Bachelorarbeit, 2010
35 Seiten, Note: 2
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1. Managementtypologien nach Maccoby
2.1.1Grundsäulen erfolgreicher Führung
2.1.2 Fachleute (Craftsmen)
2.1.3 Dschungelkämpfer („Jungle fighters“)
2.1.4 Firmenmenschen („Company men“)
2.1.5 Spielmacher („Games men“)
2.2 Menschenbilder nach Schein
2.2.1 Definition Menschenbild
2.2.2 Rational economic man
2.2.3 Social man
2.2.4 Self-actualizing man
2.2.5 Complex man
2.3 Menschenbilder nach McGregor
2.3.1 X-Theorie
2.3.2 Y-Theorie
3 lebenszyklusmodell
3.1 St. Galler Lebenszykluskurve
3.2 Pionierphase/Gründungsphase
3.3 Wachstumsphase
3.4 Reifephase
3.5 Rückzugsphase/Sättigungsphase
4 Managementtypologien im lebenszyklusmodell
5 Resümee
6 Literaturverzeichnis
Abbildung 1: selbsterfüllende Prophezeiung
Abbildung 2: Theorie X
Abbildung 3: Theorie Y
Abbildung 4: Lebenszyklusmodell (leicht modifiziert)
Abbildung 5: Lebenszyklusmodell (leicht modifiziert)
Abbildung 6: Lebenszyklusmodell (leicht modifiziert)
Abbildung 7: Lebenszyklusmodell (leicht modifiziert)
Abbildung 8: Lebenszyklusmodell (leicht modifiziert)
In dieser Arbeit möchte ich versuchen Managementtypologien nach Maccoby und zwei Modelle von Menschenbildern näher zu erläutern und diese dann in Zusammenhang mit dem Lebenszyklus von Unternehmen zu bringen.
Hierbei ist es mein Ziel den Zusammenhang klar darzulegen und auch logisch zu erläutern, welcher Typ für die jeweilige Phase des Unternehmenszyklus passend ist.
Als erstes Anliegen werde ich die vier Managementtypen nach Michael Maccoby darstellen und auch charakteristische Merkmale festhalten. Danach versuche ich die verschiedenen Menschenbilder, einmal nach Schein und einmal nach Mc Gregor zu versinnbildlichen.
Im nächsten Abschnitt werde ich auf den Unternehmenszyklus eingehen und die einzelnen Phasen erläutern um damit die Grundlagen zu schaffen um die eigentliche Fragestellung nach der Zuordnung der geeigneten Führungskräfte zu den Zyklusphasen beantworten zu können.
Letztendlich will ich dann die Kombinationen zwischen Managementtypologien und dem Unternehmenszyklus grafisch darstellen sowie auch verbal näher bringen.
Bevor ich beginne mit den verschiedenen Managementtypologien werde ich erst einmal kurz darauf eingehen welche drei Säulen wesentlich sind für eine erfolgreiche Führungskraft.
Man sollte versuchen einen gesunden Mittelweg zu finden zwischen drei wichtigen Faktoren die Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientierung sowie die Selbstorientierung.
Im Wesentlichen geht es bei der Mitarbeiterorientierung wie der Name schon erahnen lässt um die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter mit denen er sich selber auseinander setzt und auch versucht darauf einzugehen.
Leistungsorientierung beinhaltet die Unternehmensbedürfnisse und deren Umsetzung also was kann man tun, damit das Unternehmen noch besser läuft. Als Führungskraft muss man sich auch überlegen ob Veränderungsmaßnahmen durchgeführt werden müssen damit das Unternehmen auch langfristig überleben kann.
Als letztes noch die Selbstorientierung was ein sehr essentieller Punkt ist, weil auch der Manager seine Grenzen und Stärken kennen muss sowie seine eigenen Bedürfnisse die er auch in den unternehmerischen Alltag unbedingt miteinbringen muss aber dies muss ohne Kosten von Mitarbeitern bzw. des Unternehmens geschehen.[1]
Und jetzt noch drei kurze Zitate zum Thema Führung:
„Das Management ist die schöpferischste aller Künste, es ist die Kunst, Talente richtig einzusetzen“ (Robert McNamara)
„Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat: “Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht.“ (Lao-tse)
„Führung heißt, andere groß machen, nicht andere klein zu machen.“ (Hermann Simon) [2]
Manager lassen sich aufgrund ihres Führungsverhaltens auf verschiedene Managementtypen aufteilen. Michael Maccoby hat im Jahr 1976 eine Fragebogenaktion unter 250 amerikanischen Führungskräften durchgeführt und in diesem Zusammenhang vier verschiedene Managementtypologien ausformuliert: den Fachmann, den Dschungelkämpfer, den Firmenmensch und den Spielmacher. Welche Charakteristiken und Verhaltensweisen die vier verschiedenen Typen aufweisen werde ich nun auf den nächsten Seiten darlegen. [3]
Als erstes möchte ich hier den Managementtypen Fachmann („Craftsmen“) ein wenig charakterisieren.
Bei den sogenannten Fachleuten handelt es sich um Führungskräfte deren Selbstwertgefühl auf ihrem immensen Fachwissen basiert was sie sich angeeignet haben.
Was ihnen am meisten Spaß und Spannung im Arbeitsalltag verschafft ist das Lösen von richtig schwierigen Aufgaben.
Sie erlangen wahrlich Befriedigung darin, wenn sie sich Überlegungen über neue Produkte machen können und über etwaige Verbesserungen die mehr Kundenzufriedenheit schaffen.
Deshalb sind solche Fachleute auch am besten im Bereich der Forschung und Entwicklung aufgehoben denn hier können sie den ganzen Tag verbringen, Probleme zu lösen und das strukturiert und perfektionistisch bis ins kleinste Detail. [4]
Dieser Fachmann hält vor allem an traditionellen Werten fest, wie z.B. Respekt vor anderen Menschen aber auch Ethik am Arbeitsplatz und Qualität und Sparsamkeit. Er beurteilt seine Vorgesetzten bzw. Mitarbeiter nach dem ob sie ihm bei seiner Arbeit behindern oder eher unterstützen. [5]
Der zweite Charakter den Maccoby bei seinen vier verschiedenen Managementtypen beschreibt, ist der Dschungelkämpfer. Er lebt nach dem Motto töten oder getötet werden und glaubt daran, dass Angst ein guter Motivator ist, um bei den Mitarbeitern bessere Arbeitsleistung hervorzurufen.
Was ihn außerdem noch auszeichnet, ist dass er seine „Untergebenen“ für unfähig hält und sich selbst in den Mittelpunkt stellt der alles besser kann und natürlich auch besser weiß.
Dieser Managertypus nutzt Mitarbeiter aus, indem er sie solange behält wie sie ihm auch Nutzen stiften können aber sobald sie nicht mehr benötigt werden bzw. wenn sie jemanden gefunden haben der noch besser qualifiziert ist trennen sie sich ohne langes Nachdenken von ihm.
Solche Manager sind in den verschiedensten Organisationen auffindbar und nicht auf eine bestimmte Branche beschränkt.
Er ist ein richtiger Kämpfer und mutiert zur Hochform wenn er Hindernisse überwinden kann, Gefahren erkennt, diese dann bekämpft und sie vernichtet. Dadurch ist er auch sehr erfolgreich, aber er nimmt nie Rücksicht auf seine Mitarbeiter und auch nicht auf ihre Bedürfnisse, was natürlich zu sehr hoher Demotivation führt. Die Untergebenen haben auch hohen Respekt um nicht zu sagen Angst vor ihm weil man nie weiß wen er als nächstes feuert wenn derjenige nicht nach seinen Vorstellungen arbeitet.
Wenn man so einen Typus in seinem Unternehmen hat, muss man auch wissen wie man mit so einer Person umgeht. Es ist vergleichbar mit dem Umgang mit einem bösen Hund, man darf keine Angst zeigen, aber niemals so in die Nähe kommen das man gebissen werden kann. Man soll vermeiden Emotionen zu zeigen und ihm mit klärenden Frage oder neutralen Statements auf seinen Ansagen reagieren.
Nach einiger Zeit, wenn diese Dschungelkämpfer dann dieses Verhalten „enttarnt“ haben darf man sich aber nicht unterwerfen und auch nicht in „Kampfposition“ gehen dann sucht er sich einfach ein mehr befriedigendes Ziel. [6]
Dieser Dschungelkämpfer kommt dem selbstaktualisierenden Menschenbild von Schein ziemlich nahe aber deckt sich nicht gänzlich auf den ich später noch näher eingehen werde. [7]
Jetzt kommen wir zum dritten von vier Managementtypologien und zwar zum Firmenmenschen. Er sorgt sich vor allem um die humane Seite der Unternehmung also um alles was mit dem Menschen zu tun hat.
Was ihn sonst noch ausmacht ist, dass er sich nicht viel aus Autorität macht und sich lieber unterwirft als selber Macht auszuüben, denn dadurch gewinnt er an Sicherheit und Komfort. [8]
Der Firmenmensch kann auch bezeichnet werden als „Mann der Organisation“ oder „Funktionär“, dessen Identität sich darauf beruht Teil des schützenden mächtigen Unternehmens zu sein. Er ist ein Mensch, der versucht auf die Mitarbeiter einzugehen, auf ihre Bedürfnisse und Anliegen und er kennt wenn möglich jeden mit Namen und hat ein großes Interesse an den Gefühlen und Ängsten der Menschen in seiner Umgebung. [9]
Dieser Manager fühlt sich als integrierter Teil des Unternehmens und glaubt auch dass sie ewig existieren würde und dass dessen Entwicklung genauso wichtig sei wie seine eigene. [10]
Sein Selbstwertgefühl und die Sicherheit die er verspürt, sind das Ergebnis aus dem Wissen, dass er Teil einer mächtigen Organisation ist und er idealisiert die Machthabenden. [11]
Dieses Managementkonzept fand in den Jahren 1920-1970 besonderen Anklang, denn da tendierten ganz viele Führungskräfte dazu ihre Mitarbeiter kooperativ zu führen. [12]
Diesen Managementtypen widmete Maccoby die meiste Zeit weil genau dieser Typ am weitverbreitesten ist.
Der Spielmacher ist vergleichbar mit dem Dschungelkämpfer in der Hinsicht, wie sie auf die Organisation schauen. Jedoch legt der Dschungelkämpfer mehr Wert auf Sicherheit als der Games man.
Diesen Managementtypen findet man oft als technisch soliden Vorgesetzten. [13]
Sein Hauptaugenmerk liegt auf der Herausforderung zu gewinnen gegen seine Konkurrenten. Für ihn ist sein ganzes Leben und auch die Arbeitswelt wie ein Spiel aus dem er ohne Rücksicht auf Verlust auch immer als Sieger hervorgehen möchte. Die Konkurrenz und der Wettbewerb bewegen ihn zu Höchstleistungen und puschen ihn und genau diese Begeisterung nutzt er um anderen Energie zu liefern. Der Spielmacher ist immer offen für neue Ideen und Technologien mit denen man die Konkurrenz ausstechen kann. [14]
Der Spielmacher ist ein sehr gelöster Mensch, er reagiert auch immer sehr gelassen und kann flexibel auf neue Situationen reagieren und ist vom Erfolg getrieben. Er verhält sich aber stets kooperativ und fair. Dieser Manager verachtet Schwächen aber versucht trotzdem nicht sich eine Machtstellung aufzubauen und die anderen zu unterdrücken die unter ihm sind . [15]
Man kann nicht einfach so Spielmacher werden, denn dieser Manager hat ein sehr großes Talent im Erkennen von Bedürfnissen von Mitarbeitern mit denen sie sich motivieren lassen und das ist nicht gerade einfach. Diese Art zu Führen ist sozusagen das Modell der Zukunft. Die wesentliche Aufgabe von ihm ist es, durch das Spiel zu leiten und gute Mitspieler zu finden, zu halten und ihnen aber auch Perspektiven zeigen. Was er dazu aber schaffen muss, ist ein gutes Klima wo die Mitarbeiter kreativ und präzise sein müssen aber auch Freude am Erfolg haben, also ganz ohne Zwang oder Manipulation. [16]
Um jetzt ins Thema Menschenbilder einzusteigen, werde ich kurz mal den Begriff definieren und was damit zusammenhängt.
„Das Menschenbild ist eine grundsätzliche, relativ dauerhafte Auffassung über das Wesen des Menschen, das sich in Werten, Einstellungen, Beurteilungen und Erwartungen des Betrachters konkretisiert.“ [17]
Solche Bilder haben den Zweck die Komplexität des menschlichen Verhaltens und Erlebens in reduzierter Weise darzustellen. [18]
Grundsätzlich kann man sagen, dass jeder Mensch ein bestimmtes Bild im Kopf trägt über seine Mitmenschen und solche Menschenbilder treffen auch Annahmen wie sich die verschiedenen Typen motivieren lassen.
Generell ist es nicht üblich sein sogenanntes Menschenbild anderen Menschen offenzulegen und vielfach ist es einem selbst auch nicht bewusst das es existiert und wie man sich selber davon lenken lässt. Ganz wichtig ist wenn man Führungskraft bzw. Entscheidungsträger ist, dass man sich immer wieder selbst reflektiert weil sonst auch Lernprozesse ausbleiben.
Natürlich muss man hier sehr aufpassen mit dem Umgang von Menschenbilder, weil sich die Qualität und deren Aussehen der verschiedenen Modelle sehr unterscheiden. Einfache Modelle haben nur wenige Klassifizierungsmerkmale und dieses „Schubladendenken“ ist natürlich sehr bequem und erfordert kein langes Nachdenken. Wobei diese Einordnung der einzelnen Mitmenschen die Sichtweisen sehr verfälschen und einengen. [19]
Die komplexeren Menschenbilder sind sehr viel aufwendiger aber werden dem Bild des Mitmenschen viel gerechter weil es viel mehr differenzierte Merkmale miteinbezieht.
In diesem Zusammenhang möchte ich auch noch kurz auf die selbsterfüllende Prophezeiung eingehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: selbsterfüllende Prophezeiung
Die sogenannten Menschenbilder entstehen zunächst allein in den Köpfen von Personen aber sind deshalb nicht weniger wirklich.
Das Phänomen der selbsterfüllenden Prophezeiung (Abb. 1) wird wie folgt näher erläutert: Der Vorgesetzte richtet sein Verhalten gegenüber seinen Mitarbeitern so nach seinem Menschenbild aus, dass es den anderen quasi dazu zwingt sich auch nachdem zu verhalten. Man kann sagen, er gestaltet sich damit seine Umwelt selber und durch die Manipulation von diesen Menschenbildern verhält sich der Mitarbeiter unbewusst auch nach diesem Bild. Diese Handlung wiederum bestätigt dem Vorgesetzten seinen Eindruck. Es ist ein immerwährender Kreislauf. [20]
Es gibt jede Menge Modelle von Menschenbilder, ich habe mich in dieser Arbeit für das Modell von Schein und McGregor entschieden welche ich in den nächsten Seiten noch genauer erläutern werde.
Der rationale Mensch ist der sogenannte homo oeconomicus und dieser geht auf Frederick Winslow Taylor zurück.
Dieser Typ handelt stets rational, mechanisch und wissenschaftlich. Die Motivation bezieht er aus monetären Reizen und nicht von sich aus, dies ist vergleichbar mit der Theorie X von McGregor auf den ich nachher noch mal genauer eingehen werde. [21]
Er ist ein sehr passiver Mensch und muss von der Organisation motiviert, manipuliert aber auch kontrolliert werden, weil er ziemlich arbeitsscheu ist und nur das tut was auch wirklich getan werden muss. [22]
Ein weiteres Merkmal ist, dass er sich nicht wirklich was aus sozialen Beziehungen mit seinen Arbeitskollegen macht und ihm ist auch egal, wie das Arbeitsklima ist solange er genügend Geld bzw. Statussymbole hat. [23]
Dieses Menschenbild wurde wie schon oben erwähnt von Taylor geprägt und dieser betrachtete den Menschen nicht als Humankapital, sondern als Maschine welche durch Arbeitszerlegung, Kontroll- und Anreizsysteme und Arbeitsteilung an Effizienz gewinnen. [24]
Wer diesem Menschenbild entspricht handelt immer ökonomisch, dass heißt er ist meist geleitet von Nutzenüberlegungen und versucht dadurch mit dem geringsten Einsatz von Arbeit, den höchstmöglichsten Ertrag sprich Einkommen herauszubekommen.
Wenn man Mitarbeiter hat, die diesem Bild gleichkommen, müssen diese von der Führungskraft manipuliert, motiviert und kontrolliert werden, da diese Mitarbeiter sehr passiv sind und auch nicht eigenständig denken möchten, deshalb erinnert das an ein Fließbandkonzept. [25]
Dieses Menschenbild ist vor allem durch soziale Bedürfnisse motiviert, dass heißt ihnen ist wichtiger wenn das Arbeitsklima gut ist, als wenn sie mehr Gehalt kriegen oder irgendwelche Provisionen. Was auch noch anzumerken ist, ist dass er stärker durch soziale Normen in seiner Arbeitsgruppe oder in seinem Team gelenkt wird als von Kontrollen oder ähnliches von seinen Vorgesetzten.
Wenn man jetzt als Vorgesetzter so einen Mitarbeiter hat, sollte man auch versuchen sein Bedürfnis nach Zugehörigkeitsgefühl und nach Anerkennung zu befriedigen.
Außerdem sollten solche Mitarbeiter in Arbeitsgruppen eingeteilt werden, denn durch Aufbau und Förderung von Gruppen werden sie ihr ganzes Arbeitspotenzial ausschöpfen. [26]
Wenn so ein „social man“ eine Führungskraft ist, sind ihm die Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse und die Zufriedenheit der Mitarbeiter viel wichtiger als die Leistungsanreize durch Geld. [27]
Diese Menschenbild entstand als Gegenströmung zum „rational economic man“ am Ende der 30er Jahre. Dies gründete sich, weil damals der Einfluss der Gewerkschaften immer mehr zunahm und die Unzufriedenheit der Arbeiter ständig wuchsen unter der autoritären Führung. [28]
Der Mensch der diesem Menschenbild entspricht kann durch die Unternehmensführung besonders beeinflusst werden wenn diese es schafft seine sozialen Bedürfnisse zu befriedigen.
Wenn man die Organisation auf dieses Bild bezieht, muss man besonders die Kommunikations- und Informationswege, die Förderung von Gruppen berücksichtigen und auch die soziale Anerkennung des einzelnen Mitarbeiters sowie der Gruppen muss hier beachtet werden um Zufriedenheit zu schaffen. [29]
Dieser Typus kann am ehesten mit dem Firmenmenschen nach Maccoby verglichen werden.[30]
„Im Zuge des Human-Ressource-Ansatzes wurden in den fünfziger Jahren das Menschenbild des „self actualizing man“ entwickelt, dass vor allem mit den Namen McGregor, Maslow und Herzberg verbunden ist.
Die Autoren die gerade genannt worden sind, haben eine genaue Vorstellung von dem idealen Menschen und dieser entspricht dem „self actualizing man“. [31]
Dieses Menschenbild nach Schein strebt nach Autonomie und ist von sich aus intrinsisch motiviert und kontrolliert sich selbst. Das bedeutet, dass er nicht durch monetäre Anreize oder Statussymbole motiviert ist, sondern sich selbst motiviert und von sich aus immer die beste Leistung geben will, vor allem wenn er sich auf seinem Arbeitsplatz selbst entfalten kann.
Die Rolle, die Manager von einem selbstaktualisierenden Mitarbeiter übernehmen müssen, ist dass sie diese unterstützen und fördern aber sie nicht motivieren müssen und schon gar nicht kontrollieren.
Man sollte ihnen auch einen Freiraum geben und einen bestimmten Mitbestimmungsgrad am Arbeitsplatz. [32]
Außerdem muss so ein selbstverwirklichender Mitarbeiter nicht von seinem Vorgesetzten geführt werden. [33]
Folge dieses Menschenbildes und der von diesem Bild ausgehenden Motivationstheorien war, dass über Führung diskutiert wurde und daraus wurden einige Modelle entwickelt und erprobt zum Thema Führungstechniken, wie zum Beispiel das Modell des Management by Objectives oder das Management by Delegation aber auch die Partizipation und dadurch gewann die Personalentwicklung immens an Bedeutung. Deshalb wurde der sozialen und rationalen Dimension der Führungslehre eine bedeutende Dimension hinzugefügt, nämlich die humane Dimension. [34]
[...]
[1] Vgl. Oppermann-Weber [Handbuch Führungspraxis 2004], S.23
[2] Handelsblatt Management Bibliothek [Die besten Zitate und Aphorismen für Manager 2005], S.183ff.
[3] Vgl. Pinnow [Führen 2008] ,S.94
[4] Vgl. Anger et al [Personalwirtschaft 2009], S.318
[5] Vgl. Wunderer [Personalführung 2000], S.63
[6] Vgl. Kimball [The book on management 2004], S.62
[7] Vgl. Gölzner [Erfolg trotz Führung 2006], S.59f.
[8] Vgl Gölzner [Erfolg trotz Führung 2006], S.59f.
[9] Vgl. Wunderer [Personalführung 2000], S.63
[10] Vgl. Wunderer [Führung und Zusammenarbeit 2003], S.280
[11] Vgl. Boden [Handbuch Personal 2005], S.330
[12] Vgl. Sieber [Führungssysteme zwischen Stabilität und Wandel 2006], S.29
[13] Vgl. Gallos/Schein [Organization development 2006], S.491
[14] Vgl. Wunderer [Personalführung 2000], S.63
[15] Vgl. Gölzner [Erfolg trotz Führung 2006], S.59f.
[16] Vgl. Becker/Ehrhardt/Gora [Führungskonzepte und Führungskompetenz 2006], S.111
[17] Vgl. Wunderer/Grunwald [Führungslehre 1980], S.75ff.
[18] Vgl. Wunderer/Grunwald [Führungslehre 1980], S.77ff.
[19] Vgl. Kropp [Systemische Personalwirtschaft 2001], S.115ff.
[20] Vgl. Kropp [Systemische Personalwirtschaft 2001], S.115f.
[21] Vgl. Gölzner [Erfolg trotz Führung 2006], S.58
[22] Vgl. Geißler/Sattelberger [Management wertvoller Beziehungen 2003], S.73f.
[23] Vgl. Geißler/Sattelberger [Management wertvoller Beziehungen 2003], S.73f.
[24] Vgl. Staehle [Management 1999], S.191f.
[25] Vgl. Herbig [Führungskonzepte und –theorien 2005], S.21f.
[26] Vgl. Geißler/Sattelberger [Management wertvoller Beziehungen 2003], S.73f.
[27] Vgl. Staehle [Management 1999], S.191f.
[28] Vgl. Engel/Riedmann [Die neuen Managementtechniken in Fällen 1973], S.40
[29] Vgl. Jung [Personalwirtschaft 2006], S.378ff.
[30] Vgl. Neuberger [Führen und führen lassen2002], S.98
[31] Vgl. Schein [Organizational psychology and Management 1980], S.78ff.
[32] Vgl. Geißler/Sattelberger [Management wertvoller Beziehungen 2003], S.73f.
[33] Vgl. Staehle [Management 1999], S.191f.
[34] Vgl. Jung [Personalwirtschaft 2008], S.380
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