1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ziele der Bachelorarbeit
1.2. Aufbau der Bachelorarbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Das Wandelkonzept des Business Process Reengineering
2.2. Die drei neuen Ideen des Business Process Reengineering
2.2.1. Die Prozess-Idee
2.2.2. Die Triage-Idee
2.2.3. Die Idee der informationellen Vernetzung
2.3. Vom Business Process Reengineering zur Prozessorganisation
3. Gründe für Business Process Reengineering
3.1. Ökonomische Gründe
3.1.1. Wettbewerbsdruck durch Globalisierung
3.1.2. Kürzere Produktlebenszyklen
3.1.3. Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt
3.2. Technologische Gründe
3.2.1. Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie
3.3. Soziale Gründe
3.3.1. Paradigmenwechsel in Organisationen
3.3.2. Demografischer Wandel
4. Hauptteil
4.1. Beispiele von Business Process Reengineering in deutschen Industrieunternehmen
4.1.1. Volkswagen AG
a. Auslöser für Business Process Reengineering bei der Volkswagen AG
b. Durchführung des Business Process Reengineering bei der Volkswagen AG
c. Ergebnis des Business Process Reengineering bei der Volkswagen AG
4.1.2. Deutsche Shell AG
a. Auslöser für Business Process Reengineering bei der Deutschen Shell AG
b. Durchführung des Business Process Reengineering bei der Deutschen Shell AG
c. Ergebnis des Business Process Reengineering bei der Deutschen Shell AG
4.2. Zwischenfazit
4.3. Kritische Auseinandersetzung mit dem Konzept
des Business Process Reengineering
4.3.1. Potenziale von Business Process Reengineering in Unternehmen
4.3.1.1. Ökonomische Potenziale
a. Verkürzung der Durchlaufszeiten
b. Senkung von Kosten
c. Steigerung der Produktivität
d. Erhöhung der Kundenzufriedenheit
e. Steigerung der Innovationsfähigkeit
4.3.1.2. Soziale Potenziale
a. ( Teilweise) Erhöhung der Mitarbeiterbindung
4.3.2. Risiken von Business Process Reengineering in Unternehmen
4.3.2.1. Ökonomische Risiken
a. Radikalität des Wandelkonzeptes als ökonomisches Risiko
b. Falsche Erwartungen an Business Process Reengineering
c. Die Entlassungsproblematik beim Business Process Reengineering
d. Einseitige Prozess- und Kundenorientierung
4.3.2.2. Soziale Risiken
a. Fehlende Berücksichtigung von mentalen und kulturellen Gegebenheiten
b. Business Process Reengineering, ein technokratischer Ansatz?
5. Schlussteil
5.1. Fazit
Literaturverzeichnis
Als Folge der rasanten Veränderung von Märkten, Produkten und Kunden sind heutige Unternehmen vor die Herausforderung gestellt, ihre Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Es verwundert daher nicht, dass zahlreiche Managementkonzepte in der Diskussion sind, die die Optimierung von Produktionsabläufe in Unternehmen bezwecken. Konzepte wie Total Quality Management , Lean Management oder auch Kaizen seien hier als Beispiele genannt.
Ein Wandelkonzept, welches sich deutlich von den genannten Konzepten unterscheidet und diverse Diskussionen ausgelöst hat, ist das Business Process Reengineering. Business Process Reengineering wurde Mitte der 90er Jahre in Amerika von den beiden Wirtschaftswissenschaftlern Michael Hammer und James Champy entwickelt, um Unternehmen, welche stark in eine Krise geraten sind, radikal zu erneuern. Im Gegensatz zu Konzepten wie Total Quality Management lehnt Business Process Reengineering sukzessive, also schrittweise, Verbesserungen bei Unternehmen in der Krise ab. Das jeweilige Unternehmen soll daher in seiner gesamten Organisation fundamental und radikal neu umgestaltet werden, um den Prozessen und den Bedürfnissen der Kunden im Markt gerecht zu werden. Laut der Theorie werden Quantensprünge in den Kriterien wie Kosten , Qualität, Service und Zeit durch Business Process Reengineering erzielt.[1] Business Process Reengineering konnte durchaus bei amerikanischen Unternehmen sichtbare Erfolge erzielen. Die Unternehmen Kodak und IBM Credit konnten nach Durchführung des Business Reengineerings Halbierung der Durchlaufzeiten und Verdoppelung der Produktivität vermelden. Die Durchlaufzeit bei Bearbeitung eines Kreditantrages wurde beispielsweise bei IBM Credit von 7 Tagen auf 4 Stunden gesenkt.[2] Neben diesen deutlich sichtbaren Erfolgen darf allerdings nicht verkannt werden, dass ebenso viele Reengineering Projekte drastisch gescheitert sind.
Besonders außerhalb des amerikanischen Raumes ist dieses der Fall gewesen. Gerade in Europa haben sich durch Business Process Reengineering nicht immer die gewünschten Ergebnisse eingestellt. Laut Untersuchungen haben gerade ein Sechstel der Unternehmen die gewünschten Ergebnisse von Business Process Reengineering erreicht[3]. Die gepriesenen Quantensprünge laut Theorie sind also längst nicht überall eingetreten.
Es zeigt sich also, dass es deutliche Unterschiede in der Bewertung von Business Process Reengineering in Theorie und Praxis gibt. Vor dem Hintergrund dieser Problematik will nun die folgende Bachelorarbeit das amerikanisch geprägte Wandelkonzept des Business Process Reengineering hinsichtlich der Anwendung auf und Gültigkeit für heutige deutsche Industrieunternehmen erörtern, wobei Beispiele aus dem deutschsprachigen Raum herangezogen werden. Ziel der Bachelorarbeit soll es daher sein, ein differenziertes Bild von Business Process Reengineering in heutiger Zeit zu bekommen.
Die Bachelorarbeit baut sich folgendermaßen auf:
Nach der Problemstellung und den Zielen und dem Aufbau im ersten Teil der Bachelorarbeit wird im zweiten Teil auf die theoretischen Grundlagen eingegangen, d.h. Begriffe wie Business Process Reengineering und Prozessorganisation werden definiert. Nach den theoretischen Grundlagen werden im dritten Kapitel die Gründe für ein Business Process Reengineering dargelegt. Was sind die maßgeblichen Treiber und Auslöser für ein Business Process Reengineering in heutiger Zeit ? Es werden sowohl die ökonomischen, technologischen als auch sozialen Gründe beschrieben. Der vierte Teil, also der Hauptteil der Arbeit, beinhaltet die eigentliche Auseinandersetzung mit der Problematik. Dabei werden zunächst zwei deutsche Industrieunternehmen als Beispiele für die Implementierung von Business Process Reengineering herangezogen. Als Beispiele dienen die Volkswagen AG und die Deutsche Shell AG. Die Ausgangssituationen und Ergebnisse beider Unternehmen infolge von Business Process Reengineering werden in einem kurzen Zwischenfazit verglichen und erörtert.
Im Anschluss daran werden konkret die Chancen und Risiken des Business Process Reengineering herausgearbeitet, sowohl in ökonomischer als auch in sozialer Hinsicht.
Die Bachelorarbeit endet mit dem Fazit. Im Fazit werden die erörterten Potenziale und Risiken bewertet und die Frage nach der Geeignetheit von Business Process Reengineering für heutige deutsche Industrieunternehmen beantwortet.
Das Wandelkonzept des Business Process Reengineering bezeichnet ein fundamentales Überdenken und eine radikale Restrukturierung von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind laut Konzept Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden Kriterien wie Kosten, Qualität, Service und Zeit im Unternehmen.[4]
Die beiden Begriffe „fundamental“ und „radikal“ seien hierbei kurz erläutert:
„Fundamental“ heißt beim Business Process Reengineering, dass das gesamte Unternehmen und seine bisherigen Abläufe in Frage gestellt werden. Der Begriff „radikal“ zielt darauf, ab das Unternehmen hinsichtlich seiner Organisationsstruktur komplett neu zu gestalten. Man geht den Dingen sprichwörtlich auf den Grund und verändert sie neu.[5] Alte Muster sollen sprichwörtlich über Bord geworfen werden, damit drastische Verbesserungspotenziale realisiert werden können.[6]
Business Process Reengineering unterscheidet sich somit grundsätzlich von anderen Wandelkonzepten, wie z. B. Total Quality Management, welches längerfristig kontinuierliche Verbesserungen im Unternehmen anstrebt.[7]
Business Process Reengineering ist somit ein revolutionäres Wandelkonzept, welches eine schnelle und dramatische Implementierung von neuen Strukturen, Arbeitsweisen und Werten im Unternehmen einfordert.[8] Vor dem Hintergrund der Informationstechnologie soll ein Unternehmen von einer Funktional- hin zu einer Prozessorganisation umgestaltet werden.
Im folgenden Kapitel werden die drei grundlegenden neuen Ideen des Business Process Reengineering beschrieben, nämlich die Prozess-Idee, die Triage-Idee und die Idee der informationellen Vernetzung.[9]
Bisher haben Unternehmen ihre Organisationsstruktur primär nach Funktionen, Produkten oder Regionen aufgeteilt. Dieses führte zu einer vertikalen hierarchischen Perspektive auf die Organisation. Bei kleineren Organisationen ist diese vertikale Perspektive kein Problem, da sich die Mitarbeiter in der Organisation kennen und die Funktionen oder Projekte verstehen.
Bei zunehmender Größe des Unternehmens werden die Aufgaben komplexer und die interne Abstimmung zwischen den einzelnen Abteilungen wird zunehmend schwieriger und es entstehen zusätzliche Kosten.[10] Folgen sind beispielsweise Abteilungsegoismen und lange Durchlaufszeiten.
Genau hier wechselt das Konzept des Business Process Reengineering die Perspektive. Die vertikale hierarchische Perspektive wird hin zu einer horizontalen Prozessorientierung im Unternehmen gewechselt. Die Idee des Prozesses beim Business Reengineering dreht die Organisation um 90° um. Ziel soll es sein, dass die Prozesse mehrere Abteilungen im Unternehmen durchlaufen und sich zentral an den Kundenbedürfnissen im Markt orientieren.[11]
Die Schnittstellenproblematik, die vorrangig bei der vertikalen hierarchischen Gliederung vorherrschte, soll so weitestgehend eliminiert werden.
Die Prozesse sollten darüber hinaus im Unternehmen in Kern- und Supportprozesse unterteilt werden. Kernprozesse, sind diejenigen Prozesse, welche einen unmittelbaren Nutzen für das Unternehmen stiften und direkt auf den Kunden ausgerichtet sind. Somit stehen sie für die Kernkompetenz des Unternehmens und sind nicht austauschbar. Die Supportprozesse dagegen sind austauschbar und unterstützen die Kernprozesse. Sie sind für die interne Koordination im Unternehmen zuständig.[12] Je nach Prozess gibt es nur noch eine prozessverantwortliche Person ( zu engl. Process Owner) und ein Prozess-Team. Das Prozess-Team soll weitestgehend autonom und selbstbestimmt im Unternehmen handeln. Vorgesetzte sollen somit entlastet werden und Hierarchien weitestgehend verflacht werden. Auch hier soll versucht werden, den Kundenbedürfnissen am Markt näher zu kommen.[13]
Die Triage-Idee beim Business Process Reengineering bezeichnet eine horizontale Segmentierung von Prozessen im Unternehmen.[14]
Dabei werden die Prozesse nach verschiedenen Kriterien unterteilt.[15] Prozesse können mit der Zeit recht komplex werden, weshalb eine Arbeitsteilung, also Segmentierung innerhalb des Prozesses, sinnvoll ist. Es wird dabei deutlich, dass auch Business Process Reengineering, trotz funktionsübergreifender Aufgabenbearbeitung nicht ohne Arbeitsteilung auskommt. Im Folgenden sollen kurz die drei Varianten der Segmentierung von Prozessen dargestellt werden, erstens die funktionale Segmentierung, zweitens die Segmentierung nach Problemhaltigkeit und drittens die Segmentierung nach Kundengruppen.[16]
Die funktionale Segmentierung verwirklicht die Prozess-Idee nur eingeschränkt. Auch ein Arbeitsprozess kann nicht ohne ein gewisses Maß an funktionaler Arbeitsteilung auskommen.[17] Die Segmentierung nach Problemhaltigkeit beschreibt die horizontale Aufteilung von Prozessen nach Komplexität oder Schwierigkeitsgrad in der jeweiligen Organisation. So werden die Prozesse innerhalb des Auftragsabwicklungsprozesses in Komplexe Fälle, Mittelschwere Fälle und Routinefälle unterteilt.[18]
Das dritte Kriterium bei der Triage-Idee umfasst die Segmentierung nach Kundengruppen. So geschieht eine Aufteilung nach den wichtigsten Schlüsselkunden im Unternehmen. Dies können zum einen Privatkunden und zum anderen Firmenkunden in einem Unternehmen sein. Die Firmenkunden werden beispielsweise wiederum in die pharmazeutische Branche, Dienstleistungsbranche oder Baubranche unterteilt.[19]
Die Informationstechnologie spielt beim Business Process Reengineering eine tragende Rolle. Ohne sie könnten Unternehmensprozesse nicht radikal neu gestaltet werden.[20] Die moderne Informationstechnologie soll nicht nur bestehende Prozesse automatisieren, sondern sie grundlegend neu gestalten. Mit anderen Worten ist die Informationstechnologie der Enabler ( zu dt. Ermöglicher) für das Business Process Reengineering.[21]
Die beschriebene Prozess-Idee und die Triage-Idee wären ohne die Idee der informationellen Vernetzung nicht möglich. Mehr noch als bei anderen Managementkonzepten ist sie bei Business Process Reengineering also ein essentieller Bestandteil.
Die Informationstechnologie umfasst die Gesamtheit der Arbeits-, Entwicklungs-, Produktions- und Implementierungsverfahren der Informations- und Kommunikationstechnik. Die IT umfasst die Methoden, Techniken und Werkzeuge aus diesen Bereichen.[22] Zentrale Datenbanken oder auch mobile Notebooks sind hier als Beispiele zu nennen.[23]
Die Rolle der Informationstechnologie wird später noch einmal bei den Gründen für Business Process Reengineering näher erwähnt werden. Dabei soll auch der wachsende technische Fortschritt als Treiber für Reengineering nicht unerwähnt bleiben.
Die konsequente Anwendung der drei beschriebenen Ideen des Business Process Reengineering lässt eine völlig neue Organisationsform entstehen, nämlich die Prozessorganisation.[24] Ein wesentliches Kennzeichen einer Prozessorganisation ist, dass Stellen nicht mit dem Ziel einer hierarchisch orientierten Aufgabenteilung gebildet werden, sondern nach den durch die Wertschöpfung vorgegebenen Prozessanforderungen. Die Bildung von Prozessen richtet sich allerdings stark nach funktionalen Kriterien.[25]
Die Prozessorganisation ist durch drei wichtige organisatorische Elemente gekennzeichnet: Kernprozesse, Supportprozesse und funktionale Schulen.
Jeder Prozess soll als Team ausgestaltet werden, das sich im Innenverhältnis im Wege der Selbstorganisation selbst abstimmt.[26]
Kernprozesse sind, wie bereits ausgeführt, die strategisch relevanten Wertschöpfungsprozesse. Sie sollten immer einen Kontakt zum externen Markt besitzen, weil sie alle Aktivitäten umfassen, die zur Erfüllung eines Kundenauftrages benötigt werden. Werden die Kernprozesse im Laufe der Zeit zu umfangreich, können diese wiederum weiter horizontal aufgeteilt werden, siehe 2.2.2.. Bezüglich der Triage-Idee, kann die Aufteilung nach Funktionen, Komplexität oder Kundengruppen geschehen. Die Supportprozesse haben eine unterstützende Funktion im Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. Sie haben keinen direkten Marktkontakt. Sie sind eher für die interne Koordination zuständig. Wichtig ist, dass die Leistungsverflechtung zwischen Kern-und Supportprozessen so gering ist, dass der Supportprozess autonom funktionieren kann. Neben diesen zwei relevanten Arten von Prozessen existieren noch so genannte Zentralabteilungen. Diese bieten spezifische Fachkenntnisse, die aufgrund der Realisierung von Spezialisierungsvorteilen nicht in die Kernprozesse eingegliedert werden können. Primär sollen sie Wissen an die Prozesse im Unternehmen weitergeben.[27]
Insgesamt betrachtet ist die Prozessorganisation also ein Input-Transformations-Output-Modell. Den Input liefern Kundenbedürfnisse und Lieferantenleistungen auf horizontaler Ebene. Diese werden in die verschiedenen Prozessvarianten transformiert, bis der Output, die Kundenleistungen entstanden ist. Im Wesentlichen hat die Prozessorganisation drei wesentliche Merkmale: die systematische Prozessgliederung, das Hereinholen der Kunden und Lieferanten in das Organigramm sowie die steigende Informatisierung der Prozesse.[28]
Im folgenden Kapitel sollen die Gründe für ein Business Process Reengineering dargestellt werden. Heutige Unternehmen, welche sich für die Durchführung von Business Process Reengineering entscheiden, tun dieses aus verschiedenen Gründen.
Die Gründe sind ökonomischer, technologischer Art und sozialer Art.
Als Globalisierung wird der bereichsübergreifende Prozess der internationalen Verflechtung der Märkte bezeichnet. Ein wesentlicher Treiber für den Prozess der Globalisierung ist der rasante technische Fortschritt in der Kommunikations- und Transportindustrie.[29]
Die Folgen der Globalisierung sind speziell für Unternehmen ein immer härter werdender Wettbewerbsdruck. Die Voraussetzungen für unternehmerisches Handeln haben sich dadurch grundlegend verändert, und unternehmerische Aktivitäten und Strategien sind neu zu definieren.[30] Daher verwundert es nicht, dass radikale organisatorische Wandelkonzepte wie das Business Process Reengineering viel Zuspruch bei heutigen Unternehmen finden.
Die Umwelt zu Zeiten Frederic Taylors war relativ stabil und die Wettbewerbsintensität niedrig.[31] Heutzutage erleben Unternehmen eine dynamische Umwelt. Sowohl enorme Potenziale als auch extreme Risiken sind damit verbunden. Traditionelle Organisationsstrukturen sind vor diesem Hintergrund ineffizient.[32] Vor diesem Hintergrund erscheint es offensichtlich, dass Globalisierung ein starker Treiber für das Business Process Reengineering ist.
Sie gibt Unternehmen vor dem Hintergrund von Kosten- und Wettbewerbsdruck eine starke Veranlassung ihre bisherigen Organisationsstrukturen zu überdenken und neue Organisationsformen, wie die Prozessorganisation, in ihr Unternehmen einfließen zu lassen.
Ein weiterer Grund für die Relevanz von Business Process Reengineering in heutiger Zeit sind kürzere Produktlebenszyklen. Der Begriff Produktlebenszyklus ist ein Begriff aus dem Marketing und versucht zu erklären, wie neue Produktkonzepte entstehen und später veralten.[33] Heutige Lebenszyklen von Produkten sind deutlich kürzer als vor etwa 20 Jahren. Ursachen sind hierfür maßgeblich der rasante technische Wandel, besonders hervorgerufen durch die Informationstechnologie.
Der Wandel in Produkten, beispielsweise durch Produktinnovationen, bietet sowohl Chancen als auch Risiken für Unternehmen. Chance in der Hinsicht, dass kreative Potenziale ausgenutzt werden können, Risiko, dass ältere etablierte Produkte und Produktprogramme von Unternehmen plötzlich nicht mehr markttauglich sind.[34]
Dieses Phänomen ist besonders in der Computerbranche festzustellen. Aber auch die Automobilindustrie bleibt in der jüngsten Zeit nicht davon verschont.
Auch gerade deswegen sind traditionelle hierarchisch ausgeprägte Organisationskonzepte, wie die Funktional- oder Spartenorganisation nicht mehr effizient und sogar hinderlich, wenn es darum geht, Produktinnovationen in Unternehmen zu fördern.
Es würde deutlich mehr Zeit in Funktionalorganisationen brauchen, um neue Ideen und Innovationen einfließen zu lassen. Hinsichtlich dieser Umstände erscheint Business Process Reengineering als Konzept durchaus geeignet, diesen Trends bei Produkten gerecht zu werden.
Business Process Reengineering verdankt nicht zuletzt seine große Popularität in Unternehmen durch den verstärkten Wandel vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt in den letzten Jahren. Bis Ende der 50er Jahre war der Verkäufermarkt eine gängige Marktkonstellation in Deutschland. Die Nachfrage nach Gütern überstieg das Angebot und die eigentlichen Probleme für Unternehmen bestanden darin, dass typische Engpässe in den Bereichen Produktion, Finanzierung und Beschaffung bestanden, wohin gegen der Absatz problemlos verlief.
Mit dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt waren die Unternehmen gezwungen sich auf die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten, also der Käufer einzustellen. Es war also dementsprechend erforderlich, das Unternehmen vom Absatzmarkt her zu führen.[35] Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung ist zu verstehen, dass Disziplinen wie das Marketing große Bedeutung in Unternehmen gewonnen haben.
Eine Folge war nun, dass man den neuen absatz- und kundenorientierten Strukturen in Unternehmen gerecht werden musste.[36] Traditionelle arbeitsteilige Organisationsformen, wie etwa die Funktionalorganisation, waren nun eher hinderlich und mussten durch neue dynamische und kundenorientiertere Organisationsformen ersetzt werden.
Ein organisatorisches Wandelkonzept , welches diesen Entwicklungen gerecht werden konnte, ist das Business Process Reengineering. Die Kriterien Prozess und Kunde sind elementar beim Business Process Reengineering. Sämtliche Unternehmensprozesse sollen sich beim Reengineering auf die Kundenbedürfnisse am Markt ausrichten. Abteilungsegoismen, die etwa in Funktional- oder Spartenorganisationen auftreten, werden im Business Process Reengineering-Ansatz geradezu vermieden. Gerade deswegen ist der Wandel vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt als ein wichtiger Treiber für Business Process Reengineering anzusehen.
Wie bereits im 2. Kapitel „Theoretische Grundlagen“ beschrieben, spielt die Informationstechnologie eine tragende Rolle bei der Anwendung von Business Process Reengineering in Unternehmen. Die wachsende Bedeutung der Informationstechnologie ist als wichtiger Grund für Business Process Reengineering besonders herauszustellen.
Die galoppierende Entwicklung im Bereich der Informationstechnologie in den letzten zehn Jahren hat mit dazu beigetragen, dass Prozessdenken in Organisationen als immer wichtiger erachtet wurde. So erstaunt es auch nicht weiter, dass viele Werke über Business Process Reengineering ihre Quellen in der Informatik haben. Wissenschaftlicher Hintergrund ist deshalb das Forschungsprogramm „Management in the 1990s“ des Massachusetts Institute of Technology (MIT), welches seit geraumer Zeit den Einfluss neuer Technologien auf Organisationen in Unternehmen untersucht.[37]
Infolge der rasanten technologischen Entwicklung im IT-Bereich durch Digitalisierung ließen sich dezentrale Netzwerkstrukturen in Unternehmen einrichten.[38] Durch sogenannte Client-Server-Strukturen war es nunmehr möglich, dass jeder Mitarbeiter in einer Organisation gleichzeitig dezentral auf Informationen zurückgreifen konnte. Es erscheint daher logisch, dass stark arbeitsteilige Organisation mit diesen technologischen Entwicklungen nicht mehr kompatibel sind. Im Gegenteil behindern sie sogar den technologischen Fortschritt durch lange Informationswege und viele Hierarchieebenen. In diesem Kontext ist eine Funktionalorganisation regelrecht überflüssig. Eine Prozessorganisation, welche durchgängige Prozesse ohne unnötige Schnittstellen als zentral erachtet, wird dieser technologischen Entwicklung eher gerecht.
Hieraus wird deutlich, dass die wachsende Rolle der Informationstechnologie ein wesentlicher Treiber für Business Process Reengineering ist.[39]
Als ein wichtiger sozialer Grund für Business Process Reengineering ist ein Paradigmenwechsel im Rahmen von Organisationstheorien anzusehen. Ein Paradigma versteht sich als Leitidee in der Wissenschaft, die beispiellos genug ist mehrere Generationen hinweg eine beständige Gruppe von Anhängern an sich zu binden. Bezogen auf das Gebiet der Betriebswirtschaftslehre, besonders im Teilgebiet der Organisationstheorie, ist ein grundlegender Paradigmenwechsel von einer bisherigen Strukturoptimierung hin zu einer Leitidee des Prozesses festzustellen.[40]
Dieser Paradigmenwechsel ist am deutlichsten im Wandel von Organisationstheorien auszumachen. Organisationstheorien dienen dem Zweck, Organisationen zu erklären und zu verstehen.[41] Die klassischen Organisationstheorien, wie der Bürokratieansatz von Max Weber und der Scientific Managementansatz von Frederic Winslow Taylor sehen eine strenge Arbeitsteilung, strikten hierarchischen Aufbau und feste Regeln als das Maß aller Dinge in Organisationen an. Mehr noch als Max Weber sieht Taylor in der Arbeitsteilung den Schwerpunkt. Trennung von Hand- und Kopfarbeit sowie exakte Zeiteinteilungen gehören bei Taylor dazu. Mit der Trennung der Hand- und Kopfarbeit wird dem Management die Arbeitsplanung und – kontrolle überlassen, wohingegen die Arbeiter sich ausschließlich auf die physische Verrichtung der Arbeit konzentrieren.[42] Exakte Zeiteinteilungen sollen im Unternehmen dazu dienen, unnötige Bewegungsabläufe zu mindern.[43]
Mit der Entwicklung hin zu modernen Organisationstheorien, wie dem Human-Ressourcen- Ansatz oder auch motivationstheoretischen Ansatz ist eine deutliche Abkehr von traditionellen arbeitsteiligen Organisationsstrukturen festzustellen. Laut neuerer Ansätze hindern traditionelle arbeitsteilige Organisationen Menschen daran, sich zu entwickeln und Initiative und Verantwortung zu ergreifen. Diese Art der Organisationsgestaltung führe im Ergebnis zu einer Verschwendung von Human-Ressourcen.[44]
Der Arbeitnehmer soll in moderneren Organisationstheorien mehr Verantwortung bekommen und im Zweifelfall selbst ohne Vorgesetzten entscheiden. Genau hier sind Parallelen zum Business Process Reengineering erkennbar, welches das Ziel hat, Hierarchien in Unternehmen weitestgehend zu verflachen und die Arbeitnehmer in sogenannten Prozess-Teams arbeiten zu lassen. Die jeweiligen Prozess-Teams sollen sich im Wege der Selbstabstimmung koordinieren.[45]
Der beschriebene Paradigmenwechsel von klassischen hin zu modernen Organisationstheorien ist somit ohne Zweifel ein wichtiger Treiber für das Konzept des Business Process Reengineering.
Der demografische Wandel , vor allen Dingen in Deutschland, ist auch als ein wesentlicher Grund für Business Process Reengineering zu betrachten. Mit der Demografie soll die Struktur und Dynamik einer Bevölkerung erfasst werden.[46] Die Auswirkungen des Wandels in der Bevölkerungsstruktur werden als demographischer Wandel bezeichnet.
Insbesondere der Arbeitsmarkt ist sehr stark von dem demografischen Wandel beeinflusst. Die Folgen davon sind eine starke Veränderung des Erwerbspersonenpotenzials in Deutschland.
Während der Arbeitsmarkt in den 50er und 60er Jahre sich positiv durch das Wirtschaftswunder entwickelte, waren die 80er und 90er Jahre durch Unsicherheit und Rezessionen gekennzeichnet. Bis heute war lange Zeit keine Entschärfung in der Hinsicht zu spüren.[47]
Das heutige Erwerbspersonenpotenzial am Arbeitsmarkt ist stark beeinflusst von Zuwanderung, zunehmender Alterung von Erwerbssuchenden und veränderten Qualifikationen. Das Potenzial von jüngeren Erwerbspersonen wird vor allem auf Grund der Geburtenrückgange zukünftig sinken, während demgegenüber es vermehrt ältere Arbeitnehmer gibt. Die Zuwanderung von ausländischen Fachkräften nimmt hingegen zu.[48]
Desweiteren hat sich die Qualifikation von Erwerbspersonen stark geändert.
Die Qualifikation von Erwerbspersonen ist zum einen durch die zunehmende Komplexität von Wissen und durch den technologischen Wandel stark gewachsen. Zum anderen hat die Expansion des Bildungs- und Ausbildungswesens mit dazu beigetragen, dass viele Jugendliche heute besser qualifiziert sind als in vergangen Jahren.[49]
Alle diese Faktoren haben einen Einfluss auf heutige Unternehmen und deren Organisationsstruktur. Dynamische horizontal- und prozessorientierte Organisationen können diesen Veränderungen eher gerechter werden als statische Organisationen, welche arbeitsteilig und stark hierarchisch aufgebaut sind. Heutige Arbeitnehmer sind tendenziell eher auf Selbstbestimmtheit und weniger auf hierarchiebestimmtes Arbeiten aus. Gerade diese Kriterien sind auch beim Business Process Reengineering zu finden. Das Konzept setzt bei seiner Prozess-Idee auf die Autonomie der Mitarbeiter. Dafür werden Mitarbeitern Handlungsspielräume gezielt übertragen.[50]
Es zeigt sich also, dass die demografischen Veränderungen, insbesondere bezogen auf den Arbeitsmarkt, ein Grund für Business Process Reengineering sind.
Nach der Beschreibung der Gründe für Business Process Reengineering erfolgt im Hauptteil die Beschreibung der praktischen Umsetzung des Konzeptes anhand von zwei Beispielen aus der deutschen Wirtschaft. Danach werden in kritischer Auseinandersetzung mit Business Process Reengineering dessen Potenziale und Risiken gegenüber gestellt.
[...]
[1] Vgl. Kurras,2010, S.52f.
[2] Vgl. Schnetzer, 1999,S. 27
[3] Vgl. Grafmüller,2000, S.133f.
[4] Vgl. Hammer,Champy, 2003, S.48 ff.
[5] Vgl. Hammer, Champy, 2003, S.49 ff.
[6] Vgl. Jones, Bouncken, 2008, S.620f.
[7] Vgl. Rothlauf, 2010, S.356f.
[8] Vgl. Jones, Bouncken, 2008, S.613ff.
[9] Vgl. Osterloh, Frost, 2006 S.29 ff.
[10] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.30 ff.
[11] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.31 ff.
[12] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.40 f.
[13] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.34 f.
[14] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.52ff
[15] Vgl. Schnetzer, 1999, S.19 f.
[16] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.53 ff.
[17] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.53 f.
[18] Vgl. Osterloh, Frost, 2006 , S.54 f.
[19] Vgl. Osterloh, Frost, 2006 , S.65 ff.
[20] Vgl. Schnetzer, 1999, S. 18 f.
[21] Vgl. Osterloh,Frost, 2006, S. 74 ff.
[22] Vgl. Schnetzer, 1999, S. 34f.
[23] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S. 89 ff.
[24] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S. 100 ff.
[25] Vgl. Jones, Bouncken, 2008, S. 266 ff.
[26] Vgl. Osterloh,Frost, 2006, S.100 ff.
[27] Vgl. Osterloh,Frost, 2006, S.102 f.
[28] Vgl. Osterloh,Frost, 2006. S.102 f.
[29] Vgl. Weber,Kabst, 2009, S.407
[30] Vgl. Rothlauf, 2010, S.31f.
[31] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.24f.
[32] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.24f.
[33] Vgl. Jones, Bouncken, 2008, S. 802 f.
[34] Vgl. Jones, Bouncken, 2008, S. 805f.
[35] Vgl. Weis,2007, S.19ff.
[36] Vgl. Weis,2007, S.20f.
[37] Vgl. Osterloh, Frost, 2006. S.74ff.
[38] Vgl. Osterloh, Frost, 2006, S.80ff
[39] Vgl. Schnetzer, 2006. S. 17 ff.
[40] Vgl. Schneck, 2007, S.702
[41] Vgl. Schulte-Zurhausen, 2005, S.7ff.
[42] Vgl. Schulte-Zurhausen, 2005, S. 9ff.
[43] Vgl. Schulte-Zurhausen, 2005, S.10 ff.
[44] Vgl. Schreyögg, 2008, S.49 ff.
[45] Vgl. Osterloh, Frost,2006, S.34f.
[46] Vgl Hohlstein, Pflugmann, Sperber, Sprink, 2009, S.145
[47] Vgl. Jung, 2011, S. 851 ff.
[48] Vgl. Jung, 2011, S. 853 ff.
[49] Vgl. Jung, 2009, S. 857 ff.
[50] Vgl. Gaitanides, 2012, S. 53 ff.
