1 Einleitung
1.1 Fragestellung und Vorgehensweise
1.2 Themenabgrenzung der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition Entrepreneurship
2.2 Definition Entrepreneur
2.3 Persönlichkeitsprofil eines erfolgreichen Entrepreneurs
2.4 Erfolgsfaktoren des Entrepreneurship
2.5 Entrepreneurship versus Existenzgründung
2.6 Der Gründungsprozess
2.6.1 Vorstellungen des Phasenmodells nach Klandt
2.6.2 Phasenmodell der Gründungsfinanzierung
3 Die Vorgründungsphase
3.1 Seed Finanzierung
3.1.1 Die 3F: Family, Friends und Fools
3.1.2 Accelerator und Inkubatoren Programme
3.2 Fallstudie: Kids-Kleider-Kiste
3.2.1 Die Startup-League am SCE
3.2.2 Ideenpapier der Kids-Kleider-Kiste
3.3 Zusammenfassung
4 Die Gründungsphase
4.1 Finanzplanung in der Gründungsphase
4.2 Startup Finanzierung
4.2.1 Finanzierungsmöglichkeiten in der Startup-Phase
4.2.2 Business Angel
4.2.3 Crowd Funding
4.2.4 Early Stage Venture Capital
4.2.5 Öffentliche Beteiligungsgesellschaften
4.2.6 Öffentliche Fördermittel
4.3 Fallstudie: Finanzierung über das EXIST-Gründerstipendium
4.3.1 EXIST-Gründungsnetzwerk
4.3.2 EXIST-Projekt Mentor
4.3.3 EXIST-Antragstellung
4.3.4 Zusammenfassung
5 Die Frühentwicklungsphase
5.1 First Stage Finanzierungsmöglichkeiten
5.1.1 Wachstumsorientierten Fördertöpfe
5.1.2 Innenfinanzierung
5.1.3 Fremdfinanzierung
5.1.4 Mezzanines Kapital
5.2 Zusammenfassung
6 Abschlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Schlussfolgerung
Literaturverzeichnis
Deutschland, Land der Ideen. Um Ideen, Innovationen und technische Erneuerungen voranzutreiben ist es wichtig an deutschen Hochschulen und Universitäten eine nachhaltige Gründerkultur zu etablieren. Zu den Förderungen für Existenzgründer zählen vergünstigte Kredite, die Gewährung einer Bürgschaft für ein Darlehen oder Zuschüsse zur Existenzgründung und Fördermittel für hochschulnahe Ausgründungen. Auch Beteiligungskapital wird von Beteiligungsgesellschaften der Förderbanken und staatlichen Fonds angeboten. Warum das Alles? Weil Deutschland Entrepreneure braucht, die Verantwortung übernehmen und durch Innovationskraft Arbeits- und Ausbildungsplätze in zukunftsweisenden Wirtschaftsbranchen generieren. Selbstständigkeit bedeutet Eigenverantwortung zu übernehmen, Risiken zu schultern und flexibel zu sein. Entrepreneurship heißt in diesem Zusammenhang, dass auch junge und gut ausgebildete Menschen den Weg der eigenen Unternehmungsgründung gehen. Entrepreneurship soll dabei als Prozess erfasst werden, in dem unternehmerische Gelegenheiten identifiziert, evaluiert und genutzt werden.
Hierfür wird in dieser Arbeit der Ablauf der Gründung eines innovativen Unternehmens als Prozess dargestellt. Der Focus liegt dabei vorwiegend auf dem Gesichtspunkt der Gründungsfinanzierung im Sinne von Entrepreneurial Finance. Die Bewältigung dieses Aufgabenbereiches ist für den Gründungserfolg von enormer Bedeutung, denn nur bei ausreichender Verfügbarkeit benötigter Finanzierungsmittel kann eine Geschäftsidee realisiert werden und ein vielversprechendes startup wachsen. Mit Hilfe eines aus der Literatur bekannten theoretischen Modells wird der Gründungsprozess in einem Phasen-Diagramm dargestellt, und dabei die Alternativen der Finanzierungsmöglichkeiten in den einzelnen Phasen diskutiert. Wie Entrepreneurial Finance praxisnah funktioniert, wird schließlich anhand einer praktischen Anwendung in Form eines erfolgreichen Ideenpapiers für das Startups Kids-Kleider-Kiste veranschaulicht. Die Kids-Kleider-Kiste ist eine Geschäftsidee, dessen Markteintritt über staatliche Fördermittel und eine hochschulnahe Ausgründung realisiert wurde.
Die vorliegende Arbeit stellt Entrepreneurship als einen in Phasen ablaufenden systematischen Prozess dar und soll künftigen Entrepreneuren, die mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung spielen, einen ersten Einblick über die Thematik Entrepreneurial Finance in den einzelnen Phasen liefern.
Germany, Land of Ideas. To push these ideas, innovations and technical renewals it is important to establish a sustainable culture of founders at the colleges and universities in Germany. These kinds of funding for entrepreneurs are better rates on loans, the guarantee of bond for a loan or grants towards founding a company and subsidies for foundations close to universities and schools of higher education.
State funds and subsidiaries banking corporations also offer venture capital. Why all this? Germany needs more entrepreneurs, who are willing to create work spaces and trainee positions for the future economically sustainable industries. Independency means to take responsibility for your own actions, to deal with risks the right way and to be flexible. Entrepreneurship means here that also younger generations and very well educated people can take this course to found their own company. Entrepreneurship may be understood as a process where new corporate opportunities are identified, evaluated and being implemented with the founding of a company.
The work presented follows this goal to describe this process of founding an innovative company and directs the focus hereby towards the task aspects of the financing of such a foundation with regards to entrepreneurial financing. To cover this task is of enormous importance towards the success of the foundation. Only when the financing of the plan for the foundation is secured a business idea can be realized and grow as a promising startup.
According to the theoretical models three phases of the founding process will be explained, whereby alternatives of the financing in each of these phases will be shown. How entrepreneurial financing works in real life is outlined in the description of the foundation financing of the “Kids-Kleider-Kiste”, a subscription eCommerce model for kids clothing. This “Kids-Kleider-Kiste” is a business idea which was realized via state funding as an university spin-off.
This work illustrates the process of entrepreneurship as a whole and is here to help future entrepreneurs or students, who consider the idea of founding a company, and provides an overview of the subject of entrepreneurial financing.
Der „German Mittelstand“ ist der Motor der deutschen Wirtschaft. Er sorgt für durchgehend hohe Beschäftigung und Produktivität und ist damit das Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft. Mehr als 99 Prozent aller deutschen Unternehmen sind kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), die fast 55 Prozent zur gesamten Wirtschaftsleistung beisteuern. Mittelständische Unternehmen sind oft innovativ, im Ausland erfolgreich und ein wichtiger Jobmotor für junge Menschen.[1] Trotz dieser besonderen Bedeutung von KMU finden sie in der Öffentlichkeit höchstens am Rand Beachtung. Die Medien werden dominiert von Berichten über Großunternehmen wie Siemens, BMW, HypoVereinsbank oder Nestlé. Dieses Missverhältnis von der öffentlichen Wahrnehmung und der wirtschaftlichen Bedeutung von KMU kann prägnant mit den Worten „dominant und unscheinbar zugleich“ umschrieben werden.[2] Dennoch ist Entrepreneurship ein Kernelement der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Landes, denn nur durch eine ausgeprägte Gründungskultur kann der Nachschub an jungen KMU gesichert werden. Zudem ist auch empirisch erwiesen, dass es vor allem junge KMU sind, sogenannte Startups[3], die ein dauerhaftes Wirtschaftswachstum sicherstellen. Dieser Tatbestand macht die Unternehmensgründungsförderung zu einem erklärten Ziel der Bundesregierung und der Europäischen Union. Besonders das Vermitteln von betriebswirtschaftlichen Wissen und Fördermitteln an Hochschulen und Universitäten soll durch einen Technologietransfer vermehrt neue wissensbasierte Unternehmen entstehen lassen.[4]
Entrepreneurship ist ein Prozess, den Individuen vorantreiben, um neue unternehmerische Gelegenheiten zu identifizieren, zu bewerten und zu nutzen.[5] Die vorliegende Arbeit folgt dieser Definition und versucht den prozesshaften Charakter von Entrepreneurship darzustellen. Hierzu wird in Kapitel zwei die theoretische Grundlage geschaffen. Begrifflichkeiten zum Thema Entrepreneur und Entrepreneurship werden definiert. Fragen wie: „Was zeichnet einen Entrepreneur aus?“, „Wie lässt sich Entrepreneurship erfolgreich gestalten?“ und „Wo liegen die Unterschiede zwischen Entrepreneurship und Existenzgründung?“ werden diskutiert und beantwortet. Hierzu wird im Besonderen auf den prozesshaften Charakter einer Gründung anhand des Unternehmenslebenszyklus nach Klandt eingegangen und dieser mit den unterschiedlichen Phasen einer Finanzierung in Einklang gebracht. In Kapitel drei, vier und fünf werden die einzelnen Gründungsphasen genauer erläutert. Dabei werden die jeweiligen Finanzierungsmöglichkeiten aufgezeigt. Der Focus liegt hierbei, entsprechend dem Ansatz von Klandt, auf der Vorgründungs- und Gründungsphase sowie dem Aufgabenfeld der Gründungsfinanzierung im Sinne von Entrepreneurial Finance unter Berücksichtigung öffentlicher Fördermittel. Wie Entrepreneurial Finance in der Praxis funktionieren kann, wird in Kapitel drei durch die Darstellung der Vorgründungsfinanzierung der „Kids-Kleider-Kiste“ verdeutlicht. Im darauf folgenden Kapitel werden für die Beantragung öffentlicher Fördermittel hilfreiche Tipps für den Antrag eines EXIST- Gründerstipendiums dargelegt. Im fünften Kapitel wird die Frühwachstumsphase genauer erläutert und die Finanzierungsmöglichkeiten werden vorgestellt. Diese Arbeit stellt Entrepreneurship als Prozess umfassend dar und soll zukünftigen Entrepreneuren oder Studenten, die mit dem Gedanken einer Gründung spielen, für den Gründungsprozess an sich sensibilisieren und ihnen einen ersten Eindruck vermitteln, welche Finanzierungsmöglichkeiten für sie in Frage kommen.
Der Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Problemfeld Entrepreneurial Finance für originäre Gründungen.[6] Das bedeutet konkret, dass sich diese Arbeit auf innovative Startups und ihre Finanzierungsmöglichkeiten innerhalb ihres komplexen Gründungsprozesses konzentriert. Außer Acht gelassen werden dabei derivative und traditionelle Gründungen[7] im Allgemeinen, da diese Formen von Gründungen zwar einen ähnlichen Gründungsprozess durchlaufen, aber eine andere Finanzierungsstruktur aufweisen. Zudem werden in dieser Arbeit weiteren Aufgabenfelder innerhalb des Gründungsprozesses wie Marketing, konstitutive Entscheidungen (z.B. Standortwahl und Rechtsform) und Aufbau der Unternehmensorganisation nicht eingegangen. Dies bedeutet nicht, dass diese Aufgabenfelder für den Gründungsprozess weniger wichtig sind, sondern lediglich dass sie individuell, d.h. im Bezug auf die jeweilige Gründung, untersucht werden müssen, was jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit ist.
Nach dem etymologischen Ursprung lässt sich „Entrepreneurship“ auf das französische Wort „entreprende“ zurückführen, was so viel wie „etwas unternehmen“ oder „in die eigenen Hände nehmen“ bedeutet.[8] Entrepreneurship wird deshalb häufig mit „Unternehmertum“ ins Deutsche übersetzt, doch entspricht dies nicht umfassend dem Begriff, weil unter „Unternehmertum“ nur die Ausübung der Unternehmerfunktion in einer Unternehmung verstanden wird.[9] Folglich existiert für den Begriff „Entrepreneurship“ keine exakte deutsche Entsprechung, was auch mit der Tatsache einhergeht, dass es in der Wissenschaft keine einheitliche Definition von Entrepreneurship gibt. Die gegenwärtige Lesart von Entrepreneurship wurde wesentlich durch die Arbeiten des Ökonomen Joseph Schumpeter geprägt, der dem Entrepreneur mit der Bezeichnung „Innovator“ und „Agent des Wandels“ zur Berühmtheit verhalf und bereits früh erkannte, dass die Innovation eine zentrale Rolle im Prozessverlauf spielt. Schumpeter sah im Unternehmer vor allem einen Innovator, der Ressourcen neu kombiniert, auf den Markt bringt und damit das Marktgleichgewicht stört. Er sprach vom „Prozess der kreativen Zerstörung“ und meinte damit, dass durch die Einführung neuer innovativer Produkte und Dienstleistungen, existierende Marktstrukturen zerstört werden.[10] Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship an der Freien Universität Berlin, etablierte hierzu im deutschsprachigen Raum mit seinem Buch „Kopf schlägt Kapital“ den Begriff der „konzept-kreativen Gründung“: Entrepreneurship ist demnach ein dynamischer Prozess, der nichts erfindet, sondern Bestehendes auf Basis konzeptioneller Geschäftsmodelle neu arrangiert und in Innovationen überführt. Entrepreneurship zeichnet sich folglich dadurch aus, dass Marktchancen erkannt und aufgegriffen sowie gewinnorientiert umgesetzt werden. Es geht beim Entrepreneurship also um einen Dreischritt, bestehend aus der Identifizierung von Marktchancen, dem Entwickeln von Geschäftsideen sowie deren Umsetzung.[11]
Im Rahmen dieser Arbeit wird eine prozessorientierte Sicht von Entrepreneurship angewendet, die das Erkennen, Evaluieren und Nutzen von unternehmerischen Gelegenheiten umfasst.
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Abb. 1: Prozesskette von Entrepreneurship
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Fueglistaller et al. [2012],S.34)
Die Existenz von unternehmerischen Gelegenheiten wird mit dem Bestehen von asymmetrischen Informationen und wirtschaftlichen Ungleichgewicht begründet. Das Erkennen von Gelegenheiten ist eng an die Person des Gründers gebunden, wobei die Vorkenntnisse und Eigenschaften eines Gründers von entscheidender Bedeutung sind. Bei der Evaluierung muss die unternehmerische Gelegenheit auf ihre Wirtschaftlichkeit hin geprüft werden, es kommt dabei zum einen auf die Eigenschaften der Gelegenheit, aber auch auf die persönliche Neigung des Gründers an. Bei der Identifizierung einer Gelegenheit ist es für den Entrepreneur letzten Endes maßgeblich, ob seiner Einschätzung nach der Nutzen einer unternehmerischen Gelegenheit größer ist als die Opportunitätskosten, die ihm durch das Vernachlässigen anderer Alternativen entstehen. Ist dies der Fall wird eine unternehmerische Gelegenheit i.d.R. in Form einer Unternehmensgründung genutzt, ist sie es nicht wird die Idee verworfen.[12]
Bei der Definition des Begriffs Entrepreneur stellen sich die gleichen Probleme wie bei der Definition von Entrepreneurship. Analog zur vorhergehenden Definition von Entrepreneurship als Prozess ist ein Entrepreneur in dieser Arbeit ein Individuum, dass innovative Produkte oder Dienstleistungen am Markt durchsetzt, neue wirtschaftliche Strukturen etabliert und bestehende, weniger innovative Unternehmen aus dem Markt drängt.[13] Nicht jeder Unternehmer ist jedoch automatisch auch gleich ein Entrepreneur, denn dieser unterscheidet sich von normal angestelltem Manager durch bestimmte Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale, die Ihn zu einer gefragten und schillernden Persönlichkeit in der Wirtschaft macht.
Entrepreneur vs. Unternehmer
Entrepreneure entwickeln Ideen, gründen und leiten Unternehmen, die auf dieser Idee aufbauen und entwickeln sie weiter. Entrepreneure sind folglich besonders in den ersten Lebensjahren eines Unternehmens gefragt, oft geben sie nach einer gewissen Zeit operative Aufgaben an Manager ab und widmen sich neuen Gründungen. Nicht alle Unternehmer hingegen suchen aktiv nach neuen Ideen oder unternehmerischen Gelegenheiten, Ihnen wird primär die Unternehmensleitung beigemessen, weniger der innovative Moment zu Beginn einer Unternehmung. Als Beispiel seien hier Personen genannt, die in einem Großunternehmen arbeiten und dieses verlassen, um die gleiche Aufgabe als Einzelunternehmen wahrzunehmen. Sie sind eher Selbstständige als Entrepreneure.[14]
Entrepreneur vs. Manger
Management lässt sich nach Ulrich definieren als Gestalten, Lenken und Entwickeln zweckorientierter soziotechnischer Institutionen.[15] Diese Definition von Management schließt die Weiterentwicklung eines Unternehmens mit ein, was auch Entrepreneur-ship Prozesse umfassen kann. Die Managementtätigkeit besteht allerdings häufig zu einem großen Teil aus der Erledigung des Tagesgeschäfts, ohne das neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Neben diesem Unterschied spielt die Bedeutung von Wachstum und Innovationsgrad eine wichtige Rolle.[16]
Ein Entrepreneur verfolgt immer eine Wachstumsstrategie, er fühlt sich der Innovation verpflichtet, führt hartnäckig notwendige Ressourcen zusammen und hat das dringende Bedürfnis etwas zu erreichen. Doch wie genau macht er das, bzw. welche Eigenschaften sollte ein Entrepreneur haben, um erfolgreich ein Team führen und ein Unternehmen aufbauen zu können?
Eine umfassende empirische Studie des Berliner Wirtschaftswissenschaftler David Scheffer ergab folgende Eigenschaften die Gründer im Allgemeinen mitbringen:
Fehlen von negativen Affekten. Gründer haben ein geringes Sicherheitsbedürfnis und sind bereit ein hohes Maß an Risiko einzugehen.
Hohe Intuition. Sie erkennen schnell Muster und Zusammenhänge.
Rationale Grundeinstellung. Sie können schnell die eigenen Gedanken fokussieren und logische Entscheidungen treffen.
Hohe kognitive Leistungsbereitschaft. Gründer können sich demnach immer wieder motivieren und dabei stark anstrengen.
Hohe Selbststeuerungskompetenz. Gründer können leichter und schneller Prioritäten setzen und somit ihr eigenen Aufgaben werten und strukturieren.
Gründer haben ein hohes Machtmotiv, sie wollen den Markt beeinflussen um ihr eigenes Reich zu schaffen.
Auch wenn ein Gründer die oben genannten Eigenschaften mitbringt, hängt der Erfolg noch von vielen anderen Faktoren ab. Deswegen scheitern Gründer immer wieder, auch wenn ihr Persönlichkeitsprofil theoretisch gut passt.[17]
„Erfolg“ hat viele Gesichter, die folgende Arbeit widmet sich einer klassischen Erfolgsbewertung gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzips, indem das oberste Ziel eines Unternehmens die Gewinnmaximierung ist.[18] In den USA wurde aufbauend auf der Begleitung zahlreicher innovativer Gründungen das Timmons-Modell entwickelt, dass zur Strukturierung des unternehmerischen Prozesses dient und als Ansatzpunkt für die Identifikation von Erfolgsfaktoren dienen kann, da es die Steigerung des Unternehmenswertes als zentrale Orientierungsgröße für die Messung des Erfolges heran zieht.
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Abb. 2: The Entrepreneurial Process nach Timmons
(Quelle: Timmons / Spinelli [2007], S.89)
Bei Timmos „Model of the Entrepreneurial Process“ ist es die Aufgabe des Gründers drei Faktoren, welche auch als „The Three Driving Forces“ bezeichnet werden, immer neu den Umwelteinflüssen anzupassen. Das Modell gliedert sich in die drei Faktoren Opportunity, Ressourcen und Team und dem Gründer selbst.
Diese drei Erfolgsfaktoren sind durch mehrere Teilelemente zu spezifizieren:
Bei der Opportunity, die erste Kraft der „driven forces“ ist der schwierigste Teil die Bewertung der Geschäftsidee und den dazugehörigen Chancen. Sie ist deshalb vor allen Dingen durch eine Markteinschätzung bezüglich der Nachfrage, der Marktgröße und der Margen, die erzielt werden können, gekennzeichnet. Im "Modell of the Entrepreneurial Process" legen die Autoren großen Wert auf die Opportunity, sie ist das Herz des Unternehmens und somit ein wichtiger Indikator für zukünftigen Erfolg. Bei den Ressourcen ist es laut Timmons und Spinelli nicht wichtig schon vor der Unternehmensgründung möglichst viele Kapitalgeber zu akquirieren, es kommt vielmehr darauf an kreativ und sparsam die vorhandenen Ressourcen einzusetzen. Neben den finanziellen Mitteln, zählen z. B. die Mitarbeiter und der Businessplan zu den Ressourcen, deren Einsatz koordiniert werden soll, aber nicht die treibend Kraft für den Prozess sein darf.[19] Es gilt also bei der Beschaffung der Ressourcen „Think cash Last“.[20] Das Team besteht im Timmons-Modell aus einem Lead-Entrepreneur und dem Management Team. Es ist die Aufgabe des Entrepreneurs, das Team, die Ressourcen und die Opportunity zu einem im Gleichgewicht befindlichen System zu formen. John Doerr sagte einmal: “I prefer a Grade A entrepreneur and team with a Grade B idea, over a Grade B team with a Grade A idea.“[21] Mit einem starken Team kann auch eine zweitklassige Opportunity entwickelt werden, die Qualität des Teams ist somit ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die schwierigste Aufgabe ist es, nachdem das Team erstellt wurde, die einzelnen Faktoren Opportunity, Ressourcen und Team zu einem sich in Balance befindendlichen System zusammen zu führen. Timmons und Spinelli bezeichnen hierbei den Gründer als einen Jongleur, der mit den "Three Driving Forces" jongliert, während er auf einem Ball steht, der sich auf einem bewegendem Förderband befindet.[22] Die Kompetenz hierfür wäre ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor.
Alle neuen Unternehmensgründungen haben zu Beginn ähnliche Probleme und Eigenschaften, aber nicht jede Gründung ist auch als „entrepreneurhaft“ zu bezeichnen. Ein Mensch, der einen Frisör Laden oder eine Rechtsanwaltskanzlei eröffnet, ist kein Entrepreneur. Er tut etwas, was zum einen in der Regel seinem Berufsstand entspricht und zum anderen schon viele vor ihm getan haben. Es werden häufig bereits bestehende Geschäftskonzepte imitiert und es wird durch solche Gründungen weder ein neues Bedürfnis noch eine neue Nachfrage geweckt oder befriedigt.[23] Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit entrepreneurhaften Gründungen, die besonderer Eigenschaften aufweisen, die darüber hinausgehen, nur „klein“ und „neu“ zu sein. Das Geschäftskonzept von Entrepreneuren ist stark wachstumsorientiert und beruht auf einer innovativen Idee.[24] Im Englischen wird dieses Unterschied deutlich, denn es wird zwischen „Entrepreneurship“ und „Business Administration“ durch „das innovative Moment und den Neuanfang“[25] unterschieden. Entrepreneuere benötigen zur Umsetzung ihrer Geschäftsidee i.d.R. in größeren Umfang Sach- und Finanzmitteln, die in den meisten Fällen die Eigenmittel der Gründer übersteigen. Daher gelten entrepreneurhafte Gründungen als sehr risikoreich, sie bieten aber auch hohe Wachstums- und Renditechancen. Hierzu zählen Gründungen, die technologierorientierte Produkte und innovative Dienstleistungen hervorbringen.[26]
Gemäß Kapitel 2.1 kann Entrepreneurship als Prozess verstanden werden, den Individuen vorantreiben, um neue unternehmerische Gelegenheiten zu identifizieren, zu bewerten und zu nutzen. Der Gründungsprozess eines Unternehmens ist hierbei ein sehr komplexes Unterfangen, da eine Unternehmensstruktur erst neu geschaffen und aufgebaut werden muss. Aus der Wissenschaft gibt es eine Vielzahl von Modellen, in denen die Aufgabenschwerpunkte während eines Gründungsprozesses bestimmt, und den einzelnen Gründungsphasen zugeordnet werden. Alle Modelle gehen davon aus, dass ein Gründungsprozess seinen Anfang in der Gewinnung und Nutzung einer Geschäftsidee nimmt und mit der erfolgreichen Etablierung eines jungen Unternehmens am Markt endet. Die verschiedenen Phasenmodelle unterscheiden sich hierbei hinsichtlich der Benennung und Anzahl der Phasen, sowie der Schwerpunktsetzung der Aufgaben in den einzelnen Phasen.[27]
Um den Gründungsprozess darzustellen wird in dieser Arbeit das Lebenszyklusmodell einer Gründung nach Klandt aufgezeigt, da in diesem Phasenmodell der Focus auf der Vorgründungs- und Gründungsphase liegt. Somit wird der Zielsetzung dieser Arbeit, entrepreneurhafte Gründungen und deren Finanzierungsmöglichkeiten umfassend darzustellen, sehr gut Rechnung getragen.
Klandt´s Phasenmodell gliedert sich in die Vorgründungsphase, die Gründungsphase und geht dann in die Frühentwicklungsphase über. Die einzelnen Phasen fallen je nach Branche und Gründungsform zeitlich unterschiedlich lang aus. Klandt unterscheidet die einzelnen Phasen zudem weiter in anstehende Aktivitäten und daraus folgenden Resultate. Innerhalb dieser Unterteilungen wird noch zwischen personenbezogenen und konzeptbezogenen Entschlüssen und Prozessen unterschieden. Somit wechselt das Aufgabenspektrum mit der Entwicklung und dem Eintritt der Unternehmensgründung in eine neue Phase.[28] Das Modell dient zur Orientierung innerhalb des Gründungsprozesses und soll den Bezugsrahmen für die einzelnen Finanzierungsalternativen darstellen, die einem Unternehmen in der Vorgründungs-, Gründungs,- und Frühentwicklungsphase zur Verfügung stehen.
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Abb. 3: Phasenmodell der Unternehmungsgründungsplanung
(Quelle: Klandt [2006], S.108)
Innerhalb des Lebenszyklus eines Unternehmens ergeben sich verschieden Anforderungen an die Finanzierungsstruktur und -dauer sowie an das Finanzierungsvolumen. Eine der Kernherausforderungen für jeden Gründer bzw. jedes Gründerteam besteht daher in der Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit und in der Optimierung der Finanzierungsstruktur des Unternehmens entsprechend der Phasen des Unternehmenslebenszyklus.[29]
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Abb. 4: Unternehmensfinanzierungsphasen im Wachstum
(http://www.grabherr.at/index.php/Risikokapitalinstrumente_im_unternehmerischen_Wachstumsprozess.)
Anhand der oben dargestellten Unternehmensfinanzierungsphasen werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Finanzierungsaspekte systematisiert, und die zur Verfügung stehen Finanzierungsquellen in der Frühphase vorgestellt. Da der Fokus auf entrepreneurhaften Gründungen liegt, wird hierbei nur auf die Frühphase aus Kapitalgebersicht genauer eingegangen, der Terminus aus der Finanzwelt ist hierbei ein anderer, als der im Unternehmenslebenszyklus nach Klandt. Aus der Finanzperspektive wird die Vorgründungsphase Seed-Phase, die Gründungsphase Startup-Phase und die frühe Wachstumsphase First Stage genannt.
In der Vorgründungsphase steht so mancher Gründer vor der Aufgabe, Sicherheit eines Angestelltenverhältnisses gegen die Chancen und Risiken des Entrepreneurships abzuwägen. Hierbei sollten nicht nur die Vor- und Nachteile dieser beiden Möglichkeiten gegeneinander abgewogen werden, sondern auch geprüft werden ob grundsätzlich die nötigen Eigenschaften und Qualifikationen vorhanden sind.[30] Des Weiteren ist es notwendig eine tragfähige Geschäftsidee zu entwickeln, mit der man die Selbstständigkeit umsetzten will. Einer gründlichen Selbst- und Grobprüfung der eigenen Vorstellungen und der Geschäftsidee sollte die Ausarbeitung eines detaillierten Konzepts folgen. Für einen Gründer bedeutet das, dass er sich entschieden hat in Zukunft selbstständig zu arbeiten. Darüber hinaus sollte das Geschäftsmodell abgeleitet werden und man sollte den Wunsch und die Motivationen warum man sich für die Selbstständigkeit entschieden hat, skizzieren können. Die genannten persönlichen Entscheidungen und konzeptionellen Grundsteine sind notwendig damit man auf die kommenden Schritte vorbereitet ist, die viele Veränderungen mit sich bringen.[31]
Der Kapitalbedarf in der Seed-Phase hängt stark vom Gründungsvorhaben und der angestrebten Branche ab. Tendenziell haben Technologierunternehmen wegen ihrer Entwicklungs- und Forschungstätigkeit zu Beginn einen hohen Finanzierungsbedarf, während neuartige Dienstleistungsunternehmen weniger Kapital benötigen. Fast allen Unternehmen ist in der Seed-Phase gemein, dass betrieblichen Aufwendungen keine Einnahmen gegenüberstehen. Das Risiko eines Kapitalgebers ist daher in der Seed-Phase am Höchsten, weshalb die Finanzierung zu diesem Zeitpunkt oft in erster Linie durch Eigenmittel in Form von Ersparten des Entrepreneurs erfolgt.[32] Des Weiteren kommen für eine Finanzierung in der Seed-Phase folgenden Außenfinanzierungs-formen in betracht:
Die 3F’s stehen für die Begriffe Familie („Family“), Freunde („Friends“) und begeisterte Vermögende („Fools“), bei denen sich Gründer finanzielle Unterstützung erhoffen, vorausgesetzt, die emotionale Bereitschaft dazu besteht und die Mittel sind kurzfristig verfügbar.[33] Kapital von Familie oder Freunden wird oft auch als „Love Money“ bezeichnet.[34]
[...]
[1] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie [2014], Anhang S. 4f.
[2] Vgl. Fueglistaller et al. [2012], S 44.
[3] Ein Startup beschreibt ein kürzlich gegründetes Unternehmen, dass neben einer innovativen Idee auch die Entwicklung eines skalierbaren Geschäftsmodells sowie die detaillierte Ausarbeitung in einem Businessplan benötigt. Quelle: Gruenderszene.de, Lexikon, verfügbar unter http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/startup (22.01.2015).
[4] Vgl. Commission of the European Communities [2008], o.S.
[5] Vgl. Fueglistaller et al. [2012], S 33.
[6] Originäre oder de novo Gründungen übernehmen keine bestehenden Produktionsfaktoren oder Organisationsstrukturen. Vgl. Szyperski/Nathusius [1977], S. 26 f.
[7] Bei derivativen Gründungen werden Ressourcen und Strukturen aus existirenden Unternehmen in eine rechtlich eigenständige Unternehmung überführt. Vgl. Szyperski/Nathusius [1977], S. 26 f.
[8] Vgl. Fueglistaller et al. [2012], S 24.
[9] Vgl. Faltin [2008], S. 37f.
[10] Gruenderszene.de [2015a.], o.S.
[11] Vgl. Faltin [2008], S. 58f.
[12] Vgl. Fueglistaller et al. [2012], S 21.
[13] Vgl. Faltin [2008], S. 213f.
[14] Vgl. Faltin [2008], S. 37f.
[15] Vgl. Ulrich [1984], o.S.
[16] Vgl. Fueglistaller et al. [2012], S 48.
[17] Vgl. Löffer [2014], o.S.
[18] Vgl. o.V. Existenzgruender-helfer.de [o.J.], o.S.
[19] Vgl. Timmons/Spinelli [2007], S.88 f.
[20] Timmons/Spinelli [2007], S.90.
[21] William/Timmons [1992], S.8.
[22] Vgl. Timmons/Spinelli [2007], S.91.
[23] Vgl. Fallgatter [2002], S. 22.
[24] Vgl. Fueglistaller et al. [2012], S. 21.
[25] Vgl. Faltin [2008], S. 37f.
[26] Vgl. Prof. Dr. Ripsas/Schaper/Nöll [2013], S.9f.
[27] Vgl. Kulka [2007], S. 10.
[28] Vgl. Klandt [2008], S.108.
[29] Vgl. Fueglistaller et al. [2012], S. 258.
[30] Verweis auf Kapitel 2.3 Persönlichkeitsprofil eines erfolgreichen Entrepreneurs
[31] Vgl. Klandt [2008], S.106f.
[32] Vgl. o.V. Foerderland.de [o.J.], o.S.
[33] Vgl. o.V. Existenzgründer-helfer.de [o.J.], o.S.
[34] Vgl. Advani A. [o.J.], o.S.
