Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG
1.1 PRAKTISCHE UND THEORETISCHE RELEVANZ
1.2 DER AUTOMOBILZULIEFERERMARKT
1.3 ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER THESIS
2 STRATEGISCHE BESONDERHEITEN IM B2B
2.1 ABGRENZUNG B2B UND B2C
2.2 ORGANISATIONALE KUNDEN
2.2.1 AKTEURE IM BUYING CENTER
2.2.2 INTERAKTIONSPARADIGMA IM KAUFENTSCHEIDUNGSPROZESS
2.3 STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
2.3.1 STRATEGIEN UND PERSPEKTIVEN DER ERFOLGSPOTENZIALE
2.3.2 SPEZIFISCHE ERFOLGSPOTENZIALE FÜR AUTOMOBILZULIEFERER
2.4 KLASSIFIZIERUNG VON GESCHÄFTSTYPEN
2.4.1 BESONDERHEITEN IM PRODUKTGESCHÄFT
2.4.2 BESONDERHEITEN IM ANLAGEN- UND PROJEKTGESCHÄFT
2.4.3 BESONDERHEITEN IM SYSTEMGESCHÄFT
2.4.4 BESONDERHEITEN IM ZULIEFERERGESCHÄFT
2.4.5 DER GESCHÄFTSTYPENWECHSEL
3 MAKROANALYSE AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE
3.1 PESTEL ANALYSE
3.1.1 POLITICAL ANALYSE
3.1.2 ECONOMIC ANALYSE
3.1.3 SOCIAL ANALYSE
3.1.4 TECHNOLOGICAL ANALYSE
3.1.5 ENVIRONMENTAL ANALYSE
3.1.6 LEGAL ANALYSE
3.2 BRANCHENSTRUKTURANALYSE
3.2.1 RIVALITÄT UNTER DEN WETTBEWERBERN 27
3.2.2 BEDROHUNG DURCH NEUE ANBIETER 28
3.2.3 VERHANDLUNGSSTÄRKE DER ABNEHMER 30
3.2.4 VERHANDLUNGSSTÄRKE DER LIEFERANTEN 32
3.2.5 BEDROHUNG DURCH SUBSITUTE 32
3.3 ZUSAMMENFASSUNG DER BRANCHENSITUATION 33
4 DIE AUTOMOBILZULIEFERERINDUSTRIE
4.1 ROBERT BOSCH GMBH
4.2 CONTINENTAL AG
4.3 DENSO CORPORATION
4.4 MAGNA INTERNATIONAL INC.
4.5 HYUNDAI MOBIS CO LTD
4.6 BRIDGESTONE CORPORATION
4.7 ZF FRIEDRICHHAFEN AG INCL. TRW AUTOMOTIVE
4.8 SCHAEFFLER GROUP
5 MIKROANALYSE DER FIRMENKERNKOMPETENZEN
5.1 KERNKOMPETENZEN ELEKTROMOBILITÄT, AUTONOMES FAHREN UND INTERNET OF THINGS
5.2 FINANZPERSPEKTIVE
5.3 SEGMENTIERUNG VON STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEITEN UND GESCHÄFTSTYPEN
5.4 INTERNATIONALISIERUNG
5.5 INNOVATIONSPOTENZIAL UND ENTWICKLUNGSKAPAZITÄTEN
5.6 DAS QUALITÄTS-, KOSTEN- UND ZEITPARADIGMA
5.7 OPTIMIERUNGEN IN DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE
5.8 PERSONALMANAGEMENT UND KOOPERATIONSMANAGEMENT
5.9 MARKETING UND UNTERNEHMENSBRANDING
6 ZUSAMMENFASSUNG DER STRATEGISCHE SITUATION
Quellenverzeichnis
Bezug von Quellen via Internet
Anhang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Größte Automobilzulieferer nach weltweitem Umsatz
Abbildung 2 Theoretisches Modell der Arbeit
Abbildung 3 Kernelemente einer Strategie
Abbildung 4 Klassifizierung der Geschäftsarten
Abbildung 5 Arten des Geschäftstypenwechsel
Abbildung 6 Wachstumsfelder und Technologietrends in der Automobilzulieferindustrie
Abbildung 7 Vernetzte Fahrzeug Technologien
Abbildung 8 Branchenstrukturanalyse
Abbildung 9 Wesentliche Aspekte zur Entwicklung zukünftiger Erfolgspotenziale
Abbildung 10 Kernkompetenzen der Zulieferer in Elektromobilität, autonomes Fahren und Internet of Things
Abbildung 11 Finanzperspektive der Zulieferer
Abbildung 12 Wettbewerbsstrategie - Wertschöpfungskette
Abbildung 13 Rating der Unternehmen
Abbildung 14 Dashboard - Robert Bosch GmbH
Abbildung 15 Dashboard - Continental AG
Abbildung 16 Dashboard - DENSO Corporation
Abbildung 17 Dashboard - Magna International Inc
Abbildung 18 Dashboard - Hyundai Mobis Co. Ltd
Abbildung 19 Dashboard - Bridgestone Corporation
Abbildung 20 Dashboard - ZF Friedrichhafen AG (+TRW)
Abbildung 21 Dashboard - Schaeffler Group
Abbildung 22 Datamining der Korrelation von Kernkompetenz zu Firma
Abbildung 23 Analyse der Verteilung des EBIT
Abbildung 24 Analyse der Verteilung des Umsatzwachstum
Abbildung 25 Analyse der Verteilung des Automobilbezogenen Umsatz
Abbildung 26 Analyse der Verteilung der angemeldeten Patente 2013
Abbildung 27 Analyse der Verteilung der Forschungsintensität
Abbildung 28 S&P Rating und Transfer auf Bewertungssystem
Auf globaler und nationaler Ebene ist seit Jahren eine stetige Zunahme der Mobilität der Bevölkerung zu verzeichnen. Das Auto der Zukunft zeigt in vielen Bereichen verschie- dene Entwicklungs- und Synergiepotentiale für die Automobilindustrie. Digitalisierung, Globalisierung und steigende Ressourcenknappheit sind einige der Herausforderungen in der Branche.1Zur Bewältigung dieser Megatrends und um die Position als einer der führenden Innovationstreiber zu erhalten, entwickeln Ingenieure der Automobilindustrie innovative Lösungen.2 Vernetztes und automatisiertes Fahren, neue Transportkonzepte sowie alternative Antriebskonzepte sind unter anderem Segmente in welchen sich neue Märkte und Möglichkeiten öffnen.3Wer die richtige Strategie wählt, hält den Schlüssel zu einem gigantischen Markt in den Händen.
Die wirtschatfliche Bedeutung ist auf Basis der Marktprognosen und der damit verbundenen Rentabilität der Automobilzulieferer ersichtlich. Zwischen 2014 und 2020 ist eine Verdoppelung des Marktpotenziales auf 2 Billionen Euro kalkuliert. In den vergangenen Jahren konnten die Zulieferer ihre Profitabilität kontinuierlich steigern.4 Die branchenspezifischen Finanzkennzahlen zeigen eine hohe Marktattraktivität auf, wordurch enorme Möglichkeiten für Wachstumspotenziale sichtbar werden. Allerdings rufen diese auch unterscheidliche Risiken für die Branche hervor, welche es zu bewältigen gilt.5Steigende Aktiengewinne in den vergangenen Jahren unterstreichen die hohe Aktivität in dem Marktsegment.6
Um den zukünftigen Erfolg in der Branche zu sichern ist es von entscheidender Bedeutung, die Erfolgspotenziale dieser zu analysieren und spezifische Strategien für einzelne Unternehmen zu verdeutlichen.7
Der Automobilzulieferermarkt umfasst das Netzwerk von Unternehmen, die Bauteile und Systeme direkt oder indirekt an die Automobilhersteller (OEM) liefern. Die traditi- onelle Lieferkette setzt sich aus Modul-, Komponenten-, Teile-, und Rohstofflieferanten zusammen, die chronologisch als Tier 1 bis Tier n bezeichnet werden. In der modernen Auffassung wird zudem das komplexe und dynamische Lieferantennetzwerk berücksichtigt.8In dieser stark Technologie geprägten Branche ist seit Jahren ein hohes Mergers & Akquisition-Aufkommen und eine ansteigende Marktkonsolidierung zu beobachten. Es erfolgten diverse Zukäufe durch multinationale Konzerne.9
In Abblidung 1 sind die 10 weltweit umsatzstärksten Automobilzulieferer nach Position aufgeführt. Die stark auf Elektronik ausgerichteten Unternehmen Bosch, Continental und Denso sind seit Jahren fest in den TOP 10 der Umsatzstatistiken etabliert.10Der Umsatz der Konzerne betrug im Geschäftsjahr 2015 zwischen 25 und 44 Milliarden US- Dollar. Nach der Übernahme von TRW durch ZF Friedrichshafen ist ein weiterer Global Player entstanden und die Branche wird durch deutsche Unternehmen dominiert.11
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1, Größte Automobilzulieferer nach weltweitem Umsatz, Quelle: in Anlehnung an: Mayer B., (2015), S.4
Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist, die strategischen Erfolgspotenziale der Auto- mobilzulieferindustrie zu identifizieren und zu untersuchen. Anhand einer Analyse der Branchensituation und der Kernkompetenzen der weltweit führenden Unternehmen sollen deren spezifische Alleinstellungsmerkmale, Erfolgspotenziale und Wettbewerbs- vorteile eruiert werden. Auf Basis von globalen Trends sowie der Einflüsse und Effekte auf die Automobilzuliefererindustrie werden die zukünftigen Herausforderungen in dieser Branche abgeleitet. Entsprechend werden hierfür verschiedene Lösungsansätze aufgezeigt, welche zur Steigerung der Effektivität der Konzerne beitragen sollen. Hervorzuheben ist dabei die Interaktion zum Business to Business Marketing.
Ausgangsbasis für diese Arbeit bilden die für die Automobilzuliefererindustrie strategischen Besonderheiten. Anhand dieser sollen die theoretischen Konzepte und Ansätze, welchen einen hohen Stellenwert für die Strategieauslegung haben, verdeutlich werden. Unter Berücksichtigung dieser Besonderheit sollen verschiedene strategische Methoden aufgeziegt werden, um eine Bewertung der verschiedenen Unternehmensstrategien zu erlangen. Im Anschluss werden die zukünftigen Megatrends mit hoher wirtschaftlicher Bedeutung vorgestellt. Anhand dieser werdem die Chancen und Risiken auf die Branche ermittelt. Mithilfe einer Analyse von spezifisch ausgewählten Zuliefererunternehmen sollen deren Alleinstellungsmerkmale herausgearbeitet werden. Neben den unternehmensindividuellen Daten und Zahlen, werden auch durchgeführte und geplante Maßnahmen der Unternhemen und Institutionen berücksichtigt, um eine objektive Anaylse der Branchensituation zu erlangen. Bei den teilweise vorhandenen Mischkonzernen werden zusätzlich Potenziale des nicht Automobil bezogenen Geschäfts aufgezeigt. Auf Basis der verschiedenen Alleinstellungsmerkmale, Kernkompetenzen und der Branchensituation wird ein Rückschluss auf die strategischen Erfolgspotenziale gezogen werden.12
Der Aufbau dieser Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel, welche die folgende Abbildung, verdeutlicht. Diese zeigt den Aufbau der vorgesehenen Strukturanalyse. Das Bestreben liegt hierbei einen systematischen Ablauf zu definieren und dadurch die Erfassung aller relevanten Faktoren zu gewährleisten, die von außen auf die strategische Situation einwirken.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2, Theoretisches Modell der Arbeit, Quelle: Eigene Darstellung
Dem Einführungskapitel folgend werden die strategischen Besonderheiten im Business to Business Marketing, auch B2B Marketing, erläutert. Es sollen die spezifischen Besonderheiten für die Automobilzuliefererindustrie herausgearbeitet werden, welche eine Analyse der strategischen Erfolgsfaktoren gewährleisten sollen.13Im dritten Teil der Thesis beginnt die Kernanalyse der Untersuchung. Sie startet mit der Analyse der Umweltbedingungen, um die Potenziale und Risiken der Branche auszuarbeiten.14Im Vordergurnd hierbei steht die Erarbeitung einer Prognose der zukünftigen strategischen Erfolgsfaktoren. Im sich anschließenden Kapitel werden Unternehmen der Branche vorgestellt, welche zur Reflektion der Makro- und Mikrobedingungen dienen sollen. Die Auswahl erfolgt an der besonderen Bedeutung, die auf die Automobilzuliefererin- dustrie von ihnen ausgeht. Im 5. Kapitel, der Mikroanalyse, werden die Firmenkernkompetenzen anhand von Ratings analysiert, um Stärken und Schwächen der einzelnen Konzerne herauszuarbeiten. Weiterhin werden mögliche Optimierungspo- tenziale dargestellt.15Zusammengefasst wird am Ende eine Bewertung der strategischen Marktsituation durchgeführt. Basis hierfür bildet der integrative Ansatz der SWOT Analyse. Die strategische Situation der Unternehmen wird anhand eines Ratings analy- siert, diese die internen und externe Ansatzpunkte der SWOT Analyse in dem ganzen Analysekonzept berücksichtigt.16
Die strategischen Besonderheiten im Business to Business Kontext setzen sich prinzipi- ell aus zwei ausschlaggebenden Themen zusammen. Zum einen aus den unternehmerischen Strategien selbst und zum anderen aus den Besonderheiten des B2B, welche unter anderem im theoretischen Gebiet des Industriegütermarketings (B2B) behandelt werden.17
Schon sehr früh wurde wissenschaftlich von Ludwig von Mises dargelegt, dass sich in einem Markt Vorteile generieren lassen, indem ein Unternehmen Produkte oder Dienst- leistungen anbietet, welche sich von denen der Konkurrenz unterscheiden oder einfach besser sind.18Gemäß Definition von Kotler und Keller oder Michael Porter hilft Marke- ting bei der Identifikation der Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen, um diese effektiver zu erfüllen als die Konkurrenz. Ziel der Maxime der meisten Unternehmens- strategien ist, die beste Strategie für ein Unternehmen zu definieren. Mithilfe der Alleinstellungsmerkmale der kapitalistisch geprägten Welt der Konzerne, sollen Ge- winne maximiert und Umsätze gesteigert werden.19Im Industriegütermarketing werden zusätzlich die Belange dargelegt, die von taktischer und strategischer Bedeutung sind, um in diesem spezifischen Marktsegment überdurchschnittlichen Erfolg zu erlangen.20 Entsprechend den Definitionen von Backhaus gelten im Automobilzulieferer-geschäft annähernd die identischen strategischen Besonderheiten des Automobilendgeschäfts. Ursächlich hierfür ist die hohe Komplexität der Produkte, die eine hohe Endkundenaus- richtung bei Entwicklung und Vertrieb voraussetzt. Allerdings gibt es auch individuelle Besonderheiten, die in den ersten folgenden Kapiteln herausgestellt werden.21
Eine enorme Bedeutung ist der Segmentierung der Geschäftsbereiche zuzuordnen, da diese einen hohen Einfluss auf die wahrgenommene Positionierung der Unternehmen am Markt hat. Überdies hinaus können sich die gebildeten strategischen Geschäftsein- heiten, auch SGE, besser auf ihre individuellen Kernkompetenzen konzentrieren.22
Sowohl das B2B-Marketing als auch das B2C-Marketing sind grundsätzlich von identi- schen Verhaltensmustern und Konzepten geprägt. Generell grenzen sich beide Arten des Managements oder des Marketings über die jeweilige Zielgruppe ab, die sie bedienen.23 Das B2B Marketing richtet sich an Organisationen, Unternehmen und andere professio- nelle Nachfrager. Hingegen richtet sich das Business to Customer-Marketing (B2C) direkt an den Konsumenten. In beiden Disziplinen geht es um das Management von Wettbewerbsvorteilen bzw. komparativen Konkurrenzvorteilen (KKV). Dabei soll die Wahrnehmung des Nachfragers so stimuliert werden, dass überlegene Leistungsunter- schiede zur Konkurrenz emotional und kognitiv Empfindungen prägen, sodass Kaufimpulse generiert werden.24
In der Literatur werden die Begriffe Industriegütermarketing und Investitionsgütermar- keting synonym verwendet, falls es das B2B Marketing betrifft. Allerdings nimmt das B2B eine Unterscheidung für die restlichen Begrifflichkeiten vor. B2B umfasst sowohl das Marketing für Konsumgüter- als auch Industriegütermärkte. Letztgenanntes kann als identisch zu Industriegütermarketing, Investitionsgütermarketing und industriellem Marketing betrachtet werden. Das Konsumgütermarketing behandelt zusätzlich die Vermarktung an den Konsumenten, welche ebenfalls über Groß- und Einzelhändler erfolgen kann, während sich dies im Industriegütermarketing nicht ereignet.25Eines der herauszustellenden Merkmale zur Abgrenzung des B2B vom B2C ist der Kaufentschei- dungsprozess. Im B2C Markt werden Kaufentscheidungen fast ausschließlich von Einzelpersonen getätigt. In B2B Märkten ist hingegen durch die Integration des Produk- tes in ein Endprodukt, ein hoher Abstimmungsbedarf mit diversen Abteilungen notwendig. Somit gibt es viele Beeinflussende, die den Kaufprozess mitbestimmen. Dadurch besteht eine höhere Komplexität und Entscheidungen dauern länger an. Die hochwertig und individuell gefertigten Produkte unterscheiden sich in Serviceleistungen und erfordern damit einen deutlich höheren Betreuungsaufwand. Die organisatorische Aufstellung im Konzern muss entsprechend besser an die Geschäftspartner angepasst und vorab detaillierter analysiert werden.26
Der multipersonale Kaufentscheidungsprozess bei organisationalen Kunden ist auf den hohen Interaktionsgrad mit verschiedenen Organisationen wie Institutionen und Dach- verbänden sowie auf die hohen technischen Anforderungen zurückzuführen.27Somit gibt es im Anforderungsmanagement nicht nur die direkten Vorgaben des Kunden, sondern es sind auch Belange der Institutionen, Staaten und Verbänden einzuhalten.28 Zur Darstellung dieser strategischen Interessen, ist eine Analyse der aktuellen Anforde- rungen wie Lieferantenvorschriften, technische Normen und Regressabwicklung durchzuführen. In den folgenden Kapiteln werden jedoch erstmals die theoretischen Konzepte dargestellt, die für die B2B spezifischen Vermarkungsprozesse von besonde- rer Relevanz sind.29
Das theoretische Kollektiv an Akteuren aller am Kaufentscheidungsprozess beteiligten Personen wird als Buying Center bezeichnet. Das Modell dient zur Darstellung und Analyse der ökonomischen Strukturen im Produktauswahlprozess. Webster und Wind definierten in diesem partial Rollenkonzept fünf Schlüsselpersonen für einen Transakti- onsprozess: Einkäufer, Benutzer, Beeinflusser, Informationsselektierer und Entscheider. Differenzierend nach Geschäftsbeziehungstyp können die Mitglieder des Buying Center variieren. Es handelt sich nicht nur um eine fix vorgegebene Struktur sondern es wird vielmehr beschrieben wie die Schlüsselfiguren in einem Kaufentscheidungsprozess transparent dargestellt und diese mit taktischen Offerten besser gelenkt oder sogar manipuliert werden können.30Ein exaktes Verständnis der Funktion des Buying Cen- ters, ermöglicht es dem Vertrieb eine rollenspezifische Bearbeitung der Personen durchzuführen und somit auf die individuellen Bedürfnisse besser eingehen zu können. Dadurch kann sich ein taktischer Vorteil gegenüber der Konkurrenz ergeben.31Da bei den Entscheidern meist ein Wissensdefizit besteht, ist die wichtigste Aufgabe für den Außendienst mit Signaling-Maßnahmen ein Vertrauen zum Unternehmen aufzubauen.32
Diesem Aufwand wird durch die Key-Account-Manager (KAM) Rechnung getragen.
Zur Etablierung oder Optimierung einer strategisch korrekten KAM Struktur in einem Unternehmen, kann das St. Galler KAM-Konzept angewandt werden. Es dient zur Umsetzung aller erfolgsrelevanten Themen des Key-Account-Management.33Des Wei- teren werden mit empirisch induktiven Ansätzen die Geschäftsstrukturen der Kunden analysiert. Zudem werden diverse äquivalente oder auf die Kunden ausgerichtete Orga- nisation von Divisionen, Business Units, Abteilungen und Projektansprechrollen bei den Zulieferkonzernen etabliert, um langfristig eine Tandembindung in den Netzwerkstruk- turen zu integrieren.34
Die im Konsumgütermarkt bestehende homogene Transaktionsstruktur kann anhand des S-O-R Modells (Stimulus-Organism-Response) beschrieben werden. In Industriegüter- märkten bestehen hingegen multipersonale Interaktionsprozesse. Diese können im ersten Schritt gut durch das Interaktionsparadigma beschrieben werden. Letztgenanntes berücksichtigt die Tatsache, dass im Kaufentscheidungsprozess eine langwierige Inter- aktionskorrespondenz zwischen allen Akteuren notwendig ist, um eine rationale Entscheidung mit einer Win-Win Situation finden zu können.35Die weiteren relevanten Einflussgrößen, die über den bilateralen Ansatz des Interaktionsparadigma hinausgehen, werden in dem Interaktionsmodell der IMP-Group anschaulich dargestellt. Das Modell besteht aus den vier Hauptelementen: dem Interaktionsprozess, den beteiligten Parteien, der Atmosphäre und der Umwelt. Im Mittelpunkt des Modells steht der Interaktionspro- zess selbst, dieser differenziert zwischen einzelnen Transaktionen und langfristigen Beziehungen. Besondere Bedeutung haben die sozialen Beziehungen, da diese langfris- tige Kooperationen zwischen den Partnern hervorbringen können.36Dies verdeutlicht, dass Absatz- oder Kaufentscheidungen nicht durch einen zentralen Ansatzpunkt ge- kennzeichnet sind. Vielmehr sind z.B. Kooperationen notwendig, um KKV generieren zu können. Gezielt kann dies durch allgemeines- sowie durch spezifisches Marketing wie beispielsweise mit Messen, PR, Social Media, etc. gefördert werden.37
„Wer die richtige Strategie wählt, hält den Schlüssel zu einem gigantischen Markt in den Händen. Wie jedoch kann die richtige Strategie gewählt werden und was ist dabei zu beachten?“ Aus dieser Fragestellung heraus wurde das St. Galler Management Modell entwickelt, welches den Unternehmen helfen sollte Problemstellungen des wirtschaftlichen Handelns offen anzugehen und KKV daraus zu generieren.38Das kybernetische und systemtheoretische basierende Modell wurde 1991 von Ulrich und Krieg überarbeitetet und gliedert sich seither in ein dreistufiges Unternehmensführungsmodell. Dieses Kernmodell umfasst die chronologisch gestaffelten Bereiche: normative, strategische und operative Unternehmensführung.39
Aufgabe des Managements ist es, die Ressourcen der Unternehmen zu lenken, damit sich die Organisation auf die Schlüsselelemente konzentrieren kann und Kundenanforderungen bestmöglich bedient werden können. Zu den wichtigsten Leitgedanken der Steuerung der Unternehmen gehört die Lenkung der Entwicklungspotenziale und die Steigerung der Motivation im Unternehmen.40Das Management trägt die Verantwortung der bestmöglichen Führung der Mitarbeiter. Die daraus resultierende verbesserte Leistungsperformance der Mitarbeiter trägt dazu bei, die operativen und strategischen Geschäftsaktivitäten besser zu verfolgen.41
In der industrieökonomisch geprägten normativen Ebene werden die grundsätzlichen Unternehmensziele und -werte durch das Topmanagement definiert, mit dem Ziel die langfristigen Entwicklungsfähigkeiten des Unternehmens bestmöglich zu nutzen. Es wird hier die Vision des Unternehmens festgelegt, die in der strategischen Unterneh- mensführung oftmals in mehrere Missionen aufgegliedert wird. Als Ziel wird der Aufbau von Erfolgspotenzialen und komparativen Konkurrenzvorteilen festgelegt. Auf Basis von markt- und ressourcenorientierten Analysen lassen sich Strategien für das Unternehmen ableiten. Die erarbeiteten möglichen Wettbewerbsvorteile zur Unterneh- menspositionierung und Ressourcengestaltung sollen zukünftige Erfolgspotenziale sichern. Letztgenannte sind schließlich in der operativen Ebene bestmöglich auszu- schöpfen um den Geschäftserfolg zu maximieren.42
Der aus dem griechischen stammende Begriff Strategie hatte damals die Bedeutung von Heeresführung und wurde Mitte des 20. Jahrhunderts durch Spieltheorien geformt. Das Weltbild wurde in den letzten 50 Jahren von den Definitionen führender Wissenschaftler aus aller Welt geprägt.43
Dargestellt an der Konkretisierung von Ralf Dillerup lassen sich die wichtigsten Kernelemente gut erläutern und der Zusammenhang zu Erfolgspotenzialen aufzeigen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3, Kernelemente einer Strategie, Quelle: Entnommen aus: Dillerup R., (2013), S 170
Eine Strategie ist eine definierte Quantität an Maßnahmen zur Positionierung im Wett- bewerb und zur Gestaltung der dazu notwendigen Ressourcenbasis. Hiermit werden Wettbewerbsvorteile generiert. Auf deren Basis können neue derivative Erfolgspotenzi- ale entwickelt bzw. bestehende originäre Erfolgspotenziale optimiert werden.44Das Modell zeigt, dass ein hoher Interaktionsgrad zu den Wettbewerbsvorteilen, meist durch Michael Porter definiert, besteht. Diese Wettbewerbsvorteile sind aus Sicht des Abneh- mers wahrgenommene Leitungsunterschiede, die von der Konkurrenz nicht geboten werden und für welche der Abnehmer bereit ist etwas mehr zu bezahlen.45Analog wird dies von Backhaus mithilfe der Perspektiven des KKV beschrieben. Ein Paradigma der Wettbewerbsvorteile besteht hier zwischen der eigenen Ausgangssituation, der Konkur- renzsituation und Nachfragesituation.46Erfolgspotenziale sind somit alle produkt- und marktspezifischen, technologischen und qualifikatorischen Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens.47
Die spezifischen Erfolgspotenziale für Unternehmen des Automotive-Bereichs sind, identisch zu den wissenschaftlichen Definitionen, in externe und interne Erfolgspotenziale zu unterteilen. Externe Erfolgspotenziale fundieren auf den marktorientierenden Strategien und umfassen Markt- oder Technologiepotenziale. Interne Erfolgspotenziale wiederum basieren auf den Strategien zur Ressourcengestaltung und bestehen unter anderem aus Kosten- und Leistungspotenzialen.48
Die Effektivität der Potenziale und deren Nutzen für eine Volkswirtschaft weisen einen Zusammenhang auf. Infolgedessen ergeben sich lediglich wenige-, sogenannte kritische Erfolgspotenziale, die von sehr hoher Relevanz für die Branche sind.49Studien der Automobilzulieferer bezüglich spezifischer Erfolgsfaktoren legen dar, dass neben klas- sischen Zielen wie Kosten-, Qualitäts- und Zeitführerschaft, die Technologie- führerschaft, die Marktattraktivität und relative Wettbewerbspositionen zu den kriti- schen Erfolgspotenzialen gehören. Entwicklungsintensive weitere Erfolgspotenziale sind zum Beispiel Industrie 4.0, die anhaltende Systemintegration und elektronisch- und softwarebasierende Komponenten, die gerne von den OEM outgesourct werden um Skaleneffekte zu nutzen.50
Aus der aktuellen Future Automotive Industry Structure 2025 (FAST 2025) ist zu entnehmen, dass Potenziale wie der Ausbau eines globalen Footprints, Innovationsstärke über Kompetenzaufbau sowie gezielte M&A-Vorhaben elementar wichtig sind. Zu den größten Wachstumssegmente zählt derzeit der elektrische Antriebsstrang, gefolgt von zukünftig autonomen Fahren und Softwareinhalten, wie Vernetzung und Internet of Things.51Dies deckt sich mit Studien von Roland Berger, bei welchen ähnliche Schlüsselaktivitäten für die Zulieferer im Vordergrund stehen.52
Für Geschäftsbereiche, die außerhalb der kritischen Erfolgspotenziale liegen, ist es sinnvoll, die möglichen Strategien zur Erlangung der Erfolgspotenziale im B2B- Management weiter zu differenzieren, da für jedes Geschäftsfeld im B2B-Marketing spezielle Industrietransaktionen gelten, welche sich in vielen Details unterscheiden.53
Das B2B Management umfasst ein weit differenziertes Geschäftsfeld, welches von äußerst heterogenen Geschäftskonzepten gekennzeichnet ist. Der Geschäftstypenansatz versucht, ausgehend von spezifischen Marktverhaltensweisen, eine Typologisierung von Transaktionsprozessen auf Industriegütermarkten abzuleiten, um eine Unterscheidung von management- und marketingrelevanten Besonderheiten vorzunehmen. Ziel ist, die verschiedenen Transaktionen so zusammenzufassen, dass für jede Geschäftsart spezifi- sche Verhaltensprogramme entwickelt werden können.54 Die Klassifizierung der Geschäftsarten wird in der gängigen Literatur anhand zweier Dimensionen vorgenom- men, die in Abbildung 4 ersichtlich werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4, Klassifizierung der Geschäftsarten, Quelle: In Anlehnung an: Homburg, C., (2011), S. 1037
Je nachdem, welcher Geschäftstyp für ein Segment oder ein Produkt gewählt wird, muss sich das Management separaten strategischen Erfolgsfaktoren stellen.55Zum Beispiel hat dies Auswirkung auf die Qualitätspolitik. Je nach Leistungsdimensionen und Beziehungsdimension, legt ein Zulieferer eine Konzeptverantwortungsquote mit dem OEM fest.56Bei folgenden Regressabwicklungen ist gemäß der Konzeptverantwor- tungsvereinbarung auch für nicht verursachte Systemschäden aufzukommen.57
Das Produktgeschäft umfasst Produkte, die im Regelfall standardisiert in Massen herge- stellt werden und meist zusätzlich auf einem anonymen Markt gehandelt werden.58Das typische Beispiel ist hierfür das Reifengeschäft. Die strategischen Erfolgsfaktoren sind, aus Marketing-Gesichtspunkten, denen der klassischen Konsumgütermärkte am ähn- lichsten, wobei der Fokus auf Qualitäts- und Kostenführerschaft enorm wichtig ist.59 Eine weitere zentrale Aufgabe ist die Strategie der Mass Customization. Dabei werden kundenindividualisierte Produkte in hoher Stückzahl auf standardisierten Produktionse- quipment gefertigt. Dies gewährleistet den Skaleneffekt, damit eine Beibehaltung der Kostenführerschaft gelingt.60Die Kundenbindung ist ein weiterer strategischer Erfolgs- faktor, da Folgekäufe nicht durch Verbundwirkung unterstützt werden. Die Kundenakquisition im Produktgeschäft baut vor allem auf das S-O-R-Paradigma.61Je nach Marktsituation des Anbieters kann die Ausrichtung der Preisstrategie gestaltet werden. Eine Monopol- oder Oligopolstellung bietet dem Zulieferer die Möglichkeit, die Preisabsatzfunktion am Markt selbst zu gestalten. Hierbei kann mit verschiedenen Preisstrategien wie Skimming- oder Target-Pricing, aufgetreten werden. Weiterhin ist es sinnvoll anhand von Rahmenverträgen Geschäfte abzuwickeln, die die Möglichkeit schaffen, vom traditionellen Produkt- zum Systemgeschäft zu wechseln.62Im Gegensatz hierzu ist für Kosten-Follower das wertschöpfungsübergreifende Pricing relevant. Dabei basiert die Kommunikationsstrategie in der Regel auf einer sachinhaltlichen Konkreti- sierung des Leistungspotenzials.63
Das Anlagengeschäft richtet sich, entsprechend der klassischen Typologisierung, an Anlagenhersteller, die Maschinen für die Industrie liefern. Das Projektgeschäft hinge- gen umfasst Produkte, die bei den OEMs in ein funktionstüchtiges System integriert werden oder Entwicklungsprojekte, die einmalig mit einem Kunden durchgeführt wer- den. Es ist möglich, dass Hardware- oder Softwareprodukte hinzutreten, die eigenständig nicht funktionieren, sodass die Leistungsdimension höher als im Produkt- geschäft ist. Die Zielgruppe dieser Produkte besteht folglich nur aus wenigen Kunden.64 Von zentraler Bedeutung ist das aktive Akquisitionsverhalten der Lieferanten. Weiter- hin sind das Faktor-Image und die Quasi-Vertrauensgüter von Bedeutung für die Erhöhung der Erfolgsaussichten bei den Projekt-Ausschreibungen. Zur Generierung von Neugeschäften sollte die Business Development Abteilungen der Lieferanten sowie deren Business Units versuchen, den Markt zu stimulieren. Bei der Vermarktung der komplexen Produkte oder Anlagen ist eine kontinuierliche Kommunikation mit dem Kunden unumgänglich. Durch die ständige Adaption an die nicht im Vorfeld fix defi- nierten Bedürfnisse der Kunden ist hoch qualifiziertes Personal und eine ausgeglichene Personalzusammenstellung ein wichtiger strategischer Erfolgsfaktor.65Die Technolo- gieführerschaft hat ebenfalls eine zentrale Bedeutung. In einer hohen Markttransparenz prägt diese das Faktor-Image stark.66Auch in diesem Bereich nimmt die Preisgestaltung einen hohen Stellenwert ein. Aufgrund der Individualität existieren teilweise keine Marktpreise, sodass die Unternehmen anhand interner Kostensätze eine Kalkulation für mögliche Projekte vornehmen müssen.67
Im klassischen Systemgeschäft sind Hersteller wie Microsoft und Apple tätig, die Systemsoftware oder -komponenten entwickeln. Ebenso entwickeln produzierende Zulieferer wie Bosch, Softwaresysteme und Hardwaresysteme, welche in dieser Geschäftsart einzuordnen sind.
Die Systembestandteile der Produkte stehen in einer starken Verbindung zueinander und werden oft als Module angeboten. Insofern werden die Hard- und Softwareverkäufe meist durch eine Episode von Dienstleistungen begleitet. Die Entscheidung über den Grad der Systemeinbindung haben jedoch die OEMs. Differenzierungs- und Diversifi- kationsstrategien können dennoch Erfolgspotenziale erbringen, da der Kundennutzen maximiert werden kann, sofern ein breites System entwickelt und angeboten wird.
In diesem Geschäftsfeld ist hierdurch eine der strategischen Aufgaben des Marketings, das Relationship-Marketing zu manifestieren. Der Aufbau von Reputation und Vertrauen zum Unternehmen führt zu wiederholten Käufen durch Stammkunden. Die strategische Ausrichtung der Preise sollte sich nach dem dynamischen Preismanagement richten. Um einen relativ hohen Marktanteil zu erlangen, können Penetrations- oder Skimming-Strategien verfolgt werden. Weiterhin ist in dem Systemgeschäft der Trend zu offenen Systemen gegeben. Dies kann ggf. einen Nutzenvorteil für Kunden und Anbieter mit sich bringen. Im Gegensatz dazu können offene Systeme innovationshemmende Effekte mit sich bringen, sodass positive Multiplikatoreffekte der zusammenhängenden Systemkäufe gehemmt werden.68
Das Zuliefergeschäft, das stark durch die Automobilzulieferer- und Luftfahrtindustrie geformt ist, weist die höchste Ausprägung der Leistungs- und der Beziehungsdimension auf. Unternehmen wie Bosch, Continental, Denso und Magna sind auf diesem Geschäftsfeld tätig. Das Absatzgeschäft umfasst die Belieferung des OEM-Markts sowie teilweise auch der Endkunden direkt.69
Zwischen den OEMs und den Zulieferern bestehen langfristige Geschäftsbeziehungen, zum Teil von bis zu 15 Jahren. Aufgrund der hohen Leistungs- und Beziehungsdimen- sion sind die Besonderheiten für das Management sehr weit gefächert. Mithilfe von Einzelkunden oder strategischen Partnerschaften muss das Innovations- und Integrati- onspotenzial entwickelt werden. Das Key-Account-Management, welches Vorort bei Kunden tätig ist, hilft zur Schnittstellenminimierung, zur Reduzierung der Eingriffszei- ten und damit zu einem besseren Verständnis der Kundenwünsche und Anforderungen. Der hohe Internationalisierungsgrad setzt eine hohe Flexibilität des Zulieferers voraus, um Endkunden auch in Schwellenländern zu bedienen. Qualität, Preis, Zeit und Ort müssen stimmen, um einen Auftrag zu erhalten. Kunden agieren mit dem Target-Pricing um eine genaue Vorstellung zu bekommen, was das Produkt kosten darf.70Aufgrund des komplexen Spektrums der Produkteigenschaften und Entwicklungsbedingungen ist ein vorausschauendes Risikomanagement unabdingbar. Preisvorteile können durch Fertigungsrationalisierung, Standortverlagerung und der Veränderung der Fertigungstie- fe realisiert werden. Zum Erhalt einer Spitzenposition im jeweiligen Markt ist ein um- fassendes Innovationsmanagement nötig. Produkt- und Marktsegmente des strategischen Fokus müssen sorgfältig ausgewählt sein und wechselseitige Abhängigkeiten sind zu analysieren. M&A können in allen Belangen gezielt zur Verbesserung oder Generierung von Erfolgspotenzialen beitragen.71
Weiterhin ist es von Bedeutung ein Markenmanagement in den Geschäftsfeldern zu integrieren. Das B2B-Branding ist notwendig, um Kunden eine einheitliche Qualität zu signalisieren, Reputation des Unternehmens zu erhöhen und die Markierung zu erwei- tern. Neben der externen Wahrnehmung des Unternehmens, sollen zukünftige Mitarbeiter positiv umworben werden zum Ausbau der internen Ressourcenstärke.72
Die Entwicklung des Umfelds, innerbetriebliche Veränderungen oder das Käuferverhalten können ausschlaggebend für die Durchführung eines Geschäftstypenwechsel sein. In der Klassifizierungsmatrix ist grundsätzlich ein Geschäftstypenwechsel in alle Dimensionen möglich, jedoch haben nicht alle Richtungen einen hohen Stellenwert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5, Arten des Geschäftstypenwechsel, Quelle: In Anlehnung an: Backhaus, K., (2009), S. 567
1Vgl. Clausen, U., (2014), S. 18 ff
2Vgl. VDA Jahresbericht 2015, (2015), S. 8 ff
3Vgl. Clausen, U., (2014), S. 30 ff
4Vgl. http://www.mckinsey.de/automobilzulieferer-chancen-ueberwiegen-aber-mit-neuen-herausforderungen
5Vgl. Porter, M., (1980), S. 3 ff.
6Vgl. http://www.trendlink.com/aktien/Automobilzulieferer
7Vgl. Dillerup, R., (2013), S. 226 ff.
8 Vgl. Klug, F., (2010), S. 121 ff.
9Vgl. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/314560/umfrage/global-anzahl-autozulieferer/
10Vgl. Mayer, B., (2015), S. 4
11Vgl. http://de.statista.com/infografik/2450/groesste-automobilzulieferer-nach-weltweitem-umsatz/
12Vgl. Hollensen, S., (2011), S. 16 ff.
13Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 157 ff.
14Vgl. Lynch, R., (2006), S. 111
15Vgl. Dillerup, R., (2013), S. 226 ff.
16Vgl. Hollensen, S., (2011), S. 104 ff.
17Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 11 ff.
18Vgl. Ludwig von Mises, (1940), S. 270 ff.
19Vgl. Augstein, J., (2013), S. 15 ff.
20Vgl. Kotler P., Keller, K. (2012), S. 27
21Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 27
22Vgl. Hooley, G., (2012), S. 181 ff.
23Vgl. Homburg, C. (2011), S. 1024 ff.
24Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 36 ff.
25Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 6 ff.
26Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 493 ff.
27Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 351 ff.
28Vgl. Gould, R., (2012), S. 43 ff.
29Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 8 ff.
30Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 44 ff.
31Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 44 ff.
32Vgl. Homburg, C., (2011), S. 143 ff.
33Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 585 ff.
34Vgl. Hutt, M., (2010), S. 95 ff.
35Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 49 ff.
36Vgl. Homburg, C., (2011), S. 143 ff.
37Vgl. Baaken, T., (2012), S. 16 ff.
38Vgl. Schuh, G., (2010), S. 90 ff.
39Vgl. Dillerup, G., (2013), S. 49
40Vgl. Gould, R., (2012), S. 8 ff.
41Vgl. Jung, H., (2008), S. 410 ff.
42Vgl. Dillerup, G., (2013), S. 49
43Vgl. Dillerup, G., (2013), S. 164 ff.
44Vgl. Dillerup, G., (2013), S. 169 ff.
45Vgl. Porter, M., (2010), S. 169 ff.
46Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2009), S. 35 ff.
47Vgl. Dillerup, G., (2013), S. 164 ff.
48Vgl. Dillerup, G., (2013), S. 164 ff.
49Vgl. Porter, M., (1980), S. 40 ff.
50Vgl. Ebel, B., (2012), S. 4 ff.
51Vgl. VDA - FAST 2025, (2015), S. 4 ff.
52Vgl. Ebel, B., (2012), S. 4 ff.
53Vgl. Ellis, N., (2011), S. 152
54Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 32
55Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 565 ff.
56Vgl. Volkswagen AG, Qualitätsmanagementvereinbarung des VOLKSWAGEN-KONZERNS (2008), S. 9ff.
57Vgl. § 377 Abs. 1 S. 1 HGB
58Vgl. Godefroid, P., (2008), S. 30
59Vgl. Godefroid, P., (2008), S. 30
60Vgl. Homburg, C., (2011), S. 1035 ff.
61Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2007), S. 207
62Vgl. Richter H-P., (2001), S. 20 ff.
63Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2004), S. 243ff.
64Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2007), S. 305.
65Vgl. Homburg, C., (2011), S. 1036.
66Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2007), S. 311.
67Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2007), S. 336.
68Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 419 ff.
69Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 493 ff.
70Vgl. Backhaus, K., Voeth, M. (2010), S. 493 ff.
71Vgl. VDA - FAST 2025, (2015), S. 79 ff.
72Vgl. Ellis, N., (2011), S. 156 ff.
