Bachelorarbeit, 2015
48 Seiten, Note: 2,0
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung und Problemstellung
2. Theoretische Hintergründe
2.1 Arten des Kundenverhaltens
2.2 Gründe für Kundenbindung - Kosten und Nutzen
2.3 Definition von Kundenbindungsprogrammen
2.3.1 Einzelpartner vs. Mehrfachpartner
2.3.2 Sofortige vs. verzögerte Belohnung
2.3.3 Direkte Belohnung vs. indirekte Belohnung
2.3.4 Tangible vs. intangible Belohnung
3. Wirkungsmechanismen von Kundenbindungsprogrammen
3.1 Theorien der Sozialpsychologie
3.1.1 Theory of operant learning - Operantes Lernen
3.1.2 Theory of Commitment - Leistungsbereitschaft / Bindung (des Kunden)
3.1.3 Theory of cognitive evaluation - Selbstbestimmungstheorie
3.2 Wirkung auf den Kunden
3.2.1 Kundenstatus (status)
3.2.2 Kundengewohnheit (habit)
3.2.3 Kundenbeziehung (relational)
4. Kritische Auseinandersetzung
4.1 Inwiefern wird Kundenbindung durch Kundenbindungsprogramme erreicht? Ein Praxisbeispiel
4.2 Effektivität von Kundenbindungsprogrammen
4.2.1 Programmloyalität vs. Markenloyalität
4.2.2 Ökonomische vs. emotionale Bindung
4.2.3 Aussagekraft der Untersuchungsergebnisse
5. Fazit und Implikationen
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Ausgewählte Commitment Definitionen
Tab. 2: Die 4 Arten der Loyalität
In einem globalisierten Wettbewerbsumfeld, in dem die Märkte konkurrierender Unternehmen durch den zunehmenden Wegfall von Handels-, Zeit-, und Ortsbarrieren immer enger zusammenrücken, genügt es nicht mehr, Kunden nur durch Produktplatzierung (Werbung) oder selektive Ansprache zum Kauf eines Produktes bzw. einer Dienstleistung zu bewegen. Diese Art des Angebots fokussiert zu sehr die kurzfristige Absatz- und Gewinnerzielung und vernachlässigt eine nachhaltige Kundenbindung.[1]
Im gegenwärtigen Marktumfeld wird die Informationsbeschaffung für die Akteure, sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite, durch ständig weiterentwickelte Technologien (z.B. das Internet), zunehmend einfacher. Diese, zu sehr geringen Kosten jederzeit abrufbaren Informationen, (z.B. Verfügbarkeit, Preis, Leistungsumfang) erlauben es dem einzelnen Individuum, sein Handeln zunehmend rationaler zu gestalten, um so seinen Output zu maximieren bzw. seinen Input zu minimieren.[2]
Diese Rationalität bedingt jedoch, dass die emotionale Komponente des Markttauschs immer mehr an Bedeutung verliert, da der Nachfrager (= Kunde) seinen Nutzen maximieren möchte und das Unternehmen zunächst als austauschbar ansieht, da er u.U. aus einer großen Anzahl weiterer Unternehmen wählen kann.
Unternehmen sehen sich also mit der Aufgabe konfrontiert, Kunden stärker denn je an sich zu binden, um auch weiterhin (nachhaltige) Erträge zu erzielen. Ein Marketinginstrument, mit dem sie diese Aufgabe bewältigen können, sind Kundenbindungsprogramme, die durch eine Vielzahl an Gestaltungsmöglichkeiten diese Bindung des Kunden an ein Unternehmen zu erreichen versuchen. Die Loyalität eines Kunden gegenüber einem Unternehmen wird hierbei durch ein Belohnungssystem (z.B. günstigere Preise, bessere Leistungen, bevorzugte Behandlung) aufgebaut und gefestigt, indem der Kunde zu Wiederholungskäufen animiert wird, um die beworbenen Belohnungen auch zu erhalten.[3]
Diese Art, Kunden an sich zu binden, wird weltweit und branchenübergreifend von einer Vielzahl am Markt agierender Unternehmen praktiziert, da sich die teilnehmenden Unternehmen die bereits erwähnten Vorteile daraus versprechen, um auch zukünftig am Markt agieren zu können.[4] Dass dieses Instrument sehr weit verbreitet und seitens der Konsumenten durchaus akzeptiert bzw. genutzt wird, veranschaulichen Zahlen des amerikanischen Marktes, in dem es mehr als 2.250 verschiedene Kundenbindungsprogramme mit einem Gesamtvolumen von 6 Milliarden US-Dollar gibt und fast 90% der Amerikaner an mindestens einem dieser Programme teilnehmen.[5] Ein Beispiel, das die Dimension dieser Programme noch eindrucksvoller verdeutlich, liefert The Economist aus dem Jahr 2002, wonach der Wert der gesammelten, aber noch nicht eingelösten Flugmeilen nach dem US-Dollar die zweitgrößte Währung der Welt darstellen würde.[6]
Wissenschaftliche Analysen zeigen jedoch zunehmend, dass der Einsatz von Kundenbindungsprogrammen nicht den gewünschten Effekt auf die tatsächliche Kundenbindung hat und die erhofften Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben.[7]
Warum aber bleibt deren Wirkung hinter den verbundenen Erwartungen zurück und durch welche Veränderungen können diese negativen Effekte abgeschwächt oder sogar umgekehrt werden?
In der vorliegenden Arbeit werden die Gründe dieses ausbleibenden Erfolgs anhand existierender Studien aufgezeigt und analysiert. Der Fokus liegt dabei auf der Betrachtung ökonomischer und emotionaler Aspekte, die im Rahmen der Kundenbindung eine zentrale Rolle spielen. Kapitel 2 erläutert zunächst die theoretischen Hintergründe des Kundenverhaltens und stellt verschiedene Arten von Kundenbindungsprogrammen vor. Anschließend werden in Kapitel 3 die Wirkungsmechanismen von Kundenbindungsprogrammen erläutert und deren Effektivität in Kapitel 4 vor dem Hintergrund der theoretischen Grundlagen anhand existierender Studien aus der Literatur kritisch diskutiert. Kapitel 5 fasst die gewonnenen Erkenntnisse und den derzeitigen Stand der Forschung nochmals zusammen und gibt einen Ausblick auf evtl. vorhandene Lösungsansätze zur Erzielung der gewünschten Effekte, die mit einem Kundenbindungsprogramm verfolgt werden sollen.
Kunden, d.h. Konsumenten bzw. Nachfrager von Dienstleistungen oder Produkten besitzen individuelle Entscheidungskriterien für oder gegen den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung. Während einige hauptsächlich den Preis als wichtigstes und entscheidendes Kaufkriterium heranziehen, ist anderen der persönliche Kontakt, die gute Beratung oder eine problemlose Abwicklung des Kaufprozesses oder einer Reklamation wichtiger. Vereinfachend kann man sagen, dass die Entscheidung eines Kunden, eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen, maßgeblich von ökonomischen und emotionalen Faktoren beeinflusst wird. Paul & Hennig-Thurau haben mehr als 50 solcher Faktoren in ihrer Studie zu den Determinanten der Kundenbindung zusammengetragen, die sich auch auf das Kaufverhalten anwenden lassen.[8] Die Kaufentscheidung selbst ist dabei das Ergebnis einer Menge dieser Faktoren. Dabei ändern sich die Präferenzen nicht nur von Kunde zu Kunde, sondern auch je nach Produkt oder Dienstleistung.[9] Während manche Kunden vor allem durch geringe Preise zum Kauf bewegt werden können, sind andere Kunden deutlich schwieriger zu überzeugen, da ihnen ein niedriger Preis alleine womöglich nicht ausreicht, um ein Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern als das mit dem größten Nutzen anzusehen. Unternehmen müssen sich also auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Konsumenten einstellen, um nicht nur ökonomisch orientierte, sondern auch emotional motivierte Kunden zu gewinnen und zu behalten.
Ein Unternehmen strebt in der Regel nach den originären Zielen des Unternehmertums, wie z.B. Gewinn, Rentabilität, Wachstum, Unabhängigkeit und dem Fortbestand der Firma. Um diese Ziele auch erfüllen zu können, spielt, neben vielen anderen Faktoren, die Loyalität der Kunden eine große Rolle. Manche Autoren, die sich dem Thema Loyalität im Marketing gewidmet haben, messen ihr sogar einen so hohen Stellenwert bei, dass sie zu der Ansicht gelangen, die oben erwähnten Ziele werden wie von selbst erreicht, wenn eine funktionierende Loyalitätsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen herrscht.[10] Es scheint also, dass Loyalität nicht nur die Randerscheinung einer funktionierenden Geschäftsverbindung ist, sondern eher als elementare Zielgröße zur Erreichung unternehmerischer Ziele angesehen werden sollte. Die Gründe hierfür werden im Folgenden näher erläutert.
Das Anwerben neuer Kunden ist nicht nur mit hohen Kosten (z.B. durch Werbekampagnen), sondern durch den Preiskampf mit weiteren Wettbewerbern, auch mit geringeren Gewinnmargen verbunden.[11] Die Betreuung eines bestehenden Kundenstammes ist hingegen deutlich günstiger, da aufwändige Werbekampagnen durch die Kommunikation der Kunden untereinander entfallen können und dem Unternehmen durch jahre- oder sogar jahrzehntelange Treue in Form von Wiederholungskäufen, Weiterempfehlungen und ggf. Verbesserungsvorschlägen, langfristige Gewinne mit höheren Gewinnmargen (durch ausbleibende Preiskämpfe) ermöglicht werden.[12] Das theoretische Konstrukt dieser Tatsache entstammt der Relationship-Marketing-Theorie, nach der es für ein Unternehmen besser ist, in enge und langjährige Geschäftsbeziehungen zu investieren, als in kurzfristige, einzelne Geschäfte.[13] Reichheld & Schefter belegen dies anhand einer Untersuchung der Kosten und Erlöse einer Kunden-Geschäftsbeziehung, bei der durch eine Steigerung der Kundenbindung um 5% eine Erlössteigerung von 25% - 95% erreicht werden konnte.[14] Daher begegnen immer mehr Unternehmen diesem Umstand, indem sie die Intensivierung der Kundenbindung fokussieren, anstatt sich dem Preisdruck der Wettbewerber zu beugen.[15]
Doch gerade die Bindung der Konsumenten an das Unternehmen bedingt Investitionen, die mit Kosten und Risiken einhergehen. So muss das Unternehmen sich zwar nicht dem Preisdruck der Wettbewerber unterwerfen, dafür hat es aber die Kosten für die Schaffung und Erhaltung einer Kundenbindung zu tragen. Gelingt es dem Unternehmen nicht, die Kundenbindung in gewünschter Weise zu erreichen, bleibt auch die erhoffte Erlössteigerung aus und das Kundenbindungsprogramm verursacht nur Kosten, statt dem Unternehmen einen strategischen und operativen Nutzen zu bringen.[16]
Um die oben angesprochene Kundenbindung zu erreichen, bedienen sich Unternehmen verschiedener Möglichkeiten des Marketings, die in ihrer Gesamtheit als Kundenbindungsprogramm bezeichnet werden können.[17]
Kundenbindungsprogramme bzw. Kundenbindung im Allgemeinen sind Elemente des Relationship-Marketing, bei dem der Fokus nicht auf der Akquisition neuer Kunden, sondern auf der Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen liegt.[18] Ein Instrument zur Erreichung von Kundenbindung sind Bonusprogramme. Diese sind gekennzeichnet "durch ein Angebot über einen relativ langen Zeitraum, das das Belohnen bestimmter Verhaltensweisen der Teilnehmer durch Werteinheiten beinhaltet".[19] Hier zeigt sich auch der Nutzen eines Kundenbindungsprogrammes aus Sicht des Kunden. Durch seine wiederholten Käufe oder Inanspruchnahmen von Dienstleistungen erwirbt er im Laufe der Zeit einen Anspruch auf eine im Vorhinein meist bekannte Belohnung, die ihm entweder einen finanziellen bzw. materiellen, oder einen emotionalen bzw. sozialen Nutzen stiftet.
Kundenbindungsprogramme, vor allem in Form von Bonusprogrammen, haben demnach die Beeinflussung des Verhaltens der Kunden zum Ziel.[20]
Im Folgenden werden die in der Literatur am häufigsten verwendeten Unterscheidungskriterien verschiedener Kundenbindungsprogramme vorgestellt. Dabei steht das Wort "Belohnung" im Folgenden für sämtliche mit dem Kundenbindungsprogramm verbundenen Kunden-Vorteile, sei es materieller oder immaterieller Art.
Bonusprogramme zur Erreichung, Erhaltung oder Steigerung der Kundenbindung können entweder direkt vom betreffenden Unternehmen aufgelegt und verwaltet werden (Einzelpartner) oder durch einen Drittanbieter, der dadurch mehrere Unternehmen (Mehrfach- oder Multipartner) branchenübergreifend in einem Bonusprogramm zusammenführen kann. Im letzteren Fall übernimmt der Drittanbieter auch die Abwicklung des Bonusprogramms (z.B. Werbung, Kundendatenmanagement oder Prämienverwaltung). Bekannte Multipartnerprogramme sind z.B. die Plattformen "Payback", "bahn.bonus" oder "Miles & More".[21]
Bei der sofortigen Belohnung erhält der Kunde seine Belohnung direkt im Anschluss an den Kauf, während er bei Bonusprogrammen mit verzögerter Belohnung erst eine Reihe von Käufen tätigen muss, bis er die versprochene Belohnung erhält.[22]
Ein Beispiel für eine sofortige Belohnung ist ein Prämiensystem, bei dem sich der Kunde z.B. schon ab dem ersten Kauf, der ersten Flugmeile, oder der ersten durchgeführten Marktforschungsumfrage eine Prämie aussuchen kann. Frisou und Yildiz führen hier die Etihad Airways an. Bei der verzögerten Belohnung kann eine Prämie erst dann ausgewählt werden, wenn der Kunde eine entsprechende Anzahl von Meilen gesammelt hat. Hier nennen Frisou und Yildiz die American Airlines als Beispiel.[23]
Das Unternehmen kann die Verzögerung nicht nur über eine festgelegte Zeitspanne (z.B. Einlösung gesammelter Punkte erst nach X Tagen möglich) bestimmen, sondern auch über die Höhe der aufzuwendenden Prämienpunkte (z.B. Flugmeilen) zur Erlangung der einfachsten und "günstigsten" Prämie, indem man sie entweder schon mit wenigen Punkten (geringer Umsatz) oder mit vielen Punkten (hoher Umsatz) zugänglich macht.[24]
Eine andere Unterscheidung ist die direkte und die indirekte Belohnung, die nicht mit der sofortigen oder verzögerten Belohnung aus Kapitel 2.3.2 verwechselt werden darf. Während es sich bei der sofortigen und verzögerten Belohnung um eine zeitliche Betrachtung handelt, ist die direkte und indirekte Belohnung objektbezogen zu sehen.
Bei der direkten Belohnung orientiert sich der erhaltene Bonus am ursprünglich gekauften Produkt bzw. an der ursprünglichen Dienstleistung des Unternehmens (enger Zusammenhang), während es bei der indirekten Belohnung keinen Zusammenhang zwischen Prämie und Unternehmen gibt. Ein Beispiel hierfür sind Freiflüge bei US Airways, die man durch das Sammeln von Flugmeilen bei eben dieser Fluggesellschaft erhalten kann. Indirekte Belohnungen sind dagegen Prämien verschiedenster Kategorien (Haushalt, Technik, Urlaub usw.), die man durch den Einsatz seiner American Express Kreditkarte erhält. Diese Prämien besitzen also keinen Zusammenhang mit der Kreditkartengesellschaft American Express.[25]
Eine weitere, in der Literatur anzutreffende Unterscheidung ist die tangible und die intangible Belohnung. Unter tangibel versteht man allgemein Dinge, die man "anfassen" kann und einen materiellen Wert besitzen, wie z.B. Gutscheine oder Geschenke. Intangibel sind dabei alle nicht-materiellen Vorteile, wie z.B. eine bessere Behandlung des Kunden (Bevorzugung) oder exklusive Informationen.[26]
Nach Frisou und Yildiz lässt sich der Wirkungsmechanismus von Bonusprogrammen anhand ausgewählter Verhaltenstheorien aus der Sozialpsychologie erklären.[27] Nachfolgend werden 3 Theorien und deren Effekte auf den Konsumenten näher erläutert.
Gezeigtes oder nicht gezeigtes Verhalten führt allgemein zu einer (unmittelbaren) Konsequenz in der Interaktion mit der Umwelt. Beim operanten Lernen lernt ein Individuum, welche Verhaltensweise es zeigen muss, um dafür belohnt zu werden, bzw. welche Verhaltensweise es unterlassen sollte, um nicht bestraft zu werden.[28] Wichtig ist dabei, dass die verstärkende Konsequenz in zeitlicher und räumlicher Nähe und mit einer gewissen Regelhaftigkeit zur gezeigten Verhaltensweise auftritt.[29]
Bonusprogramme funktionieren in ihrer ursprünglichen Gestaltung nach genau diesem Prinzip. Ein Unternehmen stellt dem Konsumenten eine Belohnung in Aussicht wenn er wiederholt bei diesem Unternehmen kauft. Der Konsument lernt, dass er nur durch die Wiederholung seiner Verhaltensweise eine Belohnung erhält und wird dadurch zu weiteren Käufen motiviert. Die Belohnung (z.B. in Form einer Sachprämie oder eines Rabatts) ist hier die verstärkende Konsequenz, die die Verhaltensänderung beim Konsumenten bewirkt. Loyalität entsteht hierdurch nicht automatisch, sondern wird durch das Bonusprogramm "erzeugt" und hängt maßgeblich von der Fähigkeit des Konsumenten ab, die Regeln des Programms zu verstehen.[30]
[...]
[1] Vgl. Meffert / Bruhn (2012), S. 471.
+ Schüller / Fuchs (2013), S. 115.
[2] Vgl. Schüller / Fuchs (2013), S. 19f.
[3] Vgl. Arbore / Estes (2013), S. 440. + Liu (2007), S. 19.
[4] Vgl. Berman (2006), S. 123f.
+ Singh / Jain / Krishnan (2008), S. 1205.
[5] Vgl. Berman (2006), S. 124.
[6] Vgl. The Economist (2002), S. 15.
[7] Vgl. Musiol / Kühling (2009), S. 1. + Frisou / Yildiz (2011), S. 81.
+ Melancon / Noble / Noble (2011), S. 341.
[8] Vgl. Paul / Hennig-Thurau (2010), S. 87ff.
[9] Vgl. ebenda, S. 85 + 97.
[10] Vgl. Schüller / Fuchs (2013), S. 52f.
[11] Vgl. Vogel (2006), S. 1.
[12] Vgl. Nießing (2006), S. 12ff.
+ Uncles / Dowling / Hammond (2003), S. 294. + Bruhn / Meffert (2012), S. 864.
[13] Vgl. Rafiq / Fulford / Lu (2013), S. 495.
[14] Vgl. Reichheld / Schefter (2000), S. 106.
[15] Vgl. Vogel (2006), S. 7.
[16] Vgl. Liu (2007), S. 32.
[17] Vgl. Frisou / Yildiz (2011), S. 82.
[18] Vgl. Vogel (2006), S. 7.
+ Rafiq / Fulford / Lu (2013), S. 495.
[19] Musiol / Kühling (2009), S. 27.
[20] Vgl. Musiol / Kühling (2009), S. 3.
[21] Vgl. ebenda, S. 16ff.
[22] Vgl. Frisou / Yildiz (2011), S. 83.
[23] Vgl. Frisou / Yildiz (2011), S. 83.
[24] Vgl. Musiol / Kühling (2009), S. 10ff.
[25] Vgl. Frisou / Yildiz (2011), S. 83.
[26] Vgl. ebenda, S.83.
[27] Vgl. Frisou / Yildiz (2011), S. 83.
[28] Vgl. Kiesel / Koch (2012), S. 22f.
[29] Vgl. Imhof (2013), S. 63ff.
[30] Vgl. Frisou / Yildiz (2011), S. 83.
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