Abbildungsverzeichnis
Einleitung
A. Motivationstheoretische Grundlagen, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
I. Begriffsklärungen
1. Motivation
2. Motiv und Einstellung
II. Motivationstheorien
1. Bedürfnisorientierte Inhaltstheorien
2. Kognitive Prozeßtheorien
3. Zum praktischen Nutzen von Motivationstheorien
III. Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
1. Begriffsklärungen und Zusammenhänge
2. Verschiedene Arbeitsmotive
a) Extrinsische Arbeitsmotive
b) Intrinsische Arbeitsmotive
B. Die Personalentwicklung als wichtige Komponente betrieblicher
Personalwirtschaft
I. Begriff und Inhalt der Personalentwicklung
II. Ziele der Personalentwicklung
1. Unternehmensziele
2. Mitarbeiterziele
3. Notwendigkeit der Kongruenz von Unternehmens- und
Mitarbeiterzielen
III. Hauptmaßnahmen der Personalentwicklung
1. Bildung
a) Bereiche
b) Methoden
ba) Training-on-the-job
bb) Training-off-the-job
2. Förderung
a) Potentialorientierte Förderung
b) Positionsorientierte Förderung
3. Organisationsentwicklung
C. Die Motivierung von Menschen im Unternehmen durch
Personalentwicklungsmaßnahmen
I. Möglichkeiten und Chancen der Personalentwicklung zur Motivierung
von Mitarbeitern
1. Job rotation, Job enlargement und Job enrichment
2. Laufbahnplanung
3. Teamentwicklung
II. Grenzen und Risiken der Personalentwicklung hinsichtlich der
Mitarbeitermotivierung
1. Bedarfssituation des Unternehmens
2. Entwicklungspotential der Mitarbeiter
3. Individuelle Motivstruktur und Einstellungen der Mitarbeiter
4. Frustration aufgrund von nicht-befriedigten Arbeitsmotiven
Schlußbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abb. 1: Motivationsprozeß
Abb. 2: Motiv zwischen Sättigung und Mangelzustand
Abb. 3: Motivpyramide nach Maslow
Abb. 4: Unterschiedlich bedingte gleiche Leistungshöhe
Abb. 5: Fach- und Führungslaufbahn
Abb. 6: Personalportfolio
Aufgrund des immer schneller sich vollziehenden technischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandels und den damit zusammenhängenden Änderungen von Tätigkeits- inhalten und Arbeitsplatzanforderungen ist der Personalentwicklung in den letzten Jah- ren eine erhebliche Bedeutung zugekommen. Die Qualifizierung und Entwicklung von Mitarbeitern soll einerseits eine möglichst optimale personelle Versorgung des Unter- nehmens garantieren, andererseits die persönlichen Wünsche der Mitarbeiter erfüllen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Personalentwicklung auch unter Motivations- aspekten zu betrachten. Die zugrundeliegende Arbeit soll unter Einbeziehung motiva- tionspsychologischer und personalwirtschaftlicher Gesichtspunkte einen Einblick in den Zusammenhang von Personalentwicklung und Motivation im Unternehmen ver-schaffen. Da der Umfang dieser Arbeit begrenzt ist, wird in ihrem Verlauf auf weiter-gehende Literatur zur ausführlichen Detailbetrachtung verwiesen.
Das menschliche Verhalten kommt nicht durch Zufall zustande, so daß sich die Frage nach dem Warum des Verhaltens von Menschen stellt, die der Frage nach der Motivation gleichgestellt werden kann, wenn man das Verhalten als aktiv vom Menschen begründet versteht.2 ) Um den Begriff der Motivation zu erklären, gibt es in der wissenschaftlichen Literatur der Psychologie und Betriebswirtschaftslehre unterschiedliche Ansätze.3 ) So wird Motivation z. B. definiert als "Sammelbegriff für alle Vorgänge im geistig-seelischen Bereich und in der Triebstruktur, die das Erleben, Denken und Wol- len antreiben, auf Ziele richten und das konkrete Verhalten bzw. Handeln dementspre- chend steuern."4 ) Anders formuliert entsteht Motivation dann, wenn latent vorhandene Motive durch situative Anreize aktiviert werden, so daß daraufhin ein zielgerichtetes Verhalten entsteht.5 ) Darüber hinaus gibt es ein erweitertes Modell eines Motivations- prozesses, welches neben den Motiven und Anreizen zusätzliche Einflußfaktoren zur Entstehung von Verhalten voraussetzt. Zunächst muß der betroffene Mensch wissen oder annehmen, daß ein bestimmtes Verhalten grundsätzlich dazu geeignet ist, sein gewünschtes Ziel zu erreichen. Dieses Wissen basiert meistens auf bisherigen Erfah- rungen und bildet somit die innere Einstellung einer Person.
Schließlich wird das bestimmte Verhalten erst dann ausgelöst, wenn die betroffene Person die äußeren Gegebenheiten abgeschätzt hat und eine für sie subjektive Wahrscheinlichkeit besteht, daß dieses Verhalten erfolgreich sein wird. Die Durchführung ihres Verhaltens kann dann zum erwünschten Erfolg führen oder auch nicht. Jedenfalls wirkt das Ergebnis dieses Verhaltens zum einen auf ihr Wissen hinsichtlich zukünftiger Verhaltensweisen, zum anderen beeinflußt das Ergebnis die Entwicklung weiterer Motive6 ) (vgl. Abb. 1).
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Abb. 1: Motivationsprozeß7 )
2. Motiv und Einstellung
Im vorangegangenen Abschnitt wurde das aktivierte Motiv als eine handlungsauslösende Kompenente im Motivationsprozeß zugrunde gelegt. Ein Motiv , gleichbedeutend mit einem Bedürfnis, Wunsch, Drang, Trieb etc.,8 ) entsteht aus einem inneren Mangelzustand heraus und wird den Menschen erst dann bewußt, wenn der Mangelzustand ein gewisses Maß an Intensität erreicht hat. Solange ein Motiv diese Intensitätsschwelle nicht erreicht, wird kein Handlungsbedarf ausgelöst; es handelt sich dann um ein la-tentes Motiv.9 ) Ein solches Motiv kann durch äußere Anreize aktiviert werden und einen Motivationsprozeß unter bestimmten Umständen auslösen.
Wenn nun das Bedürfnis durch das ausgelöste Verhalten befriedigt wird, tritt ein Sättigungszustand ein und das Motiv wird wieder unbewußt also latent (vgl. Abb. 2).
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Abb. 2: Motiv zwischen Sättigung und Mangelzustand10 )
Sie sind aber unabhängig vom Intensitätsgrad als relativ langfristige Dispositionen, die entweder durch die Umwelt beeinflußt und spezialisiert werden oder ursprünglich an- geboren sind, im Menschen vorhanden.11 ) Das Ergebnis eines motivierten Verhaltens wirkt, wie bereits erwähnt, auch auf die innere Einstellung, und zwar in der Weise, daß eine Bedürfnisbefriedigung eine positive Einstellung gegenüber dem ausgeführten Ver- halten begründet, während eine Nicht-Befriedigung eines Motivs eine negative Einstel-lung gegenüber diesem Verhalten zur Folge hat. Einstellungen sind also nicht angebo-ren, sondern entwickeln sich aufgrund von Lernprozessen und bleiben hinsichtlich ihres Einflusses auf das menschliche Verhalten relativ stabil, solange sich die Ein- stellungen nicht aufgrund von veränderten Erfahrungen wieder ändern.12 )
In den folgenden Ausführungen sollen diverse relevante Motivationstheorien zur Erklärung menschlicher Bedürfnisstrukturen und Motivationsprozesse vorgestellt werden. Die bedürfnisorientierten Inhaltstheorien der Motivation sind stark geprägt von der hu- manistischen Psychologie, welche als Ziel menschlichen Verhaltens letztlich die indivi- duelle Selbstverwirklichung ansieht und die menschliche Motivation somit immer als Wachstumsmotivation erklärt.13 ) Diese Theorien beschäftigen sich also mit Art, Inhalt und Wirkung von menschlichen Motiven.14 ) Der populärste Erklärungsansatz ist die Theorie der Bedürfnishierarchie von Abraham H. Maslow.15 ) Dieser unterteilt zwei Arten von Motiven, Defizit- und Wachstumsmotive. Die Motive bauen hierarchisch aufeinander auf, wobei zuerst die fundamentalen (Defizit-) Motive befriedigt werden müssen bevor die Bedürfnisse der nächsthöheren Ebene aktiviert werden können. Folgende vier Kate-gorien von Defizitmotiven werden in aufeinander aufbauender Rangfolge klassifiziert:
1. Physiologische Bedürfnisse (z. B. Hunger, Durst, Ruhe, Bewegung, Atmung etc.)
2. Sicherheits-Bedürfnisse (z. B. Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit, etc.)
3. Soziale Bedürfnisse (z. B. Kontakt, Liebe, Freundschaft, etc.)
4. Ich-Bedürfnisse (z. B. Anerkennung, Erfolg, Macht, Geltung, etc.)
Darüber hinaus gibt es eine fünfte Bedürfnisebene, die durch sogenannte Wachs-
tumsmotive gekennzeichnet ist, wie z. B. Streben nach Kreativität, Individualität, Weisheit sowie Ausschöpfen der eigenen Möglichkeiten (vgl. Abb. 3). Diese Motive werden nach Maslow erst dann aktiviert, wenn alle Defizitmotive befriedigt sind.
Fehlende Befriedigung von einzelnen Defizitbedürfnissen hätte entweder physische oder psychische Krankheiten zur Folge während vollständige Nichterfüllung zur Vernichtung der Existenz führen würde.16 )
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Abb. 3: Motivpyramide nach Maslow17 )
Eine weitere bedürfnisorientierte Inhaltstheorie ist die "Zwei-Faktoren-Theorie" von Frederik Herzberg, welche sich auf empirische Untersuchungen in der sogenannten "Pittsburgh- Studie" stützt.18 ) Nach einer Befragung von 203 Arbeitnehmern fand Herzberg verschiedene Arbeitsfaktoren heraus, die er in zwei Gruppen, Unzufrieden-heitsfaktoren (Hygienefaktoren) und Zufriedenheitsfaktoren (Motivatoren), unterteilte. Hygienefaktoren (z. B. Gehalt, physische Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, Kontakt zu Kollegen und Vorgesetzten, etc.) sind solche Faktoren, die den Grad der Unzufriedenheit beeinflussen, während Motivatoren (z. B. Leistungserfolg, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Selbstentfaltungsmöglichkeiten, Aufstiegs-chancen, etc.) das Ausmaß der Zufriedenheit determinieren. Vergleichbar mit Maslows Defizitmotiven dienen die Hygienefaktoren nur zur Vermeidung von Unzufrieden-heit. Motivatoren hingegen beeinflussen den Grad der Zufriedenheit ähnlich wie Maslows Wachstumsmotive.19 )
Die kognitiven Prozeßtheorien beschreiben Motivationsprozesse im Hinblick auf die Entstehung von Motivation sowie die Auswirkungen auf das daraufhin folgende Verhal-ten ohne Berücksichtigung von Motivinhalten, womit sich diese Theorien von den zuvor dargestellten unterscheiden.20 ) Im folgenden sollen zwei bedeutende Erklärungsmodel- le vorgestellt werden. Die Gerechtigkeitstheorie von John S. Adams basiert auf einem austauschtheoretischen Ansatz21 ), der sich aus einem Vergleich zweier Maßgrößen, Input und Output, bei zwei Vergleichspersonen ergibt. Input sind ins Austauschverhält nis eingebrachte Faktoren einer Person, wie z. B. Alter, Intelligenz, Erfahrung, Bildung, Produktivität, etc.. Output umfaßt die Gegenleistungen, die eine Person aufgrund ihres eingesetzten Input erhält, wie z. B. Gehalt, Status, Macht, Anerkennung, Sozialleistun-gen, etc.. Es wird nun ein Wert des Austauschverhältnisses Output/Input einer Person dem Wert einer Vergleichsperson gegenübergestellt. Wenn diese beiden Werte sich unterscheiden, entsteht subjektive Ungerechtigkeit. Nach Adams werden dann beide Personen versuchen, einen Zustand der Gerechtigkeit herbeizuführen.22 ) Die Unge- rechtigkeit, als inneres Spannungsgefühl empfunden, löst also eine Motivation zum Handeln aus, wobei der Intensitätsgrad der Motivation von der Höhe des Ungleich-gewichts zwischen den Vergleichspersonen abhängt.23 ) Die wichtigsten Handlungs-alternativen zur Erreichung einer subjektiven Gerechtigkeit sind eine Veränderung des Input oder Output, ein Wechsel der Vergleichsperson oder der Ausstieg aus dem Austauschverhältnis, was z. B. im Arbeitsleben die Kündigung als Konsequenz wäre.24 ) Ein differenzierterer An-satz kognitiver Prozeßtheorien ist die Erwartungs- theorie von Viktor H. Vroom, die sich hauptsächlich auf die subjektive Nutzen-maximierung bei Motivationsprozessen konzentriert.25 )
Die Grundlage für diese Theorie ist die Annahme, daß ein Mensch überwiegend frei und rational zwischen verschiedenen Handlungsalternativen wählen kann (analog zum "homo oeconomicus"-Konzept).26 ) Die Auswahl zwischen diversen Handlungsmög- lichkeiten wägt eine Person nach den Kriterien Valenz (= Motivationsziel), Instrumen-talität (= geeignetes Mittel zur Zielerreichung) sowie Erwartung (subjektive Wahrschein-lichkeit, das Ziel zu erreichen) ab. Daraus ergibt sich bei multiplikativer Verknüpfung der Kriterien die Anstrengungsbereitschaft oder auch der Intensitätsgrad der Motivation hinsichtlich der gewünschten Zielerreichung.27 ) So läßt sich diese Theorie auf eine Grundregel zurückführen, nämlich daß ein Mensch sich für die Handlungsalternative entscheidet, bei der das Produkt aus dem Nutzen und der Wahrscheinlichkeit der Erreichung des gewünschten Ergebnisses maximal ist.28 )
Die vorangestellten motivationstheoretischen Ansätze zur Erklärung menschlichen Ver- haltens in der Praxis bei der Mitarbeitermotivierung29 ) umzusetzen, stößt auf gewisse Grenzen. Die bedürfnisorientierten Inhaltstheorien liefern eine Erklärung von Motivation hauptsächlich in statischer Hinsicht, d. h. daß sie sich auf die Motive der Menschen als handlungsauslösende Faktoren beschränken und die individuellen und dynamischen Prozesse des Einzelnen unbeachtet lassen.30 ) Das würde z. B. bei der betrieblichen Per- sonalführung bedeuten, daß ein Angebot von Anreizen zur Aktivierung von Mitarbeiter- motiven genügen würde, um die Leistung der Mitarbeiter zu steigern. Außerdem wird z. B. im Maslowschen Modell eine Bedürfnishierarchie unterstellt, die die Möglichkeit der individuellen Veränderung der Rangfolge bei der Motivaktivierung völlig außer acht läßt, wie z. B. bei einem brotlosen Künstler, der primär nach Selbstverwirklichung strebt, obwohl einige Defizitmotive nicht erfüllt sind.31 )
Auch empirisch läßt sich diese strenge Hierarchie nicht bestätigen.32 ) Die Zweiteilung der Arbeitsfaktoren von Herzberg ist auch bedenklich, weil sich Hygienefaktoren und Motivatoren verbinden bzw. ergänzen können, wenn z. B. Streben nach Geld als Unzu- friedenheitsfaktor an den Wunsch nach einem beruflichen Aufstieg verbunden mit ei-nem höheren Status, mehr Anerkennung und verantwortungsvollerer Arbeit gekoppelt ist.33 ) Andererseits bieten die bedürfnisorientierten Inhaltstheorien Ansätze zum besse-ren Verständnis von Motivstrukturen und liefern der Führungspraxis brauchbare Infor-mationen über die verschiedenen Ausprägungen von Motivationen bei unterschiedlichen Mitarbeitergruppen. Außerdem haben sie auf die Notwendigkeit der Konzentration auf Wachstumsmotive bzw. Motivatoren zur erfolgreichen Motivierung hingewiesen.34 )
Die kognitiven Prozeßtheorien betrachten ebenfalls nur einen Teilaspekt bei der Erklä-rung von Motivation, nämlich den Entscheidungs- und Handlungsprozeß losgelöst von jeglicher Motivuntersuchung. Hier wird ein Motiv lediglich als Zündfunken verstanden,35 ) während die Haupteinflußfaktoren auf die Handlungsbereitschaft die Instrumentalität und die Erwartung bei Vrooms Theorie sowie das subjektive Ungerechtigkeitsgefühl bei Adams Modell darstellen. Problematisch ist die praktische Umsetzung der Gerechtig-keitstheorie insofern, als daß eine gezielte Herbeiführung einer Ungerechtigkeitssi-tuation als motivationsförderndes Instrument nicht erfolgreich sein muß, da die betrof-fenen Personen schließlich den Ausstieg aus dem Unternehmen zur Beseitigung eines Ungleichgewichts wählen können. Außerdem ist das Gerechtigkeitsgefühl der Beteilig-ten immer relativ und subjektiv zugleich, so daß keine allgemeine Gerechtigkeits- oder Ungerechtigkeitslage herbeizuführen sein wird.36 ) Die Erwartungstheorie von Vroom ist aufgrund ihrer Komplexität wenig dazu geeignet, eine praktische Anwendung zur Mitarbeitermotivierung zu bieten. Der Faktor Erwartung als eine wichtige Entschei-dungsgröße in Bezug auf die Höhe der Anstrengungsbereitschaft ist stark geprägt von persönlichen Erfahrungen sowie von Grundeinstellungen der Menschen (z. B. Optimismus, Pessimismus).37 )
Insofern erscheint es fragwürdig, ob man z. B. eine grundsätzlich risikoaverse Per- son so beeinflussen kann, daß die subjektive Wahrscheinlichkeit der Erreichung ei- nes bestimmten Ziels zunimmt und damit die Erwartungshaltung der Person sich ver- ändert. Die kognitiven Prozeßtheorien bieten dennoch einige für die Führungspraxis relevante Informationen; insbesondere weisen sie darauf hin, daß das Leistungsver-halten von Menschen nicht in einem linearen kausalen Zusammenhang mit Anreizan-geboten steht, so daß eine wichtige Aufgabe bei der Motivierung von Mitarbeitern das Aufzeigen von realistischen Möglichkeiten zur individuellen Zielerreichung darstellt.38 )
Schließlich wäre ein Zusammenspiel von Aspekten der bedürfnisorientierten und kog- nitiven Theorien in der Praxis sinnvoll in der Weise, daß einerseits durch Angebote interessanter Anreize einzelne Motive von Mitarbeitern aktiviert werden und anderer seits Mittel und Wege präsentiert werden, mit denen die gewünschte Bedürfnisbe- friedigung der Menschen realistisch erscheint, so daß das Leistungsverhalten der Mitarbeiter sich positiv verändert. Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Mitarbeitermotivierung ist dabei die individuelle Motivanalyse und die Abstimmung mit der einzelnen Person hinsichtlich einer realistischer Zielsetzung.39 )
Der Begriff der Arbeitsmotivation ist ebenso wie der allgemeine Motivationsbegriff in der wissenschaftlichen Literatur verschiedenartig definiert.40 ) Im folgenden soll die Arbeitsmotivation basierend auf den vorangestellten Ausführungen zum Motivations- prozeß41 ) als Motivation im Arbeitsleben verstanden werden, die durch aktivierte Motive in Arbeitssituationen entsteht und bei Vorliegen einer posi-tiven Einstellung hinsichtlich subjektivem Nutzen, Instrumentalität und subjektiver Erfolgs-erwartung die Arbeitsleistung auslöst.42 ) Das Leistungsverhalten eines arbeitenden Menschens ist demnach nicht nur von seiner Arbeitsmotivation sondern auch von seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten abhängig (vgl. Abb. 4).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Unterschiedlich bedingte gleiche Leistungshöhe43 )
[...]
2 vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen und Personalführung: der state of the art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 643; siehe auch Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb in München-Augsburger Studienreihe für Psychologie im Betrieb, Bd. 1, München 1972, S. 20
3 vgl. dazu Neuberger, Oswald:Theorien der Arbeitszufriedenheit - Sozioökonomie 7, Stuttgart 1974, S. 11ff.; siehe auch Stroebe, Rainer W./Stroebe, Guntram H.: Motivation in: Arbeitshefte Führungspsychologie, Bd. 4, hrsg. v. Bienert, Werner/Crisand, Ekkehard, 6. Aufl., Heidelberg 1994, S. 29ff.; sowie Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre, Berlin/Heidelberg 1989, S. 247ff.
4 zitiert nach Küppers, B.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, München 1981, S. 94 in: Becker, Manfred:
Personalentwicklung: Die personalwirtschaftliche Herausforderung der Zukunft, 1. Aufl., Bad Homburg vor der Höhe 1993, S. 118
5 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2. Aufl., Stuttgart 1987, S. 65 - 66 u. S. 185 - 186
6 vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen und Personalführung: der state of the art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 643 - 644
7 Abbildung entnommen aus: ders., S. 644
8 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb in München-Augsburger Studienreihe für Psychologie im Betrieb, Bd. 1, München 1972, S. 21
9 ders., S. 23
10 Abbildung entnommen aus: Bisani, Fritz: Personalwesen und Personalführung: der state of the art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Aufl., Wiesbaden 1995, S.64
11 ders., S. 644 - 646; siehe auch Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb in München-Augsburger Studienreihe für Psychologie im Betrieb, Bd. 1, München 1972, S. 30 - 32; sowie ders.,Grundlagen der Organisationspsychologie,
2. Aufl., Stuttgart 1987, S. 185
12 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb in München-Augsburger Studienreihe für Psychologie im Betrieb, Bd. 1, München 1972, S.24
13 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2. Aufl., Stuttgart 1987, S. 186; sowie Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit - Beiträge zu einer Führungslehre, Stuttgart 1993, S. 56
14 vgl. Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre, Berlin/Heidelberg 1989, S. 255
15 vgl. Maslow, Abraham H.: Motivation und Persönlichkeit, Originaltitel: Motivation and personality, New York 1954, übersetzt v. Kruntorad, Paul, Hamburg 1984
16 vgl. zur vorangestellten Theorie Ausführungen von Bisani, Fritz: Personalführung, 3. Aufl. Wiesbaden 1985, S. 76ff.; Letsch, Bruno: Motivationsrelevanz von Führungsmodellen - Eine Analyse am Beispiel des "Harzburger Modells" in: Schriftenreihe des Instituts für betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich, Bd. 18, hrsg. v. Rühli, Edwin, Bern/Stuttgart 1976, S. 23 - 30 sowie Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2. Aufl., Stuttgart 1987, S. 325 - 327
17 entnommen aus Neuberger, Oswald:Theorien der Arbeitszufriedenheit - Sozioökonomie 7, Stuttgart 1974, S. 103 18) vgl. dazu ders., S. 119ff.
19 vgl. zu Herbergs Theorie insbesondere ders., S. 119ff. u. 173ff.
20 vgl. Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre, Berlin/Heidelberg 1989, S. 255; siehe auch Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit - Beiträge zu einer Führungslehre, Stuttgart 1993, S. 58 21) vgl. dazu Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2. Aufl., Stuttgart 1987, S. 345ff.
22 vgl. dazu eine ausführliche Darstellung der Gerechtigkeitstheorie in Scholz, Christian: Personalmanagement, 3. Aufl.,München 1993, S. 428ff.
23 vgl. Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre, Berlin/Heidelberg 1989, S. 262 - 263
24 ebenda; siehe auch Scholz, Christian: Personalmanagement, 3. Aufl.,München 1993, S. 429 - 430
25 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2. Aufl., Stuttgart 1987, S. 337
26 ebenda
27 vgl. dazu in ausführlicher Form ders., S. 339 - 340 sowie Scholz, Christian: Personalmanagement, 3. Aufl.,München 1993, S. 433ff.
28 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 2. Aufl., Stuttgart 1987, S. 338
29 Motivierung soll hier als aktive Beeinflussung von Motiven durch äußere Anreize verstanden werden, um Motivation auszulösen
30 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit - Beiträge zu einer Führungslehre, Stuttgart 1993, S. 60
31 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb in München-Augsburger Studienreihe für Psychologie im Betrieb, Bd. 1, München 1972, S. 53
32 vgl. dazu Untersuchungen von Hall/Nougaim (1968) sowie von Lawler/Suttle (1972) in Neuberger,
Oswald:Theorien der Arbeitszufriedenheit - Sozioökonomie 7, Stuttgart 1974, S. 109 - 111
33 vgl. dazu Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit - Beiträge zu einer Führungslehre, Stuttgart 1993, S. 60 34) vgl. dazu ausführlich ders., S. 59
35 siehe dazu ders., S. 60
36 vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 3. Aufl.,München 1993, S. 432
37 vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit - Beiträge zu einer Führungslehre, Stuttgart 1993, S. 58 - 60
38 ders., S. 60; siehe auch Scholz, Christian: Personalmanagement, 3. Aufl.,München 1993, S. 435 - 436
39 vgl. dazu ausführlich Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit - Beiträge zu einer Führungslehre, Stuttgart 1993, S. 62ff.
40 vgl. dazu Neuberger, Oswald:Theorien der Arbeitszufriedenheit - Sozioökonomie 7, Stuttgart 1974, S. 49ff.
41 vgl. Kap. A I 1, 2
42 vgl. dazu Definitionen der Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung (ohne Berücksichtigung der Aspekte kognitiver Prozeß-theorien) Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit - Einführung in die Personalwirtschaft, 3. Aufl., München1988, S. 23ff.
43 entnommen aus Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb in München-Augsburger Studienreihe für Psychologie im Betrieb, Bd. 1, München 1972, S. 35
