Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Fundierung von Anreizsystemen
2.1. Prinzipal-Agenten-Problem
2.2. Arten von Informationsasymmetrien
2.3. Grundlagen der Motivationstheorie
2.4. Bedürfnispyramide nach A. Maslow
3. Anreizsysteme
3.1. Definition von Anreizsystemen
3.2. Bestandteile eines Anreizsystems
3.3. Funktionen von Anreizsystemen
3.4. Anforderungen an Anreizsysteme
4. Wertorientierte Vergütungsmodelle
4.1. Wertorientierte Entlohnung
4.1.1. Entlohnungskomponenten
4.1.2. Implementierung
4.1.3. Nutzen und Probleme aktienkursorientierter Systeme
4.1.4. Vergleich kennzahlenbasierter Bemessungsgrundlagen
4.2. Ausgestaltung der Vergütungselemente
4.2.1. Grenzen der Anreizsetzung durch ein Zielbonussystem
4.2.2. Erweiterung des Zielbonus durch eine Bonusbank
4.2.3. Potentiale und Schwächen aktienbasierter Entlohnung
5. Fazit
6. Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Prinzipal-Agenten-Situation
Abbildung 2: Motivation durch Anreizsetzung
Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach A. MASLOW
Abbildung 4: Proportionaler Funktionsverlauf
Abbildung 5: Nicht-proportionale Funktionen
Abbildung 6: Durchschnittliche Zusammensetzung der Vergütung von DAX-Vorständen (2009)
Abbildung 7: Implementierung der wertorientierten Unternehmensführung
Abbildung 8: Kennzahlenbasierte Bemessungsgrundlagen
Abbildung 9: Bonussystem mit Deckelung
Abbildung 10: Arten aktienkursbasierter Vergütungssysteme
Abbildung 11: Aufbau eines wertorientierten Anreizsystems
Tabelle 1: Einsatz von Anreizsystemen
Tabelle 2: Arten von Informationsasymmetrien
Tabelle 3: Materielle und immaterielle Anreize
Tabelle 4: Vergleich verschiedener Erfolgskennzahlen
Bereits seit Beginn der neunziger Jahre gibt es in deutschen Unternehmen den Trend zur stärkeren Orientierung am Unternehmenswert. Insbesondere ausländische Investoren setzen eine wertorientierte Governance, wie sie in den USA seit längerer Zeit praktiziert wird, voraus.[1] Ziel der Unternehmens-führung ist bei dieser strategischen Ausrichtung eine langfristige Erhöhung des Unternehmenswertes. Der Deutsche Corporate Governance Kodex empfiehlt ebenfalls eine Orientierung am langfristigen Unternehmenserfolg, um auf diese Weise die Ziele der Share-Holder zu verfolgen.[2] Zur Angleichung der Interessen der Manager und Eigentümer (Share-Holder) werden Anreizsysteme verwendet. Im Rahmen der wertorientierten Governance ist die Partizipation am Unternehmenserfolg eine wichtige Voraussetzung im globalisierten Wettbewerb um Spitzenkräfte.[3] Nach der globalen Finanzkrise rückte die Frage nach einer guten Unternehmensführung erneut in den öffentlichen Fokus. Insbesondere die Vergütungselemente der Anreizsysteme standen häufig in der Kritik.
In der vorliegenden Arbeit soll eine kritische Betrachtung der gängigen variablen Vergütungselemente erfolgen, um zu beurteilen, wie ein Unternehmen durch gezielte Anreizsetzung eine wertorientierte und langfristige Governance fördern und umsetzen kann. Der Betrachtungsschwerpunkt liegt dabei auf Aktiengesellschaften (AG) beziehungsweise Großunternehmen. Dabei werden neben den Vergütungsinstrumenten auch geeignete Steuerungskennzahlen zur Performancemessung betrachtet, um abschließend ein Gestaltungskonzept abzuleiten.
Im Allgemeinen ist der Einsatz von Anreizsystemen auf Informationsasymmetrien im Unternehmen zurückzuführen.[4] Die Informationsasymmetrien können innerhalb eines Unternehmens auf verschiedenen Ebenen existieren. Auf der obersten hierarchischen Ebene besteht diese Informationsungleichheit zwischen Share Holder und der Unternehmensführung. In Unternehmen steigt mit zunehmender Größe die Komplexität der Aufgaben. Da allerdings die Kapazität und Leistungsfähigkeit der einzelnen Entscheidungsträger begrenzt sind, muss die Arbeit aufgeteilt werden.[5] Die Eigentümer berufen daher die Geschäftsführung, um ihre Interessen zu vertreten.[6] Es handelt sich hierbei um eine sogenannte Prinzipal-Agent-Situation.
Anhand der Prinzipal-Agenten-Theorie soll im Folgenden erläutert werden, woraus die Informationsasymmetrien resultieren. Da die Theorie in dieser Arbeit lediglich als Grundlage vorstellt wird, sollen die mathematischen Grundlagen dieser Theorie an dieser Stelle vernachlässigt werden. Die Ausführungen gelten in erster Linie für Aktiengesellschaften und Großunternehmen, da bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit überschaubarer Größe meist die Eigentümer als Geschäftsführer fungieren. Dabei ist meist eine genauere Kontrolle der Unternehmensaktivität möglich, um die beschriebenen Informationsasymmetrien zu vermeiden.
Grundsätzlich werden in der Prinzipal-Agent-Theorie zwei Vertragspartner unterschieden, zum einem der Auftraggeber (Prinzipal) und zum anderen der Auftragnehmer (Agent).[7] Das Verhältnis zwischen den beiden Parteien wird dabei nach MEINHÖVEL als „die vertragliche Beziehung zwischen zwei Personen (einem Auftraggeber und einem Beauftragten) verstanden, bei der der Beauftragte gegen einen Entlohnungsanspruch die Verpflichtung zur Erfüllung einer Dienstpflicht für den Auftraggeber eingeht“[8]. Im Unternehmen nehmen die Eigentümer die Position des Prinzipals ein, wobei die Unternehmensführung oder die einzelnen Manager als Agent betrachtet werden. Abstrakt ist die Prinzipal-Agent-Situation im Unternehmen auch als Verhältnis zwischen Vorgesetztem (Prinzipal) und Mitarbeiter (Agent) zu verstehen. Eine klassische Prinzipal- Agenten-Situation ist in Abbildung 1 veranschaulicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Prinzipal-Agenten-Situation.
Quelle: Eigene Darstellung.
Essentiell sind die Interessen der Vertragsparteien. Grundsätzlich können dabei die Interessen der Parteien gleich oder unterschiedlich sein. Darüber hinaus ist der Informationsstand als Unterscheidungskriterium heranzuziehen. Zwar ist es theoretisch möglich, dass der Prinzipal über den gleichen Wissensstand wie der Agent verfügt, jedoch ist dies im Rahmen der Komplexität eines Großunternehmens in der Realität auszuschließen. Im Falle einer symmetrischen Informationsverteilung gibt es keine Notwendigkeit für den Einsatz eines Anreizsystems. Bei Interessenkonvergenz entscheidet der Agent eigenständig im Sinne des Prinzipals. Liegt eine Interessendivergenz vor, die dem Prinzipal allerdings bekannt ist, kann der Agent durch einen bindenden Vertrag zur Verfolgung der Ziele der Share Holder verpflichtet werden.[9] Ein solcher Vertrag wäre im Fall eines umfassenden Wissensstandes des Prinzipals gegenüber einem komplexen Anreizsystems die deutlich kostengünstigere Alternative. Jedoch scheitert diese Alternative in der Realität an der Informationsasymmetrie und kann daher vernachlässigt werden.[10]
Bei einer Interessenkonvergenz liegt selbst bei asymmetrischer Informationsverteilung kein Prinzipal-Agent-Problem vor, da der Agent aus eigenem Interesse und unabhängig von der Kontrolle des Eigentümers dessen Ziele verfolgt.[11] Der problematische Fall entsteht bei asymmetrischer Informationsverteilung und konfliktären Interessen. Aus der Interessendivergenz können Ineffizienz und Ineffektivität resultieren. Die Share Holder sind in der Regel am langfristigen Erfolg des Unternehmens orientiert, während die Unternehmensführung die Maximierung des eigenen Nutzens verfolgt.[12] Dieser kann neben eigenen monetären Zielen auch immaterielle Werte enthalten wie zum Beispiel Machtstreben, Aufbau eines Kontaktnetzwerks oder soziales Prestige und beeinflusst die Leistung des Agenten.[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Einsatz von Anreizsystemen.
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Rödl, K. (2006), S. 56.
In solch einem Fall bietet sich der Einsatz eines Anreizsystems an, um den Agenten dadurch dazu zu bewegen, die Ziele der Share Holder zu verfolgen. Die beschriebenen Interessenslagen sind in Tabelle 1 zusammengefasst.
Durch die Anreizgestaltung können bestimmte Informationsasymmetrien verringert werden. Um den Angriffspunkt der Anreizsysteme aufzuzeigen, soll im Folgenden eine in der Literatur häufig genannte Auswahl an verschiedenen Asymmetrien vorgestellt werden. Informationsasymmetrien werden nach Eigenschaften, Absichten, Informationsstand und Aktivität des Agenten unterteilt.[14] Zusätzlich wird in der Regel unterschieden, ob diese vor oder nach dem Vertragsschluss zwischen Agent und Prinzipal auftreten.[15] Anreizsysteme sollen insbesondere die Absichten und Aktionen des Agenten beeinflussen.
Eine Art der Informationsvorteile des Agenten, die vor Vertragsschluss vorliegen, sind die dem Prinzipal verborgenen Eigenschaften (engl. hidden characteristics). Zwar verfügt der Arbeitgeber im Auswahlverfahren zur Besetzung einer neuen Stelle über Informationen bezüglich des Arbeitnehmers, es kann allerdings nicht davon ausgegangen werden, dass das Unternehmen die Eignung des Mitarbeiters für die Stelle vollständig einschätzen kann.[16] Daraus kann der Agent Vorteile ziehen, indem er für Besetzung der Stelle kontraproduktive Eigenschaften verschweigt oder seine Qualifikation und Eignung bewusst besser darstellt, um so bessere Vertragskonditionen zu erzielen.
Der Informationsstand des Agenten zum Zeitpunkt einer Entscheidung ist dem Prinzipal darüber hinaus auch nicht bekannt (engl. hidden information).[17] Der Prinzipal kann daher nach Vertragsschluss nur schwer nachvollziehen, über welche Informationen der Agent verfügte und welche Schlussfolgerungen er aus selbigen zog, um seine Entscheidung zu stützen.[18]
Ebenfalls vor Vertragsschluss besitzt der Agent Ziele und Absichten, die der Prinzipal nicht kennt und dessen Interessen gegebenfalls konfliktär gegenüber stehen können (engl. hidden intention).[19] Dies führt zu Ineffizienzen bei der Zielerfüllung.
Nach Vertragsschluss verbleiben die tatsächlichen Handlungen des Agenten. Mit zunehmender Unternehmensgröße und Komplexität gerät die Überprüfbarkeit des Arbeitseinsatzes trotz fortschrittlicher Informationssysteme schnell an den Rand der wirtschaftlichen Realisierbarkeit.[20] Der Prinzipal kann daher die genauen Tätigkeiten des Agenten nicht oder nur unter nicht realisierbaren Kosten verfolgen (engl. hidden action).[21]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Arten von Informationsasymmetrien.
Quelle: Eigene Darstellung.
Der Prinzipal muss sich daher auf das Arbeitsergebnis des Agenten konzentrieren, da dieses ersichtlich und nachprüfbar ist. Daraus ergibt sich jedoch weiterhin das Problem, dass der individuelle Arbeitsanteil dem Agenten nur schwer zugerechnet werden kann.[22] Neben dem Arbeitseinsatzes des Agenten spielen externe Einflüsse ebenfalls eine signifikante Rolle für das Arbeitsergebnis, deren Anteil für den Prinzipal aber in der Regel nicht feststellbar ist.
In solch einem Fall droht, unter der Berücksichtigung der Nutzenmaximierung der Vertragspartner, ein Anreiz zur Senkung des Arbeitseinsatzes des Agenten, da Erfolge nicht klar zugerechnet werden können und Verschlechterungen nicht allein dem Agenten angelastet werden können. Ein dadurch resultierendes schlechteres Ergebnis, könnte aufgrund der mangelnden Feststellbarkeit durch die externen Einflüsse begründet werden.[23] Anreizsysteme sollen diesen Anreiz zu opportunistischen Handeln verringern.
Anreizsysteme finden daher in der Regel Anwendung wenn der Agent Situationen vorfindet, in denen er zu seinem eigenen Nutzen handeln kann und auf diese Weise mit seinen Entscheidungen nicht dem nachhaltigen Wachstum des Unternehmens dient.[24] Grundsätzlich sollte ein Anreizsystem immer dann installiert werden, wenn der Nutzen aus der Verringerung der Ineffizienzen bei der Zielerreichung die Kosten für die Einführung des Anreizsystems übersteigt.[25]
Im Rahmen von Anreizsystemen werden gezielte Anreize zur Motivationssteuerung gesetzt. In diesem Zusammenhang sollten vor allem die Begriffe „Motiv“, „Motivation“ und „Anreiz“ erläutert werden. Grundlegender Ansatzpunkt der Anreizsysteme sind die Motive der Mitarbeiter. Daher sollte es im Interesse des Unternehmens liegen, die Ziele des Mitarbeiters so präzise wie möglich einschätzen zu können.[26] Motive sind im Allgemeinen „angestrebte Zielzustände bzw. individuelle, überdauernde Wertungsdispositionen, die aus dem individuellen persönlichen Entwicklungsprozess resultieren“.[27] Motive stellen keinen Handlungsantrieb dar, sondern müssen über Anreize aktiviert und im Sinne der Unternehmung instrumentalisiert werden.[28] Anreize lassen sich dabei als die Folgen, „die nach […] Realisation einer Entscheidung eintreten bzw. veranlasst werden und die Befriedigung eines Motivs oder mehrerer Motive des Entscheidungsträgers bewirken“[29], beschreiben.
Anreize lassen sich grundsätzlich in zwei Kategorien einteilen. Dabei unterscheidet man positive (Belohnung) und negative Anreize (Sanktion).[30] Innerhalb dieser Arbeit sollen positive Anreize betrachtet werden. Damit sich die Mitarbeiter an den Unternehmenszielen orientieren, muss die Anreizgestaltung auf die Motive der Mitarbeiter eingehen. Ansonsten ist keine Leistungsmotivation zu erwarten.[31] Dabei ergibt sich zwischen Motiven und Anreizen ein kausaler Zusammenhang (siehe Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Motivation durch Anreizsetzung.
Quelle: Eigene Darstellung.
In Abbildung 2 ist erkennbar, dass nur das Zusammenwirken von bekannten Motiven und deren Stimulierung durch entsprechende Anreize zu der gewünschten Motivationswirkung führen. Motivation beschreibt dabei alle Prozesse, die die Handlungen eines Individuums „auslösen, steuern und aufrechterhalten“[32]. Die Motivation umfasst dabei nicht die eigentliche Handlung des Individuums, bestimmt aber die Art und Dauer der Ausführung.[33]
Diesbezüglich unterscheidet man zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Intrinsische Motivation stellt eine unmittelbare Befriedigung eines individuellen Motivs dar, die durch die Bewältigung der Aufgabe selbst entsteht und nicht von deren Ergebnis abhängt.[34] Als Beispiel können alle Tätigkeiten betrachtet werden, deren Ausübung Freude bereitet. Extrinsische Motivation beschreibt dagegen eine zweckgebundene Handlung. Der Beweggrund ist dabei von der eigentlichen Handlung getrennt und besteht in der Regel aus Anreizen, die durch das Umfeld generiert werden. Die gängigste Form der gesetzten Anreize ist die monetäre Vergütung.[35] Gegenstand der nachfolgenden Betrachtung ist die extrinsische Motivation, die in Form von Vergütungsinstrumenten gesteuert werden kann.
Die Motivationstheorien untersuchen, wie das Verhalten erzeugt und gesteuert wird. Als Inhaltstheorie wird im Folgenden die Bedürfnispyramide nach Abraham MASLOW vorgestellt.
Nach Ansicht von MASLOW teilen sich die Grundbedürfnisse des Menschen in Motivgruppen, die hierarchisch angeordnet sind. Grundsätzlich gilt dabei, dass immer das niedrigste unbefriedigte Motiv den Handlungsdrang auslöst. Ist dieses befriedigt, tritt das übergeordnete Motiv an dessen Stelle. Von der vorangegangenen Motivstufe geht ab diesem Zeitpunkt keinerlei Motivationswirkung mehr aus. Sie ist also Voraussetzung für die Aktivierung der nachfolgenden Stufe zu verstehen.[36] MASLOW unterscheidet dabei fünf Motivgruppen, die nachfolgend dargestellt sind (Abbildung 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Bedürfnispyramide nach A. MASLOW.
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Achleitner, A.-K. / Gilbert, D. U. (2009), S. 4.
Die unteren vier Motivstufen beschreiben nach MASLOW Defizitbedürfnisse. Ein Bedürfnis versteht sich in diesem Zusammenhang als ein empfundener Mangel[37].
Physiologische Bedürfnisse stellen die fundamentale Motivstufe dar und fassen alle körperlichen Bedürfnisse des Menschen zusammen. Diese Stufe ist daher als primäre Bedürfnisstufe zu verstehen. In diese Kategorie gehören in erster Linie Bedürfnisse wie Hunger oder Durst, sowie alle Motive, die der Mensch zwecks körperlichen Überlebens hat. Sind die physiologischen Bedürfnisse ausreichend befriedigt, entsteht der Handlungsdrang durch die Sicherheitsheitsbedürfnisse. Ausprägungen dieses Mangels sind die Suche nach Sicherheit und geordneten Strukturen. Die Sicherheit bezieht sich in diesem Fall beispielsweise auf die Sicherung des Arbeitsplatzes. In die nächste Motivstufe fallen alle Emotionen wie etwa das Bedürfnis nach Zuneigung, Freundschaft oder Gruppenzugehörigkeit. Diese entsprechen den dargestellten sozialen Bedürfnissen.[38] Als letztes Defizitbedürfnis entwickelt sich der Antrieb zum Handeln aus dem Bedürfnis nach Wertschätzung. Dieses Bedürfnis verfügt dabei über zwei Teilaspekte. Einerseits strebt der Mensch demnach nach Akzeptanz innerhalb einer sozialen Gruppe. Diese wird in Form von Status, Anerkennung oder Aufmerksamkeit durch andere Individuen gewährt. Andererseits fällt in diese Motivationsstufe auch die Selbsteinschätzung des Individuums selbst. Diese äußert sich letztlich in Selbstbewusstsein, Selbstständigkeit oder Können.[39]
Ist auch dieses letzte Defizit ausreichend stimuliert, gewinnt das Motiv der Selbstverwirklichung an Bedeutung. Dieses unterscheidet sich grundsätzlich von den vorangegangenen, da es ein Wachstumsbedürfnis ist. Im Gegensatz zu den Defizitbedürfnissen, die zumindest temporär befriedigt werden können, ist die Selbstverwirklichung nicht als Ziel der Handlung, sondern als kontinuierlicher Prozess zu verstehen. Es kann daher nicht abschließend befriedigt werden.[40]
In der Betrachtung der Vergütungssysteme spricht die Anreizsetzung vor allem die oberen Ebenen der Pyramide an. Zur Stimulierung der unteren Ebenen wird das Grundgehalt gewährt. Eine genauere Betrachtung der Vergütungsbestandteile findet sich in Kapitel 4.1.1.
[...]
[1] Vgl. Pellens, B. et al. (1998), S. 3.
[2] Vgl. Koch, M. / Nenning, G. (2006), S. 1.
[3] Vgl. Eckardstein, D. v. (2001), S. 3.
[4] Vgl. Scholz, U. (2002), S. 23.
[5] Vgl. Werder, A. v. (2008), S. 19f.
[6] Vgl. Graßhoff, U. /Schwalbach, J. (1999), S. 437.
[7] Vgl. Meinhövel, H (2004), S.470f.
[8] Meinhövel, H. (2004), S. 471.
[9] Vgl. Scholz, U. (2002), S.29.
[10] Vgl. Lehmann, M. (2006), S. 4.
[11] Vgl. Trauzettel, V. (1999), S.134.
[12] Vgl. Weißenberger, B. E. (2003), S. 48.
[13] Vgl. Laux, H. (2005), S. 491.
[14] Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S.41.
[15] Vgl. Günther, T. (2004), S.325.
[16] Vgl. Meinhövel, H. (2004), S.471.
[17] Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S.41; Weißenberger, B. E. (2003), S.50.
[18] Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S.41; Meinhövel, H. (2004), S. 471.
[19] Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S.41.
[20] Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S.176.
[21] Vgl. Meinhövel, H. (2004), S.471.
[22] Vgl. Plaschke, J.F. (2003), S.41; Vgl. Schöb, O (1998), S.93.
[23] Vgl. Hagenloch, T. (2005), S. 484.
[24] Vgl. Lehmann, M. (2006), S.4.
[25] Vgl. Graßhoff, U / Schwalbach, J. (1999), S.437.
[26] Vgl. Rödl, K. (2006), S. 89.
[27] Lehmann, M (2006), S. 5.
[28] Vgl. Mattes, K. (2008), S.14.
[29] Friedl, B. (2003), S. 506.
[30] Vgl. Rödl, K. (2006), S. 60.
[31] Vgl. Rödl, K. (2006), S. 60.
[32] Mattes, K. (2008), S. 4.
[33] Vgl. Lehmann, M. (2006), S. 6.
[34] Vgl. Rheinberg, F. (2008), S.153.
[35] Vgl. Mattes, K. (2008), S. 5.
[36] Vgl. Rosenstiel, L. v. (1991), S. 150.
[37] Vgl. Achleitner, A.-K. / Gilbert, D. U. (2009), S. 3.
[38] Vgl. Lehmann, M. (2006), S. 6.
[39] Vgl. Mattes, K. (2008), S.6.
[40] Vgl. Rosenstiel, L. v. (1991), S. 150.
