1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und methodisches Vorgehen
1.3. Begriffliche Klärung
1.4. Aufbau der Arbeit
1.5. Prozessablauf
2. Erklärungsansätze für Wettbewerbsvorteile
2.1. Überblick
2.2. Die Umweltanalyse
2.2.1. Das Makroumfeld
2.2.2. Die Branchenanalyse nach Porter
2.2.3. Durchführung der Branchenanalyse
2.2.4. Kritik
2.3. Analyse von Kompetenzen und Ressourcen
3. Wettbewerbsvorteile und Markteintrittsbarrieren
3.1. Klassifikation
3.1.1. Kostenvorteile und Präferenzen
3.1.2. Taktische und strategische Wettbewerbsvorteile
3.1.3. Klassifikations-Matrix
3.2. Vorteile auf der Nachfrageseite (Präferenzen)
3.2.1. Vorteile durch Differenzierung
3.2.2. Loyalität/Wechselhürden
3.2.3. Zugang zu Vertriebskanälen
3.2.4. Staatliche und rechtliche Barrieren
3.3. Vorteile auf der Angebotsseite (Kostenvorteile)
3.3.1. Skaleneffekte (economies of scale)
3.3.2. Lerneffekte (economies of learning)
3.3.3. Prozesstechnologie und Prozessgestaltung
3.3.4. Kostengünstige Produktgestaltung
3.3.5. Kapazitätsanpassung
3.3.6. Beschaffungskosten
3.3.7. Residuale Effizienz
3.4. Sonstige
3.4.1. Abschreckungsmaßnahmen
3.4.2. Kapitalbedarf
4. Strategien
4.1. Generische Strategien nach Porter
4.2. Strategische Analyse nach Greenwald/Kahn
5. Theoretische Grundlagen der Unternehmensbewertung
5.1. Bewertungstheorie
5.1.1. Objektive Unternehmensbewertung
5.1.2. Subjektive Unternehmensbewertung
5.1.3. Funktionale Unternehmensbewertung
5.2. Weitere Begriffe
5.2.1. Objektivierter Unternehmenswert
5.2.2. Innerer Wert
6. Methoden der Unternehmensbewertung
6.1. Einführung
6.1.1. Einzelbewertungsverfahren
6.1.2. Kombinierte Bewertungsverfahren
6.1.3. Gesamtbewertungsverfahren
6.2. Ausgewählte Methoden
6.2.1. Substanzwertverfahren
6.2.2. Residualmodelle
6.2.3. Barwert der zukünftigen Nettoausschüttungen bzw. -erträge
7. Der Einfluss von Wettbewerbsvorteilen auf Bewertungsobjekte
7.1. Bestandteile des Unternehmenswerts
7.2. Einordnung der Wertbestandteile in die Bewertungslehre
7.3. Exemplarische Bewertungsobjekte
7.3.1. Unternehmen mit strategischem Wettbewerbsvorteil
7.3.2. Unternehmen ohne strategischen Wettbewerbsvorteil
7.4. Schlussfolgerungen
8. Ergebnisse
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Der Beurteilung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens kommt bei der Unternehmensbewertung eine hohe Bedeutung zu. Denn je höher die Rentabilität ist, umso höher ist auch der Wert des Unternehmens.
Für den prospektiven Käufer eines Unternehmens stellt sich daher die Frage nach den Umweltbedingungen, den Quellen, der Stärke, der Relevanz und der Dauerhaftigkeit1 von Wettbewerbsvorteilen sowie den Strategien, die zukünftig auf diese Wettbewerbsvorteile einwirken. Zudem möchte er wissen, wie er diese Informationen bei der Unternehmensbewertung berücksichtigen kann. Das gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich fehlgeschlagene Unternehmensübernahmen häufig auf eine unzureichende Analyse des Umfelds zurückführen lassen.2
Zum Thema der wertorientierten Unternehmensführung wurden in der vergangenen Dekade eine Vielzahl von neuen Begriffen eingeführt: Economic Value Added (EVA), Cash-Value Added usw. Ungeachtet der Unterschiede sollen sie das Ziel fassbar machen, einen ökonomischen Mehrwert zu schaffen. Dazu wird die Erzielung von Erträgen angestrebt, die höher liegen als die Opportunitätskosten (alternative Verwendungsmöglichkeiten) des eingesetzten Kapitals.3 Die konkreten Auswirkungen von Wettbewerbsvorteilen auf die Unternehmensbewertung wurden in der Literatur bisher jedoch nur unzureichend dargestellt.
Die folgenden Fragen sollen im Zuge der Arbeit beantwortet werden:
1. Wettbewerbsvorteile
1.1. Welche Erklärungsansätze gibt es und welche Arten und Quellen existieren?
1.2. Wie dauerhaft sind diese Arten und Quellen von Wettbewerbsvorteilen zu bewerten?
2. Strategien
2.1. Welche grundlegenden Strategien lassen sich unterscheiden?
2.2. Wie wirken sich diese auf den Unternehmenswert aus?
3. Unternehmensbewertung
3.1. Welche Theorien und Methoden zur Unternehmensbewertung gibt es?
3.2. Wie lassen sich die Erkenntnisse über Umwelt, Wettbewerbsvorteile und Strategien in die Unternehmensbewertung einbeziehen?
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Ansätze für die Einbeziehung von Wettbewerbsvorteilen in die Unternehmensbewertung aufzuzeigen. Dazu sollen Lösungsschemata skizziert werden, um einen Entscheidungswert unter Berücksichtigung der Wettbewerbsvorteile und Strategien zu ermitteln. Der in der Literatur vorherrschende vorwiegend quantitative Ansatz soll somit um diese qualitativen, objektabhängigen Aspekte erweitert werden.
Die These lautet daher: „ Die Analyse der Wettbewerbsvorteile und Strategien einen Unternehmens als Bewertungsobjekt sollte einen Einfluss auf die Wahl und Anwendung der Bewertungsmethode haben. “
Nach Abbildung 1 bildet die Analyse der Umwelt, der Branche inklusive der Wettbewerber und der Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens die Basis für die Identifikation und Beurteilung der Wettbewerbsvorteile. Daher werden in dieser Arbeit bestehende Methoden und Ansätze zur Analyse dieser Faktoren erläutert. Darauf aufbauend wird gezeigt, welche möglichen Ausprägungen von Wettbewerbsvorteilen es gibt. Anschließend werden die möglichen Strategien bzw. strategischen Optionen besprochen, die sich aufgrund der Analyse der Wettbewerbsvorteile bieten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Methodisches Vorgehen4
Im Sinne der funktionalen Unternehmenswertung soll es hier um eine Konfliktsituation vom Typ des Kaufs gehen. Keine Konfliktpartei kann einen Eigentumswechsel erzwingen (nicht dominierte Situation). Demzufolge sind rechtlich erzwungene Transaktionen wie z.B. Squeeze-Outs nicht Bestandteil der Betrachtung. Des Weiteren befinden sich die Parteien parallel in keiner anderen Konfliktsituation (disjungiert). Der Entscheidungswert ist eindimensionaler Natur: Er umfasst nur monetäre Größen. Die Verhandlung von z.B. Wettbewerbsverboten ist nicht Bestandteil der Betrachtung. Das Bewertungsobjekt ist in seinem Umfang abgrenzbar (limitiert). Somit werden rechtliche Zwänge zur Abgabe eines Übernahmeangebots für das gesamte Unternehmen bei Überschreiten der 30 %- Kontrollschwelle (§29 Abs. 2 WpÜG i.V.m. §35 WpÜG) nicht beachtet. In diesem Fall würde aus einer nicht dominierten Konfliktsituation des Kaufs eine dominierte Konfliktsituation.5
Zur Beantwortung der interdisziplinären Fragestellung soll Literatur aus den Themenbereichen Unternehmensführung, Unternehmensbewertung und Marketing inhaltlich analysiert werden, dazu werden empirische Studien hinzugezogen. Auf Basis dieser Quellen soll ein kohärentes und praktisch anwendbares Konzept zur Berücksichtigung von Wettbewerbsvorteilen und Strategien bei der Unternehmensbewertung entwickelt werden.
Bei der Bewertung wird einem Gegenstand im Rahmen der subjektiven Bewertungslehre durch ein Bewertungssubjekt ein Wert zugewiesen. Dabei kann es sich um monetäre als auch nichtmonetäre Größen handeln. Im Rahmen dieser Arbeit ist der Wert jedoch eine monetäre Größe. Als Bewertungssubjekt wird derjenige bezeichnet, der die Bewertung durchführt. Dabei kann es sich bei dem Bewertungssubjekt um eine Gruppe, einzelne oder juristische Personen handeln. Als Unternehmen wird das Bewertungsobjekt bezeichnet, das bewertet werden soll. Das können ganze Unternehmen oder auch Unternehmensteile sein.6 Die funktionale Bewertungslehre berücksichtigt zusätzlich den Zweck der Bewertung. In diesem Fall, um einen Entscheidungswert zu ermitteln, der die Grenze der Konzessionsbereitschaft des Bewertungssubjekts festlegt. Der tatsächlich gezahlte Preis des Käufers wird dadurch nach oben begrenzt. Der Preis kann somit vom Wert abweichen7 (siehe Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Entscheidungswert und Preis8
Der Begriff des Wettbewerbsvorteils lässt sich nach Peteraf/Barney wie folgt definieren: „In einem Markt hat ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, wenn es in der Lage ist, einen höheren ökonomischen Wert zu erzeugen als der marginale Wettbewerber.“9 Darin kommt zum Ausdruck, dass ein Wettbewerbsvorteil relativ10 zu betrachten ist und sich auf den Wettbewerb innerhalb eines Marktes bezieht. Mit
Wettbewerb ist hier die horizontale Konkurrenz auf der „gleichen Wertschöpfungsstufe in gleichen Anwendermärkten“11 gemeint. Abbildung 3 zeigt die Ableitung des ökonomischen Wertes und die Überleitung zum Wettbewerbsvorteil.
Der erzeugte ökonomische Wert ergibt sich aus der Differenz des wahrgenommenen Nutzens aus Sicht des Kunden und den Kosten, die das Unternehmen zu tragen hat. Über die Preissetzung wird der ökonomische Wert auf den Kunden (Konsumentenrente) und das Unternehmen (Produzentenrente) aufgeteilt. Der Wettbewerbsvorteil muss sich also nicht in Form einer größeren Produzentenrente zeigen, sondern kann sich auch über eine höhere Konsumentenrente im Vergleich zum Wettbewerb äußern.
Manche Autoren sprechen anstatt von Wettbewerbsvorteilen auch allgemeiner von Erfolgspotenzialen. „Erfolgspotenziale werden dabei als Positionen betrachtet, die Vorlaufgrößen für zukünftige Erfolge bilden“.12 Um Erfolgspotenziale zu besitzen, muss ein Unternehmen also keinen höheren ökonomischen Wert als die Wettwerber erzeugen. Es genügt, wenn es das Potenzial dazu hat.
Grant definiert den Begriff des Wettbewerbsvorteils im Hinblick auf die finanziellen Auswirkungen genauer: "Wenn zwei oder mehrere Unternehmen im gleichen Markt miteinander konkurrieren, dann besitzt ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten, wenn es eine nachhaltig höhere RentabilitÄt erwirtschaftet oder das Potenzial dazu hat."13 Die RentabilitÄt ist das Verhältnis einer Erfolgsgröße (z.B. Gewinn) zum eingesetzten Kapital einer Rechnungsperiode.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wettbewerbsvorteil nach Peteraf; Barney14
Eng verwoben mit dem Terminus des Wettbewerbsvorteils ist der Begriff des strategischen Managements. Bruce Henderson, der Gründer des Beratungsunternehmens Boston Consulting Group definiert diesen Begriff wie folgt: “Strategisches Management ist die gezielte Entwicklung eines Plans, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und diese auszubauen.“15 Der Begriff Strategie kommt aus dem militärischen Bereich und leitet sich aus dem griechischen Wort „strategia" ab. Dieses Wort bedeutet "Feldherrenkunst" und setzt sich wiederum aus „stratos", Armee und „agein“, führen zusammen.16 Von den Griechen stammen jedoch nicht die ersten Ausführungen. The Art of War von 500 v.C., geschrieben von Sun Tzu, wird gemeinhin als erste Abhandlung über die Strategie betrachtet.17 Strategie kann als Verbindung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt betrachtet werden.18 Die Kernfrage im wirtschaftlichen Bereich lautet: „Machen wir im Unternehmen die richtigen Dinge?“19 (Effektivität).
Davon abzugrenzen ist die Taktik („griechisch ‚taktike techne‘ = „Kunst der Aufstellung“20 ). Nach von Clausewitz ist „die Taktik die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht, die Strategie die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges.“21 Die Fragestellung auf der taktischen Ebene eines Unternehmens lautet daher: „Machen wir die (auf der strategischen Ebene festgelegten) Dinge richtig?“22 (Effizienz). Zwischen der taktischen und der strategischen Ebene liegt im militärischen Bereich die operative Ebene. Manche Autoren ordnen die operative Ebene jedoch auch unterhalb der taktischen an. Sicher ist nur, dass die strategische Ebene die oberste darstellt.23
Der Strategiebegriff wurde ursprünglich im militärischen Kontext entwickelt. Erst später wurde er auf wirtschaftliche Fragestellungen und damit auf Unternehmen übertragen. Obwohl es einige grundlegende Gemeinsamkeiten gibt, existieren jedoch auch Unterschiede. Beispielsweise lassen sich die Grundsätze, dass „jede Strategie stets im Einklang mit den verfügbaren Mitteln stehen muss“ und der „Konzentration der Kräfte an der entscheidenden Stelle“ vom militärischen auf den wirtschaftlichen Kontext übertragen.24
Hingegen ist die Militärstrategie gegenüber der Unternehmensstrategie stets antagonistisch. Ein Krieg wird mindestens von zwei Parteien geführt und wenn eine Partei gewinnt, muss mindestens eine andere verlieren. Solche Fälle kommen zwar auch im wirtschaftlichen Bereich vor, es besteht hier jedoch auch die Möglichkeit zur Kooperation, so dass dem Gewinn eines Unternehmens nicht notwendigerweise der Verlust eines anderen gegenüber stehen muss. Des Weiteren ist der Zeithorizont im militärischen Bereich anders: Ein Krieg soll in möglichst kurzer Zeit gewonnen werden. Eine Unternehmensstrategie erstreckt sich jedoch von vorneherein über Jahre. Auch ist die Militärstrategie stets eine Teilstrategie. Sie ist der Strategie der Staatsführung untergeordnet und muss das Überleben des Staates sichern. Die Unternehmensstrategie ist jedoch eine Gesamtstrategie, bei der das Überleben des Unternehmens selbst im Vordergrund steht.25
Wie Abbildung 4 entnommen werden kann, gliedert sich die Arbeit in vier große Blöcke. Nach der Einleitung werden zunächst in Kapitel 2 einige bestehende generelle Erklärungsansätze für Wettbewerbsvorteile erläutert. In Kapitel 3 wird auf Wettbewerbsvorteile im Einzelnen detailliert eingegangen. Kapitel 4 beschäftigt sich mit möglichen Strategien bzw. strategischen Optionen, die sich aus der Analyse der Wettbewerbsvorteile ergeben.
In Kapitel 5 werden die verschiedenen theoretischen Strömungen der Unternehmensbewertungslehre erläutert und relevante Begriffe definiert. Kapitel 6 stellt Methoden für die Ermittlung von Entscheidungswerten vor und erörtert die präferierte Methode der Vertreter der funktionalen Bewertungslehre.
Kapitel 7 führt die vorherigen Blöcke zusammen und definiert verschiedene Bestandteile des Entscheidungswertes, um den Wert von Wettbewerbsvorteilen bestimmen zu können. In Kapitel 7.3 werden exemplarisch für verschiedene Kombinationen von Bewertungssubjekten und -objekten Entscheidungswerte auf Basis der Analyse der Wettbewerbsvorteile und Strategien ermittelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Aufbau der Arbeit26
Das methodische Vorgehen ist in Abbildung 5 dargestellt. Nach der Themensuche und der Entscheidung für ein mögliches Thema wurde das Problem definiert und die Zielsetzung formuliert. Hier galt es sich über das Thema klar zu werden und die Aufgaben genau zu definieren.27 Dazu werden die genauen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Fragen formuliert, die im Rahmen der Arbeit beantwortet werden sollen. Dieser Schritt war für die verbindliche Kommunikation und des Betreuers mit dem Autor sehr wichtig. Das Untersuchungsfeld wird dadurch verbindlich auf eine zeitlich und ressourcentechnisch realistische Größe limitiert. Im Rahmen des 2. Schrittes kann es auch dazu kommen, dass wieder zum 1. zurückgesprungen wird. An den 2. Schritt schließt sich die Material- und Literatursuche (3) an. Anschließend geht es an die Beschaffung und -auswertung der Literatur (4). Für die Literaturverwaltung kommt das Softwareprogramm Zotero zum Einsatz. In Schritt 5 wird das Material schließlich verarbeitet und in Textform dargestellt. Daran schließt sich die Korrektur und Optimierung des Konzepts an, um zur Endfassung zu gelangen.
Abbildung 5: Arbeitsschritte28
Für eine qualifizierte Unternehmensbewertung ist die Analyse des Unternehmens und ein Blick auf die „allgemein waltenden und wirkenden Kräfte“29 des Umfelds von großer Bedeutung. Ohne Berücksichtigung dieser zum großen Teil qualitativen Faktoren ist "eine Unternehmensbewertung nur eine Rechenspielerei".30
Für die Erklärung von Wettbewerbsvorteilen gibt es im Wesentlichen zwei Paradigmen31:
1. Den marktbasierenden Ansatz (market-based-view)
2. Den ressourcenorientierten Ansatz (ressource-based-view)
Beim marktbasierenden Ansatz wird versucht die Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen als die Konkurrenz. Der Aufbau der unendlich mobilen Ressourcen erfolgt aus der Sicht des Marktes. Diese werden auf einzigartige Weise kombiniert, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Dieser Ansatz fußt auf dem Structure-Conduct-Performance-Paradigma der Industrieökonomie nach Bain. Der Erfolg (Rentabilität) wird darin auf die Struktur der Branche (Structure) und das Verhalten (Conduct: Preispolitik etc.) der Akteure zurückgeführt. Bain misst jedoch dem Verhalten noch keine große Bedeutung bei, sondern führt den Erfolg eher auf die Branchenstruktur als das Management zurück. 32 Dass Ressourcen in beliebiger Form jederzeit auf- und abgebaut werden können, wird von den Vertretern der ressourcenorientierten Sichtweise für illusorisch gehalten.33
Der ressourcenorientierte Ansatz basiert auf der Annahme, dass der Aufbau, der Besitz und die Weiterentwicklung von Ressourcen und die relative Qualität dieser, entscheidende Erfolgsfaktoren für die Unternehmung darstellen. Das Unternehmen versucht diese geschickt zu kombinieren, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen.34 Anhänger der marktorientierten Sichtweise kritisieren daran, dass Ressourcen durch Marktveränderungen obsolet werden können (z.B. die chemische Filmentwicklung bei Kodak).
Die unternehmerische Praxis hat erkannt, dass beide Ansätze notwendig sind und diese je nach Situation anzuwenden sind.35 So hängen z.B. Markteintrittsbarrieren als Kennzeichen einer Branche auch von der Verfügbarkeit von Ressourcen desjenigen ab, der in den Markt eintreten möchte.36 Corsten schreibt hier von Erfolgsfaktoren (marktorientiert) und Erfolgspotenzialen (ressourcenorientiert), die sich gegenseitig beeinflussen und den Erfolg des Unternehmens bestimmen.37 Die Umwelt gibt hierbei einen Handlungsrahmen vor, wobei die Ressourcen bestimmen, welche Position es tatsächlich einnimmt.38
Der wertorientierte Strategieansatz erweitert die vorherigen Ansätze, um das Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes, denn er hält diese allein nicht für ausreichend, den Erfolg zu erklären.39 Dabei gibt es zwei unterschiedliche Auffassungen, wie der Unternehmenswert bestimmt werden soll. Der Shareholder-Value-Ansatz stellt den Wert des Unternehmens für die Anteilseigner in den Mittelpunkt des Handelns. Der Stakeholder- Value-Ansatz berücksichtigt daneben auch die Ansprüche anderer Gruppen, wie z.B. der Arbeitnehmer und der Gesellschaft.40 Da es im Rahmen dieser Arbeit jedoch um eine eindimensionale Konfliktsituation des Typs Kauf eines Bewertungsobjekts geht, ist hier nur der Shareholder-Value-Ansatz relevant.
Wie Abbildung 6 zu entnehmen ist, wird im folgenden Kapitel zunächst die Umweltanalyse im Sinne des marktbasierenden Ansatzes erläutert. In Kapitel 2.3 geht es um die Analyse von Fähigkeiten und Ressourcen im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes. Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Wettbewerbsvorteilen im Einzelnen. In Kapitel 4 werden einige Strategieansätze diskutiert, die zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Erklärungsansätze für Wettbewerbsvorteile41
Die Umwelt eines Unternehmens wird durch alle externen Einflussfaktoren gebildet, die seine zukünftige Leistung und seine Entscheidungen beeinflussen. Dabei bietet es sich an, diese Faktoren entsprechend zu strukturieren.42 Dazu kann zwischen dem Makro- und dem Mikroumfeld unterschieden werden. Corsten unterscheidet zwischen der globalen und der spezifischen Umwelt.43 Das Umfeld lässt sich nach Abbildung 7 in Schichten aufteilen. Das Mikroumfeld umfasst in dieser Darstellung die Branche und die Konkurrenten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Schichten des Unternehmensumfelds44
Das Makroumfeld stellt die äußerste Schicht dar. Dabei geht es um die Identifikation Beurteilung grundlegender Umfeldfaktoren, die fast alle Akteure mehr oder weniger beeinflussen. Hier kann die PESTEL-Methode Anwendung finden, um zu analysieren wie sich politische (Political), ökonomische (Economic), soziale (Social), technologische (technological), ökologische (Enviromental) und rechtliche (Legal) Faktoren auf das Unternehmen auswirken.45
Die nächsten Schichten bilden die Branche und die Konkurrenten. Hier kann das Modell der Five-Forces von Porter eingesetzt werden, um die Attraktivität der Branche zu bestimmen. Für die Analyse des Unternehmens und der Konkurrenten ist die Beurteilung der Ressourcen und Fähigkeiten wichtig, die in Kapitel 2.3 erläutert wird.
Die PESTEL-Analyse46 ist eine Liste mit sechs Gruppen von Faktoren, die einen Einfluss auf das Unternehmen in seinem Makroumfeld haben. Die Bezeichnung ist, wie bereits im vorherigen Kapitel gezeigt, ein englisches Akronym. In Abbildung 8 sind die einzelnen Faktoren dargestellt.
Beim ö konomischen oder auch volkswirtschaftlichen Makroumfeld können folgende Faktoren relevant sein47:
- Entwicklung des Sozialproduktes
- Einkommens- und Arbeitslosenentwicklung
- Preisniveauentwicklung und Lebenshaltungskosten
- Zinsentwicklung, Sparquote und Verschuldung
Das soziale oder auch sozio-kulturelle Umfeld umfasst neben demografischen Merkmalen (sozio-demografisch)48, wie die Geburtenentwicklung, auch den Wandel von Werten in der Gesellschaft. Als Beispiel sei hier das veränderte Bewusstsein für unsere ökologische Umwelt genannt.49
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: PESTEL-Analyse50
Die aus dem technologischen Umfeld entstehenden Chancen und Risiken unterscheiden sich in den unterschiedlichen Branchen.51 Während z.B. in der Getränkebranche bei den Produkten technologische Entwicklungen eher in kleinen Schritten oder kaum erfolgen, sind Technologiesprünge bei der Informationstechnologie häufig und disruptiv. Das rechtliche und das politische Umfeld werden häufig als politisch-rechtliches52 oder gesamtgesellschaftliches Umfeld zusammengefasst. Darunter fallen Fragen wie die Entwicklung von Zöllen, die Steuergesetzgebung und Entwicklungen im Zivil- und Strafrecht.53 Beim ö kologischen Umfeld geht es um Interessen der Gesellschaft wie z.B. Lärmbelästigung und Eindämmung sowie Einsparungen beim Energieverbrauch.54
Angesichts der Vielzahl der Faktoren sollte zwischen wichtigen und eher unwichtigen unterschieden werden. Ansonsten scheint die dadurch erzeugte Informationsflut nur schwer zu bewältigen.55 Beispielsweise ist die Klimaerwärmung für die Hersteller von Kraftfahrzeugen weitaus wichtiger als für eine Bank. Johnson/Scholes/Whittington sprechen von „den wichtigsten Antriebskräften des Wandels … die sich in hohem Maße auf den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie auswirken können.“56 Müller-Stewens/Lechner schreiben von der „Fahndung“ nach dominierenden Trends.57 Die Wichtigkeit sollte sich insbesondere an der Eintrittswahrscheinlichkeit und den Konsequenzen bemessen, die sich für das Unternehmen ergeben könnten.58
Sind die wichtigsten Makrofaktoren identifiziert, ist es wichtig, die Entwicklung dieser zu analysieren, um abschätzen zu können, wie sich diese in der Zukunft entwickeln. Eine Extrapolation reicht jedoch allein nicht aus, denn noch wichtiger ist das Erkennen von Trendbrüchen, also unstetigen Entwicklungen.59
Sind die relevanten Trends identifiziert, sollten diese im Hinblick auf Chancen und Risiken bewertet werden. Hilfreich kann hierzu die Szenariotechnik60 sein. Dabei müssen Interdependenzen zwischen den Einzelentwicklungen beachtet werden. Insbesondere der Bewertung von Risiken kommt bei der Unternehmensbewertung eine hohe Bedeutung zu. Selbst der Wert von großen Unternehmen, wie z.B. Kodak, wurde, in diesem Fall durch den Trendbruch zur Digitalfotografie, erheblich reduziert.61
Für die Analyse des Mikroumfelds kann auf die Arbeiten von Porter zurückgegriffen werden. Dieser entwarf das Modell der Five-Forces (Fünf-Kräfte-Modell) nach Abbildung 9. Nach diesem Konzept hängt die Struktur und Profitabilität der Branche vom Zusammenspiel der fünf Wettbewerbskräfte ab. Dabei gilt es den derzeitigen Zustand zu beurteilen und zukünftige Entwicklungen abzuschätzen.
Eine Branche definiert Porter als eine Gruppe von Unternehmen, die ähnliche Produkte und Dienstleistungen anbieten.62 Paul/Wollny bezeichnet neu eintretende Wettbewerber als horizontale Kräfte, Lieferanten und Abnehmer als vertikale Kräfte.63 Damit deckt sich diese Beschreibung mit der Definition von Kotler zum „horizontalen Wettbewerb“64 (siehe Kapitel 1.1). Im Rahmen dieser Arbeit sollen vorrangig die Kräfte „Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten“ und „Rivalität unter den bestehenden Unternehmen“ betrachtet werden, die für den „horizontalen Wettbewerb“ relevant sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Five-Forces nach Porter65
Starke KÄufer können Preissenkungen oder eine höhere Qualität verlangen sowie die Anbieter gegeneinander ausspielen. Wenn die Konzentration der Abnehmer besonders hoch ist, es sich um standardisierte Produkte handelt oder die Produkte einen hohen Anteil der Kosten des Abnehmers ausmachen, ist die Verhandlungsmacht besonders hoch.
Verfügen die Lieferanten über eine hohe Verhandlungsmacht, können diese wiederum die Preise erhöhen oder die Qualität senken. Ist das Unternehmen nicht in der Lage die erhöhten Preise an die Käufer weiterzugeben, leidet die Rentabilität. Besonders stark sind die Lieferanten, wenn das Unternehmen hohe Kosten in Kauf nehmen muss, um den Anbieter zu wechseln, zu denen auch Arbeitnehmer zählen.
Existieren für die Produkte des Unternehmens Ersatz- oder Substitutionsprodukte können Preiserhöhungen schwierig durchzusetzen sein, da die Kunden im Falle dessen auf diese ausweichen würden.
Die Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten hängt insbesondere von dem Vorhandensein von Markteintrittsbarrieren (barriers-to-entry) ab. Diese müssen zunächst von neuen Konkurrenten überwunden werden, um in den Markt zu gelangen.
Tendenziell ist ein Markt umso unattraktiver, je näher er dem Ideal des vollkommenen Marktes kommt66:
Es gibt keine PrÄferenzen in persönlicher (Bekanntheit), sachlicher (differenzierte Produkte), zeitlicher oder räumlicher Hinsicht (homogene Güter) Es existiert ein vollkommener Informationsfluss (Markttransparenz der Käufer über die Preise)
Die Anbieter reagieren umgehend auf Nachfrageschwankungen, lagern keine Güter und können einfach in den Markt eintreten (umgehende Reaktion) Es gibt viele Käufer und viele Lieferanten, keiner hat Verhandlungsmacht (PluralitÄt)
Daraus resultiert ein Gleichgewichtszustand, bei dem alle Unternehmen die Wettbewerbsrentabilität erwirtschaften (Normalwerthypothese).67 In der Realität gibt es keine vollkommenen Märkte. Am nächsten kommen diesem Ideal Märkte mit standardisierten Produkten, wie Wertpapier- oder Rohstoffmärkte.68
In Abbildung 10 sind die jeweiligen Einflussfaktoren den fünf Kräften und den Bedingungen des idealen Marktes zugeordnet und die Zusammenhänge dargestellt. Die Einflussfaktoren verkörpern im Grunde genommen die Abweichungen vom Ideal des vollkommenen Marktes. Beispielsweise verhindern hohe Fixkosten eine umgehende Anpassung der Kapazitäten an die Nachfrage. Manche dieser Faktoren wirken sich auf mehrere Kräfte aus, die Auswirkungen müssen jedoch für jede Kraft getrennt beurteilt, aber auch im Zusammenhang gesehen werden („in overall, systemic terms“69 ). Die Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Käufer verhalten sich spiegelbildlich zueinander. Die einzelnen Wettbewerbsvorteile und Markteintrittsbarrieren, die maßgeblich die Kräfte „ RivalitÄt “ sowie „ potenzielle Konkurrenten “ beeinflussen, werden entsprechend des Themas dieser Arbeit in Kapitel 3 genauer erläutert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Einflussfaktoren der Five-Forces70
Die Preisempfindlichkeit der Kunden hängt, zumindest teilweise, von der Verfügbarkeit von Substituten ab. Substitute sind Produkte von Wettbewerbern außerhalb der Branche, die ein ähnliches Bedürfnis zu einem vergleichbaren Preis befriedigen. Dabei müssen die Produkte oder Leistungen nicht die gleiche Funktion aufweisen.71 Das Risiko ist umso größer, je besser das Preis-/Leistungsverhältnis des Substituts ist und je eher die Kunden bereit und in der Lage sind zu diesem zu wechseln (Präferenzen).72 Dabei kann es auch darauf ankommen, in welchem geografischen Gebiet diese verkauft und ob sie zum gleichen Anlass verwendet werden.73 Das Preis-/Leistungsverhältnis wird zudem durch die Wettbewerbsintensität zwischen den Herstellern der Substitute bestimmt.74 Dabei ist eine tatsächliche Substitution gar nicht nötig, allein die Möglichkeit sorgt für eine Deckelung der Preise.75
Ein Hinweis auf das Vorhandensein von Substituten stellt die Elastizität dar. Umso stärker die Elastizität, desto mehr enge Substitute existieren. Es wird jedoch nicht festgestellt, welche Substitute das sind. Um die Stärke der substitutiven Beziehung zwischen zwei Produkten festzustellen, bedarf es der Ermittlung der Kreuzpreiselastizität. Diese drückt aus, wie stark sich die Absatzmenge eines Produkts verändert, wenn sich der Preis eines anderen Produkts um eine Einheit ändert. Je höher der Wert, umso stärker der Zusammenhang. Des Weiteren können auch Korrelationen der Preisentwicklungen zweier Produkte zur Analyse herangezogen werden. Mit diesen Methoden lässt sich auch die Branche abgrenzen76: Zwei Unternehmen sind in einem Markt tätig, wenn sie die Möglichkeit für Preiserhöhungen des jeweils anderen einschränken.77 Eine zeitliche Orientierung kann auch die Substitutionszeitkurve nach GÄlweiler bieten. 78
Bei der Suche nach Substitutionsprodukten sollte über Branchengrenzen hinausgeblickt werden.79 Die Suche kann so zu Branchen führen, die mit der ursprünglichen nichts mehr zu tun haben. Beispielsweise werden Finanzdienstleistungen nicht mehr nur von Banken angeboten. Die Abwehr solcher Bedrohungen kann sowohl auf Branchenebene, z.B. durch gemeinsame Standards als auch auf Unternehmensebene, z.B. durch die Besetzung von Vertriebskanälen und durch die Differenzierung der eigenen Produkte erfolgen.80 Des Weiteren könnte das Unternehmen auch selber Substitute anbieten.
Zum Beispiel sind Konsumenten sind in Bezug auf Zigaretten relativ preisunempfindlich. Durch die süchtig machende Wirkung und kaum vorhandene Substitute sinkt die Nachfrage nur unwesentlich, wenn die Preise erhöht werden (niedrige Elastizität). Dagegen können Hersteller von Orginal-Tinten für Drucker davon ausgehen, dass viele Kunden bei der Verfügbarkeit von No-Name-Tinten mit gleicher Qualität, aber viel günstigeren Preisen, zu diesen wechseln würden (hohe Elastizität der Nachfrage).
Erzielen die Unternehmen in einer Branche eine Rentabilität, die erheblich über den Kapitalkosten81 liegt, wirkt dies auf potenzielle Wettbewerber sehr anziehend. Auch stark wachsende Märkte steigern die Attraktivität. Markteintrittsbarrieren sind Hürden, die neue Anbieter für den Eintritt in den Markt überwinden müssen. Ohne entsprechende Markteintrittsbarrieren wird sich unter idealisierten Bedingungen die Anzahl der Wettbewerber durch Neueintritte und damit die Kapazitäten am Markt erhöhen. Die Gefahr durch völlig neue Wettbewerber, die man bisher nicht auf der „Liste“ hatte, wird häufig unterschätzt.82 Bei neuen Wettbewerbern könnte es sich auch um Kunden oder Lieferanten handeln, die eine vertikale (Rückwärts-) Integration anstreben. Diese würden so zu Wettbewerbern. Ein erfolgreicher Markteintritt wird tendenziell durch eine gute Information der Käufer begünstigt. Auch strategische Erwägungen von Unternehmen, die in mehreren Branchen aufgestellt sind, können die Bedrohung erhöhen, z.B. könnte Siemens nur aus Prestigegründen in den USA vertreten sein. Die Markteintrittsbedrohung kann auch von Marktaustrittsbarrieren abhängen. Sind für den Eintritt hohe Investitionen notwendig, die im Falle eines Scheiterns verloren sind (z.B. Werbung), kann das abschreckend wirken.
Ein erhöhtes Angebot durch Neueintritte kann bei konstanter Nachfrage zu niedrigeren Preisen und damit sinkender Rentabilität führen, was die Branche unattraktiver macht. Sinkt nun die Rentabilität für längere Zeit unter die Kapitalkosten, führt dies unter idealisierten Bedingungen zu vermehrten Marktaustritten, was wiederum das Angebot verknappt. In der Folge steigt die Rentabilität wieder an, bis der Zyklus wieder von vorne beginnt.
In vielen Branchen haben die etablierten Unternehmen gegenüber den neu eintretenden jedoch Vorteile. Die Größe dieser Vorteile beeinflusst wesentlich die Profitabilität in einer Branche.83
Bei den Markteintrittsbarrieren kann es sich z.B. um Größenvorteile oder käuferbezogene Umstellungskosten handeln. Käuferbezogene Umstellungskosten sind Fixkosten, die für den Käufer bei einem Wechsel des Lieferanten anfallen.84
Die Analyse der Bedrohung umfasst neben den Markteintrittsbarrieren auch die Folgen eines Markteintritts sowie die Bewertung der Reaktion(-en) der etablierten Konkurrenten.85
Die Rivalität ist eine „Folge von einander bedingenden Reaktionsmustern“86, die häufig einen großen Einfluss auf die Wettbewerbsintensität und damit die Profitabilität der Unternehmen in einer Branche haben. Die Rivalität kann in Form von Preiskämpfen oder höheren Differenzierungsanstrengungen ausgetragen werden. In beiden Fällen sinkt die Rentabilität durch sinkende Preise oder steigende Kosten.87
Einige Branchen sind durch einen intensiven Preiswettbewerb gekennzeichnet.88 Als Beispiel kann die Luftfahrtbranche genannt werden. In diesen Branchen fallen die Preise unter Umständen so weit, dass viele Unternehmen darin Verluste erwirtschaften. Es gibt jedoch auch Branchen, in denen nur ein begrenzter Preiswettbewerb herrscht. Hier bezieht sich der Wettbewerb auf Werbung und Neuerungen.89 Als Beispiel kann hier der Markt für Nassrasierer gelten. Gillette ist eine sehr teure Marke, hat jedoch eine dominierende Stellung am Markt.
Bei der Rivalität spielen folgende Faktoren eine wichtige Rolle90:
- Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung
- Marktaustrittsbarrieren
- Hohe Fix- und Lagerkosten
- Marktwachstum
- Heterogenität der Unternehmen
- Konzentrationsgrad/Kooperation
- Markttransparenz
- Strategische Bedeutung
Produktdifferenzierung
Wenn die Produkte als vergleichbar oder nahezu vergleichbar angesehen werden, wird der Käufer seine Entscheidung vornehmlich auf Basis des Preises treffen. Preiskämpfe führen häufig zu einer Art Konfliktspirale, die mitunter stark emotional geprägt ist. Häufig führen diese jedoch nicht zu nachhaltigem Erfolg, da Konkurrenten sehr einfach ebenfalls mit Preissenkungen antworten können.91 Dies führt häufig zu einer niedrigeren Branchenrentabilität.92 Porter schreibt, dass differenzierte Produkte zu einer Käuferloyalität (Präferenzen) führen und daher die Unternehmen vor dem Wettbewerb schützen.93 In diesem Fall soll sich der Wettbewerb nach Dobson/Starkey auf weniger aggressive Formen (z.B. Werbung und Forschung/Entwicklung) beziehen.94 Greenwald ist hier anderer Meinung. Differenzierung führt ihm zufolge nicht automatisch zu Käuferloyalität bzw. einer Präferenz, vielmehr bedürfe es Umstellungskosten oder Wechselhürden bei den Käufern.95
Marktaustrittsbarrieren
Marktaustrittsbarrieren können ökonomischer, strategischer oder psychologischer Natur sein. Diese Barrieren führen dazu, dass Unternehmen und ihre Produktionskapazitäten in einer Branche verbleiben, obwohl sie eine niedrige Profitabilität aufweisen oder sogar Verluste erwirtschaften. Das kann zu einer branchenweit niedrigen Profitabilität führen. Im Einzelnen kann es folgende Gründe geben96:
- Spezielle Vermögensgegenstände: Diese können nur in dieser Branche eingesetzt werden und haben einen niedrigen Wiederverkaufswert oder hohe Kosten für die Umnutzung (sunk costs)
- Finanzielle Hürden: Abfindungen für Personal und Kosten für die weitere Bereitstellung von Ersatzteilen.
- Strategische Hemmnisse: Wechselwirkung zu anderen Unternehmensteilen wie z.B. Marketing, Zugang zu Finanzmärkten, andere Geschäftsfelder etc.
- Psychologische/emotionale Hürden: Loyalität zu den Angestellten, Tradition, Stolz und psychologische sunk costs, also die Unfähigkeit sich einen Verlust einzugestehen.97
- Intervention der Regierung: Einschreiten der Regierung um den Verlust von Arbeitsplätzen oder den ökonomischen Abstieg von Regionen zu verhindern.
Das Vorhandensein von Marktaustrittsbarrieren kann auch potenzielle Konkurrenten davon abhalten in den Markt einzutreten, z.B. Werbeaufwendungen, die bei einem Scheitern verloren wären.
Hohe Fix- und Lagerkosten
Hohe Fixkosten führen oft zu einem starken Druck auf die Preise, wenn Überkapazitäten bestehen.98 Dazu kann es kommen, wenn Unternehmen in großen Mengen zur Senkung der Kosten pro Stück produzieren wollen: Um die großen fixkostenintensiven Anlagen auszulasten, werden die Produkte über Preissenkungen in den Markt gedrückt. Wettbewerber tun es ihnen gleich und es kommt zu einem Preiskrieg.99 Solche Entwicklungen sind zurzeit in der Schifffahrtsbranche zu beobachten. Ähnliches kann passieren, wenn Kapazitätserweiterungen nur in einem großen Umfang sinnvoll sind.100 Gleiches gilt für hohe Lagerbestände oder „verderbliche“ Güter (z.B. Flugtickets), die nicht (lange) gelagert werden können.101
Produzenten von Grundstoffen, wie von Aluminium, leiden beispielsweise unter hohen Fixkosten.102 Verstärkend kommt hier hinzu, dass es sehr aufwendig und kostspielig ist, einen Ofen herunter und wieder hoch zu fahren. Daher reduzieren die Produzenten im Falle eines Nachfrageeinbruchs nur sehr widerwillig ihre Kapazitäten.
Wichtig ist, dass es auf den Fixkostenanteil an der Wertschöpfung ankommt, nicht an den Gesamtkosten. Unternehmen, die eine geringe eigene Wertschöpfung aufweisen, können einen hohen Druck verspüren, ihre Kapazitäten auszulasten um profitabel zu bleiben.103
Marktwachstum
Bei einem nur geringen Marktwachstum aufgrund einer weitgehenden Sättigung des Marktes versuchen Unternehmen häufig über den Gewinn von Marktanteilen zu wachsen und bauen dazu ihre Kapazitäten über den Bedarf hinaus aus (Überkapazitäten). Diese Art von Wettbewerb ist häufig intensiver als ein Markt in dem Unternehmen mit dem Markt wachsen kann. Dieser Wettbewerb führt häufig zu sinkenden Gewinnen und einer Branchenkrise.104
Ein stark wachsender Markt ist wiederum für potenzielle Konkurrenten sehr attraktiv (siehe auch Markteintrittsbedrohung), die neue Kapazitäten einbringen und den Wettbewerb verstärken, z.B. in der Luftfahrtbranche.
Heterogenität der Unternehmen
Wenn es viele Unternehmen mit unterschiedlichen Strategien und Zielen gibt, kann sich das negativ auswirken. Während z.B. ein Unternehmen in einer reifen Branche mit hohen Preisen Gewinne abschöpfen möchte, greift das andere mit aggressiven Preissenkungen nach Marktanteilen. Oder kleinere von den Eigentümern geführte Unternehmen geben sich unter Umständen mit einer geringen Profitabilität zufrieden (geringere Kapitalkosten) als große börsennotierte Unternehmen, die darunter zu leiden haben.105
Konzentration/Kooperation
Wenn es zahlreiche Firmen gibt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass einige darunter sind, die aggressiv Marktanteile gewinnen wollen und bei einem Preiswettbewerb das Preisgefüge ins Rutschen gerät. Aber auch wenn es nur wenige Firmen gibt und die Branche hoch konzentriert ist, kann es zu Instabilitäten kommen. Sind die Unternehmen in etwa gleich stark, kann das zu langandauernden Kämpfen um Marktanteile führen. Diszipliniertes oder kooperatives Verhalten hinsichtlich Preis und Kapazitätsangebot kann intensive Rivalität jedoch verhindern.106 Gegenstand der Kooperation kann auch die Bildung einer Einkaufsgemeinschaft sein, die sich positiv auf die Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten auswirken kann. Umgekehrt gilt dies auch für die eigenen Käufer. Im Umgang mit Wettbewerbern kann die Spieltheorie hilfreich sein.107
Markttransparenz
Preiskämpfe treten insbesondere in Märkten auf, die sehr transparent sind, d.h. in denen Preisveränderungen von Konkurrenten und Käufern sehr schnell nachvollzogen werden können. In diesem Fall können Wettbewerber zügig auf Preissenkungen reagieren.108 Insbesondere das Internet im Allgemeinen sowie z.B. Hotel- sowie Flugbuchungsplattformen im Speziellen führen zu einer höheren Preistransparenz, der zu einer Verschärfung des Wettbewerbs führt.
Strategische Bedeutung
Misst ein diversifiziertes Unternehmen einem Geschäftsfeld in einer Branche eine hohe Bedeutung zu, um seine unternehmensweite Strategie umzusetzen, kann dies zu Problemen führen. Wenn beispielsweise große Firmen in die USA expandieren, um ihr Prestige zu erhöhen, sind sie unter Umständen zu Abstrichen bei der Profitabilität bereit, um dieses strategische Ziel zu erreichen.109
Die Käufer in einer Branche streben danach, von den Lieferanten günstigere Preise und/oder mehr Leistungen zu bekommen. Dazu können sie die Verkäufer gegeneinander ausspielen. In welchem Ausmaß dies möglich ist, hängt von den Eigenheiten der Branche und der relativen Bedeutung der Produkte für den Lieferanten oder den Käufer ab. Eine Partei ist in einer guten Position, wenn einer oder mehrere der folgenden Faktoren zutreffen110:
Produktdifferenzierung
Je differenzierter ein Produkt ist, umso schwieriger kann es für den Käufer sein, einen anderen Anbieter mit einem vergleichbaren Produkt zu finden. Die Verhandlungsmacht des Lieferanten steigt in diesem Fall.111 Dies setzt jedoch voraus, dass das Produkt eine gewisse Bedeutung für den Käufer hat und dieser nicht einfach darauf verzichten kann oder hohe Kosten eingespart werden.112 Siehe auch Bedeutung des Produkts.
Umstellungskosten
Die verkauften Produkte sind aus Käufersicht austauschbar, unterscheiden sich kaum und es gibt nur geringe oder keine Wechselhürden bzw. Umstellungskosten. Die Lieferanten lassen sich so einfach gegeneinander ausspielen und der Anbieter kann jederzeit gewechselt werden. Besonders einfach ist dies bei simplen standardisierten Produkten113 wie Mehl oder Zucker. Umstellungskosten bei den Lieferanten stärken wiederum die Position des Käufers (z.B. auf den Kunden zugeschnittene Fertigungsanlagen).114
Hohe Fix- oder Lagerkosten
Bei hohen Fix- oder Lagerkosten (relativ zum Umsatz) sowie „verderblichen“ Produkten oder Dienstleistungen sind die Käufer in einer starken Verhandlungsposition, besonders wenn sie darüber informiert sind. Das Unternehmen möchte seine Kapazitäten auslasten und bietet dazu hohe Rabatte an.115 Umgekehrt sind die Lieferanten einer Branche bei Erfüllung dieser Bedingungen in einer schlechten Position.
Vertikale (Rückwärts-) Integration
Die Käufer oder die Lieferanten haben die Möglichkeit die Produkte selber herzustellen oder können zumindest glaubhaft damit drohen.116 Bei den Käufern spricht man in diesem Fall von einer Rückwärtsintegration. Bei den Lieferanten von einer Vorwärtsintegration (näher zu den Endabnehmern). Diese Bedrohung hängt auch von den Markteintrittshürden der Branche ab.
Wenige Käufer/Lieferanten Großer Umsatz-/Kostenanteil
Das Produkt bzw. die Branche macht einen großen Anteil der Umsätze oder Gewinne des Lieferanten aus oder es gibt nur wenige Käufer (ein Verlust des Käufers ist nur schwer zu verkraften). Oder zumindest könnte das Umsatz- oder Gewinnpotenzial für den Lieferanten hoch sein.117 Gleiches gilt, wenn die Käufer Einfluss auf die Kaufentscheidungen ihrer Kunden nehmen können, z.B. Einzelhändler oder Ärzte bei Medikamenten.118 Durch diese Konstellation hat ein einzelner Käufer für den Lieferanten eine höhere Bedeutung. Er wird daher unter Umständen mehr auf die Bedürfnisse der Käufer eingehen und diese z.B. an Entwicklungsvorhaben beteiligen.119 Besonders wenn die Branche des Lieferanten unter hohen Lager- oder Fixkosten leidet, „verderbliche“ Produkte anbietet und die Produzenten ihre Kapazitäten auslasten müssen, sind Käufer in einer guten Position. Verzeichnen die Käufer hohe Gewinne kann auch der Lieferant mit einer Vorwärtsintegration drohen. Diese Bedrohung für den Käufer hängt jedoch von den Markteintrittsbarrieren seiner Branche ab. Zu den Lieferanten sind auch die Arbeitnehmer zu zählen. Wenn ein Mangel an entsprechenden Arbeitskräften besteht, stärkt das deren Verhandlungsposition. Gleiches gilt für den gewerkschaftlichen Organisationsgrad.120 Die Schieflage von General Motors vor einigen Jahren lässt sich Beobachtern zufolge auch darauf zurückführen.
Die Produkte stellen einen großen Anteil an den Kosten des Käufers dar oder es gibt nur wenige Lieferanten. Hier lohnt es sich für die Käufer erhebliche Ressourcen aufzuwenden, um die Einkaufspreise zu drücken und alternative Bezugsquellen (vertikale RückwÄrtsintegration, Substitute, potenzielle Konkurrenten) aufzutun. Stellen die Einkäufe dagegen nur einen geringen Teil der Kosten des Käufers dar, sind diese weit weniger preissensitiv.
Geringe Profitabilität
Eine geringe Profitabilität der Käufer, Preissenkungen bei ihren eigenen Produkten121 oder andere Gründe können dazu führen, dass sie eher geneigt sind Kosten zu senken. Insbesondere wenn die Produkte einen großen Teil der Kosten ausmachen. Allerdings sind profitablere Käufer möglicherweise besonders preissensitiv, um ihre hohen Margen auszubauen oder zu verteidigen. Hingegen könnten Lieferanten, die unter einer geringen Profitabilität leiden, die Preise anheben. Alternativ könnten sie, wenn die Käuferbranche überdurchschnittlich profitabel ist und Gewinne abschöpft, vertikal vorwärts integrieren oder zumindest damit glaubwürdig drohen, mit eigenen Produkten näher an den Endkunden heranzurücken und so den Käufern Konkurrenz machen. Diese Möglichkeit hängt jedoch von den Markteintrittsbarrieren der Branche ab.
Bedeutung des Produkts
Das eingekaufte Produkt ist für die Qualität der Produkte des Käufers nicht wichtig und führt zu keinen Einsparungen. Wenn das Produkt ein Mehrfaches an Kosten einspart, ist der Käufer eher an Qualität und damit an differenzierten Produkten interessiert.122 Auch wenn die Funktion(en) der Produkte für den Verkäufer sehr wichtig sind/ist, sind diese in der Regel weniger preisempfindlich. Bei der Sicherheitstechnik zur Verhinderung von Ölaustritten bei Bohrinseln wird mutmaßlich weniger gespart. Versagt diese Technik, wie bei dem Unglück von BP im Golf von Mexiko, kann die Schadenssumme in die Milliarden gehen.
Gute Information
Wenn der Käufer oder Lieferant über die Nachfrage, Marktpreise und sogar die Kosten für die jeweils andere Partei Bescheid wissen, ist er in einer besseren Position, um bessere Preise zu verhandeln.123 Besonders in der Autoindustrie sind die großen Hersteller bestens über die Kostenposition ihrer Lieferanten informiert. Aber auch das Internet sorgt für die bessere Informiertheit von Käufern und Lieferanten.
Mithilfe der Branchenanalyse nach Porter lässt sich ermitteln, warum die Rentabilität in der Branche hoch oder niedrig war. Für eine langfristige Investition ist jedoch wichtig zu wissen, wie die Rentabilität in der Zukunft aussehen wird. Dafür bietet die Betrachtung zwar häufig Anhaltspunkte, man muss jedoch immer mögliche zukünftige Veränderungen der Branchenstruktur einkalkulieren. Ähnlich wie bei der Makroanalyse reicht hier aber eine simple Extrapolation nicht aus, denn noch wichtiger ist das Erkennen von Trendbrüchen, also unstetigen Entwicklungen.124 Ein warnendes Beispiel stellen die Entwicklung von Internetunternehmen um die Jahrtausendwende und der beinahe völlige Zusammenbruch der deutschen Solarindustrie in den letzten Jahren dar.
Um die zukünftige Rentabilität vorherzusagen, empfiehlt sich daher ein dreistufiges Vorgehen125:
1. Analyse der Vergangenheit: In wie weit liegt die derzeitige Rentabilität in der bisherigen Branchenstruktur begründet? Handelt es sich im Falle hoher Rentabilität möglichweise um eine zyklische Entwicklung, z.B. aufgrund von Kapazitätsengpässen?
2. Prognose von Branchenentwicklungen: Gibt es Entwicklungen, die die Branchenstruktur verändern? Streben neue Anbieter in den Markt? Sinken die Wechselhürden für die Kunden? Nimmt der Konzentrationsgrad der Kunden zu? (Chancen und Risiken)
3. Auswirkungen der Entwicklungen nach 2. auf die Rentabilität: Wird sich der Wettbewerb verstärken oder abschwächen? Häufig ergibt sich kein konsistentes Bild. Einige Veränderungen deuten auf eine Verstärkung hin, andere auf eine Abschwächung.
Die Beurteilung kann anschließend quantitativ verdichtet zusammengefasst werden. Auch wenn Porter schreibt, dass die Branchenanalyse eine qualitative Analyse ist: „The point of industry analysis is not to declare the industry attractive or unattractive but understand the underpinnings of competition and the root causes of profitability.”126 Die quantitative Zusammenfassung sollte daher durch qualitative Angaben ergänzt werden, die die Zusammenhänge deutlich machen.
Der Abbildung 11 kann das Fünf-KrÄfte-Modell des stationären Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland entnommen werden. Dieses Modell wird in Tabelle 1 quantitativ verdichtet. Alle Kräfte werden hierbei gleich gewichtet. Zur Erhöhung des Detaillierungsgrades können die Einflussfaktoren des Fünf-Kräfte-Modells auch separat aufgeführt werden.127 Die zukünftige Bewertung sollte die Chancen und Risiken berücksichtigen. Hier können, ähnlich wie bei der Makroanalyse, die Ergebnisse von Szenarien (Szenariotechnik128 ), die nach Wahrscheinlichkeiten gewichtet werden, genutzt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Fünf-Kräfte-Modell des stationären Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland129
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Durchführung der Branchenanalyse130
Einige Autoren bemängeln die aus ihrer Sicht mangelnde theoretische Fundierung des Modells der Fünf WettbewerbskrÄfte, speziell im Vergleich zur Spieltheorie.131 Zudem konnten verschiedene Studien nur einen relativ geringen Einfluss der Wettbewerbsstruktur auf die Rentabilität nachweisen.132 Laut McGahan/Porter beträgt der Brancheneinfluss 19 %.133 Dennoch hilft das Modell der fünf WettbewerbskrÄfte die Struktur der Branche zu verstehen und die Auswirkungen auf die Rentabilität zu bestimmen. Für einige Praktiker ist die Struktur der Branche von hoher Relevanz, wie z.B. für den US-amerikanischen Großinvestor Warren E. Buffett: "...errors came about because I misjudged either the competitive strength of the business being purchased or the future economics of the industry in which it operated."134
Foss bemängelt, dass Porter zwar viel über die Umgebung aber wenig über das Unternehmen selber schreibt. Die firmenspezifischen Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsvorteile werden kaum beschrieben. Als Ergänzung bedürfe es daher der ressourcenorientierten Sichtweise.135
Das Modell von Porter unterstellt eine relativ starre Branchenstruktur. Märkte mit sich dynamisch ändernden Strukturen und sich verändernden Grenzen können so mitunter nicht abgebildet werden. Bei einem sich schnell verändernden Umfeld können marktbasierende Wettbewerbsvorteile schnell verloren gehen. Hier bieten interne Ressourcen ein stabileres Fundament.136 Viele Branchen sind jedoch reif und wachsen langsam, so dass sich das Modell dort durchaus anwenden lässt.137 Buffett berücksichtigt das bei der Formulierung seiner Anforderungen: "Long-term competitive advantage in a stable industry is what we seek in a business."138
Mitunter ist die Abgrenzung der Branche, z.B. hinsichtlich geografischer oder produkttechnischer Kriterien, schwierig. Konkurriert BMW im lokalen Luxusautomarkt oder im weltweiten Automarkt im Allgemeinen?139 Hierzu kann auf Preis-, Kreuzpreiselastizitäten und Korrelationen zwischen Preisentwicklungen zurückgegriffen werden. Bei welchen Werten eine enge (gleiche Branche) oder ferne Substitutionsbeziehung (Substitut) vorhanden ist, kann jedoch nicht allgemein festgelegt werden, da die Grenzen fließend sind. Sie unterliegen daher einer subjektiven Einschätzung.140
Manche Autoren plädieren für die Erweiterung des Modells um die Kräfte Staat und Komplemente. Genauso wie es Anbieter von Substituten gibt, die die Rentabilität einer Branche reduzieren, kann es auch Komplemente geben, die sich auf die Rentabilität in der Branche positiv auswirken können. Wenn für einen Drucker Patronen erhältlich sind, erhöht das den Wert für den Konsumenten.141 In manchen Branchen übt der Staat großen Einfluss, z.B. über Abgasvorschriften, auf die Rentabilität aus.142 Porter empfiehlt jedoch für diese Faktoren keine zusätzlichen Kräfte einzuführen, sondern diese im Rahmen der bestehenden Fünf zu berücksichtigen, da sie sich mehr oder weniger auf alle auswirken.143
Das Modell geht davon aus, dass Unternehmen in einer Branche in Wettbewerb stehen und versuchen sich auf diese Weise Vorteile zu verschaffen. Es kann jedoch sein, dass sie sich auch durch Kooperationen Vorteile verschaffen können.144
Da ein Unternehmen in mehreren Branchen tätig sein kann, besteht die Möglichkeit, dass Wettbewerbsbeziehungen sich gegenseitig beeinflussen.145 So ist das Beteiligungsunternehmen 3G an Burger King und H.J. Heinz maßgeblich beteiligt. McDonald’s hat daraufhin Heinz als Lieferanten von Ketchup ausgetauscht.
Greenwald stimmt grundsätzlich mit Porter überein, er hält jedoch nicht alle Kräfte für gleich wichtig. Er hält den Faktor "Potenzielle Konkurrenten" bzw. die zugrunde liegende Kraft der Markteintrittsbarrieren für wichtiger als die anderen Elemente. Wenn es schwierig sei in einen Markt hineinzukommen, sei es auch für bereits eingetretene Unternehmen schwierig in diesem zu wachsen. Nach seiner Ansicht hat kein Faktor einen größeren Einfluss auf die Branchenattraktivität als das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein von Markteintrittsbarrieren.146
[...]
1 Vgl. Simon, H. (1988).
2 Vgl. Coenenberg, Adolf G. und Sautter, M. T. (1988).
3 Vgl. Coenenberg, Adolf G. und Salfeld, Rainer (2007), S. 10; Vgl. Hahn, Dietger und Hintze, Martin (1998).
4 Eigene Darstellung
5 Vgl. Matschke, Manfred Jürgen und Brösel, Gerrit (2013), S. 87 ff.
6 Vgl. Ebenda, S. 3-4.
7 Vgl. Born, Karl (2003), S. 7.
8 angelehnt an Ebenda, S. 7.
9 Vgl. Peteraf, Margaret A. und Barney, Jay B. (2003); Vgl. Waas, Albert (2012), S. 125.
10 siehe auch Born, Karl (2003), S. 64.
11 Kotler, Philip u.a. (2007), S. 1087.
12 Bamberger, I. und Wrona, T. (1996); Vgl. auch Gälweiler, Alois (1990), S. 26.
13 Grant, Robert M. (2006), S. 289.
14 Vgl. Waas, Albert (2012), S. 125; Vgl. Peteraf, Margaret A. und Barney, Jay B. (2003).
15 Henderson, Bruce D. (1989).
16 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 36; (nach Evered, Roger 1983 ); Vgl. Goetz, Alexander (2004), S. 125.
17 Vgl. Tzu, Sun (1988).
18 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 34.
19 Schünemann, Gerhard u.a. (2010), S. 61.
20 Goetz, Alexander (2004), S. 121.
21 von Clausewitz, Karl (2010), S. 83.
22 Schünemann, Gerhard u.a. (2010), S. 61.
23 Vgl. Ebenda, S. 59 f.
24 Vgl. Gälweiler, Alois (1990), S. 60.
25 Ebenda, S. 60 f.
26 Eigene Darstellung
27 Vgl. Zdrowomyslaw, Norbert (2008), S. 126.
28 Vgl. Ebenda, S. 124.
29 Viel, Jakob u.a. (1975), S. 37.
30 Born, Karl (2003), S. 47.
31 Vgl. Poeschl, Hanno (2013), S. 2-3.
32 Vgl. Müller-Stewens, G. und Lechner, C. (2003), S. 145; Vgl. Bain, J.S. (1956).
33 Vgl. Herbek, Peter (2000), S. 79.
34 Vgl. Corsten, Hans und Corsten, Martina (2012), S. 37.
35 Vgl. Gomez, P. und Müller-Stewens, G. (1994), S. 148 f.
36 Vgl. Bamberger, I. und Wrona, T. (1996), S. 146.
37 Vgl. Corsten, Hans und Corsten, Martina (2012), S. 37.
38 Vgl. Lombriser, Roman und Abplanalb, Peter A. (2004), S. 141.
39 Vgl. Hahn, Dietger und Hintze, Martin (1998).
40 Vgl. Poeschl, Hanno (2013), S. 2-3.
41 Eigene Darstellung
42 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 99.
43 Vgl. Corsten, Hans und Corsten, Martina (2012), S. 66.
44 Vgl. Krystek, U. und Müller-Stewens, G. (2006).
45 Vgl. Johnson, Gerry u.a. (2011), S. 78.
46 Ebenda, S. 80.
47 Vgl. Corsten, Hans und Corsten, Martina (2012), S. 65; Vgl. Kotler, Philip u.a. (2007), S. 251 ff.
48 Vgl. Kotler, Philip u.a. (2007), S. 237 ff.
49 Vgl. Corsten, Hans und Corsten, Martina (2012), S. 65.
50 Eigene Darstellung
51 Vgl. Corsten, Hans und Corsten, Martina (2012), S. 66; Vgl. Kotler, Philip u.a. (2007), S. 258 ff.
52 Vgl. Kotler, Philip u.a. (2007), S. 260 ff.
53 Vgl. Corsten, Hans und Corsten, Martina (2012), S. 67.
54 Vgl. Johnson, Gerry u.a. (2011), S. 81.
55 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 99.
56 Johnson, Gerry u.a. (2011), S. 80.
57 Vgl. Müller-Stewens, G. und Lechner, C. (2003), S. 205.
58 Vgl. Paul, Herbert und Wollny, Volrad (2011), S. 104.
59 Vgl. Ansoff, H. I. (1976).
60 Vgl. Johnson, Gerry u.a. (2011), S. 81ff.
61 Vgl. Kotler, Philip u.a. (2007), S. 232 ff.; Vgl. Ebenda, S. 1084.
62 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 5.
63 Vgl. Paul, Herbert und Wollny, Volrad (2011), S. 119.
64 Kotler, Philip u.a. (2007), S. 1087.
65 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 4; für „barriers-to-entry“ siehe Ebenda, S. 7; für „Markteintrittsbarrieren“ siehe Paul, Herbert und Wollny, Volrad (2011), S. 121.
66 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 6.
67 Vgl. Moxter, Adolf (1991), S. 54.
68 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 305.
69 Porter, Michael (2011).
70 Eigene Darstellung
71 Vgl. Kerth, Klaus u.a. (2011), S. 162.
72 Vgl. Nagel, Reinhart und Wimmer, Rudolf (2009), S. 140; Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 107.
73 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 100; Vgl. Besanko, David u.a. (2000), S. 228 ff.
74 Vgl. Dobson, Paul und Starkey, Ken (1993), S. 29.
75 Vgl. Johnson, Gerry u.a. (2011), S. 88.
76 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 98 ff.
77 Vgl. Besanko, David u.a. (2000), S. 231.
78 Vgl. Gälweiler, Alois (1990), S. 49 ff.
79 Vgl. Reisinger, Sabine u.a. (2013), S. 61.
80 Vgl. Nagel, Reinhart und Wimmer, Rudolf (2009), S. 140 f.
81 Beträge die Eigen- oder Fremdkapitalgeber als Verzinsung erwarten, damit sie finanzielle Mittel für eine Investition zur Verfügung stellen.
82 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 107; Vgl. Nagel, Reinhart und Wimmer, Rudolf (2009), S. 139.
83 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 108.
84 Vgl. Porter, Michael (2011), S. 27.
85 Vgl. Kerth, Klaus u.a. (2011), S. 161.
86 Eschenbach, Rolf u.a. (2003), S. 216; Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 17.
87 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 106.
88 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 111.
89 Vgl. Ebenda, S. 111.
90 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 17-21.
91 Vgl. Herbek, Peter (2000), S. 115.
92 Vgl. Matzler, Kurt u.a. (2011), S. 65.
93 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 19.
94 Vgl. Dobson, Paul und Starkey, Ken (1993), S. 28.
95 Vgl. Greenwald, Bruce und Kahn, Judd (2005), S. 20-24.
96 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 20-21.
97 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 106 f.
98 Vgl. Kerth, Klaus u.a. (2011), S. 161.
99 Vgl. Johnson, Gerry u.a. (2011), S. 90 f.; Vgl. Müller-Stewens, G. und Lechner, C. (2003), S. 192.
100 Vgl. Lombriser, Roman und Abplanalb, Peter A. (2004), S. 104.
101 Vgl. Matzler, Kurt u.a. (2011), S. 65.
102 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 18.
103 Vgl. Ebenda, S. 18.
104 Vgl. Porter, Michael E. (1996), S. 23 f.
105 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 19.
106 Vgl. Lombriser, Roman und Abplanalb, Peter A. (2004), S. 104.
107 Vgl. Greenwald, Bruce und Kahn, Judd (2005), S. 160 f.
108 Vgl. Matzler, Kurt u.a. (2011), S. 65.
109 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 20.
110 Vgl. Ebenda, S. 24-26.
111 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 104.
112 Vgl. Lombriser, Roman und Abplanalb, Peter A. (2004), S. 103.
113 Vgl. Nagel, Reinhart und Wimmer, Rudolf (2009), S. 142.
114 Vgl. Ebenda, S. 141.
115 Vgl. Porter, Michael (2011), S. 30.
116 Vgl. Porter, Michael E. (1996), S. 21; Vgl. Matzler, Kurt u.a. (2011), S. 64.
117 Vgl. Dobson, Paul und Starkey, Ken (1993), S. 29.
118 Vgl. Lombriser, Roman und Abplanalb, Peter A. (2004), S. 103.
119 Vgl. Müller-Stewens, G. und Lechner, C. (2003), S. 190.
120 Vgl. Lombriser, Roman und Abplanalb, Peter A. (2004), S. 105.
121 Vgl. Matzler, Kurt u.a. (2011), S. 64.
122 Vgl. Porter, Michael E. (1996), S. 21; Vgl. Lombriser, Roman und Abplanalb, Peter A. (2004), S. 103.
123 Vgl. Nagel, Reinhart und Wimmer, Rudolf (2009), S. 142.
124 Vgl. Paul, Herbert und Wollny, Volrad (2011), S. 103; Vgl. Ansoff, H. I. (1976).
125 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 118-120.
126 Porter, Michael (2011).
127 Vgl. Kerth, Klaus u.a. (2011), S. 163.
128 Vgl. Johnson, Gerry u.a. (2011), S. 81ff.
129 Vgl. Porter, Michael E. (1998a), S. 4; für „barriers-to-entry“ siehe Ebenda, S. 7; für „Markteintrittsbarrieren“ siehe Paul, Herbert und Wollny, Volrad (2011), S. 121.
130 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 109.
131 Vgl. Foss, Nicolai J. (2012).
132 Vgl. Grant, Robert M. (2005), S. 141.
133 Vgl. McGahan, Anita M. und Porter, Michael E. (1997).
134 Buffett, Warren E. (2011), S. 12.
135 Vgl. Foss, Nicolai J. (2012).
136 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 108.
137 Vgl. Paul, Herbert und Wollny, Volrad (2011), S. 126; (nach Ellrott, Helmut und Budde, Wolfgang Dieter [2012], S. 108).
138 Buffett, Warren E. (2008), S. 7.
139 Vgl. Paul, Herbert und Wollny, Volrad (2011), S. 122; Vgl. Müller-Stewens, G. und Lechner, C. (2003), S. 193.
140 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 101.
141 Vgl. Grant, Robert M. (2006), S. 142-143; Vgl. Brandenburger, A. und Nalebuff, B. (1996), S. 16 ff.
142 Vgl. Paul, Herbert und Wollny, Volrad (2011), S. 122.
143 Porter, Michael (2011).
144 Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 110.
145 Vgl. Ebenda, S. 109.
146 Vgl. Greenwald, Bruce und Kahn, Judd (2005), S. 5.
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