende Kompetenzen zu vergleichen. Ein solches Modell unterstützt das Unter- nehmen bzw. den Personalbereich mit einer einheitlichen Strategie im Talentmanagement- Prozess. Die Arbeit mit den festgelegten Begrifflichkeiten trägt dazu bei die Unsicherheiten bei der gemeinsamen Sprache zu reduzieren.
Wie im vorhergegangenen Thema bereits beschrieben, ist die Performance oder Leistung der am einfachsten zu messende Faktor. Hier sind die entstehenden Daten objektiv zu sehen. Anhand der Leistung des Mitarbeiters lassen sich z.B. produzierte Stückzahlen, Umsatzzahlen, usw. messen.
[...]
1 Vgl. Oechsler, Walter: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer Beziehungen , München 2011, S.96
2 Vgl. Jäger, Wolfgang; Lukasczyk, Alfred: Talent Management ist Personalmanagement, Köln 2009, Vorwort
3 Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 14
4 Vgl. Heyse, Volker; Ortmann, Stefan: TalentManagement in der Praxis - eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checkliste, Softwarelösungen, Münster 2008, S. 40
5 Vgl. Jäger, Wolfgang; Körner, Peter: Talent Management - Strategien, Umsetzung, Perspektiven; Köln 2015, S. 18
6 Vgl. ebenda S. 19
7 Vgl. Jäger, Wolfgang; Körner, Peter: Talent Management - Strategien, Umsetzung, Perspektiven; Köln 2015, S. 16f.
8 Eigene Darstellung, inhaltlich entnommen aus: Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 18
9 Vgl. Jäger, Wolfgang; Körner, Peter: Talent Management - Strategien, Umsetzung, Perspektiven; Köln 2015, S. 18f
10 Eigene Darstellung, inhaltlich entnommen aus: Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 18
11 Vgl. Jäger, Wolfgang; Körner, Peter: Talent Management - Strategien, Umsetzung, Perspektiven; Köln 2015, S. 20 f.
12 Vgl. Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 22
13 Vgl. Jäger, Wolfgang; Körner, Peter: Talent Management - Strategien, Umsetzung, Perspektiven; Köln 2015, S. 22
14 Vgl. Heyse, Volker; Ortmann, Stefan: TalentManagement in der Praxis - eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checkliste, Softwarelösungen; Münster 2008, S. 11
15 Eigene Darstellung, inhaltlich entnommen aus: Weitz, Andrea: Talentmanagement im Mittelstand, Lengerich 2009, S. 8
16 Vgl. Weitz, Andrea: Talentmanagement im Mittelstand, Lengerich 2009, S. 8 f.
17 Vgl. Prof. Dr. North, Klaus; Reinhardt, Kai; Sieber-Suter, Barbara: Kompetenzmanagement in der Praxis - Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln - Mit vielen Fallbeispielen; Wiesbaden, 2013, S. 18 ff.
18 Vgl. Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 11
19 Vgl. ebenda, S. 14
20 Vgl. Orizon GmbH: Von wegen Generation Y- Orizon-Studie belegt Wertewandel bei Arbeitnehmern - Sicherheit und Flexibilität bei allen Generationen hoch im Kurs: online im Internet URL: http://www.presseportal.de/pm/80999/2848523; Abruf am 23.06.2015
21 Vgl. Dr. Collatz, Annelen; Dr. Gudat, Karin: Work-Life-Balance - Praxis der Personalpsychologie, Göttingen 2011, S. 5ff.
22 Vgl. Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 11
23 Vgl. Seitz, Andrea: Talentmanagement im Mittelstand; Lengerich 2009, S. 19
24 Vgl. softgarden e-recruiting GmbH: Glossar - Generation Y: online im Internet URL: http://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/generation-y//; Abruf am 23.06.2015
25 Hay Group GmbH: Generation Y ist am wenigsten mit Ihrem Job zufrieden; online im Internet: URL: http://www.haygroup.com/de/Press/Details.aspx?ID=46165; Abruf am 25.06.2015
26 Vgl. Stotzt, Waldemar; Wedel-Klein, Anne: Employer Branding: Mit Strategien zum bevorzugten Arbeitgeber; München 2013, S. 7
27 Deutsche Employer Brand Akademie GmbH: Defintion Employer Branding; online im Internet URL: http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB_Definition_Praeambel.pdf; Abruf am 20.06.2015
28 Vgl. softgarden e-recruiting GmbH: Glossar - Employer Branding - Employer Branding und seine Wirkung; online im Internet, URL: http://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/employer-branding-2/; Abruf am 20.06.2015
29 Vgl. softgarden e-recruiting GmbH: Talent Relationship Management; online im Internet , URL: http://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/talent-relationship-management/; Abruf am 20.06.2015
30 Vgl. Absolventa GmbH: Active Sourcing- Sourcer nerven Kandidaten; online im Internet, URL: http://www.absolventa.de/karriereguide/online-bewerben/active-sourcing#.U5SL4BbiTJE; Abruf am 20.06.2015
31 Vgl. softgarden e-recruiting GmbH: Talent Relationship Management- Externes Talent Relationship management; online im Internet, URL: http://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/talent-relationship-management/; Abruf am 20.06.2015
32 Vgl. Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 24
33 Vgl. Martin, Jean; Barth, Oliver: TalentManagement 01/2014; Frankfurt am Main 2014; S. 25
34 Vgl. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG: Die Über-Anforderungen an Führungskräfte; online im Internet, URL: http://www.haufe.de/personal/hr-management/kolumne-Talentmanagement-die-ueber-anforderung-an-fuehrungskraefte_80_271518.html; Abruf am 20.06.2015
35 Vgl. Prof., Dr. Tewes, Renate; Stockinger, Alfred: Personalentwicklung - in Pflege und Gesundheitseinrichtungen - Erfolgreiche Konzepte und Praxisbeispiele aus dem In- und Ausland; Heidelberg 2014, S. 13
36 Vgl. Schwierz, Caterine; FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH: Die Über-Anforderungen an Führungskräfte; online im Internet, URL: http://www.talentmanagement-magazin.de/2014/10/02/karrieremanagement-wie-unternehmen-ihre-mitarbeiter-gezielt-foerdern-und-binden-koennen/; Abruf am 20.06 .2015
37 Vgl. Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 27f.
38 Vgl. Steinweg, Svea: Systematisches Talent Management: Kompetenzen strategisch einsetzen; Stuttgart 2009, S. 25
39 Darstellung entnommen aus: Enaux, Claudius; Henrich, Fabian; Meifert, Matthias: Strategisches Talent-Management - Talente systematisch finden, entwickeln und binden; Freiburg 2011, S. 111
40 Vgl. Leinweber, Stefan; Rütter, Sebastian; Honsel, Barbara: Systematische Personalentwicklung - Ein Programm in acht Etappen; Berlin 2008, S. 146
