Abbildungsverzeichnis
Glossar
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
2 Definitorische Abgrenzung und inhaltliche Eingrenzung
2.1 Kundenbindung
2.1.1 Definition der Kundenbindung
2.1.2 Formen der Kundenbindung
2.1.3 Ziele der Kundenbindung
2.1.4 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg
2.2 Social Media Marketing
2.2.1 Definition von Social Media Marketing
2.2.2 Formen des Social Media Marketing
2.2.3 Ziele des Social Media Marketing
2.2.4 Bedeutung von Social Media Marketing für den Unternehmenserfolg
3 Social Media als Instrument der Kundenbindung
3.1 Strategiefindung zur Kundenbindung mit Social Media
3.2 Potenzial für die Kundenbindung im Social Web
3.3 operativer Einsatz von Social Media in Unternehmen
3.3.1 Qualitätsmanagement
3.3.2 Beschwerdemanagement
3.3.3 Servicemanagement
3.3.4 Kundenwertmanagement
3.3.5 Social CRM
3.4 Bewertung
4 Empirische Untersuchung
4.1 Vorstellung Stadtwerke Mühlhausen GmbH
4.2 Forschungsfragen und Hypothesen
4.2.1 Erste Hypothese (H1)
4.2.2 Zweite Hypothese (H2)
4.2.3 Dritte Hypothese (H3)
4.3 Forschungsdesign
4.4 Methodik
4.5 Durchführung
5 Betrachtung der Ergebnisse der Studie
5.1 Einflusskomponenten bei der Befragung
5.2 Auswertung der Umfrageergebnisse
5.3 Ergebnisse
5.3.1 Interpretation der Ergebnisse und Prüfung der ersten Hypothese
5.3.2 Interpretation der Ergebnisse und Prüfung der zweiten Hypothese
5.3.3 Interpretation der Ergebnisse und Prüfung der dritten Hypothese
6 Schlussbetrachtung
6.1 Fazit
6.2 Ausblick und Handlungsempfehlungen
6.3 Grenzen der Untersuchung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung 2.1—1: Kundenbindung aus Anbietersicht
Abbildung 2.1—2: Formen der Kundenbindung
Abbildung 2.1—3: Gewinnpotenziale durch Kundenbindung
Abbildung 2.2—1: Statistik zur täglichen Nutzung von Sozialen Netzwerken
Abbildung 2.2—2: Übersicht über Social Media Instrumente und beispielhafte Kommunikationsträger
Abbildung 2.2—3: Wichtigste Gründe für den Einsatz von Social Media
Abbildung 3.1—1: Strategien für den Einsatz von Social Media
Abbildung 3.1—2: Elemente einer Social-Media-Strategie
Abbildung 3.2—1: Sieger im BECK`s Fan Votum „Summer Holunder“
Abbildung 3.2—2: Wirkungskette der Kundenbindung
Abbildung 3.3—1: Aufgabenbereiche des Beschwerdemanagements
Abbildung 3.3—2: Funktionsweise des CRM
Abbildung 5.2—1: Frage 2 - Altersverteilung der Befragten
Abbildung 5.2—2: Frage 5 - Produktverteilung der befragten Kunden
Abbildung 5.2—3: Frage 6 - Am wenigsten genutzte Soziale Netzwerke
Abbildung 5.2—4: Frage 6 – Nutzungshäufigkeit der meistgenutzten Sozialen Netzwerke (Facebook, WhatsApp und YouTube)
Abbildung 5.2—5: Frage 6 - Facebook-Nutzung der befragten Kunden
Abbildung 5.2—6: Anzahl der Unique User von YouTube in Deutschland von November 2014 bis November 2015 (in 1.000)
Abbildung 5.2—7: Frage 7 – Befürwortung der Teilnahme der Stadtwerke Mühlhausen in Sozialen Netzwerken
Abbildung 5.2—8: Frage 8 - Nutzung der Bewertungsmöglichkeit in Sozialen Netzwerken
Abbildung 5.2—9: Frage 11 - Stärkung des Informationsaustauschs durch Social Media
Abbildung 5.2—10: Frage 12 - Einfluss auf die persönliche Beziehung zu den Stadtwerken Mühlhausen durch Social Media
Abbildung 5.2—11: Frage 13 - Stärkung der persönlichen Beziehung zu Unternehmen durch Social Media
Abbildung 5.2—12: Frage 14 - Einfluss auf die Wechselbereitschaft durch Social Media
Abbildung 5.2—13: Frage 15 - Beeinflussung der Wechselabsicht durch die persönliche Beziehung zum Unternehmen
Abbildung 5.2—14: Frage 16 - Vertrauen in Bewertungen auf Facebook
Abbildung 5.2—15: Frage 17 - Vertrauen in Empfehlungen von Freunden
Abbildung 5.2—16: Frage 18 - Empfehlungsrate der Stadtwerke Mühlhausen außerhalb von Social Media
Abbildung 5.2—17: Frage 19 - Wirkung von positiven Bewertungen auf die Weiterempfehlungsrate in Sozialen Netzwerken
Abbildung 5.2—18: Frage 20 - Auswirkung von positiven Bewertungen in Facebook auf die Weiterempfehlungsrate außerhalb von Sozialen Netzwerken
Abbildung 5.2—19: Frage 21 - Abhängigkeit zwischen Bewertungshöhe auf Facebook und Weiterempfehlung eines Unternehmens
Abbildung 5.2—20: Frage 22 – Mitteilungsbedürfnis von Erfahrungen in Form einer Bewertung an andere Menschen über Facebook
Commitment Beschreibt die Identifikation einer Person mit einem Unternehmen oder einer Organisation.
Community Bezeichnet die Gesamtheit eines organisierten und Sozialen Netzwerks, deren Nutzer untereinander in Interaktion stehen.
Cross-Selling (deutsch: Querverkauf) Beschreibt die Ausschöpfung der vorhandenen Kundenbeziehungen durch den Vertrieb weiterer Produkte aus dem Portfolio eines Unternehmens.
Crowdcreation Beschreibt die Erschaffung einer kreativen Arbeit durch Internetnutzer.
F-Commerce Ist eine Unterform des Social Commerce, welche Ausschließlich Facebook als Vertriebsoberfläche nutzt.
Involvement Bezeichnet die emotionale Beteiligung, die ein Konsument gegenüber einem Produkt oder einem Unternehmen verspürt.
Recruiting Ist der englische Begriff für Personalbeschaffung.
Social Commerce Ist eine Form des elektronischen Handels unter Einsatz von Sozialen Netzwerken.
Storytelling Ist eine Methode, bei der mittels der Erzählung einer Geschichte Informationen an deren Konsumenten vermittelt werden.
Traffic Beschreibt die Häufigkeit, mit der Internetznutzer eine Webseite besuchen.
Up-Selling Beschreibt die Ausschöpfung der vorhandenen Kundenbeziehungen durch den Vertrieb höherwertiger Produkte zu höheren Preisen.
User Beschreibt eine Person, welche einen Computer benutzt.
Value Added Services Beschreibt Dienstleistungen, welche die Kernleistung des eigentlichen Angebots wertsteigernd ergänzen.
Viralität Beschreibt den Effekt, dass Kunden die Werbekommunikation zu Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens aus eigenen Antrieb weiter vertreiben. Dieser Effekt basiert auf dem Prinzip der Mundpropaganda.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wollen Energieversorger und Stadtwerke auch zukünftig im Markt bestehen, muss eine umfassende und branchenweite Veränderung erfolgen. Die Herausforderungen der vergangenen Jahre, wie die Energiewende und die Liberalisierung, sind noch nicht vollständig umgesetzt. Eine neue Herausforderung erwartet den Markt dennoch - die Digitalisierung der Energieversorger steht bevor. Diese Digitalisierung wird den Handlungsdruck im Hinblick auf Preiskampf sowie transparente und schnelle Prozesse im Energiesektor stark erhöhen. Alle Sektoren und Phasen entlang der energiewirtschaftlichen Wertschöpfung müssen transformiert werden. Kurz um: die Energieversorgungsbranche wird revolutioniert und deren eingesessene Energieunternehmen müssen sich neu erfinden (Doleski, 2015, S.11).
„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“ (von Carly Fiorina, in Christoph Keese, 2014, S.1).
Die Veränderungen in der Energiebranche bringen auch viel Potenzial für marketingstrategische Entscheidungen mit sich. Über bisherige Instrumente wie Kundenkarten, Newsletter, Plakatwerbung und Kundenzeitschriften waren die Nutzer eher passive Akteure der verschiedenen Kommunikationsmittel (Düweke und Rabsch, 2014, S.155). Mit Hilfe der Digitalisierung der Welt bietet vor allem das Social Web neue Möglichkeiten für die Nutzer. Die Unternehmen können nun aktiv in Dialog mit den Kunden treten, um sich gemeinsam über Energiethemen auszutauschen, Lob und Kritik zu erfahren sowie einen schnellen Kundenservice zu leisten (Bernecker und Beilharz, 2012, S.114).
Die Bedeutung des Internets hat in den vergangenen Jahren als Medium für Wechselentscheidungen deutlich zugenommen. Vor allem Strom- und Gastarife sind davon seit der Liberalisierung stark betroffen (Promit Marktforschung und BDEW, 2011, S.7). Die Verlagerung von Kundenbindungsmaßnahmen ins Internet sollten daher geprüft werden. Denn dort wo die Kunden nach Informationen suchen, sollte ein Unternehmen auch mit den Kunden in Dialog treten.
Die Kommunikation eines Unternehmens mit den Kunden sollte zukünftig verstärkt über onlinebasierte Kanäle erfolgen. Dies sollte in die Strategie eines Unternehmens aufgenommen werden um sich den Marktanforderungen zu stellen.
Das steigende ökologische Bewusstsein und die Bedeutung sozialer Verantwortung in der Gesellschaft sind ideale Themen für Energieversorgungsunternehmen (kurz: EVU) um in Sozialen Netzwerken zu punkten. Die Aufgabe für EVU wird allerdings sein, Themen wie diese im Social Web auch transparent und authentisch zu kommunizieren und sich als Unternehmen aktiv an Diskussionen und Gesprächen zu beteiligen (Birnhäupl und Hecht, 2012, S.16).
Vor diesem Hintergrund beleuchtet diese Arbeit den Einfluss von Social Media Marketing auf die Kundenbindung von Energieversorgungsunternehmen. Die Stadtwerke Mühlhausen werden dafür als konkretes Beispiel genutzt.
Das Hauptziel der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung der Auswirkungen von Social Media Marketing auf die Kundenbindung bei den Stadtwerken Mühlhausen. Es werden einzelne Bestandteile der Kundenbindung, wie Kundenzufriedenheit, Wechselbereitschaft und Weiterempfehlung, untersucht. Aus den Erkenntnissen sollen konkrete Handlungsempfehlungen für die Stadtwerke Mühlhausen in Bezug auf Social Media Marketing ausgesprochen werden.
Die Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Im Kapitel zwei wird die Thematik der Arbeit von den theoretischen Grundlagen her betrachtet. Die zwei zentralen Themen dieser Arbeit, Kundenbindung und Social Media Marketing, werden in diesem Kapitel von deren Definition, Formen, Zielen und Bedeutung für den Unternehmenserfolg dargestellt.
Das dritte Kapitel betrachtet das Social Media Marketing als Instrument für die Kundenbindung. Zunächst wird die Strategiefindung für den erfolgreichen Einsatz von Social Media zur Kundenbindung beleuchtet. Anschließend wird das Potenzial von Social Media für die Kundenbindung sowie auch die operativen Einsatzmöglichkeiten von Social Media im Unternehmen dargestellt. Als Abschluss des theoretischen Teils und dieses Kapitels findet nun eine Bewertung der bisherigen Erkenntnisse statt.
In Kapitel vier folgt die empirische Untersuchung der Wirkung von Social Media Marketing auf die Kundenbindung. Nach der Vorstellung des Beispielunternehmens, der Stadtwerke Mühlhausen GmbH, folgt die Darstellung der Forschungsfragen und Hypothesen. Ebenfalls finden sich in diesem Kapitel die Ausführungen zum Forschungsdesign, zur Methodik und zur Durchführung der quantitativen Befragung wieder. Das Kapitel fünf umfasst die Betrachtung der Ergebnisse der Studie.
Den Abschluss der vorliegenden Arbeit bildet die Schlussbetrachtung. Dieses sechste Kapitel liefert neben dem abschließenden Fazit auch den Ausblick und die Handlungsempfehlungen für die Stadtwerke Mühlhausen GmbH auf Basis der Untersuchungen. Den letzten inhaltstragenden Unterpunkt dieser Arbeit bildet die Darstellung der Grenzen der Untersuchung.
Das Zentrum aller Kundenbindungsmaßnahmen ist der Kunde. Der Kunde definiert sich gemäß Vahlens großem Marketinglexikon als eine tatsächliche und potenzielle Partei auf der Nachfrageseite des Marktes. Diese kann aus Institutionen, Organisationen und aus Einzelpersonen bestehen (Diller, 1992, S.583).
Diese sehr weit gefasste Definition wird im Rahmen dieser Arbeit eingegrenzt. Der Kunde wird als Nachfrager einer Leistung verstanden, der mindestens einmal bei einem bestimmten Anbieter einen Kauf getätigt hat (Peter, 1999, S. 7).
Die Kundenbindung wird aus nachfragerorientierter oder anbieterorientierter Sicht betrachtet. Der Kunde selbst steht im Fokus aller marktbezogenen Aktivitäten. Die Kundenbindung gilt demzufolge als zentrales Ziel des Marketings. Dabei stehen der Aufbau und die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager im Vordergrund, die über einen Zeitraum durch wiederholte Transaktionen gekennzeichnet ist (Dichtl, Hörschgen und Nieschlag, 2002, S. 1183).
Da verschiedene Definitionsansätze existieren, ist eine genaue Definition des Begriffs Kundenbindung notwendig. Homburg und Bruhn fassen den Begriff wie folgt zusammen: „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Homburg und Bruhn, 2005, S. 8).
Der Begriff Kundenbindung ist aus zwei Dimensionen, Anbieter- und Nachfragersicht, zu betrachten. Auf der Definition von Homburg und Bruhn aufbauend, leitet sich das Konstrukt wie in Abbildung 2.1-1 dargestellt ab. Es stellt die tatsächliche und die zukünftige Verhaltensabsicht dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1—1: Kundenbindung aus Anbietersicht
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg und Bruhn, 2005, S.9
Als Indikatoren der Kundenbindung gelten aus der Sicht des Anbieters das tatsächliche Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten zusammen mit der Wiederkauf‑, der Cross-Buying- und der Weiterempfehlungsabsicht. Kunden, die wiederholt Leistungen eines bestimmten Anbieters nachfragen, positive Mundwerbung für diesen Anbieter betreiben und zudem noch andere Produkte desselben Anbieters erwerben, sind tatsächlich gebunden und nicht durch Zufallseinflüsse oder Wechselbarrieren gelenkt. Diese Kunden werden auch als aktive Kunden bezeichnet (Eggert, 1999, S.120).
Die Kundenbindung aus Kundensicht unterscheidet Rennhak dabei in Verbundenheit und Gebundenheit (Rennhak, 2012, S.4). Die Verbundenheit geht vom Kunden aus, der den Anbieter nicht wechseln möchte. Der Zustand der Verbundenheit resultiert aus der Kombination von Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen. Maßgeblich ist die Verbundenheit dadurch gekennzeichnet, dass die Kundenbindung in freiwilliger Form vorliegt, obwohl die Möglichkeit eines Wechsels bestünde. Der Kunden ist mit dem Anbieter zufrieden, vertraut ihm und fühlt sich ihm gegenüber verpflichtet (Jeker, 2002, S.31).
Die Gebundenheit hingegen geht vom Anbieter aus, der das Wechseln des Kunden zu einem anderen Anbieter für einen bestimmten Zeitraum durch verschiedene Wechselbarrieren verhindert. Diese Form der Kundenbindung ist unfreiwillig, da der Kunde keine andere Möglichkeit hat den Anbieter zu wechseln (Luppold, 2011, S.30). Der Kunde tritt jedoch freiwillig, z.B. durch einen Vertragsabschluss, in den Zustand der Gebundenheit ein (Rennak, 2012, S.5).
Im Zustand der Verbundenheit haben Kunden positivere Verhaltensabsichten als im Zustand der Gebundenheit. Dies drückt sich durch eine höhere Empfehlungsbereitschaft für einen Anbieter sowie eine höhere Bereitschaft zur Intensivierung der Geschäftsbeziehung aus. Des Weiteren suchen Kunden im Zustand der Verbundenheit weniger intensiv nach alternativen Anbietern und verfügen über eine geringer ausgeprägte Wechselabsicht als im Zustand der Gebundenheit (Eggert, 1999, S. 126).
Die Gebundenheit kann auch als faktische Wirkungsebene bezeichnet werden und in vertragliche (rechtliche), technisch-funktionale und ökonomische Bindung unterteilt werden. Die Verbundenheit wird als emotionale Wirkungsebene bezeichnet. Ziel des Anbieters ist es, einen optimalen Mix aus emotionaler und faktischer Bindung zu erreichen (Tomczak und Dittrich, 2000, S.110). Die Abbildung 2.1–2 soll die Beziehung der Arten der Kundenbindung verdeutlichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1—2: Formen der Kundenbindung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, 2005, S.158
Eine vertragliche Kundenbindung liegt vor, wenn es dem Kunden durch Vertragsklauseln und Vereinbarungen zeitweise nicht möglich ist aus der Geschäftsbeziehung auszusteigen oder durch Konventionalstrafen unwirtschaftlich gemacht wird (Töpfer und Wieder, 1999, S.234). Auf Grund einer verbindlichen vertraglichen Vereinbarung kann ein Wechsel zu einem anderen Hersteller bzw. Händler unterbunden werden (Homburg und Bruhn, 2005, S.11). Beispiele für eine solche vertragliche Bindung sind Service- und Leasingverträge oder Abonnements.
Im Segment der Industrie- oder Systemgüter, wie bei Software oder Produktionsmaschinen, tritt die Ebene der technisch-funktionalen Kundenbindung häufig auf. In diesem Fall besteht eine technische Abhängigkeit zum Anbieter bzw. zu dessen Produkt oder Leistung, indem er nur Zusatzelemente von diesem Hersteller verwenden oder beziehen kann (Homburg und Krohmer, 2003, S.425). Der Kunde kann die Kernleistung des Anbieters nur optimal nutzen, wenn er auch Zusatz-, Erweiterungs- und Folgekäufe vom gleichen Unternehmen bezieht. Ein Beispiel hierfür wären die Produkte der Firma Apple. Als Besitzer eines iPhones kann man nur die Zusatzservices von Apple wie iTunes oder den App-Store nutzen. Die Verwendung von Zusatzservices eines Konkurrenten wie dem Google App-Store wird somit technisch ausgeschlossen (Apple, in Bedingungen der Apple Media Services, http://www.apple.com/legal/internet-services/itunes/de/ter ms.html, zugegriffen am: 09.08.2016).
Eine ökonomische Kundenbindung besteht, wenn der Wechsel der Geschäftsbeziehung von dem Kunden als ökonomisch unattraktiv eingestuft wird. Ob diese ökonomischen Wechselhemmnisse wirklich bestehen oder ob sie auf der subjektiven Meinung des Kunden beruhen, ist hierbei nicht entscheidend (Meffert, 2005, S.158). Der Kunde verzichtet in diesem Fall auf einen Wechsel des Anbieters, da der Wechsel aus seiner Sicht mit einer finanziellen Belastung für Ihn verbunden ist. Hält der Kunde trotz seines Wechselwunsches an der Geschäftsbeziehung fest, so erscheinen ihm die Kosten des Wechsels höher zu sein als der mögliche Vorteil bei einem anderen Anbieter. Eine ökonomische Bindung besteht ebenfalls, wenn dem Kunden durch einen Wechsel des Anbieters ökonomische Vorteile entgehen würden. Beispiele hierfür sind finanzielle Vergünstigungen, wie z.B. durch Vielfliegerprogramme von Fluggesellschaften oder Kontoauflösungsgebühren im Bankbereich.
Kundenbindung durch psychologische Faktoren wird in der Literatur auch als emotionale Kundenbindung bezeichnet. Diese Art der Kundenbindung gehört zu der emotionalen Wirkungsebene und kann auch als Verbundenheit des Kunden zum Unternehmen angesehen werden. Eine emotionale Bindung kann entstehen, wenn der Käufer zufrieden ist mit der erhalten Leistung und davon ausgeht, dass er auch in Zukunft zufriedenstellende Leistungen von seinem Anbieter erhalten wird (Dittrich, 2002, S.65 und Meffert, 2005, S.159). Sie hängt eng mit der Zufriedenheit und dem Vertrauen des Kunden zusammen. Die emotionale Kundenbindung ist nicht nur die sicherste, sondern auch die wichtigste Methode, Kunden an ein Unternehmen zu binden. Der persönliche Kontakt beeinflusst die emotionale Kundenbindung maßgeblich. Durch den effektiven Dialog mit dem Kunden durch eingerichtete Kommunikationskanäle wird die Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen sowie auch zwischen Kunden und Kunden gefördert. Der Kunde wird in das Geschehen und in das Unternehmen eingebunden. Die emotionale Verbundenheit mit einem Unternehmen, einer Marke oder einem Produkt macht den Kunden unempfindlicher gegenüber Wechselanreizen. Emotionale Bindungen können durch ein herausragendes Image oder durch traditionelle Verbundenheit entstehen. Besonders dialogorientierte Kommunikationsinstrumente sind neben Events, Newslettern, Webseiten oder Kundenclubs vor allem Soziale Netzwerke. Diese Instrumente sollen Emotionen bei Kunden hervorrufen und sie persönlich einbinden (Kenzelmann, 2003, S. 25).
Hauptbestandteil eines langfristig effektiven Kundenbindungsmanagements sollte es sein, vor allem die emotionale Art der Kundenbindung zu erhöhen. Dem Kunden steht zwar der Wechsel zu einem anderen Anbieter offen, jedoch kann dieser durch die entstandene emotionale Bindung vermieden werden. Die Wirkung von emotionaler Kundenbindung durch Soziale Netzwerke ist die Hauptthematik dieser Arbeit und wird über eine quantitative Befragung im praktischen Teil genauer untersucht.
Die Kundenbindung gilt als strategische Marketing-Zielgröße. Um dieser strategischen Bedeutung gerecht zu werden, ist eine kundenorientierte Ausrichtung des gesamten Geschäftssystems erforderlich. Erreicht wird dies, indem die Kundenbindung möglichst in das bestehende Zielsystem des Unternehmens eingefügt und im gesamten Wertschöpfungsprozess berücksichtigt wird (Bergmann, 1998, S.67).
Das Hauptziel der Kundenbindung ist, langfristige, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen. Diese sollen wiederum zur Gewinnmaximierung des Unternehmens beitragen (Grabner-Kräuter und Schwarz-Musch, 2006, S.178). Die Kundenbindung führt dabei einerseits zu einer Steigerung des Umsatzes und andererseits zu einer Reduzierung der Kosten für die Neukundengewinnung. Durch die Kundenbindung entsteht so eine doppelte Wirkung auf den Gewinn des Unternehmens (Bruhn und Georgi, 2005, S.599). Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Gewinnpotenziale, welche durch die Kundenbindung erreicht werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1—3: Gewinnpotenziale durch Kundenbindung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kunze, 2000, S.61
Eines der wichtigsten Ziele ist die hohe Wiederkaufrate des Produkts oder der Dienstleistung durch den Kunden. Die resultierende Umsatzsteigerung durch die gebundenen Kunden sorgt für eine höhere Auslastung der Kapazitäten und führt somit zu reduzierten Kosten für das Unternehmen (Homburg und Bruhn, 2005, S.17). Ein weiteres Ziel ist die Intensivierung der Geschäftsbeziehung. Dies ist besonders für etablierte Unternehmen relevant, da ständig neue Anbieter ihre Angebote auf dem Markt platzieren. Die Abwanderung zu den Konkurrenten kann einerseits durch die Schaffung von Wechselbarrieren (Laker, Pohl und Dahlhoff, 2000, S.136) andererseits aber auch durch einen intensiven Aufbau von ökonomischer sowie emotionaler Kundenbindung (vgl. Kap. 2.1.2 Formen der Kundenbindung) verhindert werden.
- hohe Wiederkaufrate
- geringe Preissensitivität
- Cross-Buying-Verhalten
- Positive Mund-zu-Mund- Kommunikation
- Akquisitionskosten
- Personalfluktuations-kosten
- Kommunikationskosten
- Verwaltungskosten
- Abwicklungskosten
- negative Mund-zu-Mund-Kommunikation
- Opportunitätskosten
Cross-Buying-Effekte hervorzurufen zählt ebenfalls zu den Zielen der Kundenbindung. Dies bedeutet, dass der Kunde auch andere Dienstleistungen oder Produkte aus dem Portfolio des Unternehmens in Anspruch nimmt, da er von seinen bisherigen Erfahrungen positiv von dem Unternehmen überzeugt ist. Cross-Buying erhöht die Umsätze und beschleunigt die Marktdurchdringung (Matzler, Stahl und Hinterhuber, 2006, S.11). Zudem sind auch hier, wie auch bei der erhöhten Wiederkaufrate, weniger Kosten für die Neukundengewinnung erforderlich. Zu den Zielen der Kundenbindung gehört ebenso die Schaffung einer geringeren Preissensibilität der Kunden gegenüber den Angeboten des Unternehmens. Durch die Kundenbindung kann dies verringert werden. Gebundene Kunden sind bei Preissteigerungen in einem gewissen Intervall, unter anderem durch die erhöhten Wechselbarrieren, resistenter gegenüber einer Abwanderung zum Wettbewerber. Dies gilt auch in umgekehrtem Fall: wenn ein Wettbewerber seinen Preis in einem bestimmten Intervall senkt, bleibt der gebundene Kunde dem Unternehmen dennoch treu (Matzler, Stahl und Hinterhuber, 2006, S.12). Alle bislang genannten Ziele rufen eine direkte Erlöswirkung und eine indirekte Kostensenkung hervor (Bruhn und Georgi, 2005, S.599).
Zusätzlich ist auch eine indirekte Erlöswirkung möglich. Das Ziel der Kundenbindung, welches auf die indirekte Erlöswirkung abzielt, ist die Weiterempfehlung von Produkten und Dienstleistungen. Die so genannte positive Mundwerbung führt in vielen Fällen zur Gewinnung von Neukunden und zu Effizienzvorteilen. Es können Werbekosten bzw. Kommunikationskosten eingespart werden, indem Neukunden durch Weiterempfehlung loyaler Kunden für das Unternehmen interessiert werden. Aus Kundensicht wird die positive Mund-zu-Mund-Kommunikation als ein besonders glaubwürdiges Signal für Qualität von Anbieterleistungen gewertet (Helm, 2000, S.8). Eine im Auftrag der amerikanischen Regierung erstellte Studie belegt die Reichweite der Mundwerbung sowie die Notwendigkeit der positiven Kommunikation. Unzufriedene Kunden teilen dabei ihre negativen Erfahrungen mit neuen, zufriedene Kunden ihre Erfahrungen dagegen nur mit drei Personen (Kraft, 2007, S.28)
Seit Jahren ist die Kundenbindung ein zentrales Thema für Unternehmen. Die Roland Berger Studie „Kundenbindungsprogramme in deutschen Unternehmen“ zeigt, dass die deutschen Marketingverantwortlichen Kundenbindung als wichtigsten Erfolgsfaktor im Marketing-Mix ansehen (Howald, Utsch und Luck, 2005, S.37).
Die Kunden von heute zeichnen sich grundsätzlich durch folgende Eigenschaften aus. Sie sind durch eine grundlegende Wechselbereitschaft gekennzeichnet und möchten sich nicht auf einen Anbieter oder ein Produkt festlegen. Sie besitzen einen hohen Informationsstand und nutzen verschiedene Medien wie bspw. Preissuchmaschinen im Internet und vergleichen so verschiedene Alternativangebote. Zeitgleich haben sich die Produkte in Funktion, Qualität, Preis und Form sehr stark angeglichen. Die austauschbaren Leistungen der Anbieter erleichtern dem Kunden zudem die Wechselbereitschaft. Besonders in reifen und stagnierenden Märkten ist es sehr schwer neue Kunden zu gewinnen. Echte Wettbewerbsvorteile sind aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität nur von kurzer Dauer. Zusätzlich sind die Kernleistungen objektiv vergleichbar mit denen der Konkurrenz. Die Differenzierung der Unternehmen muss durch zusätzliche Aktivitäten, Service und Leistungen erfolgen. Ein Verlust von Kunden führt nicht nur dazu, dass dem Unternehmen Erlöse entgehen, auch die Akquisition kann aufgrund negativer Mundwerbung erschwert werden und zudem noch weitere Verluste nach sich ziehen (Dittrich, 2002, S.12).
Die Ziele der Kundenbindung sind, Stammkunden noch stärker an das Unternehmen zu binden und zeitgleich Einmalkunden und Interessenten zu halten, um den Anreiz für einen Zweit- bzw. Erstkauf zu verstärken. Weiterhin ist aus ökonomischen Gesichtspunkten heraus die Bindung der aktiven Kunden an das Unternehmen sehr bedeutend, da diese zu Kosteneinsparungen beitragen (vgl. Kap. 2.1.3 Ziele der Kundenbindung). Bedürfnisse, Vorlieben und Abneigungen der Endverbraucher können durch Kundenbindungsstrategien erkannt und zielgerichtet angesprochen werden. Die Unternehmen haben dadurch die Möglichkeit ihren Zielgruppen zusätzlich zum Basisprodukt attraktive Zusatzleistungen anzubieten. Darüber hinaus kann das Unternehmen die Basisprodukte weiterentwickeln und an den Kundenbedürfnissen ausrichten.
Social Media ist seit geraumer Zeit keine Trenderscheinung mehr, sondern hat Unternehmen mittlerweile dazu veranlasst ganze Abteilungen mit der Betreuung der eigenen Accounts zu beschäftigen. Der folgende Definitionsansatz von Christian Homburg beschreibt Social Media in einer knappen Form.
„Social Media umfasst alle Dienste und Werkzeuge des Web 2.0, die den Austausch von nutzergenerierten Inhalten (user generated content), wie z.B. Meinungen, Erfahrungen und Informationen, im Internet ermöglichen.“ (Christian Homburg, 2011, S.796)
Das World Wide Web wurde durch die Sozialen Netzwerke in seiner Art grundlegend verändert. Der Informationsfluss verlief bis dato gemäß des Sender-Empfänger-Modells. Das Unternehmen sendete Informationen bspw. über seine Webseite an die Kunden. Die Kunden empfingen die Informationen und konnten über das Internet nicht in den Dialog mit dem Unternehmen treten (Buchenau und Fürtbauer, 2015, S.21).
Durch Social Media wurde dieses Modell und damit die Welt des Internets überholt. Die Sozialen Medien geben deren Nutzern die Möglichkeit ihre Meinung einzubringen. Sie erhalten eine Stimme im Internet und können diese nutzen, die eigene Meinung zu vertreten, Inhalte zu erstellen und diese in der Öffentlichkeit zu verbreiten. Das Prinzip dahinter ist sehr einfach: Jeder spricht mit jedem über alles. Die Kommunikation zwischen den Menschen steht dabei im Vordergrund.
Social Media ist mittlerweile zu einem der Hauptbestandteil unseres Online-Alltags geworden. Dies bestätigt auch eine Studie von GlobalWebIndex, welche in der folgenden Abbildung dargestellt ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2—1: Statistik zur täglichen Nutzung von Sozialen Netzwerken
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Buchenau und Fürtbauer, 2015, S.22
Die in 2014 veröffentlichten Daten zur täglichen Nutzung von sozialen Netzwerken belegen folgendes. Fast 30% der Zeit die wir Online verbringen fällt auf Soziale Netzwerke zurück. Gemäß der Studie verbringen wir circa 3,78 h täglich online. Dabei entfällt also täglich 1,06 h auf die Nutzung von Facebook, Google+, Instagram und Co. Bei genauerer Betrachtung der Studie fällt auf, dass GlobalWebIndex das Micro-Blogging wie z.B. Twitter nicht in das Social Networking einbezieht. Lässt man das Micro-Blogging in die Wertung von Social Networking einfließen, so würden 41% der Zeit der Online-Nutzung darauf entfallen (Benett, 2014).
Die zunehmende Wichtigkeit der Sozialen Netzwerke hat dazu geführt, dass Unternehmen sich immer stärker den Social Media Kanälen zuwenden. Daraus entwickelte sich das Social Media Marketing. Hettler (2010, S.37) beschreibt das Social Media Marketing als „Marketing durch den zielorientierten Einsatz von Social Media“. Es beinhaltet des Weiteren die Möglichkeit Beiträge online durch die Nutzer zu generieren sowie zu publizieren und sich über diese auszutauschen (Bernet, 2010, S.34). Die Bestrebung hinter dem Social Media Marketing ist, eigene Inhalte, Produkte oder Dienstleistungen in Sozialen Netzwerken bekannt zu machen und mit vielen Menschen in Kontakt zu kommen. Diese Menschen können aktuelle oder potentielle Kunden, Geschäftspartner oder Gleichgesinnte sein. Die Aufgabe von Social-Media-Marketingexperten besteht darin mit deren Usern wirkungsvoll über relevante Produkt- und Serviceangebote zu kommunizieren. Ein Hauptbestandteil beim Social Media Marketing ist es, den Nutzern zuzuhören und auf deren Beiträge angemessen zu antworten (Weinberg, Ladwig und Pahrmann, 2012, S.9)
Social Media ist nicht gleich Social Media. Die Sozialen Netzwerke sind sehr vielfältig, heterogen und wandeln sich stetig. Sie lassen sich dennoch in verschiedene Gruppen einteilen (Homburg, 2011, S.796). Die folgende Abbildung zeigt, welche Social Media Instrumente mit dazugehörigen Kommunikationsträgern sich grundlegend unterscheiden lassen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2—2: Übersicht über Social Media Instrumente und beispielhafte Kommunikationsträger
Quelle: Bruhn, 2010, S.478
Die Vielzahl an Social Media Instrumenten und die damit einhergehende ausführliche Beschreibung dieser Instrumente würde den Rahmen dieser Arbeit übersteigen. Daher beschränkt sich die Beschreibung auf die Blogs, Soziale Netzwerke und Foto- & Videosharingplattformen, da diese im weiteren Verlauf der Arbeit von größerer Bedeutung sein werden.
Ein Blog umfasst regelmäßig veröffentlichte Texte, welche allen Internetnutzern zur Einsicht bereitstehen. Es haben sich mittlerweile Blogs für verschiedenste Themenrichtungen wie bspw. Fitness, Reisen, Bildung, Karriere usw. etabliert. Der unternehmenseigene Blog, auch Corporate Blog genannt, ist eine Unterkategorie des Blogs und informiert die Leser regelmäßig über Produkte, Dienstleistungen und Services des Unternehmens (Ceyp und Scupin, 2013, S.25 f). Über den Blog kann schnelles Feedback zu Unternehmen, Produkten oder Services eingeholt werden (Buchenau und Fürtbauer, 2015, S.56 f). In den USA ist es bei Großunternehmen inzwischen üblich täglich über wichtige Themen aus dem Unternehmen zu berichten. Neben der Förderung des Traffics sowie der höheren Verweildauer auf der Unternehmenswebseite, wächst vor allem durch den Aufbau der aktiven Community das Kaufinteresse an den Produkten des Unternehmens (ebd., S.44 f). Eine besondere Form des Bloggings stellt das Microblogging dar. Die Bezeichnung „Micro“ ist aufgrund der Beschränkung von maximal 140 Zeichen je Textnachricht entstanden. Bekanntester Microblog weltweit ist Twitter (Ceyp und Scupin, 2013, S.25 f).
Soziale Netzwerke sind charakterisiert durch die virtuellen Verknüpfungen zwischen den Nutzern. Sie haben das Ziel, den Informationsaustausch und die Kommunikation zwischen den Nutzern des Internets zu erleichtern (Hettler, 2010, S.54). Die Nutzer sind der wichtigste Bestandteil eines Sozialen Netzwerks. Mit ihren individuellen und interaktiven Profilen bilden Sie den Kern der jeweiligen Plattform. Die derzeit größte Social Media Plattform ist Facebook. Mit 1,65 Milliarden Nutzern weltweit steht das Unternehmen deutlich vor seinen Konzerntöchtern WhatsApp mit 1 Milliarde und dem Facebook Messenger mit 0,9 Milliarden Nutzern an erster Stelle (Statista.de, https://de.statista.com/statistik/daten/ studie/181086/umfrage/die-weltweit-groessten-Social-networks-nach-anzahl-der-user/, abgerufen am: 19.08.2016). Unternehmen und Marken können ebenfalls ein Profil auf Facebook anlegen. Die Nutzer können „Fans“ von bestimmten Profilen werden und bekommen so regelmäßig Informationen über Produkte, können ihre Meinung abgeben und Diskussionen mit dem Unternehmen und anderen Nutzern über eine bestimmte Information führen (Holzapfel und Holzapfel, 2010, S.245).
Studien haben dazu ergeben, dass Unternehmen ihre Präsenz in Sozialen Netzwerken nicht nur zur Markenpflege nutzen, sondern auch um ihr Innovationsmanagement voranzutreiben. Über Diskussionsbeiträge von Kunden können so wichtige Informationen und Hinweise zu Produkten oder Neuentwicklungen aufgenommen werden (Porter und Donthu, 2008, S.89).
Foto- und Videosharing-Dienste bieten den Nutzern die Möglichkeit eigene Fotos und Videos ins Internet zustellen. Darüber können Sie die verschiedenen Nutzer austauschen (Hettler, 2010, S.55). Oft nutzen Unternehmen Videoportale vor allem für die virale Verbreitung der eigenen Inhalte (Bruhn, 2010, S. 228).
Die „Bedeutung der einzelnen Erscheinungsformen wird allein von den Nutzern der Social Media-Kommunikation definiert. Unternehmen hingegen haben darauf keinen Einfluss“ (Bruhn, 2010, S.489).
An diesem Zitat von Bruhn lässt sich ableiten, dass keinen genaue Aussage über die Überlegenheit eines Social Media Instruments getroffen werden kann. In der Praxis wird beobachtet, dass Unternehmen mehrere Instrumente in Kombination einsetzen (ECC, 2010).
Der erfolgreiche Einsatz von Social Media für Unternehmen sollte auch immer Ziele voraussetzen die von der jeweiligen Social Media Strategie verfolgt werden. Welche Gründe einem Unternehmen wichtig für den Einsatz von Social Media ist, zeigt eine Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW). Diese Gründe sind auch zeitgleich die Ziele für das Unternehmen, wenn Sie sich in Sozialen Netzwerken engagieren (Bannour und Grabs, 2014, S.71). Die folgende Abbildung stellt die Ergebnisse der Studie dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2—3: Wichtigste Gründe für den Einsatz von Social Media
Quelle: Statista.de, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/185531/umfrage/ziele-von-unternehmen-in-deutschland-bei-Social-media-aktivitaeten/, abgerufen am: 27.08.2016
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Steigerung der Bekanntheit, die stärkere Kundenbindung, die Verbesserung des Images und der bessere Zugang zur Zielgruppe (Kunden und potentielle Kunden) die Hauptgründe für den Einsatz von Social Media Instrumenten sind. Damit das Unternehmen seine Reichweite und seine Markenbotschaften an ein möglichst breites Publikum kommunizieren kann, ist es wichtig die Nutzer der Sozialen Netzwerke zu Markenbotschaftern zu machen. Diese Markenbotschafter empfehlen die Produkte des Unternehmens aus eigener Überzeugung und aus freiwilligem Antrieb weiter. Dies tun sie nicht nur online sondern auch offline. Dadurch entsteht Mundpropaganda, Reichweite, Interaktion und Viralität. Dies sorgt dafür, dass nicht nur die Bekanntheit der Marke steigt, sondern wirkt sich auch positiv auf die anderen vorher genannten Ziele aus (Weinberg, 2010, S.23).
Ein weiterer Grund den Unternehmen nannten, ist das bessere Reagieren auf Probleme von Kunden bzw. eine bessere Krisenkommunikation. Durch den steten Dialog mit den Nutzern ist es dem Unternehmen möglich, schnell auf Probleme der Kunden zu regieren (Henning-Thurau, Vor dem Esche und Bloching, 2012, S.8 ff).
Die Verknüpfung zwischen unternehmenseigener Webseite und Social Media hat positiven Einfluss auf zwei weitere Gründe für Unternehmen sich in Sozialen Netzwerken zu engagieren. Zum einen kann man höhere Besucherzahlen auf der eigenen Webseite erreichen, indem die Webseite regelmäßig im Social Media platziert wird. Zum anderen erreicht man durch die Verlinkung zwischen Social Media und Webseite ein besseres Suchmaschinenranking für das Unternehmen (Bannour und Grabs, 2014, S.72).
Durch Social Media wird der schnelleren Zugang zu Wissen und die Senkung der Produktentwicklungskosten gefördert. Soziale Netzwerke unterstützen Unternehmen sehr dabei Informationen über bestehende Produkte zu erlangen. Dies hilft dem Unternehmen dabei das aktuelle Produktportfolio zu verbessern oder neue Produkte zu entwickeln. Aus dem Social Web können Kundenwünsche und Erwartungen ermittelt werden und in die Entwicklungsprozesse einfließen. Das Unternehmen kann so kostengünstig Marktforschung betreiben und senkt damit auch die Entwicklungskosten für ein Produkt (Weinberg, 2010, S.25).
Ein weiteres Ziel, dass von Unternehmen im Social Web verfolgt wird ist der bessere Zugang zu Geschäftskontakten. Mittlerweile haben sich eigene Social Media Plattformen für Geschäftskontakte etabliert. Das erfolgreichste Beispiel weltweit ist hierfür LinkedIn. Das in Deutschland gegründete Unternehmen Xing ist jedoch hierzulande und im deutschsprachigen Raum führend bei den Business-Netzwerken (Henning-Thurau, Vor dem Esche und Bloching, 2012, S.8 ff).
Welchen Nutzen Social Media für den Erfolg eines Unternehmens hat zeigt das folgende Kapitel. Ein Vorteil den Social Media zum Unternehmenserfolg beiträgt ist die Markenbildung. Sie ist ein wichtiger Bestandteil für Unternehmen in Sozialen Netzwerken um Vertrauen und Sympathie aufzubauen. Das Ziel muss für das Unternehmen darin bestehen, zwischen der Zielgruppe und dem Produkt positive Emotionen hervorzurufen. Werden im Zusammenhang mit der Marke auch positiv Assoziationen geweckt, so sorgt dies für eine höhere Wahrscheinlichkeit zum Kauf der Produkte (Bannour und Grabs, 2014b, S.29).
Ein weiterer Aspekt, welche auch durch diese Arbeit in den weiteren Kapiteln genauer untersucht wird, ist die Stärkung der Kundenbindung. Durch die dialogartige Kommunikation bekommen die Unternehmen die Möglichkeit mit Kunden auf Augenhöhe zu kommunizieren und deren Bedürfnisse zu erfassen. Das Ziel für die Unternehmen muss darin bestehen regelmäßig relevante Inhalte zu erstellen. Dies sorgt bei den Kunden für Vertrauen und Bindung an die Marke und schafft somit Markenfans (Adda, 2012, S.35).
Die unternehmenseigenen Werbeinhalte erreichen durch die Sozialen Netzwerke enorme Reichweiten, die mit klassischen Medien nur schwer zu schaffen sind. Grund dafür ist das Empfehlungsmarketing von Social Media. Durch den „Gefällt mir“-Button empfehlen die Nutzer die Inhalte weiter an deren Freunde. Beispielsweise empfiehlt ein User eine Bewertung zu einem Produkt seinen Freunden. Die Freunde informieren sich genauer über das Produkt und hinterlassen ein „Gefällt-mir“. Damit empfehlen sie die Bewertung weiter an deren Freunde. Es entsteht so eine virale Verbreitung bzw. Mundpropaganda dieser Nachricht. Das Unternehmen erhält für seine Werbebotschaften sehr hohe Reichweiten zu geringen Kosten (Weinberg, 2010, S.35).
Das immer wichtiger werdende Storytelling zu den Produkten lässt sich über Soziale Netzwerke sehr gut praktizieren. Das Storytelling beschreibt die Geschichte zu dem Produkt und zeigt den Kunden durch welche Eigenschaften sich das Produkt auszeichnet. Dies kann durch den Einsatz von Bildern, Videos oder Geschichten erfolgen. Über die Sozialen Netzwerke lässt sich das Storytelling an ein großes Publikum vermitteln. Durch gutes Storytelling ist es möglich mit den eigenen Beiträgen aus der Werbeflut hervorzuragen.
In dem dialogartigen Aufbau sowie in der freien Meinungsäußerung gegenüber anderen Nutzern liegt eine große Stärke von Social Media. Allerdings birgt dies auch das Risko, dass Nutzer ihre Meinung gegenüber dem Unternehmen öffentlich machen. Deren Meinung kann positiv oder negativ sein. Viele Unternehmen meiden den Einsatz von Social Media aus Respekt vor negativem öffentlichem Feedback. Jedoch können durch den professionellen Umgang mit negativem Feedback auch positive Gefühle beim Nutzer generiert werden. Das Unternehmen muss zeigen, dass es die Kritiken der User ernst nimmt und sich um das Anliegen bzw. eine Lösung bemüht. Noch wichtiger für den professionellen Umgang mit Kritik ist allerdings zeitnahes reagieren und transparentes kommunizieren (Bannour und Grabs, 2014b, S.31).
Der Erfolg eines Unternehmens fußt maßgeblich auf deren Mitarbeiter. Das Recruiting des Personals gestaltet sich für die Unternehmen momentan eher schwierig. Das bestätigt auch das Ergebnis der durchgeführten Befragung des Institute for Competitive Recruiting. Es wurden 10.000 Personalverantwortliche aus Deutschland in unterschiedlichen Branchen im Jahr 2013 befragt. Das Ergebnis zeigt, dass 90% der Unternehmen Schwierigkeiten haben, ihre offenen Stellen zu besetzen (Bannour und Grabs, 2014b, S.31). Die Gründe dafür sind vielschichtig. Die neuen Kommunikationsmittel könnten jedoch den Unternehmen bei der Personalbeschaffung helfen. Das Social Recruiting gehört zur Form des Online Recruitings und nutzt dabei Soziale Netzwerke wie XING, LinkedIn oder Facebook (Zils, http://Socialmedia.online-recruiting.net/definition-was-ist-Social-media-recruiting/, zugegriffen am: 23.08.2016). Die Inhalte der Werbemaßnahmen werden an den Zielpersonen ausgerichtet. Diese Form der Personalbeschaffung besteht seit 2009 und wird mittlerweile von fast 50% der Arbeitgeber in Deutschland genutzt. Damit stellt Social Recruiting Platz 3 aller Recruitingquellen dar. Das Soziale Netzwerk XING stellt für die Personalbeschaffung in Deutschland die erst Wahl der Unternehmen dar (Bannour und Grabs, 2014b, S.31).
Für das Erreichen von unternehmerischen Zielen benötigt jedes Unternehmen eine Strategie. Um die gesetzten Ziele im Bereich Social Media zu erreichen, benötigt das Unternehmen ebenfalls eine Strategie. Planloses Vorgehen wird in den Sozialen Netzwerken nicht zu konstantem Erfolg führen.
Die Social Media-Strategie legt bewusst und verbindlich Schwerpunkte in den einzelnen Aktivitäten der Sozialen Netzwerke des Unternehmens fest. In ihr enthalten sind verbindliche Verhaltenspläne, welche auf das Kommunikationskonzepts des Unternehmens abgestimmt sind. Die folgende Abbildung stellt die Grundtypen einer Social Media-Strategie dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3.1—1: Strategien für den Einsatz von Social Media
Quelle: Bruhn, 2014a, S. 1090
Die Social Media-Strategie kann in ihren Grundtypen in zwei Dimensionen unterteilt werden. Dies ist die Ansprache durch das Unternehmen und die Anzahl der Nutzer. Ersteres beschreibt, ob das Unternehmen aktiv in den Dialog mit den Nutzern geht oder ob es passiv auf die Nutzeraktionen reagiert. Die „Anzahl der Nutzer“ geht auf den Aspekt ein, wie viele Nutzer das Unternehmen in den Sozialen Netzwerken in den Fokus nimmt (Bruhn, 2014a, S. 1037).
Bei der Entscheidung zur Social Media-Strategie muss zunächst zwischen einer aktiven oder passiven Haltung des Unternehmens entschieden werden. Der zweite Schritt beinhaltet die Entscheidung nach einer individuellen oder kollektiven Ansprache der Nutzer bzw. ob die Informationen von individuellen Nutzern oder ganzen Gruppen erhoben werden sollen (Bruhn und Hadwich, 2015, S.18).
Daraus ergeben sich sechs verschiedene Strategien:
- Monitoringstrategie
- Integrationsstrategie
- Strategie des Mitredens
- Strategie der Unterstützung
- Beeinflussungsstrategie
- Strategie der Aktivierung
Die Monitoringstrategie ist eine Strategie des Zuhörens und als reaktiv-individueller Ansatz zu betrachten. Das Unternehmen übernimmt hierbei eine passive Rolle und verfolgt den Austausch zwischen den Nutzern in den Sozialen Netzwerken (Gruber, 2008, S.34). Das Ziel dieser Strategie liegt darin Informationen, Meinungen und Erfahrungen zu Sachverhalten zu sammeln. Diese Strategie bildet eine gute Grundlage um im nächsten Schritt aktiver in den Sozialen Netzwerken aufzutreten. Das Monitoring der erhobenen Daten bedarf allerdings eines großen Zeitaufwands, da die Daten zunächst erhoben und anschließend ausgewertet werden müssen. Die Meinungen und Erfahrungen der User können anschließend genutzt werden, um Unternehmensaktivitäten zukünftig besser auf die Kunden auszurichten (ebd., S.35 f).
Die Integrationsstrategie ist ebenfalls von reaktiver Herkunft. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass gezielt eine gesamte Nutzergruppe in den Fokus genommen wird. Diese Gruppe wird in die Prozesse des Unternehmens integriert. Als Beispiel dient die Integration in das Innovationsmanagement. Die Kommentare der Nutzer könnten dort nach Ideen für neue Produkte, Services oder Dienstleistungen gefiltert werden (Li und Bernoff, 2009, S.76). Die Daten werden anschließend im Kollektiv und bspw. nach der Zahl der Nennungen je Idee innerhalb der Nutzergruppe analysiert (Bruhn und Hadwich, 2015, S.19).
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