Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abküzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung und Notwendigkeit
1.1 XYZ GmbH
1.2 Motivation
1.3 Einschränkungen
1.4 Überblick über die Arbeit
2 Ist-Analyse der manuellen Kommissionierung
2.1 Klassifikation des bestehenden Kommissioniersystems
2.1.1 Materialflusssystem
2.1.2 Informationsflusssystem
2.1.3 Organisationssystem
2.2 Bestehende Organisationsstruktur
2.3 Bestehende Geschäftsprozesse und Kennzahlen
2.3.1 Bestelleingang
2.3.2 Bestellung kommissionieren
2.3.3 Bestellung zusammenführen
2.3.4 Bestellversand
2.4 Bestehende IT-Infrastruktur
3 Soll-Entwurf der IT-gestützten Kommissionierung
3.1 Wahl eines anforderungsgerechten Kommissioniersystems
3.1.1 Materialflusssystem
3.1.2 Informationsflusssystem
3.1.3 Organisationssystem
3.2 Optimierung der Geschäftsprozess und typische Anwendungsfälle
3.2.1 Bestellung kommissionieren
3.2.2 Bestellung zusammenführen
3.2.3 Rechnung und Versandetikett erstellen
3.2.4 Versand
3.3 IT-Systemidee
4 Realisierung des IT-Kommissioniersystems
4.1 Front-End
4.1.1 Bestimmung eines mobilen Endgerätes zur
Kommissionierung
4.1.2 Picking-App
4.1.3 Einsortieren-App
4.2 Back-End
4.2.1 Erweiterung der IT-Infrastruktur
4.2.2 KPI-Dashboard
4.2.3 Lagerfachübersicht
4.3 Probleme beim der Realisierung
4.3.1 WordPress als Open-Source Web Application Plattform
4.3.2 iPod Touch als mobiles Terminal zur Kommissionierung
4.3.3 Magento SOAP-Schnittstellen Performance
5 Evaluierung der IT-gestützten Kommissionierung
6 Zusammenfassung und Ausblick
Anhang
A Amortisationsrechnung
Literaturverzeichnis
Abbildungsnachweis
Art der Abschlussarbeit: Masterarbeit
Thema: Konzeption, Realisierung und Einführung der IT-gestützten Kommissionierung im Online-Modehandel
Name des Kandidaten: Daniel Goebel
Name der Firma: XYZ GmbH
Ziel dieser Masterarbeit ist, die Kommissionierung im E-Commerce-Geschäft des Unternehmens XYZ GmbH durch die Einführung eines anforderungsgerechten und integrierten IT-Systems bestmöglich zu unterstützen. Dazu müssen der bestehende, nicht automatisierte Geschäftsprozess und die angeschlossenen IT-Systeme analysiert werden, ein geeignetes Kommissioniersystem bestimmt, dieses nachfolgend als IT-Systemidee entworfen und abschließend implementiert werden.
Trotz großer Präsenz des Themengebietes in der Fachliteratur fehlt es an wissenschaftlichen Arbeiten, welche neben der Analyse von Verfahren und Strategien zur optimalen Gestaltung eines Kommissioniersystems im gleichen Maße die geeigneten Realisierungstechniken für mittelständische Unternehmen schlüssig und praxistauglich untersuchen.
Diese Arbeit soll den genannten Missstand adressieren und so zur Steigerung der Steuerbarkeit, Skalierbarkeit und Leistungsfähigkeit sowie gleichzeitig zur Reduzierung unklarer Zuständigkeiten und erhöhter Abhängigkeiten bei der Kommissionierung beitragen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Vergleich stationärer Handel und Onlineshop
Tabelle 2: Ist-Zustand des Materialflusssystems
Tabelle 3: Ist-Zustand des Informationsflusssystems
Tabelle 4: Ist-Zustand des Organisationssystems
Tabelle 5: Monatliche Bestellentwicklung 2014
Tabelle 6: ABCD-Analyse des aktiven Artikelsortiments
Tabelle 7: Soll-Entwurf des Materialflusssystems
Tabelle 8: Soll-Entwurf des Informationsflusssystems
Tabelle 9: Soll-Entwurf des Organisationssystems
Tabelle 10: Entscheidungsmatrix zur Bestimmung eines mobilen Endgerätes
Tabelle 11: Vergleich der KPI-Ist-, -Soll- und -Realwerte
Abbildung 1: B2C-E-Commerce-Umsatz in Deutschland 1999 bis 2014
Abbildung 2: Umsatzentwicklung 01.03.2012 - 31.12.2014
Abbildung 3: Organisationsstruktur XYZ Onlineshop
Abbildung 4: ABCD-Verteilung für Kalenderjahr 2014
Abbildung 5: Teil-Geschäftsprozess I „Bestelleingang“
Abbildung 6: Laufzettel mit Handvermerk zu Lagerort
Abbildung 7: Teil-Geschäftsprozess II „Bestellung kommissionieren“
Abbildung 8: Teil-Geschäftsprozess III „Bestellung zusammenführen“
Abbildung 9: Teil-Geschäftsprozess IV „Bestellversand“
Abbildung 10: Durchlaufzeit aller Bestellungen (Bestelleingang bis Versand)
Abbildung 11: Relative Häufigkeiten der Durchlaufzeiten
Abbildung 12: Bestehende IT-Infrastruktur
Abbildung 13: Aufbau Magento Dataflow Profiles
Abbildung 14: Dataflow Profile Konfiguration in XML
Abbildung 15: Gruppenberechtigungen für den API-Zugriff
Abbildung 16: Teil-Geschäftsprozess I „Bestellung kommissionieren“
Abbildung 17: Teil-Geschäftsprozess II „Bestellung zusammenführen“
Abbildung 18: Teil-Geschäftsprozess III „Rechnung und Versandetikett “
Abbildung 19: Teil-Geschäftsprozess IV „Versand“
Abbildung 20: Vertikale Einordnung des IT-Kommissioniersystems
Abbildung 21: „Picking“-App UI-Storyboard
Abbildung 22: „Einsortieren“-App UI-Storyboard
Abbildung 23: Bestehende IT-Infrastruktur erweitert um Bestellabwicklung
Abbildung 24: KPI-Dashboard
Abbildung 25: GUI „Lagerfachübersicht“
Abbildung 26: physikalischen Drei-Schichtenarchitektur
Abbildung 27: Codeauszug zum Abruf der Bestellungen via Magento API
Abbildung 28: Zeitlicher Verlauf der Kommissionierfehlerquote
Abbildung 29: Zeitlicher Verlauf der Durchlaufzeit einer Bestellung
Abbildung 30: Verteilung Durchlaufzeit Vorher – Nachher
Laut der 2014 veröffentlichten BITKOM-Studie „Trends im E-Commerce – Konsumverhalten beim Online-Shopping“ kaufen bereits neun von zehn deutschen Internetnutzern aus allen Altersgruppen regelmäßig im Internet ein. Während im Jahr 2010 bereits 23,7 Milliarden Euro im B2C-E-Commerce erwirtschaftet wurden, stieg der Umsatz für das Jahr 2014 bereits auf 39 Milliarden Euro[1] (vgl. Abbildung 1) und übertraf damit die Erwartungen der Analysten.[2] Besonders Schuhe, Kleidung und Mode-Accessoires gehören mit 60 Prozent zu den am häufigsten gekauften Waren im Internet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: B2C-E-Commerce-Umsatz in Deutschland 1999 bis 2014 und Prognose für 2015 in Milliarden Euro
Besonders im B2C-Bereich ist laut Prof. Michael ten Hompel, dem Lehrstuhlinhaber und geschäftsführenden Leiter des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik, eine ,,Atomisierung der Sendungsgrößen"[3] festzustellen. Dies bedeutet, dass Kunden in immer geringeren Mengen, dafür aber häufiger, bestellen.
Gleichzeitig werden jedoch seitens der Konsumenten häufige Probleme, wie verspätete Lieferung und fehlerhafte beziehungsweise beschädigte Ware bemängelt.[4] Dieses erhöhte Aufkommen von kleinteiligen Sendungen stellt enorme Anforderungen an die Warendistribution in Bezug auf Lieferzeit, Durchsatz und Flexibilität.[5]
Um dieser gegenwärtigen und zukünftigen Marktentwicklung gerecht zu werden, wurde seitens der Unternehmensleitung entschieden, weiterhin in die Verbesserung des Onlineshops zu investieren. Das in dieser Arbeit zu entwickelnde Kommissioniersystem soll dabei als zentrale Maßnahme zur Qualitäts- und Effizienzsteigerung beitragen.
Das Unternehmen XYZ GmbH, gegründet XXXX, ist einer der führenden Jeans-Einzelhändler in Deutschland mit einer momentanen Verkaufsfläche von XXXX qm, verteilt auf drei Geschäfte in XXX.
Im Jahr 2012 wurde das erfolgreiche stationäre Konzept um einen Onlineshop erweitert, welcher langfristig die Online- und Offline-Vertriebswege strategisch verknüpfen soll, um zu einem der führenden deutschen Multi-Channel-Retailer im Bereich Jeans zu werden. Ziel ist es also, den traditionellen Handel nachhaltig durch einen leistungsstarken Online-Vertriebskanal zu stärken.
Die nachfolgende Tabelle vergleicht durchschnittliche Mitarbeiteranzahl, Nettoumsatz und Umsatzverteilung für das Geschäftsjahr 2013 / 2014.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Vergleich stationärer Handel und Onlineshop[6]
Aktuell umfasst das online abgebildete Sortiment mehr als 6.000 unterschiedliche Artikel von 250 Marken, die sich in der Summe auf X0.000 lagernde Artikel belaufen. Der durch den Onlineshop erzielte Umsatz unterliegt einer positiven Entwicklung (vgl. Abbildung 2), was unter anderem auch auf ein Exklusiv-Vertriebsrecht für die Marke „ABC“ zurückzuführen ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Umsatzentwicklung 01.03.2012 - 31.12.2014[7] [8]
Aufgrund dessen und der ohnehin äußerst positiven Prognosen im E-Commerce kann man davon ausgehen, dass sich der online erzielte Umsatz auch in Zukunft weiterhin positiv entwickelt und dadurch eine maßgebliche Rolle sowohl für das stationäre als auch für das Online-Geschäft einnehmen wird.
Ziel dieser Masterarbeit ist, die Kommissionierung im E-Commerce-Geschäft des Unternehmens XYZ GmbH durch die Einführung eines anforderungsgerechten und integrierten IT-Systems höchstmöglich zu unterstützen.
Die betriebswirtschaftliche Motivation dafür besteht im Wesentlichen aus drei Aspekte. Zum einen ist die Kommissionierung der personalintensivste Bereich innerhalb des E-Commerce-Geschäftes und verursacht damit die höchsten Kosten. Des Weiteren beeinflussen die Kommissionierabläufe unmittelbar die kurzfristige Kundenzufriendenheit und damit ebenfalls die langfristige Wettbewerbsfähigkeit, welche notwendig ist, um das angestrebte Umsatzwachstum zu erreichen. Dieses avisierte Umsatzwachstum erfordert es, ein effizientes und ausreichend fehlerfreies IT-gestütztes Kommissioniersystem zu etablieren, was die erforderliche Skalierbarkeit bieten kann. Ferner soll der ökologische Fußabdruck durch die Vermeidung unnötigen Druckaufkommens mithilfe der beleglosen Kommissionierung nachhaltig reduziert werden.
Trotz großer Präsenz des Themengebietes in der Fachliteratur fehlt es an wissenschaftlichen Arbeiten, welche neben der Analyse von Verfahren und Strategien zur optimalen Gestaltung eines IT-Kommissioniersystems im gleichen Maße die geeigneten Realisierungstechniken für mittelständische Unternehmen schlüssig und praxistauglich untersuchen.
Die wissenschaftliche Motivation dieser Arbeit besteht also darin, den eben genannten Missstand zu adressieren und so zur Steigerung der Steuerbarkeit, Skalierbarkeit und Leistungsfähigkeit sowie gleichzeitig zur Reduzierung unklarer Zuständigkeiten und erhöhter Abhängigkeiten bei der Kommissionierung beizutragen.
Die Konzeption der IT-gestützten Kommissionierung für den Online-Modehandel bei XYZ bedarf vorab zwei grundlegender Einschränkungen.
Da die Geschäftseinheit des Online-Handels firmenpolitisch dem stationären Handel untergeordnet ist und diesen langfristig über einen Crosschannel-Vertrieb, wie etwa „Click & Collect“, ergänzen soll, ergeben sich spezifische unternehmensinterne Rahmenbedingungen. Dies betrifft primär den physischen Transport der Artikel während der Kommissionierung[9] und die Lagerzonen[10]. Das führt dazu, dass bestimmte potentielle Ausprägungen von Kommissioniersystems ausgeschlossen werden können. So sind die Art und Weise der Bereitstellung von Artikeln, die Bewegung des Kommissionierers und der Transport der Artikel durch die branchenspezifischen und unternehmensinternen Gegebenheiten festgelegt und werden als unveränderlich angenommen. Die detaillierte Darstellung der unternehmensinternen Einflüsse erfolgt im dritten Kapitel.
Die zweite wesentliche Einschränkung ist die avisierte Amortisationszeit von weniger als einem Jahr. Obwohl diese seitens der Unternehmensführung nicht explizit vorgegeben war, wurde es in Anbetracht der rasant wachsenden Umsatzzahlen und damit einhergehenden möglichen grundlegenden Veränderungen des Kommissioniersystems als sinnvoll erachtet, die Amortisationszeit budgetneutral zu gestalten, also auf maximal zwölf Monate zu begrenzen.[11]
Entgegen der in dieser Arbeit chronologischen Darstellung der Phasen Ist-Analyse, Soll-Entwurf, Realisierung und Evaluierung wurden diese iterativ durchlaufen. Diese agile Vorgehensweise wurde bewusst gewählt, da damit durchgehend positive Erfahrungen gemacht werden konnten.[12]
Nachdem bereits in den vorhergehenden Kapiteln 1.1 bis 1.3 sowohl das Projektumfeld, die betriebswirtschaftliche bzw. wissenschaftliche Notwendigkeit als auch erforderliche Einschränkungen dieser Arbeit erläutert wurden, soll im Folgenden ein Überblick über das methodisch-systematische Vorgehen zur Beantwortung des Untersuchungsgegenstandes geliefert werden.
Im ersten Schritt wird der momentane Ist-Zustand der manuellen Kommissionierung analysiert. Dazu ist es erforderlich, eine Klassifikation des bestehenden Kommissioniersystems vorzunehmen, die Organisationsstruktur aufzuzeigen, bestehende nicht-automatisierten Geschäftsprozesse zu dokumentieren, deren Mängel zu verdeutlichen sowie kritische Leistungskennzahlen (KPIs) zu erfassen. Gleichwohl gilt es während der Ist-Analyse die Interoperabilität der existierenden IT-Infrastruktur zur Integration in das zu entwickelnde IT-Kommissioniersystem zu eruieren.
Folglich muss im Kapitel 3 eine Optimierung der aufgezeigten Geschäftsprozesse durchgeführt werden. Dazu wird unter anderem ein anforderungsgerechtes Kommissioniersystem aus einer Vielzahl an Möglichkeiten konstruiert, welches die zuvor aufgedeckten Mängel adäquat adressiert. Hierbei werden anhand theoretischer Grundlagen die besten Gestaltungsvarianten für einzelne Vorgänge beim Kommissionieren gebildet und für den weiteren Verlauf der Arbeit begründet ausgewählt.
Kapitel 3.3 formuliert die abgeleitete IT-Systemidee durch übergeordnete Zielestellungen.
Die Umsetzbarkeit des Entwurfes ist durch die Implementation für den Produktiveinsatz in Kapitel 4 empirisch nachzuweisen. Dabei wird zur besseren logischen Gliederung zwischen Front-End und Back-End differenziert. Ebenso sollen aufgetretene Probleme bei der Realisierung und deren Lösung ausführliche Erwähnung finden.
Anhand der Erkenntnisse aus dem dreimonatigen Einsatz im Produktivbetrieb kann das entstandene System mithilfe von realen Situationen qualitativ und quantitativ aus betriebswirtschaftlicher bzw. informationstechnischer Sicht im Kapitel 5 bewertet werden. Dabei werden die in 2.1 erhobenen Ist-Werte der KPIs der einstig manuellen Kommissionierung den realen Ergebnissen der IT-gestützten Kommissionierung gegenübergestellt.
Abschließend wird die Arbeit zusammengefasst, der Grad der Zielerreichung diskutiert, mögliche Defizite respektive Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und ein Ausblick auf das weitere Vorgehen gegeben.
Um die geforderte Qualitäts- und Effizienzsteigerung durch das einzuführende IT-Kommissioniersystems sicherzustellen, den Aufwand während der Realisierung zu vermindern und einen Überblick über den Status quo zu verschaffen, ist es notwendig, eine Ist-Analyse durchzuführen. Im Rahmen dieser bietet sich die Verwendung nützlicher Werkzeuge an, um Ängste und Vorurteile[13] gegenüber der Einführung des neuen Systems abzubauen und möglichst viele Projektbeteiligte zur Mitarbeit zu motivieren.[14] Folgende mögliche Betrachtungsweisen[15] wurden als wichtig erachtet und werden deshalb in die Ist-Analyse der bestehenden manuellen Kommissionierung als Unterkapitel einbezogen:
- Klassifikation des bestehenden Kommissioniersystems
- Bestehende Organisationsstruktur
- Bestehende Geschäftsprozesse und Kennzahlen
- Bestehende IT-Infrastruktur
Zur Ermittlung der für die Analyse notwendigen Informationen wurde sowohl auf nachstehende primäre als auch auf sekundäre Erhebungsmethoden zurückgegriffen.[16]
- Interview und Besichtigungsanalyse (initial und wiederkehrend)
- Daten- und Dokumentenanalyse (optisch und elektronisch)
- Einschulungsmethode (wiederkehrend)
- Feedback-Meetings (wiederkehrend)
Eine ausführliche Ist-Analyse stellt die Grundlage für alle weiteren Projektphasen dar, indem sie die zu adressierenden Schwachstellen aufzeigt.[17] [18] Die in diesem Kapitel beschriebene Projektphase ist jedoch nicht als monolithischer, einmaliger Ablauf zu verstehen, sondern wurde, wie bereits in 1.3 erwähnt, nach dem Prinzip der agilen Softwareentwicklung iterativ durchlaufen.[19]
Zur Klassifikation von Kommissioniersystemen hat sich im deutschen Sprachraum die Normenreihe VDI 3590 des Vereins Deutscher Ingenieure etabliert, welche aufgrund ihrer Praxisnähe und Methodik regelmäßig in der Fachliteratur referenziert wird, wie eben auch von Hompel.[20]
Blatt 1 der Richtlinie VDI 3590 beschäftigt sich neben den theoretischen Grundlagen des Kommissionierens zudem mit den Teilsystemen Materialflusssystem, Informationssystem und Organisationssystem. Im Folgenden soll die Realisierung der bestehenden manuellen Kommissionierung für jedes Teilsystem in einem hohen Detaillierungsgrad systematisch vorgestellt werden.
Zur besseren Übersicht und späteren Vergleichbarkeit mit dem zu entwerfenden IT-gestützten System werden die einzelnen Funktionen in morphologischen Kästen gegliedert, die dann miteinander verknüpft zu einer umfassenden Charakterisierung genügen.[21]
Während Grundfunktionen wie Bereitstellung, Entnahme und Abgabe in jedem Kommissioniersystem vorkommen, entfallen andere Funktionen je nach Ausprägung. Es empfiehlt sich deshalb, parallel Norm VDI 3590 Blatt 1, S. 6 zu konsultieren, um einen Überblick über die entfallenen Funktionen zu erlangen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Ist-Zustand des Materialflusssystems[22]
Das Informationsflusssystem besitzt elementaren Einfluss auf die Funktionalität und Effizienz des Kommissioniersystems, da mithilfe dessen die Kundenbestellung erfasst und ein Kommissionierauftrag gebildet wird sowie zu kommissionierende Artikelpositionen identifiziert werden könnten.[23] Im Folgenden soll der unzureichende, da überwiegend von manueller Bearbeitung und Bereitstellung der Informationen geprägte Informationsfluss dokumentiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Ist-Zustand des Informationsflusssystems
Das Organisationssystem beschreibt die Aufbau-, Ablauf- und Betriebsorganisation innerhalb eines Kommissioniersystems und hat somit neben dem Informationssystem einen wesentlichen Einfluss auf die Effizienz.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Ist-Zustand des Organisationssystems[24]
Durch die enge Kopplung von Organisations-, Materialfluss- und Informationssystem[25] ist die Aufgabe des Betriebs und der Planung eines Kommissioniersystems komplex. Besonders in Zeiten hohen Umsatzwachstums (vgl. Tabelle 1 und Abbildung 2) und mit einer rasant steigenden Anzahl an Kundenaufträgen wurde in der Vergangenheit oft primär mit einer Erhöhung der Mitarbeiteranzahl in der Kommissionierung reagiert, anstatt zunächst in die Effizienzsteigerung und Fehlerresistenz zu investieren. Dieses historische Wachstum hat zur Folge, dass andere Dimensionen des Kommissioniersystems nicht en par mit der Organisationsstruktur sind.
So ist die Entstehung von Engpässen bei steigenden Auftragslasten nicht auszuschließen, da gerade bei überwiegend nicht-automatisierten Tätigkeiten (siehe Kapitel 2.3 bestehende Geschäftsprozesse) geschäftskritische Prozesse, wie die Auftragsaufbereitung, vom Wissen weniger Mitarbeiter abhängen (vgl. Informationssilos). Eine nachträgliche Anpassung der Organisationsstruktur zum Zwecke der Prozessoptimierung ist oft schwer und kostenintensiv, da eine Veränderung der Organisationsstruktur zu weitreichenden Folgen für die Systemstruktur führen kann.
Zu beachten ist, dass das Organisationssystem (siehe 2.1.3) nicht mit der Organisationsstruktur gleichzusetzen ist. Aus diesem Grund ist es notwendig, die bestehende Organisationsstruktur durch ein Organigramm darzustellen (vgl. Abbildung 3) und dazugehörige Rollenbeschreibungen für die operativen kommissioniernahen Tätigkeiten zu dokumentieren, die dann im nächsten Kapitel in den zu identifizierenden bestehenden Teil-Geschäftsprozessen referenziert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Organisationsstruktur XYZ Onlineshop[26]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Zentrum der Ist-Analyse stehen die Aufarbeitung der historisch gewachsenen Geschäftsprozesse und die darauffolgende Dokumentation. Dieser Analyseschritt gestaltete sich am zeitaufwendigsten, da die notwendigen Informationen zunächst durch Interviews, Beobachtung und Dokumentenanalyse zusammengetragen werden mussten.
Die Darstellung der Geschäftsprozesse erfolgt durch erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette und beinhaltet zusätzlich noch die Aspekte Input, Tätigkeit, Dokument, Output sowie Verantwortung. Gleichzeitig bedurfte es der Bestimmung und Erhebung kritischer Kennzahlen (KPIs,) um grundlegende Defizite innerhalb der Geschäftsprozesse des Onlineshops aufzuzeigen. In einschlägiger Literatur wird zunächst die Notwendigkeit der „Schaffung einer Planungsdatenbasis“ betont, aus der dann geeignete KPIs entsprechend der Aufgabenstellung gezielt abgeleitet werden sollen.[27]
Konkret stellte sich also die Frage, welche KPIs ein aussagekräftiges Bild zur Qualität und Effizienz des bestehenden Kommissioniersystems widergeben können. Eine erste Begutachtung zeigte, dass nicht alle möglichen KPIs[28] aus den vorhandenen Rohdaten abgeleitet werden können, da die bestehende, teilweise nur handschriftliche, Datenbasis ungenügend ist oder deren Aufbereitung mit erheblichem Aufwand an Personal und Kosten verbunden wäre.
Es stellt sich also die Frage, welche Kenngrößen überhaupt aus den vorhanden Daten abgeleitet werden können, die gleichzeitig die Identifikation der Defizite als auch die spätere Erfolgsmessung bzgl. der geforderten Qualitäts- und Effizienzsteigerung des neuen Kommissioniersystems ermöglichen.
Die Recherche hinsichtlich möglicher Regelwerke zur Auswahl geeigneter KPIs oder Vorgehensmodelle zur Datenbeschaffung hatte zum Ergebnis, dass der Großteil meist sehr anwendungsfallspezifisch verfasst ist. Aus diesem Grund wurde erneut auf die VDI Richtlinie 3590 zurückgegriffen, welche mit Blatt 2 umfassende Kennzahlen, erforderliche Basisdaten und zu berücksichtigende Nebenbedingungen zur Planung eines Kommissioniersystems liefert.
Diese KPIs dienen als Ausgangsgrößen für den Soll-Entwurf in Kapitel 3 und werden abschließend in Kapitel 5 zur Evaluierung des entstandenen Systems erneut Verwendung finden.
In den nachfolgenden Unterkapiteln 2.3.1 bis 2.3.4, in denen der Bestelleingang bis zum Bestellversand dokumentiert und analysiert wird, sollen je ein bis zwei wichtige Kennzahlen begründet ausgewählt, erhoben und bewertet werden.
Subsummiert bedeutet dies, dass die Fragestellung, wie die nachfolgenden KPIs durch ein IT-gestütztes Kommissioniersystem verbessert werden können, den zentralen Untersuchungsgegenstand der Arbeit darstellen.
Da die Artikel- und Auftragsstruktur im Wesentlichen den Systemaufbau und -ablauf beim Kommissionieren beeinflussen, müssen diese Parameter zunächst ausreichend aufgearbeitet werden, um bestehende Probleme und Limitationen aufzudecken. Als Datenbasis dienen individualisierte Google Analytics Reports sowie interne Berichte der Magento E-Commerce-Software, um die Plausibilität ersterer abzusichern. Das Kalenderjahr 2014 wurde als Betrachtungszeitraum gewählt, um etwaige saisonale Schwankungen zu berücksichtigen. Die nachfolgende Tabelle zeigt die monatlichen Bestellungen, die Artikelmenge und die sich daraus ergebende durchschnittliche Bestellmenge.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 5: Monatliche Bestellentwicklung 2014
Mit dem Ziel, aussagekräftige Kennzahlen zur Auftragsstruktur zu erzeugen, wurde mit dem Jahresdurchschnittswert gearbeitet.
Ø Kundenbestellung / Monat = X.216
Ø Bestellte Artikel / Monat = X.064
Ø Bestellmenge / Kundenbestellung = 1,8
Zur Abbildung der Artikelstruktur bietet sich eine ABCD-Analyse an:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: ABCD-Verteilung für Kalenderjahr 2014
Hervorzuheben ist der besonders geringe Anteil der A-Güter. Lediglich 2,3% des aktiven Artikelsortiments[29], also 55 von 2.444 Artikeln, sind für 50% aller verkauften Artikel verantwortlich (vgl. nachfolgende Tabelle), wobei davon wiederum 54 Artikel der Marke „ABC“ zugeschrieben werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 6: ABCD-Analyse des aktiven Artikelsortiments für das Kalenderjahr 2014
Beginnend mit dem Eingang der Kundenbestellung, welche ausschließlich elektronisch (vgl. 2.1.2 Informationsflusssystem, Auftragserfassung) durch die Übermittlung der Bestellung durch den Kunden im Onlineshop erfolgt, wird der Teil-Geschäftsprozess I „Bestelleingang“ (vgl. Abbildung 5) ausgelöst, der nachfolgend modelliert ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Teil-Geschäftsprozess I „Bestelleingang“
Die im Backoffice eingegangenen Bestellbestätigungen werden meist morgendlich durch einen Mitarbeiter ausgedruckt und fungieren fortan durch die nachfolgenden Teil-Geschäftsprozesse hinweg als Laufzettel (siehe Abbildung 6), was diverse Nachteile zur Folge hat:
- Keine Fortschrittskontrolle (Wurden Bestellbestätigungen bereits gedruckt? Wenn ja: Welche wurden bereits gedruckt?)
- Vorbereitung und Verteilung der Laufzettel (vgl. Abbildung 6) hängt vom Wissen eines Mitarbeiters über Artikellagerort ab, Entstehung von Wissenssilos
- Fehlende Skalierbarkeit bei höherem Bestellaufkommen, da Arbeitsaufwand mindestens direkt proportional dazu steigt
- Erhöhter Kommunikationsaufwand durch wiederholtes Abstimmen der Mitarbeiter (Wurden Artikel auf Bestellbestätigung bereits auf Verfügbarkeit geprüft? Wurde Artikellagerort bereits notiert?)
- Zusätzliche Fehlerquellen durch Medienbruch und doppelte Laufzettel
- Ökologischer Fußabdruck durch hohes Druckaufkommen
- Kommissionierung kann erst starten, wenn Bestellung ersten Teilprozess durchlaufen hat
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Laufzettel mit Handvermerk zu Lagerort
[...]
[1] Vgl. B2C-E-Commerce-Umsatz in Deutschland 1999 bis 2014 und Prognose für 2015 (in Milliaden Euro)
[2] Vgl. ZEIT ONLINE GmbH
[3] Vgl. Hompel et al. 2011, S. 1
[4] Vgl. Trends im E-Commerce, Konsumverhalten beim Online-Shopping
[5] Vgl. Hompel et al. 2011, S. 1
[6] Vgl. Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.03.2012 bis zum 28.02.2013
[7] Vgl. Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.03.2012 bis zum 28.02.2013
[8] Vgl. Google Analytics Report
[9] auch als Materialflusssystem bezeichnet
[10] auch als Aufbauorganisation bezeichnet
[11] Vgl. Mertens und Wieczorrek 2007, S. 205ff
[12] Vgl. Bauer und Tiemeyer 2014, S. 48ff
[13] Vgl. Bauer und Tiemeyer 2014, S. 71
[14] Vgl. Probst und Haunerdinger 2007, S. 72
[15] Vgl. Bauer und Tiemeyer 2014, S. 71–72
[16] Vgl. Hompel et al. 2011, S. 209
[17] Siehe VDI 2519 (Vorgehensweise bei der Erstellung von Lastenheften) sowie VDI/VDE 3694 (Lastenheft für den Einsatz von Automatisierungssystemen)
[18] Vgl. VDI 4490
[19] Vgl. Bauer und Tiemeyer 2014, S. 421ff
[20] Vgl. Hompel et al. 2011, S. 16
[21] Vgl. VDI 3590 Blatt 1, S. 4
[22] Vgl. Hompel et al. 2011, S. 44
[23] Vgl. Hompel et al. 2011, S. 28
[24] Vgl. Hompel et al. 2011, S. 31
[25] Vgl. Hompel und Schmidt 2010, S. 34
[26] Magento E-Commerce-Software, im Folgeneden kurz Magento genannt
[27] Vgl. Hompel et al. 2011, S. 207
[28] Vgl. VDI 3590 Blatt 2
[29] Anmerkung: Formulierung aktives Artikelsortiment bezieht sich ausschließlich auf Artikel, die mehr als einmal im Jahr 2014 verkauft wurden. Das angebotene Gesamtsortiment lag mit durchschnittlich 6000 Artikeln deutlich höher.
