Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit
1.3 Das Unternehmen – die Laysoft GmbH
2 Customer Relationship Management, Ziele und Motive
2.1 Begriffsdefinition von CRM und eCRM
2.2 Die Zielsetzung des CRM
2.3 Motive des CRM-Konzepts der Laysoft GmbH
3 Maßnahmen zur Realisierung eines CRM-Systems
3.1 Der Kundenwert und die Kundenbewertung als Basis des CRM
3.2 Kundenspezifische Segmentierung im CRM
3.3 Mit der Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung
4 Inanspruchnahme eines eCRM-Systems
4.1 Chancen durch eCRM
4.2 Risiken durch eCRM
4.3 Die Phasen einer Kundenbeziehung
4.3.1 Kundenakquise und Auftragsbearbeitung
4.3.2 After-Sales-Service und Kundenrückgewinnung
5 Das Projekt CRM bei der Laysoft GmbH
5.1 Einführung einer CRM-Software
5.2 Der Ist-Zustand und die Anforderungen an das CRM-System
5.3 Entwicklung der CRM-Strategie der Laysoft GmbH
5.4 Vorteile des Kundenbindungsmanagements der Laysoft GmbH
5.4.1 Spezifische Instrumente der Kundenbindung
5.4.2 Prägnante Maßnahmen zur Kundenbindung
5.5 Die Auswahl der adäquaten CRM-Software
5.6 Risiken und Widerstände
5.7 Controlling des CRM-Projektes
6 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abb. 1: Ziele des CRM-Ansatzes
Abb. 2: Wirkungskette der Kundenbindung
Abb. 3: Management im Kundenbeziehungslebenszyklus
Abb. 4: Erfolgreiche CRM-Implementierung
Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Instrumente und Aufgaben in der Kundenbindungsphase 22
Tab. 2: Bewertung möglicher CRM-Systeme 29
In den letzten Jahrzehnten hat sich die Marktsituation durch die Wandlung von Verkäufer- zu Käufermärkten, gesättigte Märkte, fehlende Unique Selling Proposition (USP) der Produkte und steigende Markttransparenz zunehmend verändert, wodurch sich der Wettbewerbsdruck zwischen den Unternehmen verstärkt hat. Seit den 1990er Jahren ist das Medium Internet maßgeblich an einer beschleunigten Globalisierung beteiligt. Die Marktsituation hat sich entsprechend verändert und es ist auch ein geändertes Konsumentenverhalten im Umgang mit fortschrittlichen Kommunikationstechnologien zu beobachten.[1] Vor allem im Sektor des Dienstleistungsangebots sind die Gewinnung relevanter Informationen über den Kunden, passende Marktbearbeitungsstrategien und der Einsatz von Marketinginstrumenten erforderlich, um den Markterfolg zu gewährleisten.[2] Im Ergebnis führt dies heute dazu, dass Fachwissen in digitalen Medien einfach zugänglich ist und die Kenntnis über den Kunden und seine Anforderungen zunehmend zum zentralen Erfolgsfaktor wird.
Der kontinuierliche Wandel der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen erfordert ein entsprechendes Umdenken in der Ausrichtung der Unternehmensführung. War diese in den 1950er und 1960er Jahren von einer reinen Produktorientierung geprägt, ist seit den 1990er Jahren aufgrund zunehmender Kundenerwartungen und hybriden Konsumentenverhaltens die Kundenorientierung in den Vordergrund des unternehmerischen Denkens gerückt.[3] Der gegenwärtige Kunde ist darauf bedacht, Produkte in guter Qualität zu fairen Preisen in leicht erreichbaren Örtlichkeiten zu erwerben. Er setzt ein breites Sortiment sowie kompetentes Verkaufspersonal voraus und strebt nach einem guten Kundenservice.[4] Um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen, erfordert die Interaktion zwischen einem Unternehmen als Anbieter und einem Kunden als Nachfrager ein hohes Maß an Kundenorientierung. Nur mittels konsequenter Kundenorientierung besteht die Chance, eine Kundenzufriedenheit aufzubauen, um so eine Kundenbindung zu realisieren und damit den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg zu gewährleisten.[5]
Die Zielsetzung dieser Arbeit liegt in der Projektierung einer Konzeption zur Kundenbindung mittels des Customer Relationship Managements (CRM) bzw. des Electronic Customer Relationship Managements (eCRM) für ein kleines IT-Unternehmen. Wie bereits in diversen wissenschaftlichen Arbeiten und anhand von Studien belegt, kann der Unternehmenserfolg durch eine langfristige, profitable Kundenbindung positiv beeinflusst werden. Neben der Auswahl des adäquaten CRM-Systems sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie sich über die verschiedenen Kommunikationskanäle eine Kundenbeziehung positiv beeinflussen lässt. Im Detail soll der Frage nachgegangen werden: Wie kann mit Hilfe des CRM ein Kunde langfristig an die Laysoft GmbH gebunden, eine hohe Kundenloyalität erreicht werden und dies wesentlich zur Sicherung des zukünftigen Unternehmenserfolgs beitragen?
In dieser Arbeit sollen vor allem der Nutzen, die Maßnahmen und Instrumente eines CRM- bzw. eCRM-Systems hervorgehoben werden. Zunächst werden dafür die Grundlagen eines CRM-Konzepts vermittelt sowie die Zielsetzung und Motive betrachtet. Dabei geht es darum, die Maßnahmen zur Realisierung eines CRM-Systems aufzuzeigen und einen strategischen Handlungsrahmen zu liefern. Kernthemen bilden dabei der Kundenwert, die Kundenbewertung und eine kundenspezifische Segmentierung relevanter Zielgruppen sowie die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Innerhalb des vierten Kapitels wird die mögliche Inanspruchnahme eines eCRM-Systems näher dargelegt, beginnend mit einer Betrachtung der Chancen und Risiken, die sich durch das eCRM ergeben. Die Phasen einer Kundenbeziehung werden dabei besonders gewürdigt. Die theoretisch dargestellten Erkenntnisse werden im fünften Kapitel auf die Laysoft GmbH übertragen. Zunächst erfolgt eine Erörterung der wesentlichen Kriterien, die bei der Einführung einer CRM-Software zu beachten sind. Dem schließt sich eine Darlegung bezüglich der Entwicklung des Ist-Zustands, der Anforderungen sowie der CRM-Strategie der Laysoft GmbH an. Die Vorteile des Kundenbindungsmanagements werden unter Betrachtung spezifischer Instrumente und ausgewählter prägnanter Maßnahmen zur Kundenbindung festgehalten. Die Auswahl der adäquaten CRM-Software wird durchgeführt, zudem werden die Risiken und Widerstände, auf die ein CRM-Projekt treffen kann, und das Controlling des CRM-Projektes näher thematisiert. Den Abschluss der Bachelorarbeit bilden ein Fazit und ein Ausblick.
Das Unternehmen Laysoft GmbH wird zum 01.01.2017 durch eine Fusion zwischen der Firma Laysoft e.K. und einem hessischen IT-Unternehmen gegründet. Beide aktuell bestehenden Unternehmen sind klassische kleine IT-Unternehmen und kooperieren schon seit einigen Jahren bei gemeinsamen Projekten. Die Firma Laysoft e.K. wurde am 01.08.1987 in Bingen am Rhein gegründet und der aktuelle Firmensitz befindet sich in Bingen-Büdesheim. Das hessische IT-Unternehmen ist im Großraum Frankfurt am Main angesiedelt und seit fast 25 Jahren in der IT-Branche tätig. Beide Standorte bleiben nach der Fusion bestehen und werden entsprechend organisiert.
Wie in den beiden Vorgängerunternehmen, soll das erfolgreiche Geschäft durch innovative Ideen, neueste Technologien und einer kostengünstigen Realisierung des IT-Betriebs für kleine und mittelständische Unternehmen entstehen. Dabei wird sich die Laysoft GmbH auf den Support von Netzwerken sowie die dazu gehörigen Soft- und Hardwareprodukte spezialisieren. Neben dem Verkauf, Support und After-Sales-Service befinden sich umfassende Beratungsdienstleistungen im Portfolio, um den Kunden effizient in die technologische Zukunft zu begleiten. Hierfür wird die technologische Kompetenz mit fachlichem und betriebswirtschaftlichem Know-how verbunden.
Neben den beiden Geschäftsführern wird die Laysoft GmbH insgesamt zehn Mitarbeiter und zwei Auszubildende beschäftigen. Diese werden sich vorrangig den täglichen Anforderungen, Wünschen und Bedürfnissen der insgesamt rund 300 Kunden annehmen. Bei allen Leistungen stehen besonders die Anforderungen der Kunden im Vordergrund. Es wird keine feste Bindung zu bestimmten Herstellern geben, sodass jeweils eine individuelle Konfiguration für unsere Kunden zusammengestellt werden kann. Der Kundenstamm wird sich zu 70 % aus kleinen bis mittelständischen Unternehmen und 30 % Privathaushalten zusammensetzen. Branchenschwerpunkte unserer Firmenkunden werden die Automobilbranche, Reiseveranstalter, klassische Industrieunternehmen und Steuerberatungsgesellschaften sein. Der geplante Jahresumsatz beläuft sich nach der Fusion auf ca. 2 Millionen Euro.
Ins Deutsche lässt sich der Begriff Customer Relationship Management, kurz CRM, mit Kundenbeziehungsmanagement übertragen. CRM stellt einen wesentlichen Teil der Unternehmensstrategie dar, mit dessen Hilfe die dauerhafte Kundenorientierung verfolgt wird.[6]
Der CRM-Begriff wird zum einen als technologische Komponente und zum anderen als strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf die Beziehung zu seinen Kunden angesehen.[7] Die technologische Komponente verfolgt die Aufgaben der Sammlung und Auswertung von Kundendaten und die Automatisierung kundenbezogener Prozesse. Häufig wird diese mit CRM-Systemen gleichgesetzt. Die strategische Ausrichtung hingegen verfolgt betriebswirtschaftliche Aspekte wie das Kundenwissen, den Kundenwert, die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, um entsprechende Rahmenbedingungen für die CRM-Konzeption zu schaffen.[8] Durch die dauerhaft fortschrittlichen technischen Möglichkeiten sowie die ständige Ausweitung der Einsatzbereiche, fehlt es in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur an einer einheitlichen und allgemeingültigen Definition.[9] Aus diesem Grund stützt sich die vorliegende Arbeit auf folgende CRM-Definition nach Leußer, Hippner und Wilde:
„Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.“ [10]
Der Begriff Electronic Customer Relationship Management, kurz eCRM, wird von manchen Autoren als Instrument der Marketingfunktion gesehen, also des elektronischen Managements der Kundenbeziehungen.[11] Durch die Erweiterung und Einbindung der Internettechnologie als weiterer Touchpoint zwischen Unternehmen und Kunden werden eBusiness, eCommerce und CRM im Begriff eCRM zu einer strategischen Einheit zusammengeführt.[12] Andere Autoren sehen die Unternehmensphilosophie hinter dem Begriff eCRM, mit dessen Hilfe eine strikte kundenorientierte Unternehmensausrichtung angestrebt werden soll. Verfolgt wird das gemeinsame Ziel, eine gesteigerte Kundenorientierung zu erreichen und mit der Selektion wertvoller Kunden einen Zuwachs an Profitabilität des Anbieters zu ermöglichen.[13] Diesbezüglich führt Wirtz folgende Definition des eCRM-Begriffs auf:
„Electronic Customer Relationship Management umfasst die elektronisch basierte Analyse, Planung, Steuerung, Gestaltung und das Controlling von Geschäftsbeziehungen zu den Kunden mit dem Ziel, einen unternehmerischen Erfolgsbeitrag zu leisten.“[14]
Auf dem Markt für CRM-Systeme dominieren noch traditionelle Client-Server-Systeme, jedoch gehen immer mehr Anbieter dazu über, ihre CRM-Systeme internet- bzw. webfähig aufzubauen. Unter echten eCRM-Systemen sind webbasierte Lösungen zu verstehen, die lediglich einen Internetbrowser mit Internetzugang benötigen, um im eCRM-System zu arbeiten. Wesentliche Vorteile ergeben sich durch maximale Datenverfügbarkeit, Systemunabhängigkeit, beschleunigten Informationsfluss, Aktualität der Daten und geringere Kosten im Vergleich zu lediglich webfähigen CRM-Systemen.[15]
Als Schlüsselfunktionen des CRM sind die Funktionsbereiche Marketing, Verkauf und das Business Development, also die Unternehmensentwicklung, anzusehen.[16] Primäres Ziel des CRM-Ansatzes ist der Aufbau langfristiger profitabler Kundenbeziehungen, um somit einen dauerhaften ökonomischen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Dabei wird der Kundenwert einer Kundenbeziehung kontinuierlich als Schwerpunkt des CRM angesehen.[17] Die Kundenzufriedenheit stellt eine essenzielle Messgröße des CRM-Erfolgs dar. Auf Basis einer erhöhten Kundenzufriedenheit entsteht eine stärkere Kundenbindung, die letzten Endes den langfristigen Unternehmenswert positiv beeinflusst. Die konsequente Ausrichtung auf Kundenorientierung ist erforderlich und die Kernbereiche des CRMs (Marketing, Vertrieb, Kundenservice) sind dauerhaft kooperativ einzusetzen, um die kundenorientierten Ziele (erhöhte Kundenzufriedenheit und -bindung) zu gewährleisten.[18]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Ziele des CRM-Ansatzes[19]
Die detailliert dargestellten Ziele verfolgen zwei Einsatzzielrichtungen, zum einen die Effizienzsteigerung und zum anderen die Effektivitätssteigerung.[20] Beide Einsatzzielrichtungen lassen sich aus Prozessoptimierungen, systematischer Datenverteilung sowie schneller und gezielter Datenanalyse herleiten und führen zur Optimierung der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen.[21]
Voraussetzung für eine profitable Kundenbeziehung ist, dass dem Kunden bei jedem Kontakt verdeutlicht wird, sich für das richtige Unternehmen entschieden zu haben. Eine distanzierte, unfreundliche oder gar unzuverlässige Behandlung des Kunden ist zu vermeiden und es gilt die stetig wachsenden Ansprüche zu erfüllen.[22] Um ein erfolgreiches Kundenbindungsmanagement umzusetzen, sind eine kundenorientierte Mitarbeiterführung sowie die integrierte Kommunikation des Qualitäts-, Service-, Beschwerde- und Innovationsmanagements erforderlich. Die einzelnen Komponenten können maßgebliche Anteile liefern, um das Ziel einer gesteigerten Kundenorientierung zu verwirklichen.[23]
Bei der Laysoft GmbH nimmt eine erfolgreiche Kundenbindung (siehe Kapitel 3.3 und 5.4) im Rahmen des CRM eine essenzielle Rolle ein. Chancen und Risiken sollen unter Inanspruchnahme des eCRM vorrangig im Bereich des Servicemanagements und der IT-Unterstützung im Serviceprozess verdeutlicht werden (siehe Kapitel 4.1 und 4.2). Im umfangreichen Sektor der elektronischen Dienstleistungen im Internet ist zwischen zwei grundlegenden Dimensionen zu unterscheiden: dem Value Added Service, welcher Dienstleistungen bezeichnet, die ein anderes Produkt oder eine andere Dienstleistung unterstützen, und dem Stand-Alone Service, welcher unabhängig von anderen Produkten oder Dienstleistungen angeboten wird.[24]
Aufgrund der Homogenität der Produkte stehen weniger deren technische Eigenschaften, sondern vielmehr die kundenorientierten Servicefunktionen im Vordergrund. Die Aufgabe des Service besteht in der Schaffung eines Zusatznutzens (Added Value), um sich gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren. Der Fokus ist auf den Auf- und Ausbau einer langfristigen Kundenbindung durch die Integration in die einzelnen Prozesse des Kunden gerichtet.[25] Dabei dient die operative Abwicklung des eCRM im Bereich des E-Service der Beantwortung und Lösung von Kundenanfragen, Beschwerden und der Planung von Servicearbeiten. Beispielhaft aufzuführen sind hier der Einsatz eines Electronic Customer Care, eines Customer Self Service und der Live-Kundensupport.[26]
Eine Kundenbeziehung im Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens zu positionieren ist mit Aufwand verbunden. Dieser entstehende Aufwand muss lohnenswert sein, sodass eine Kundenbeziehung nach ihrem Wert zu begutachten ist und gerade die besten Kunden entsprechend zu würdigen sind.[27] Der Kundenwert stellt in der Akquisitions-, Bindungs- und Rückgewinnungsphase eine signifikante Größe für die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten dar, um ökonomische Zielsetzungen zu erreichen. So sind der Einsatz von Marketinginstrumenten und eine optimale Ausschöpfung der Kundenpotenziale an der Ermittlung und Analyse individueller Kundenwerte auszurichten.[28] Der Leitgedanke der Kundenwertanalyse dient dabei der Klärung des gegenwärtigen und zukünftigen ökonomischen Gesamtwerts eines Kunden hinsichtlich der Unternehmensziele.[29] Bei der Berechnung des Kundenwerts mittels eindimensionaler monetärer Modelle, berechnet sich der Kundenwert anhand des Umsatzes oder des Deckungsbeitrags. Hingegen wird bei nicht ausschließlich monetären Modellen der weitere, zukünftige Verlauf der Kundenbeziehung bei der Berechnung des Kundenwerts einbezogen, der nicht zwangsläufig in Geldeinheiten zu messen ist.[30] Folgend werden geeignete Methoden zur Erfassung des Kundenwerts dargestellt.
Die eindimensionale ABC-Analyse nach Umsatz findet in der Praxis die häufigste Anwendung.[31] Erfasst wird die Relation zwischen dem Anteil und dem Wert der Kunden, dabei werden Kunden nach dem individuell erzielten Umsatz in Segmente eingeteilt. Gemäß den einzelnen Segmenten (A-, B-, C-Kunden) lassen sich differenzierte Maßnahmen des Kundenbeziehungsmanagements festlegen.[32] Die Analyse findet nur gegenwartsbezogen statt und gibt wenig Auskunft über die zukünftige Rentabilität eines Kunden. Der positive Effekt liegt in der einfachen Berechnung.[33]
Mittels der Kundendeckungsbeitragsrechnung werden Umsatzerlöse des einzelnen Kunden den Kosten gegenübergestellt, die spezifisch aus einer Kundenbeziehung stammen. Anforderungen für Berechnung und Abwicklung einer Kundendeckungsbeitragsrechnung sind eine entsprechende Datenorganisation, die Identifizierbarkeit kundenrelevanter Kosten und Erlöse geordnet nach einzelnen Kunden sowie eine Kalkulation mit relativen Einzelkosten. Das Ergebnis liefert eine ausdrucksstarke Information für das Kundenbindungsmanagement, betrachtet jedoch nur gegenwärtige Beziehungen und berücksichtigt keine zukünftigen Transaktionen.[34]
Die Scoring-Modelle bzw. Punktebewertungsverfahren erlauben im Gegensatz zu den beiden vorherigen Modellen das Einbeziehen qualitativer (z.B. Cross-Selling-, Referenzpotenzial oder Kundenzufriedenheit) und quantitativer Größen (z.B. Umsatzanteil pro Auftrag) zur Kundenbewertung. Das Gesamtergebnis resultiert aus der Multiplikation der einzelnen Punktwerte mit dem jeweiligen Gewichtungsfaktor. Durch die Addition der gewichteten Punktwerte ergibt sich der Gesamtpunktwert (Score) eines Kunden, der den ermittelten Kundenwert repräsentiert.[35]
Die Customer-Lifetime-Value-Analyse stellt eine periodenübergreifende Sichtweise des Kundenwerts über den gesamten Lebenszyklus einer Kundenbeziehung dar. Die Dauer der Kundenbeziehung wird prognostiziert, die Berechnung basiert auf allen bisherigen und zukünftig geschätzten Ein- und Auszahlungen einer Kundenbeziehung.[36] Die Schwäche der Analyse liegt darin, dass eine gelungene Kundenbindung vorausgesetzt und die Bindungswahrscheinlichkeit geschätzt wird. Für die Schätzung bieten sich eher Scoring-Modelle an, wobei hier die Genauigkeit der Schätzung nicht vernachlässigt werden darf.[37]
Wertbeeinträchtigende Kundenbeziehungen gilt es zu identifizieren, die Profitabilität wiederum zu maximieren oder die Beziehung im Extremfall sogar aufzulösen bzw. abzubrechen. Besonders in die ermittelten wertvollen Kundensegmente sollte investiert werden, z.B. durch Zuweisung eigener Beziehungsmanager, die sich intensiv mit der Geschäftsbeziehung auseinandersetzen. Hingegen sind wertbeeinträchtigende Kunden durch Maßnahmen des zentralen Marketings, Vertriebs und Supports anzusprechen. Mittels der Kundenanalysen ist die zufriedenheitsorientierte Kundenbearbeitung realisierbar, die wiederum die Kundenbindung positiv beeinflussen kann.[38]
Die Kundensegmentierung ist ein analytisches Instrument des CRM, mit Hilfe dessen die Kunden in Segmente unterteilt werden.[39] Das optimale Aktivitätsniveau des Kundenbindungsmanagements (Kosten und Nutzen) kann beispielsweise anhand des Kundenwerts segmentspezifisch ungleichmäßig hoch sein. Da nicht alle Kunden einen einheitlichen Wert für das Erreichen der Unternehmens- und Marketingziele aufweisen, gilt es Kunden mit ähnlichen Werten zu segmentieren und strukturiert zu bearbeiten.[40] Sofern in der Segmentgestaltung die individuellen Kundenbedürfnisse berücksichtigt werden, muss auf ein adäquates Kosten-Nutzen-Verhältnis geachtet werden.[41]
Die Segmentierung stellt ein Teilziel des Data-Mining-Verfahrens[42] dar, um die großen Datenmengen anwenderfreundlicher in Teilmengen darstellen und einfacher analysieren zu können.[43] Die Kriterien einer Segmentierung können z.B. geographische, soziodemographische, psychographische und verhaltensorientierte Kriterien (produkt-, kommunikationsbezogene Merkmale) sein.[44] Um eine Segmentierung nach selektierten Kriterien durchzuführen, findet häufig die Clusteranalyse Anwendung. Zielsetzung der Clusteranalyse ist es, homogene Segmente (gleiche Merkmale der Kunden) zu bilden, während die unterschiedlichen Segmente eine möglichst große Heterogenität (ungleiche Merkmale der Segmente) aufweisen sollen. Neben der Beurteilung der formalen Qualität der Segmentierungsergebnisse ist vor allem die fachliche Interpretation der identifizierten Segmente durchzuführen. Die Segmentzugehörigkeit stellt eine Informationsgrundlage des operativen CRM dar, um eine differenzierte Kundenansprache zu realisieren. Die Zugehörigkeit der Segmente muss zyklisch aktualisiert werden, da diese nicht dauerhaft als statisch anzusehen ist.[45] Hinsichtlich der Kundensegmentierung können gezielte Angebote einen Mehrwert der Zielgruppe darstellen und entsprechende CRM-Maßnahmen einer Zielgruppe zusammengeführt werden.[46]
Für viele Unternehmen bildet die Kundenzufriedenheit einen Indikator für die Kundenbindung und ist Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg.[47] Die Kundenzufriedenheit stellt einen Vergleich zwischen Kundenanforderungen bzw. -erwartungen und der Wahrnehmung der gelieferten Leistung durch ein Unternehmen dar. Die Kundenerwartungen der einzelnen Leistungsmerkmale dienen zur Beurteilung der Leistungsqualität und die Kundenzufriedenheit wird anhand des Ausmaßes der vom Kunden wahrgenommenen Erfüllung seiner Erwartungen beurteilt.[48]
Zur Definition der Kundenzufriedenheit greift die wissenschaftliche Literatur auf den Erklärungsansatz des Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) zurück. Das C/D-Paradigma vergleicht die tatsächlichen Kundenerfahrungen, also die wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung) mit einem Vergleichsstandard des Kunden (Soll-Leistung). Ist der Vergleich zwischen Ist-Leistung und Soll-Leistung neutral oder positiv, resultiert daraus Zufriedenheit des Kunden. Entsteht ein negatives Ergebnis aus dem Vergleichsprozess, führt dies zu Unzufriedenheit.[49]
Der Aufbau einer langfristigen Kundenbindung zielt darauf ab, das Ertragspotenzial eines Kunden auszuschöpfen. Am häufigsten trifft bei vielen Unternehmen die Pareto-Regel zu, wonach 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes generieren.[50] Die Kundenbindung ist nach der nachfragerbezogenen und anbieterbezogenen Sichtweise zu differenzieren. Die nachfragerbezogene Sicht skizziert die Kundenbindung anhand der Kundenloyalität. Hierbei zeichnet sich der Kunde durch eine verringerte Wechselbereitschaft aus. Die anbieterbezogene Sicht beschreibt die Tätigkeiten des Anbieters mit Hilfe des Kundenbindungsmanagements.[51] Homburg und Bruhn führen hierzu folgende Definition auf:
„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ [52]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Wirkungskette der Kundenbindung[53]
Die in Abbildung 2 dargestellte Wirkungskette verdeutlicht die einzelnen Phasen vom Erstkontakt über Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, die zu durchlaufen sind, bis eine Kundenbindung entsteht bzw. der ökonomische Erfolg eintritt.[54] Sofern in Phase 2 aus der Bildung des persönlichen Zufriedenheitsurteils durch den Kunden Zufriedenheit hervorgeht, kann darauf aufbauend in Phase 3 Kundenloyalität entstehen. Daraus resultieren ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, eine positive Einstellung und Akzeptanz des Kunden gegenüber dem Anbieter. In Phase 4 wird die Kundenbindung besiegelt, wenn der Kunde z.B. durch Wiederkäufe oder Cross Buying weiterhin vom Anbieter überzeugt ist. Er wird dann positive Weiterempfehlungen aussprechen. Aufgrund des Wirkungserfolgs der einzelnen Phasen spiegelt sich in Phase 5 der gesteigerte ökonomische Erfolg wider. Es ist zu berücksichtigen, dass der gesamte Verlauf der Wirkungskette durch moderierende externe oder interne Faktoren positiv oder negativ beeinflussbar ist.[55]
Zahlreiche Wissenschaftler haben das Abhängigkeitsverhältnis der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in Studien untersucht. Dabei wurde eine bestehende Abhängigkeit übereinstimmend belegt. Die meisten empirischen Untersuchungen verweisen auf eine positive Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.[56]
Folgend werden Chancen des eCRM mit Fokus auf dem Einsatz der Instrumente dargestellt, bei denen gerade die Laysoft GmbH einen hohen Nutzen im geschäftlichen Alltag sieht. Bei der Abwicklung der Serviceprozesse stellt das Internet ein bedeutendes Kommunikationsmedium dar, da dem Kunden hier eine personalisierte Umgebung zur Verfügung gestellt wird.[57] Als Herzstück der Online-Kommunikation sind die Beratung, Informationserhebung und -versorgung von Kunden zu definieren.[58] Der Informationsaustausch wird während der Interaktion zwischen Anbieter und Kunden in drei Kategorien untergliedert: On Stock beschreibt den Abruf von Informationen, die für den Kunden bereitgestellt wurden. On Demand ist die individuelle Informationsanfrage des Kunden. On Delivery spiegelt die Informationsversorgung des Kunden nach der Informationserstellung durch den Anbieter wider.[59]
Im Bereich der On Stock-Informationen sieht die Laysoft GmbH ein hohes Potenzial in der Bereitstellung von Frequently-Asked-Questions-Listen (FAQ). Das Internet ermöglicht es, auf Kundenanfragen proaktiv mit der Bereitstellung entsprechender Antworten in Datenbanken zu reagieren. Inbegriffen sind alle Fragen zu Bestellungen, Auftragsabwicklung sowie Produktanwendungen.[60] Die Entwicklung und Erstellung solcher FAQ-Listen erfordern einen hohen zeitlichen Aufwand. Da vor allem häufig gestellte Fragen beantwortet werden sollen, sieht die Laysoft GmbH eine Umsetzung erst als zukunftsorientiertes Projekt an. Zudem können nach der Einführung eines CRM-Systems die häufig gestellten Fragen effizienter ermittelt werden.
Über On Demand-Informationen stellen die Kunden individuelle Anfragen zur Fehlerbehebung, Preis- und Angebotsanfragen oder Auftrags- und Lieferstatusanfragen. In Form der Online-Hotline (Live Customer Support) finden die Kommunikation und Beantwortung der Fragen in der Regel über E-Mails oder Chats statt.[61] Die Laysoft GmbH sieht in der Inanspruchnahme der Chatfunktion, vor allem während des Kundensupports in der After-Sales-Phase, einen besonderen Nutzen (siehe Kapitel 5.4.2).
Mit den On Delivery-Informationen werden Informationen und Nachrichten via E-Mail per Push-Kommunikation vom Anbieter an den Kunden versandt. Die Kunden erhalten aktuelle Informationen zu auftretenden Mängeln oder Problemen bei bestimmten Produktversionen und werden über Neuerungen und Upgrading-Möglichkeiten informiert. Durch den Versand von Service-E-Mails können den Kunden Informationen zu notwendigen Service- und Wartungsarbeiten ihrer Kernprodukte übermittelt werden. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, Informationen über abonnierte spezifische Themen des Kunden mittels eines elektronischen Newsletters in personifizierter Form an einen großen Kundenkreis zu versenden.[62]
Durch das Electronic Customer Care (E-Customer Care) können eine umfassende Kundenorientierung und -ausrichtung zwischen Anbieter und Customer in Anspruch genommen werden. Den Mittelpunkt der Geschäftsstrategie bilden die Erzielung und Erhaltung von Kundenloyalität. Als zentrale Handlungsmaxime ist die effiziente Nutzung aller Kontaktmöglichkeiten (Telefon, E-Mail, Fax, Brief, Internet, Außendienst) zum Customer anzusehen.[63] Dazu können Bestellungen, Kündigungen, Änderungsanzeigen sowie die Aufnahme von Lob und Beschwerden der Kunden zählen. Zusätzlich kann der Kunde seine Verbesserungsvorschläge bzw. individuelle Abfragen wichtiger Informationen gegenüber dem Unternehmen äußern.[64] Im After-Sales-Service ist das E-Customer Care als weiteres Kundenbindungskonzept zu etablieren. Konkret handelt es sich um die Bereitstellung eines Online-Beschwerdecenters.[65] Zielgruppe des Beschwerdemanagements sind aktuelle Kunden, die ihre Unzufriedenheit in Form einer Beschwerde gegenüber dem Unternehmen äußern möchten. Dabei ist es das Ziel, die gefährdete Kundenbeziehung mittels aktiver, zeitnaher Bearbeitung der Reklamation zu stabilisieren.[66] Ein weiteres Ziel besteht im Aufbau schneller Problemlösungskompetenzen. Im Sinne der eCRM-Strategie werden die Informationsgewinnung und -verteilung an alle Mitarbeiter realisiert, was dazu dient, die Problemursachen aufzudecken bzw. diese langfristig zu vermeiden.[67]
Für die Laysoft GmbH und auch alle anderen Unternehmen sind bei der Informationsverarbeitung zentrale Vorschriften und Gesetze des Datenschutzes und der Datensicherheit zu beachten. An dieser Stelle alle relevanten Gesetze aufzuführen wäre zu umfangreich, daher werden im Folgenden zwei wesentliche Aspekte fokussiert dargestellt.
Der Datenschutz bezieht sich auf den Schutz natürlicher Personen, um einem Missbrauch von personenbezogenen Daten entgegenzuwirken. Bei der Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten in IT-Systemen bedarf es der Zustimmung der betroffenen Person oder es muss eine gesetzliche Erlaubnisregelung erfüllt werden. Gesetzlich geregelt ist dies im Bundesdatenschutzgesetz, welches das Benachrichtigungs-, Auskunfts- und Sicherungsprinzip gewährleistet. Die Datensicherheit wird nicht durch ein direkt zuständiges Gesetz geregelt. Vielmehr werden darunter technische Maßnahmen zur Sicherung der Daten verstanden. Es gilt die Selbstverpflichtung zur Datensicherung, wobei alle Daten (personenbezogene und geschäftliche) berücksichtigt werden.[68]
Bei einem Angebot von E-Services ist zunächst die Akzeptanz des Angebots seitens des Kunden einzuholen. Zum einen muss der Kunde dem Anbieter die elektronische Dienstleistungserstellung zutrauen und zum anderen dadurch ein zusätzlicher Nutzen für den Kunden entstehen. Der Anbieter muss dem Kunden den Nutzen verdeutlichen, damit das Angebot akzeptiert wird. Mit der ersten Nutzung des E-Service sollte beim Kunden eine gesteigerte Zufriedenheit erzielt werden, die bekanntlich den Erfolg des Unternehmens positiv beeinflussen kann.[69] Das Vertrauen ist in einer Kundenbeziehung immens wichtig. Wird es missbraucht, wirkt sich dies negativ auf die Kundenbeziehung aus und schlussendlich auf die Gewinne und Umsätze des Anbieters.[70]
Aus der Inanspruchnahme der Online-Kommunikation im Serviceprozess oder der Online-Beschwerdemöglichkeit für den Kunden können weitere Nachteile und Risiken resultieren. So muss eine angemessene Reaktion des Anbieters gewährleistet werden, da sonst die Gefahr einer dauerhaften Abwanderung des Kunden entsteht. Die Kommunikation über Online-Medien sollte den persönlichen Kontakt zum Kunden sinnvoll ergänzen, aber nicht komplett ersetzen. Zudem dürfen Kunden nicht mit Mailings zu Kundenbindungszwecken überfrachtet werden, da der Kunde ansonsten eine Ablehnungshaltung gegenüber dem Anbieter aufbauen könnte.[71]
[...]
[1] Vgl. Holland, H. (2001), S. 14 ff.; Helmke, S./Dangelmaier, W. (2001), S. 1.
[2] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K. (2015), S. 2.
[3] Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 35 ff.
[4] Vgl. Kotler, P./Armstrong, G./Wong, V./Saunders, J. (2011), S. 41.
[5] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K. (2015), S. 2; Ott, H. J./Hubschneider, M. (2009), S. 7.
[6] Vgl. Hubschneider, M. (2007), S. 12.
[7] Vgl. Leußer, W./Hippner, H./Wilde, K. D. (2011), S. 17 f.; Helmke, S./Uebel, M./Dangelmaier, W. (2013), S. 7.
[8] Vgl. Leußer, W./Hippner, H./Wilde, K. D. (2011), S. 17 f.
[9] Vgl. Holland, H. (2009), S. 244.
[10] Leußer, W./Hippner, H./Wilde, K. D. (2011), S. 18.
[11] Vgl. Eggert, A./Fassott, G. (2001), S. 4.
[12] Vgl. Nicolai, S. (2004), S. 186 f.
[13] Vgl. Eggert, A./Fassott, G. (2001), S. 4 f.
[14] Wirtz, B. W. (2013), S. 586.
[15] Vgl. Holland, H. (2009), S. 319 f.; Enders, A./Kay-Enders, B. (2001), S. 203 f.
[16] Vgl. Fischer, P. (2015), S. 237.
[17] Vgl. Leußer, W./Hippner, H./Wilde, K. D. (2011), S. 20 ff.
[18] Vgl. Helmke, S./Uebel, M./Dangelmaier, W. (2013), S. 7; Holland, H. (2004), S. 8.
[19] Helmke, S./Uebel, M./Dangelmaier, W. (2013), S. 8.
[20] Vgl. Helmke, S./Uebel, M./Dangelmaier, W. (2013), S. 8.
[21] Vgl. Holland, H. (2004), S. 7 f.
[22] Vgl. Bruns, A. M. (2005), S. 47.
[23] Vgl. Holland, H. (2009), S. 301.
[24] Vgl. Wirtz, B. W./Olderog, T. (2002), S. 516.
[25] Vgl. Nicolai, S. (2004), S. 197 f.
[26] Vgl. Beyerle, A./Metje, R. (2005), S. 282.
[27] Vgl. Huldi, C. (2007), S. 110.
[28] Vgl. Bruhn, M. (2016), S. 248 f.
[29] Vgl. Schröder, M. (2013), S. 907.
[30] Vgl. Holland, H. (2009), S. 447.
[31] Vgl. Günter, B./Helm, S. (2011), S. 275.
[32] Vgl. Holland, H. (2001), S. 36 f.
[33] Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2002), S. 209.
[34] Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2002), S. 209 f.
[35] Vgl. Cornelsen, J. (2000), S. 149 f.; Kleinaltenkamp, M. (2011), S. 130.
[36] Vgl. Stokburger, G./Pufahl, M. (2002), S. 89 ff.
[37] Vgl. Freter, H. (2008), S. 371 f.
[38] Vgl. Günter, B./Helm, S. (2011), S. 282; Hippner, H./Merzenich, M./Wilde, K. D. (2004), S. 260.
[39] Vgl. Helmke, S./Uebel, M./Dangelmaier, W. (2013), S. 15 f.
[40] Vgl. Freter, H./Hohl, N. A. D. (2010), S. 180.
[41] Vgl. Albiez, P./Danielsohn-Weil, P./Scholl, M. (2013), S. 859 f.
[42] Data-Mining ist ein Analyseinstrument, um automatisiert Zusammenhänge in einer Datenbasis bereitzustellen. Es dient z.B. der Ermittlung, welche Produkte häufig zusammen gekauft werden.
[43] Vgl. Nakhaeizadeh, G./Reinartz, T./Wirth, R. (1998), S. 7 f.
[44] Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2015), S. 183 ff.
[45] Vgl. Bensberg, F. (2002), S. 209 ff.
[46] Vgl. Schinzer, H./Bange, C./Mertens, H. (1999), S. 127.
[47] Vgl. Glaser, C. (2013), S. 179.
[48] Vgl. Bruhn, M. (2001), S. 71.
[49] Vgl. Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012), S. 19 ff.
[50] Vgl. Holland, H. (2009), S. 285.
[51] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), S. 8.
[52] Homburg, C./Bruhn, M. (2013), S. 8.
[53] Homburg, C./Bruhn, M. (2013), S. 10.
[54] Vgl. Holland, H. (2009), S. 286; Homburg, C./Bruhn, M. (2013), S. 9.
[55] Vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), S. 9 f.
[56] Vgl. Mödritscher, G. J. (2008), S. 104.
[57] Vgl. Beyerle, A./Metje, R. (2005), S. 305.
[58] Vgl. Hünerberg, R./Mann, A. (2000), S. 360 f.
[59] Vgl. Dratva, R. (1995), S. 106.
[60] Vgl. Hünerberg, R./Mann, A. (2000), S. 361 f.
[61] Vgl. Hünerberg, R./Mann, A. (2000), S. 361; Beyerle, A./Metje, R. (2005), S. 306.
[62] Vgl. Hünerberg, R./Mann, A. (2000), S. 364 f.
[63] Vgl. Salmen, S. M./Gröschel, M. (2004), S. 13.
[64] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 37.
[65] Vgl. Beyerle, A./Metje, R. (2005), S. 308.
[66] Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 35.
[67] Vgl. Beyerle, A./Metje, R. (2005), S. 308 f.
[68] Vgl. Thome, R./Winkelmann, A. (2015), S. 271 ff.
[69] Vgl. Bruhn, M. (2002), S. 29 ff.
[70] Vgl. Wessling, H. (2001), S. 47.
[71] Vgl. Bruhn, M. (2002), S. 23 f.
