Anmerkung
Abstract/Zusammenfassung
Abstract/Summary
Widmung/Danksagung
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Glossar
1 Einleitung
1.1 Aktuelle Lage der Wirtschaft
1.2 Ziel der Arbeit
2 Hauptteil A - Supply Chain Management/Logistik Unterschiede und Gemeinsamkeiten
2.1 Definition Supply Chain
2.2 Theoretische Grundlagen der Supply Chain
2.3 Verschiedene Instrumente (tools) des Supply Chain Managements
2.4 Logistikaufgaben der Supply Chain
2.4.1 Abgrenzung von Supply Chain und dem Logistikbegriff
2.4.2 Beschaffungslogistik
2.4.3 Produktionslogistik
2.4.4 Distributionslogistik
2.4.5 Entsorgungslogistik
2.5 Charakteristische Aufgaben des Supply Chain Managements
2.5.1 Virtuelles Netzwerk (virtual company network)
2.5.2 Lean production
2.5.3 Fraktale Unternehmen/Agile Manufacturing
2.5.4 Fertigungsinseln/Montagegruppen (production cell/assembly cell)
2.6 Integrationskonzepte des Supply Chain Management im Einzelhandels
2.6.1 Virtuelles Netzwerk
2.6.2 Integration von „Lean Production“ in die SC des Einzelhandels
2.6.3 Fraktale Unternehmen
3 Hauptteil B - Steuerungskonzepte und Störfaktoren beim Einsatz des Supply Chain Management im Einzelhandel
3.1 Supply Chain Monitoring (SCMo)
3.1.1 „Humane Störfaktoren“
3.1.2 Technische Störfaktoren
3.2 Vendor Managed Inventory (VMI)
3.3 Demand Capacity (DCP)
3.4 Collaborative Planning Forecasting & Replenishment (CPFR)
3.5 Supply Chain Event Management (SCEM)
4 Hauptteil C - Die verschiedenen Phasen der Implementierung des Supply Chain Management in Einzelhandels-Unternehmen
4.1 Phase 1 - Anstoß und Vision
4.2 Phase 2 - Lösungsstrategien wählen
4.3 Phase 3 - Erfolgskriterien und Performancemaße festlegen
4.4 Phase 4 - Gestaltung der Prozesse
4.4.1 Analyse der Ist-Situation
4.5 Phase 5 - Gestaltung der IT
4.6 Phase 6 - Umsetzung des SCM Konzeptes
4.6.1 Umsetzung des SC-Konzeptes durch das Fachmanagement
4.6.2 Verantwortliche der Prozessimplementierung
4.6.2.1 Prozessverantwortlicher
4.6.2.2 Prozessmitarbeiter
4.6.2.3 Prozessbegleiter
4.6.2.4 Der Prozesscoach
4.6.2.5 Das Führungsgremium
4.6.3 Training der Auftraggeber
4.6.4 Kontinuierliche Bewertung des SC – Konzeptes
5 Hauptteil D - Beispiele aus der Praxis
5.1 Lego
5.2 Trigema
5.3 Lidl/Kik
6 Hauptteil E - Supply Chain Management im Wandel
7 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Um den Lesefluss nicht zu stören, wurde in der nachfolgenden Arbeit bei Personenbezeichnungen auf geschlechtsspezifische Unterscheidungen verzichtet. Es wurde die gebräuchlichere maskuline Form gewählt, die für Personen beiderlei Geschlechts gleichermaßen gilt.
Englische Fachtermini folgen in der Regel der Getrenntschreibung von Substantiven. Da in der deutschen Grammatik die Zusammenschreibung beziehungsweise die Getrenntschreibung mit Trennstrich die Regel ist, nutzt diese Arbeit bei direkten Übernahmen des englischen Terminus die jeweilige Getrenntschreibung. Bei Kombinationen englischer Termini mit deutschen Wörtern wird entweder die Getrenntschreibung mit Bindestrich benutzt oder die Zusammenschreibung.
„ Der Mensch muß bei dem Glauben verharren, dass das Unbegreifliche begreiflich sei; er würde sonst nicht forschen. “
Johann Wolfgang von Goethe (1749 - 1832), deutscher Dichter
Die vorliegende Arbeit mit dem Titel „Supply Chain Management als positionierter Erfolgsfaktor in Anbetracht ökologischer Gesichtspunkte“ ist unterteilt in eine Einleitung, 5 Hauptteile und in die Schlussbetrachtungen.
Im ersten Hauptteil A wird der Unterschied zwischen Supply Chain Management und Logistik herausgearbeitet. Der Autor ist hier auf die verschiedenen Bereiche der Logistik und auf die charakteristischen Ziele und Aufgaben des Supply Chain Managements eingegangen.
Im zweiten Hauptteil B werden Steuerungskonzepte sowie die wesentlichen Störfaktoren des Supply Chain Management-Konzeptes heraus filtriert, während der dritte Hauptteil C die wesentlichen Implementierungsphasen des Supply Chain Managment-Konzeptes ins Auge fasst.
Der vierte Hauptteil D schildert Negativ- sowie Positivbeispiele von Unternehmen, die das SCM-Konzept in ihren Betrieben mit oder ohne Erfolg eingeführt haben.
Im fünften und letzten Teil der Arbeit wird deutlich gemacht, welche Zukunftsperspektiven für das Supply Chain Management-Konzept bestehen und auf welche Weise dieses Konzept – und auch seine Benennung – aufgrund von Umweltveränderungen ständigem Wandel unterworfen ist.
Die den Schlussbetrachtungen enthalten eine Zusammenstellung des Begriffes „Supply Chain Management“ und die persönliche Stellungnahme des Autors zu dem Thema.
Nach Ansicht des Autors kann ein Unternehmen nur dann nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn neben einem optimalen Zusammenspiel zwischen den natürlichen Ressourcen und der SC auch die Aspekte der Qualität und der Umweltverträglichkeit (sozial und ökologisch) in die Unternehmensziele integriert werden. Weiterhin sollten Wirkungsketten, die Visionen, Strategien, Ziele und Kernprozesse beinhalten mehr Beachtung geschenkt werden.
The subject of this thesis addresses "Supply Chain Management under ecological aspects"; it is structured into an introduction, 5 chapters and a final conclusion.
Chapter A points out differences and mutuality’s between supply chain management (scm) and logistics. Wherein the author's focuses on the various fields of logistics and the aim and intentions of scm.
The following chapter B concentrates on how to implement the scm concepts in retail trade enterprises and furthermore main reasons for possible failures; whereas chapter C discusses the essential implementation processes of this scm concept.
Chapter D depicts negative and positive examples of companies, which implemented the scm-concept with more or less success.
The ast chapter shows future perspectives of this scm-concept and in which way it is subject to constant change due to environmental conditions.
The final conclusion summarizes the term "supply chain management" and states the
author's opinion regarding the topic.
The author believes a company can only achieve sustainable competitive avantages if, considering optimal interaction between natural resources and the SC, the aspects of quality and environmental compatibility (social and ecological) are integrated into the company's goals. Furthermore, effect chains consisting of visions, strategies, objectives and core processes should get more attention.
„Der Undank ist immer eine Art Schwäche. Ich habe nie gesehen, dass tüchtige Menschen undankbar gewesen wären.“
(Johann Wolfgang von Goethe)
Für meine Master-Thesis schulde ich vielen Menschen Dank.
Besonders möchte ich mich bei meinem Betreuer, Mag. Klaus Gürtler, für die außerordentlich gute und intensive Zusammenarbeit bedanken, ohne die diese Arbeit nicht möglich gewesen wäre. Herr Gürtler brachte mir sehr viel Geduld entgegen und gab mir wertvolle Ratschläge und Hinweise.
Meine gute Freundin, Frau Renate Ndarurinze, trug durch ihr Wissen, ihre Sprachkenntnisse und das sorgfältige Lektorat ebenfalls zum Gelingen dieser Arbeit bei.
Insbesondere habe ich mich bei meiner Frau Yvonne und bei meinen Kindern zu bedanken, die meine Gegenwart und meine Hilfestellung während der Erstellung dieser Arbeit sehr oft entbehren mussten und mir dennoch Geduld und Verständnis entgegenbrachten und mir immer wieder neue Kraft gaben, damit ich mein Studium zum guten Ende führen konnte.
Meine akademischen Referenten waren die Professoren und Dozenten:
Uni.-Prof. Dr. Jürgen Willer (Rektor), Univ.-Prof. MMag. DDr. Gerhard E. Ortner, Ao. Univ.-Prof. DI Dr. Wolfgang Wimmer, Univ.-Prof. Dr. Siegfried Augustin, Univ.-Prof. Dr. Michaela Nettekoven, Ass. - Prof. Dr. Petra Staufer - Steinnocher, Prof. Mag. Werner Dorfmeister, Prof. Helmut F. Karner, DI Dr. Gerhard Waczek, Dr. Marcus Einbock, Dr. Michael Gann, Dr. Stefan Gara, Dr. Norbert Girsule, Dr. Wilfried Jäger, Dr. Günther Kahr, Dr. Karl Piswanger, Dr. Peter Parycek, Dr. Claudia Thielmann-Holzmayer, Dr. Ingo Weltin, MBA, Ing. Peter Schober, Dl Edgar Purkart, Dl Christine Richter, Dl Peter Weiss, Dipl. - Vw. Dr. Hans - Joachim Schramm, Mag. Gabriele Bech, Mag. Stefan Blachfellner, Mag. Herbert Brauneis, Mag. Michael Dell, Mag. Klaus Gürtler, Mag. Johann Höchtl, Mag. Andreas Reiter, Christoph Berndt, Monika Dölle, Lea Kerschner, Michael Klemen, Nicole Waldorf, Andreas Wismek
Abbildung 1: Materialfluss
Abbildung 2: Die 4 Säulen eines Unternehmens
Abbildung 3: Logistikkette
Abbildung 4: Modell eines innerbetrieblichen Logistiksystems
Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung des Strukturwandels
Abbildung 6: Balanced Scorecard für Kreislauforientierte Entsorgungsprozesse
Abbildung 7: Prozessoptimierung vs. Funktionsoptimierung
Abbildung 8: Virtuelles Unternehmensnetzwerk
Abbildung 9: Dos AND DONTs IN DER KOOPERATION
Abbildung 10: Ziele Regalgerechter Verpackung
Abbildung 11: Balanced Scorecard von Miele
Abbildung 12: Nutzung von EDI
Abbildung 13: Standortvernetzung durch neue Logistiksysteme
Abbildung 14: Grenzenlose Geschäfte in Aldi´s Welt
Abbildung 15: Standortvernetzung durch neue Logistiksysteme
Abbildung 16: Operative Prozesse des DCP für eine Kunden-Lieferanten-Beziehung
Abbildung 17: Zentrale Bausteine des SCEM
Abbildung 18: Betriebsanalyse nach Plaut
Abbildung 19: Detaillierte Darstellung einer Prozesskette
Abbildung 20: Kraftfelder entstehen durch Personen – Veil 1999
Abbildung 21: Systemimplementierung und Inbetriebnahme
Abbildung 22: Gestaltungsform und Umfeld des Trainings
Abbildung 23: Preiszusammensetzung eines T -Shirts
Tabelle 1: Allgemeine Vor-und Nachteile einer Kooperation
Tabelle 2: Strukturierung von Supply Chain Kennzahlen
Tabelle 3: Leistungs- und Diagnosekennzahlen des SCOR - Modells
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die rasante Entwicklung seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges bis hin in die Gegenwart hat viele Veränderungen für Mensch und Umwelt mit sich gebracht. Die weltweiten Verknüpfungen auf allen Gebieten – Technologie, Umwelt, Kommunikation, um nur einige zu nennen – haben dazu geführt, dass viele Bereiche sowohl im öffentlichen Leben als auch im Leben jedes Individuums neuen Herausforderungen gegenüber stehen, für deren Bewältigung neue Wege beschritten, für die neue Lösungen gefunden werden müssen.
Die immer knapper werdenden Ressourcen auf dem Globus werden von immer mehr Wettbewerbern gesucht, die Nachfrage hat in den Industrieländern nach vielen Produkten dramatisch abgenommen. Bestes Beispiel hierfür ist die Automobilindustrie, wie die Weltwirtschaftskrise des Jahres 2009 gezeigt hat. Fortschritt und Wachstum beschleunigen sich langsamer als in den Vorjahren, der Wettbewerb wird härter. In vielen Bereichen ist eine Sättigung der Märkte erreicht, die dem Wachstum hinderlich ist. Die Folge davon ist, dass die Nachfrage geringer wird und die Produkte nicht mehr in ausreichendem Maße abgesetzt werden können, damit die Kosten gedeckt und Gewinne erzielt werden können. Kurzarbeit und Entlassungen sind dann unvermeidlich, was sich wiederum negativ auf die Kaufkraft der Kunden auswirkt und nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für eine gesamte Volkswirtschaft verheerende Folgen haben kann.
In Anbetracht dieser neuen Situation sehen sich Unternehmen, sieht sich das Management in die Zwangslage versetzt, über Innovation nachzudenken, da die etablierten vertikalen hierarchischen Systeme nicht mehr in der Lage sind, die modernen Dilemmata zu bewältigen.
Ein weiterer wesentlicher Faktor, der Umdenken und Umstrukturierungen der Unternehmen erforderlich macht, sind umweltpolitische Themen. Nicht nur Kunden fordern immer mehr umweltfreundliche Produkte, sondern andere nicht offizielle und offizielle Anspruchsgruppen üben direkt oder indirekt Druck auf Unternehmen aus, ihre Dienstleistungs- und Produktionsprozesse und ihre Produkte umweltfreundlich auszurichten.
Das Ziel der Arbeit besteht darin aufzuzeigen, auf welche Weise die Supply Chain im Einzelhandel als Steuerungsansatz eingesetzt werden sollte, damit durch optimal organisierte Dienstleistung und Logistik möglichst hohe Gewinne erzielt werden und ein bestmöglicher Ressourceneinsatz erfolgen kann.
Aus dem Thema der Arbeit ergeben sich weiterhin Betrachtungen die sich vom Ziel ableiten lassen. Des Weiteren wurde neben der notwendigen theoretischen Aufarbeitung der Thematik der recht junge Asspekt „Green Logistics“ mit Berücksichtigt.
Es soll aufgezeigt werden inwieweit umweltpolitische Anspruchsgruppen Druck auf Unternehmen ausüben. Auf Grund dieser neuen ökologischen Anforderungen werden nicht nur die Umgestaltung der Unternehmenskultur und der Strategien, sondern auch die Veränderungen der Prozesse im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile und größere Nachhaltigkeit notwendig.
Weiterhin stellt die Logistik einen wesentlichen Teil der Wertschöpfungskette da. Woraufhin ebenfalls die Interdependenzen und Schnittstellen von Logistik und dem Supply Chain Management untersucht werden.
Es wird darauf eingegangen, welche Kennzahlen zurzeit für Controlling und Erfolgsmessungen verwendet werden. Des Weiteren soll kritisch hinterfragt werden, inwieweit die verwendeten Kennzahlen für Effizienz und auch für Effektivität verwendet werden können.
Es existieren mehrere Definitionen für den Begriff ‚Supply Chain Management’. Da die wissenschaftliche Forschung noch in den Anfängen steckt, kann keine der bis jetzt gefundenen Definitionen als endgültig angesehen werden, zumal es in der Natur dieser innovativen betriebswirtschaftlichen Komponente liegt, sich ständig weiter zu entwickeln und sich neuen Gegebenheiten anzupassen. Hier seien nur einige der Definitionen genannt:
- „Supply chain management is an integrative philosophy to manage the total flow of a distribution channel from the supplier to the ultimate user.”[1]
- “Supply chain management is the network of interconnected businesses involved in the ultimate provision of product and service packages required by end consumers.”[2]
Der “Council of Supply Chain Management Professionals”(CSCMP) definiert Supply Chain Management wie folgt:
“Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies.”[3]
Diese letzte Definition, die nach Meinung des Autors sehr zutreffend ist, besagt demnach, dass die besonderen Merkmale des Supply Chain Managements darin bestehen, alle Glieder einer Lieferkette miteinander zu vernetzen und deren Aktivitäten zu koordinieren. Das Ergebnis dieses Zusammenwirkens sollte neue Eigenschaften und Strukturen im Gesamtsystem eines Unternehmens hervorbringen.
Sind Logistik und Supply Chain Management verschiedene Begriffe oder weisen sie Schnittmengen auf?
Traditionell wurde unter dem Begriff Logistik der interne und externe Materialfluss (material flow) in Betrieben verstanden, der sich unterteilen lässt in Produktions-, Beschaffungs- und Distributionslogistik. Um diese drei Bereiche miteinander zu verbinden, sind Informationen erforderlich, ohne die die Verknüpfung der Bereiche nicht möglich ist: die Informationslogistik.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Materialfluss
Quelle, http://www.isa.org/isaolp/journals/graphics/intech/20010849.gif
Man kann also hier von einer logistischen Kette, der Supply Chain, sprechen, die die folgenden grundlegenden Aufgaben umfasst:
- die richtigen Güter sowie Information
- in der richtigen Menge,
- am richtigen Ort,
- in der richtigen Qualität,
- zum richtigen Zeitpunkt,
- zu den richtigen Kosten [4]
zur Verfügung zu stellen.
In den letzten Jahren hat sich das Verständnis von Logistik durch die weltweite Vernetzung der Wirtschaft verändert und weiter entwickelt. Nicht nur die reibungslose innerbetriebliche Abwicklung des Materialflusses stellt neue Aufgaben an die Unternehmen, sondern vor allem die externe Logistikkette schafft neue Herausforderungen, die einerseits neue Rohstoffquellen und neue Märkte für Produkte und Dienstleistungen öffnet, andererseits aber auch neue schwierigere Rahmenbedingungen schafft. Die Unternehmen haben heutzutage viele Möglichkeiten, sich weltweit die günstigsten Rohstoffquellen zu erschließen und neue Märkte zu gewinnen. Diese Prozesse können jedoch nur dann erfolgreich sein, wenn die Logistikkette einwandfrei und Kosten sparend funktioniert. Nicht nur neue operative Aufgaben müssen erfüllt, sondern auch übergreifende Probleme der Koordination gelöst werde, die höchste Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter im Hinblick auf Flexibilität, Wissen und Koordinationsvermögen stellen, d.h. Materialüberprüfung, Informationsfluss, Wertschöpfung und Know-how sollten ständig kontrolliert und aktualisiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Die 4 Säulen eines Unternehmens
Quelle, eigene
Die weltweite Öffnung und Liberalisierung der Märkte hat neue Ressourcenbeschaffung ermöglicht, wodurch eine Vielfalt im Angebot der Wertschöpfungskette entstehen kann. Seit dem Ende des letzten Jahrhunderts haben einige Unternehmen – besonders im angelsächsischen Raum - damit begonnen, sich neue Ressourcen zu erschließen, sich mit externen Zulieferern zu vernetzen, das sog. Outsourcing in ihre Unternehmensstrategie zu integrieren und diese Ressourcennetze gewinnbringend für ihr eigenes Untermen zu nutzen. Nach dem Motto „ Do what you can do best – outsource the rest “ werden Aktivitäten außerhalb der Unternehmen verlagert. Auf diese Weise sollen Geschäftsprozesse rationalisiert und zu umfassende Komplexität der Prozesse vermieden werden. Die Wertschöpfung gewinnt auf diese Weise zweifelsohne an Flexibilität und an Dynamik, Kosten können eingespart werden.
Ein weiterer wesentlicher Faktor, der eine Innovation des Managements erforderlich macht, ist die Weiterentwicklung der Informationstechnik. Die Konsumenten haben heutzutage durch den Einsatz von Internet-Technologien vermehrt Möglichkeiten, sich schnell über neue preisgünstige Produkte zu informieren. Früher konnte die Unwissenheit der Konsumenten genutzt werden, um Dienstleistungen und Produkte „an den Mann“ (oder „an die Frau“) zu bringen, ohne dass der Kunde viele Möglichkeiten hatte, Qualität und Preise mehrerer Produkte zu vergleichen. Dies hat sich grundlegend geändert. Verbraucher haben nicht nur die Möglichkeit, sich über das Internet und andere Medien schnell zu informieren, sondern sind auch selbstbewusster und anspruchsvoller geworden, was die Erfüllung ihrer Wünsche anbetrifft. Hinzu kommt, dass die Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten ständig durch die Entstehung neuer Produkte angeregt werden und sich demzufolge schnell verändern können. Für die Unternehmen entsteht auf diese Weise eine ganz neue Herausforderung. Management und Mitarbeiter sind gezwungen, sich detaillierter über Kundenwünsche zu informieren, damit ihre Strategien und Technologien an innovative Produktionsprozesse angepasst werden. Ein Unternehmen, das auf althergebrachten Strukturen beharrt und sich abschottet, ist zum Untergang verdammt.
Im Handelsblatt vom 22. Dezember 2009 veröffentlichte Berthold Leibinger, Vorsitzender des Aufsichtsrates der Trumpf GmbH, einen Artikel mit dem Titel „ Abschottung in der Gruppe gefährdet die Gesellschaft “.[5] In diesem Artikel vertritt er die Meinung: „ Ob Manager, Politiker oder Künstler: Wer sich nur auf Innenansichten stützt, wird der Komplexität der Welt nicht gerecht werden.“
Angesichts der oben genannten Veränderungen auf dem Weltmarkt entwickelte sich in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts die Forschung zum Lieferkettenmanagement bzw. Supply Chain Management (SCM). Dieser Begriff wurde erstmals von den Wirtschaftsberatern Oliver und Webber verwendet.
Alle hierzu durchgeführten empirischen Untersuchungen hatten das Ziel, Wettbewerbsvorteile für Unternehmen zu ergründen, die neuen betriebswirtschaftlichen Herausforderungen zu definieren und die technologischen Möglichkeiten aufzuzeigen, die in Unternehmen integriert werden sollten, um wirtschaftliche Erfolge zu optimieren.
Koordinieren, Integrieren und Abstimmen unter den Funktionsträgern innerhalb der betrieblichen Prozesskette sind wesentliche Charakteristika des Supply Chain Managements, das den Zweck hat, übergeordnete und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Durch das Supply Chain Management wird eine Strategie entworfen, Arbeits- und Rollenverteilung sowie die Instrumente innerhalb der Wertschöpfungskette werden bestimmt, der Informationsfluss im Hinblick auf optimale Transparenz wird gesteuert, um Verzögerungen und Verzerrungen zu vermeiden und um die Nachfrage der Endkunden für alle Beteiligten sichtbar zu machen.[6]
Ein Vorläufer der Supply Chain ist die Just-in-time-Production (JIT), die zunächst vorwiegend in der Automobilindustrie eingesetzt wurde. Wie die englische Definition „just in time“ erkennen lässt, besteht das Ziel dieser Strategie darin, Produktionsprozesse von Herstellern und Lieferanten so effizient zu koordinieren, dass zunächst einmal ‚just in time’ produziert und danach ‚just in time’ – d.h. genau zum Zeitpunkt des Bedarfs - angeliefert wird. Durch dieses Konzept können Lagerbestände, somit ebenfalls Lagerflächen und folglich zwangsläufig die dadurch entstehenden Kosten reduziert werden. Damit die Produktion schnell und flexibel an Marktverhältnisse angepasst werden kann, müssen Informations- und Materialfluss zentral gesteuert und bis zur Warenlieferung an den Endkunden aufeinander abgestimmt werden.
Eine Weiterentwicklung des JIT-Konzeptes ist die „Just in Sequence“- Produktion (JIS). Die Automobilindustrie ist inzwischen zu diesem Konzept übergegangen, da die Verschiedenartigkeit der Kundenwünsche individuelle Modellgestaltungen erforderlich macht und die verschiedenen Module nicht nur in der notwendigen Menge, sondern auch in der benötigten Reihenfolge angeliefert werden sollten.
Da Kundenwünsche immer schneller veränderbar, immer komplexer und immer individueller werden, ist das Management von Unternehmen gezwungen, darauf zu reagieren, wenn nachhaltige Erfolge verbucht werden sollen.
Um diesem Tatbestand Rechnung zu tragen, kooperieren Hersteller und Händler mit dem Instrument der ECR- Efficient Consumer Response, das dazu dient, Konsumentenbedürfnisse besser zu erfüllen. Dies setzt eine lückenlose Implementierung neuer Abläufe bei Hersteller und Handel voraus. So werden aufgrund von Absatzdaten einzelner Produkte über moderne Informationstechnologien neue Bestellungen aufgenommen, die genau an den Verbrauch der Produkte angepasst werden (‚selling to scanner’).
Eine der grundlegenden Bedingungen für effizientes ECR ist die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern, damit Waren- und Datenfluss sichergestellt werden, dadurch ein optimales Warensortiment garantiert und gleichzeitig Lagerbestände und Vorratslücken vermieden werden.
Folgende Basisstrategien der ECR sollten angewendet werden:
- ER – Efficient Replenishment = effiziente Warenversorgung (oder CR- Continuous Replenishment = kontinuierliche Warenversorgung): In Anbetracht eines immer härter werdenden Konkurrenzkampfes kann es sich kein Einzelhändler leisten, dass die Regale der von ihm verkauften Waren plötzlich leer sind; der Kunde wird sich sofort bei der Konkurrenz versorgen.
- EA - Efficient Assortment = Überarbeitung der Warengruppen: Es sollte kontinuierlich überprüft werden, ob das Warensortiment der aktuellen Nachfrage entspricht; andernfalls müssen nicht mehr verlangte Waren aus dem Sortiment entfernt und ggf. durch neue ersetzt werden.
- EP - Efficient Promotion = effiziente Verkaufsförderung (statt Bevorratung großer Warenmengen effiziente gemeinsame Verkaufspolitik): Einkauf, Werbung und Anordnung der Produkte in den Regalen sollten so gestaltet werden, dass keine lange Bevorratung erforderlich ist und die Aufmerksamkeit der Kunden auf die Waren gelenkt wird.
- EPI - Efficient Product Introduction = Effiziente Entwicklung und Einführung neuer Produkte: Nach Überprüfung der Nachfrage, sollte das Warensortiment nach Qualität und Verpackung so gestaltet werden, dass es neue Kunden anzieht und die Nachfrage befriedigt.
In der Konsumgüterindustrie kann das Supply Chain Management als eine Fortsetzung und Erweiterung des Efficient-Consumer-Response-Konzeptes (ECR) angesehen werden, das ein verbessertes Angebot für Konsumenten in Warenhäusern anstrebt. Natürlich spielt auch hierbei das JIT-Konzept eine wesentliche Rolle.
Wie aus den vorangehenden Ausführungen hervorgeht, ist die Logistik eng mit dem Supply Chain Management verknüpft. Doch während unter dem Begriff „Logistik“ vorwiegend die Materialflüsse verstanden werden, wurde das SCM aufgrund der zunehmenden Globalisierung und weltweiten Vernetzung der Unternehmen unternehmensübergreifend weiter entwickelt, und zwar mit dem das Endziel, „ Material-, Informations- und Warenflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“[7]
Im Bereich der Logistik wird vom makrologistischen und vom mikrologistischen System gesprochen. Das makrologistische System betrifft das weltweite Verkehrssystem, das Verkehrssystem eines Landes oder auch nur einer definierten Region, während das mikrologistische System das System des Transports in einem Unternehmen - und zwar vom Lieferanten des Rohmaterials zum Produzenten und von dort zum Kunden - betrifft. [8]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Logistikkette
Quelle, In Anlehnung an Koether, 2008, S.31.
Die mikrologistische Kette lässt sich wiederum unterteilen in Beschaffungslogistik, Produktions- (oder Materiallogistik), Distributions- und Entsorgungslogistik.[9]
Die Begriffe werden oft synonym verwendet, was nicht richtig ist, weil die Logistik wie folgt definiert:
Kurzdefinition Logistik
„Logistik umfasst alle Aufgaben zur integrierten Planung, Koordination, Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse sowie der güterbezogenen Informationen von den Entstehungssenken bis hin zu den Verbrauchssenken. Häufig findet auch die SevenRights-Definition nach Plowman Anwendung; danach sichert Logistik die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten.“ [10]
Der Begriff des SCM erweitert das Anwendungsportfolio, kümmert sich um wesentlich mehr Aufgaben, was auch aus folgender Definition hervorgeht:
Kurzdefinition SCM
„Supply Chain Management bezeichnet den Aufbau und die Verwaltung integrierter Logistikketten (Material- und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöfungsprozess, ausgehend von der Rohstoffgewinnung über die Veredelungsstufen bis hin zum Endverbraucher.“ [11]
Beim SCM geht es vor allem auch um die Schnittstellen zwischen den einzelnen Logistikprozessen, also um die Koordinationsfunktion von Kennzahlen und Losgrößen wie zum Beispiel die Reduktion von Lagerhaltungs- und Transportkosten, Vermeidung von zwischenbetrieblichen Liegezeiten, Verbesserung der Termintreue, Verbesserung des zwischenbetrieblichen Informationsstands über entstehende Störungen in der Logistikkette.[12]
Zwar wird der Begriff, Supply Chain Management' heute oft als Synonym zum Begriff, Logistik’ verwendet, doch es muss festgestellt werden, dass die Supply Chain über die oben genannten operativen Aufgaben der Logistik hinaus stärker die strategische Ebene mit einbezieht. Während also unter dem Begriff "Logistik" vorwiegend der Güterfluss verstanden wird, konzentriert sich die Steuerung der Supply Chain gleichermaßen auf die Koordinierung der verschiedenen Logistikbereiche, wobei die Einbeziehung der Kundenwünsche eine nicht unwesentliche Rolle spielt.
Nicht nur der Materialfluss wird also im SCM geplant und überwacht, sondern mehr und mehr die Informations- und Finanzflüsse zwischen allen Partnern der Wertschöpfungskette. Diese Aktivitäten können unterstützt werden durch die neuen Inforationstechnologien, die es ermöglichen, Informationen über alle Bereiche der Wertschöpfungskette fast in Echtzeit auszutauschen, zu überwachen und - falls erforderlich - zu verändern.
Die Beschaffungslogistik hat die Aufgabe, wie bereits im Abschnitt 2.1. dieser Arbeit definiert wurde, die richtigen Güter in der richtigen Menge, am richtigen Ort, in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und zu den richtigen Kosten bereitzustellen. Um die genannten Aktivitäten „richtig“ auszuführen, bedarf es selbstverständlich gründlicher Planungen, und schon im Vorhinein sind eventuelle negative oder ungünstige Auswirkungen in die Vorentscheidungen mit einzubeziehen, um mögliche Renditeverluste zu verringern oder auch vollkommen auszuschließen. [13]
Da sich die Unternehmensziele immer mehr hin zu einer Einbeziehung der Kundenwünsche ändern, sind nunmehr nicht nur ausschließlich operative Gesichtspunkte der Beschaffungslogistik von Bedeutung, sondern auch strategische Komponenten - wie z.B. Lieferantenbeziehung, Lieferantenportfolio, Bezugspolitik und Sourcing-Strategien - Themen der Beschaffungslogistik.[14]
Es geht also bei dieser „richtigen“ Betrachtungsweise nicht nur darum, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und Organisation der Speditionsunternehmen und Beschaffenheit der Verkehrswege zu überprüfen, sondern gleichermaßen um die Evaluierung und Verfügbarkeit der Rohstoffe zu minimalen Kosten.
Bei den potentiellen Standorten der Bezugsquellen wäre eine „Beschaffung der kurzen Wege“ optimal, sofern die Transportmöglichkeiten sicher sind und keine Risiken aufgrund von wetterbedingten Unsicherheiten, Arbeitskämpfen oder politischen Auseinandersetzungen bestehen. So müssen eventuell mehrere Transportmöglichkeiten ins Auge gefasst werden, um Versorgungsrisiken zu vermeiden.
So wurden z. B. in der europäischen Eisen- und Stahlindustrie die Eisenerze über mehrere Häfen angeliefert, obwohl dadurch zunächst einmal höhere Kosten entstanden. Doch auf diese Weise wurde vermieden, dass durch wetterbedingte Umweltfaktoren, winterliche Straßenverhältnisse beim Transport über die Alpen oder durch andere mögliche Transportrisiken Engpässe bei der Produktion entstanden. [15]
Schon in diesem Stadium spielt die Entsorgungslogistik, die lange als wesentlicher Faktor innerhalb der Wirtschaftslogistik unberücksichtigt blieb, eine nicht unbedeutende Rolle. Aufgrund der zunehmenden weltweiten Umweltbelastung und der damit verbundenen Klimaerwärmung haben 178 Länder der Welt auf der UN-Konferenz im Jahre 1996 in Rio de Janeiro in der sog. „Agenda 21“ ein Aktionsprogramm für das 21. Jahrhundert aufgestellt, das weltweit lokale und regionale Bestimmungen implementieren sollte. Diese Bestimmungen haben das Ziel, dem Schutz der Umwelt zu dienen und lebenswertes Leben für zukünftige Generationen auf unserem Planeten zu garantieren.[16]
Diese Bestimmungen erfassen nahezu alle Bereiche des menschlichen Handelns, insbesondere die Industriebetriebe, die zwar einerseits Werte generieren, andererseits jedoch „ durch hohen Energieverbrauch, Flächenbedarf (alle Prozesse), Schadstoffemissionen, Lärm (Transport) und Abfallerzeugung mehr oder weniger negative Wirkungen auf die Umwelt ausüben.“ [17]
Auf der Ebene der Beschaffungslogistik sind die negativen Auswirkungen auf die Umwelt besonders evident im Straßengüterverkehr, denn die Fahrleistung (die gefahrenen km) bestimmen zugleich Kraftstoffverbrauch und Emissionen. Eine Kostenminimierung zu erlangen und gleichzeitig ökologische Anforderungen zu beachten, stellt das Management vieler Unternehmen vor erhöhte Herausforderungen, insbesondere durch die Globalisierung der Lieferbeziehungen.
Besonders in den letzten zwanzig Jahren ist eine Reihe neuer Managementkonzepte entstanden (siehe Seiten 8 und 14 dieser Arbeit), die unter anderem Lagerbestände und Lagerebenen einsparen sollen. Detaillierte Planung der Beschaffungslogistik ist erforderlich, um einerseits zu häufige und zu entfernte Gütertransporte zu vermeiden, und andererseits die Liefermengen und –einheiten so zu gestalten, dass optimale Liefergröße und Zykluslänge beachtet werden.[18]
Werden Lieferungen im Abstand von einigen Tagen oder Wochen vorgenommen, so erfordern die größeren Liefermengen zwar größere Transporteinheiten und dadurch geringe Belastung der Umwelt durch geringere Fahrleistung, doch im Gegenzug sind wiederum größere Lagerflächen erforderlich.
Besonders bei der JIT-Zulieferung wird kritisiert, dass durch die erhöhte Fahrleistung und durch den Transport kleinerer Mengen der Güterverkehr auf der Straße bevorzugt wird. Die Unternehmen müssen daher bestrebt sein, Transportbündelungen, Verkürzungen der Entfernungen und Einbeziehung des Schienenverkehrs zu planen, um den ökologischen Anforderungen – nämlich geringer Fahrleistung, weniger Emissionen - gerecht zu werden.
Um die Anforderungen bestimmter ökologischer Anspruchsgruppen zu erfüllen, sollte sichergestellt werden, dass möglichst nur solche Verpackungsmaterialien für die Rohstoffe verwendet werden, die umweltgerecht entsorgt oder wieder verwendet werden können, damit zusätzliche Kosten vermieden werden, die bei der Entsorgung dieser Materialien anfallen könnten. (Auf diesen Aspekt wird beim Punkt „Entsorgungslogistik“, Punkt 2.4.5 dieser Arbeit noch näher eingegangen)
Wie in vielen anderen Bereichen, so hat auch die Globalisierung durch die weltweite Vernetzung und Liberalisierung der Märkte zu Veränderungen und neuen Herausforderungen im Bereich der Beschaffungslogistik geführt. Multinationale Verhandlungen (GATT/WTO) und politische Entwicklungen wie die Europäische Integration und das Ende des Kalten Krieges erleichterten Export und Import von Gütern und Dienstleistungen[19]. Um auch im internationalen Wettbewerb erfolgreich zu bleiben, sind Manager und Mitarbeiter auf allen Ebenen der Unternehmen nicht nur gezwungen, sich mit den logistischen Gegebenheiten des Auslands vertraut zu machen, sondern auch fremde kulturelle Gepflogenheiten und Verhandlungsstrategien zu berücksichtigen, ganz zu schweigen von neu zu erwerbenden sprachlichen Kompetenzen.
Wichtige technische Innovationen – Erweiterung der Eisenbahn- und Straßennnetze, Intensivierung des Flugverkehrs – haben Transportmöglichkeiten verbessert und hierfür anfallende Kosten können reduziert werden. Gleichzeitig entstehen aber erneute Umweltbelastungen, insbesondere durch den zunehmenden Flugverkehr (erhöhter Treibstoffverbrauch, erhöhte Luftverschmutzung, Lärmbelästigung).[20]
Als Produktionslogistik wird der Materialfluss zwischen der Beschaffungs- und der Distributionslogistik bezeichnet. Die verschiedenen Rohstoffmengen, die für die jeweilige Teil- oder Endproduktion benötigt werden, müssen in der richtigen Menge und zum richtigen Zeitpunkt am Produktionsort angeliefert und auch weitertransportiert werden, sobald sie fertig gestellt sind. [21]
Wie diesen Ausführungen zu entnehmen ist, ist die Produktionslogistik eng mit der Beschaffungs- und der Distributionslogistik verbunden. Daraus folgt, dass eine ganzheitliche Sicht der Logistikbereiche erforderlich ist. Geht man einmal davon aus, dass der Produktionsprozess Mittelpunkt der Wertschöpfungskette ist, so muss zunächst eine für alle Beteiligten an der gesamten Produktions- und Logistikkette transparente Beschreibung des Produktionszieles angestrebt werden, welches Kundenwünsche und Rentabilität berücksichtigt. Hiervon hängt dann die Lieferzeit ab, die wiederum von der Produktionslogistik beeinflusst wird.
Die Produktionslogistik wird auch als „mikrologistisches Subsystem bezeichnet, deren Aufgabe darin besteht, die Materialflüsse und Materialbereitstellung in den innerbetrieblichen Logistikprozessen zu sichern.“[22]
Die Produktionslogistik versorgt die verschiedenen Arbeitsplätze innerhalb eines Unternehmens durch geeignete Fördermittel mit zur Produktion benötigten Gütern und entsorgt diese, d.h. die fertigen Produkte werden an die Distributionslogistik weitergeleitet, zu entsorgendes Material wird entweder Recyclingprozessen zugeführt oder „umweltgerecht“ entsorgt. (Siehe Punkt 2.4.5. dieser Arbeit „Entsorgungslogistik“).
Der Umfang und die Menge sowie Lieferzeiten der zu produzierenden Güter sind im innerbetrieblichen Logistikprozess vorgegebene Werte, die jedoch keineswegs konstant sind, sondern permanent überprüft werden müssen, damit die externen Veränderungen - wie beispielsweise Änderung der Kundenwünsche, die Zu- und Lieferbedingungen - den Produktions- und Logistikprozessen angepasst werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 : Modell eines innerbetrieblichen Logistiksystems
Quelle, Arnold et al., 2008, S. 19.
Aus der Variabilität dieser vorgegebenen Werte ergibt sich notwendigerweise eine Variabilität der Lagermengen, der Lagerzeiten sowie der adäquaten Fördermittel. All diese Gegebenheiten lassen erkennen, dass eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Produktions-und Logistikketten erforderlich ist, damit die wesentlichen Ziele von Unternehmen - nämlich Kundenzufriedenheit, Rentabilität und nachhaltige Wettbewerbsvorteile - erfüllt werden. Diese ganzheitliche Sicht fehlt zurzeit noch in vielen Betrieben.
Vielmeh r ist bei den meisten Unternehmen festzustellen, dass sie nur einzelne Glieder der Logistikkette optimieren und nicht die gesamte Wertschöpfungskette im Blick haben. Um diesem Mangel abzuhelfen, könnte die Verwendung von einheitlichen Identifikations- und Informationssystemen dazu dienen, Produktions-, Liefer- und Lagermengen in der gesamten Wertschöpfungskette anzupassen, um auf diese Weise die Rendite zu optimieren. Zurzeit sind jedoch in den meisten Betrieben die verschiedenen Zuständigkeiten nicht ausreichend miteinander verknüpft. [23]
Im Bereich der Produktionslogistik sollten demzufolge Aspekte der Supply Chain-Aufgaben einfließen, da – wie eingangs der These bereits erwähnt – die Sicherstellung der Kundenzufriedenheit als letztes Glied der Supply Chain nicht unwesentlich ist, wenn nicht sogar als wichtigste Komponente für den Erfolg eines Unternehmens betrachtet werden kann. Gestaltung und Vielfalt der Produkte macht gründliche Planung und Arbeitsvorbereitung für die Herstellungsprozesse und die Logistik unerlässlich. Auf diese Weise können unnötige Reklamationen und Reparaturen und damit erhöhte Kosten für das Unternehmen vermieden werden.
Die Distributionslogistik ist ein Teilbereich des mikrologistischen Systems. Hierzu gehören alle Aktivitäten, die Lagerung, Transport und Verteilung der Güter von der Herstellung bis zum Kunden sowie die Informations-, Planungs- und Kontrollaktivitäten innerhalb dieses Systems umfassen.[24]
Einfach formuliert besteht die Aufgabe der Distributionslogistik darin, die Endprodukte an die Kunden zu liefern. Hierfür werden in den meisten Unternehmen außerbetriebliche Transportmöglichkeiten vorgesehen wie – je nach Verfügbarkeit und Entfernung – das Auto, die Bahn, das Flugzeug oder die Binnen- oder Seeschifffahrt.
„In Deutschland überwiegt heute der Straßengüterverkehr mit 85% des Tranportaufkommens(Tonnage) und 72% der Transportleistung (Tonnenkilometer).“ [25]
Um Transportkosten zu senken und damit gleichzeitig im Sinne einer reduzierten Umweltschädigung zu planen, werden oft mehrere Transportaufträge gebündelt oder kombiniert Transportmittel vorgesehen.
Durch Fehlmengen bei der Lieferung, nicht eingehaltenen Lieferzeiten oder nicht optimal geplante Lagerkosten können Kosten für die Unternehmen unnötig in die Höhe getrieben werden. Aus diesem Grund ist auch in der Distributionslogistik permanente Überprüfung erforderlich.
Das Distributionssystem ist bei kundenanonymer Produktion, die meistens anhand von vorhandenen Daten serienmäßig gefertigt wird, einfacher zu überschauen und zu planen, da die Lieferung auf Abruf aus Lagerbeständen erfolgen kann. Kundennahe Produktionsprozesse hingegen, d.h. solche, die gemäß speziellen Kundenwünschen ausgeführt werden, fertigen meistens Einzelteile oder kleine Serien. Dieser Fertigungsprozess und die damit verbundene Distributionslogistik erfordern – da sie nicht auf schon vorhandenen Daten basieren – detaillierte Kontrollen und Überwachung, um die Kundenzufriedenheit zu garantieren.
Die Distribution der Produkte umfasst sowohl Übersicht über das Marketing und den Vertrieb als auch über die Auftragabwicklung, den Versand und die Lagerung. Interner Versand und Vertrieb sollte auf Minimierung der Lagerbestände bedacht sein, um Lagerplatz einzusparen. Beim externen Versand ist wiederum auf umweltgerechtes oder wieder verwertbares Verpackungsmaterial zu achten. Außerdem ist die Überwachung des betriebseigenen Fuhrparks oder der Transportdienstleister im Hinblick auf Zuverlässigkeit und Einsatzbereitschaft ständig zu überprüfen. Eine möglichst exakte Routenplanung trägt ebenfalls dazu bei, Versandkosten zu minimieren.
Für den Einzelhandel hat das Supply Chain Konzept der „lean production“ auf dieser Ebene sich als sehr effizient erwiesen, wie ein Beispiel aus Groß-Britannien zeigt. (Siehe Abschnitt 2.5.2.: Integration von Lean Production in die Supply Chain des Einzelhandels)
Lange war die Entsorgung in der Wirtschaft unwichtig. Erst seit der Agende 21, die auf der UN-Konferenz 1992 in Rio de Janeiro ein internationales Programm für das 21. Jahrhundert formulierte, gilt Entsorgung als ein wichtiger Teil der Wirtschaftsabläufe.[26]
In Deutschland wurde durch das Kreislaufwirtschafts-Abfallgesetz die Verantwortung für eine nachhaltige Produktherstellung und -verwertung auf Hersteller, Händler und Verbraucher übertragen. Der Grundgedanke dieses Gesetzes besagt, dass Abfälle vermieden, verringert und wenn möglich wieder verwertet werden sollen. In der Richtlinie VDI 2243 wird dies als „Recyclingorientierte Produktentwicklung“ bezeichnet.[27]
[...]
[1] Ellram and Cooper, 1990, 1ff.
[2] Harland, 1996.
[3] http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp.
[4] Vgl. Thaler 2007, S. 43.
[5] Leibinger, B. / Handelsblatt (2009) Handelsblatt, S. 9.
[6] Vgl. Simchi-Levi et al., 2007, S. 11ff.
[7] Vgl. Arndt, 2008, S. 46.
[8] Vgl. Arnold et al., 2008, S. 4.
[9] Vgl. Arnold et al., 2008, S. 5.
[10] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55886/logistik-v5.html, (26.07.2010).
[11] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/56470/supply-chain-management-scm-v7.html, (26.07.2010).
[12] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/56470/supply-chain-management-scm-v7.html, (26.07.2010).
[13] Vgl. Ihde, 2001, S. 255f.
[14] Vgl. Boutellier/Wagner, 2008 , S. 406ff.
[15] Vgl. Ihde, 2002, S. 257f.
[16] Vgl. Arnold et al., 2008, S. 487.
[17] Vgl. Arnold et al., 2008, S. 487.
[18] Vgl. Arnold et al., 2008, S. 14.
[19] Vgl. Arndt, 2008, S. 9.
[20] Vgl. Arndt, 2008, S. 9.
[21] Vgl. Ihde, 2001, S. 278.
[22] Vgl. Arnold et al., 2008, S. 18.
[23] Vgl. Arnold et al., Handbuch der Logistik, 2008, S. 19.
[24] Vgl. Wenzel, Distributionslogistik, 2008, S. 441.
[25] Vgl. Arnold et al., Handbuch der Logistik, 2008, S. 8.
[26] Vgl. Arnold et al., 2008, S. 487.
[27] Vgl. Arnold et al., 2008, S. 488.
