1 Einleitung
1.1 Themenstellung und Relevanz der Themenstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Forschungsfrage
1.4 Methodische Vorgehensweise
1.5 Aufbau der Arbeit
1.6 Definitionen und Prämissen
2 Investitionsgütervertrieb
2.1 Investitionsgüter
2.2 Arten des Investitionsgütervertriebs
2.2.1 Das Produktgeschäft
2.2.2 Das Anlagengeschäft
2.2.3 Das Systemgeschäft
2.2.4 Das Zuliefergeschäft
2.2.5 Zusammenfassung
2.3 Geschäftsmodelle im Investitionsgütervertrieb
2.3.1 Modell 1: Der Grundversorger/die Grundversorgerin
2.3.2 Modell 2: Der Paketanbieter/die Paketanbieterin
2.3.3 Modell 3: Der Innovationshelfer/die Innovationshelferin
2.3.4 Modell 4: Der Maßschneider/die Maßschneiderin
2.3.5 Modell 5: Der Integrator/die Integratorin
2.3.6 Zusammenfassung
2.4 Zusammenfassung
3 Verkaufstätigkeiten im Verkaufsprozess
3.1 Verkaufsphase 1: Das Kundenpotenzial qualifizieren
3.2 Verkaufsphase 2: Erste Terminvereinbarung
3.2.1 Den Elevator-Pitch definieren
3.2.2 Den Telefonleitfaden vorbereiten
3.2.3 Zusammenfassung
3.3 Verkaufsphase 3: Erster Kundenkontakt
3.3.1 Die Kundenbedürfnisse herausfinden
3.3.2 Die Kaufbedürfnisse der KundInnen verstärken
3.3.3 Zusammenfassung
3.4 Verkaufsphase 4: Erstellung der Angebotspräsentation
3.4.1 Den Nutzungswert ermitteln
3.4.2 Die Präsentation effektiv strukturieren
3.4.3 Zusammenfassung
3.5 Verkaufsphase 5: Persönliche Präsentation
3.5.1 Die Rolle im Buying Center identifizieren
3.5.2 Die Rolle im Buying Center analysieren
3.5.3 Zusammenfassung
3.6 Verkaufsphase 6: Die Kundenentscheidung steuern
3.7 Verkaufsphase 7: Abschlussverhandlung
3.7.1 Die Rabattstrategie entwickeln
3.7.2 Die Angebotsbausteine definieren
3.7.3 Die Verhandlungsziele fixieren
3.7.4 Zusammenfassung
3.8 Zusammenfassung
4 Psychologische Aspekte
4.1 Psychologische Variablen
4.1.1 Kognitive Variablen
4.1.2 Emotionale Variablen
4.1.3 Motivationsvariablen
4.1.4 Soziale Variablen
4.1.5 Zusammenhang zwischen den psychologischen Variablen
4.1.6 Zusammenfassung
4.2 Emotionen und Motive beim Kaufentscheidung
4.2.1 Emotionssysteme im Gehirn
4.2.2 Relevanz der Motivs- und Emotionssysteme im B2B-Vertrieb
4.2.3 Zusammenfassung
4.3 Zusammenfassung
5 Psychologische Aspekte im Verkaufsprozess
5.1 Qualifizierung des Kundenpotenzials
5.2 Definierung des Elevator-Pitches
5.3 Vorbereitung des Telefonleitfadens
5.4 Herausfinden und Verstärkung der Kundenbedürfnisse
5.5 Ermittlung des Nutzungswertes
5.6 Strukturierung einer Präsentation
5.7 Identifikation und Analyse der Rollen im BC
5.8 Kundenentscheidung steuern
5.9 Entwicklung einer Rabattstrategie
5.10 Angebotsbausteine definieren und Verhandlungsziele fixieren
5.11 Zusammenfassung
6 Conclusio
7 Literaturverzeichnis
Darstellung 1: Abgrenzung des Industriegütermarketings
Darstellung 2: Abgrenzung von Geschäftstypen im Industriegütervertrieb
Darstellung 3: Der Verkaufszyklus für Investitionsgüter im personellen Verkauf
Darstellung 4: Drei Schritte zur Qualifizierung von Kunden
Darstellung 5: Die OPAL-Strategie
Darstellung 6: Entstehung des Kundennutzens
Darstellung 7: Klassifizierung der Personen im Buying Center
Darstellung 8: Verhandlungsspielräume der Angebotsbausteine
Darstellung 9: Übersicht der Verkaufstätigkeiten
Darstellung 10: Beziehung zwischen den psychologischen Aspekten
Darstellung 11: Die Emotionssysteme im Kunden-Gehirn
Darstellung 12: Psychologische Aspekte im Verkaufsprozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der heutigen Zeit sind Unternehmen mit einer hohen Veränderungsdynamik der Märkte konfrontiert. Die wesentlichen Veränderungen im Investitionsgüterbereich betreffen vor allem die Anforderungen an die Vertriebs- und Marketingstrategien und die Erfolgsfaktoren im Verkaufsprozess. Dies hängt insbesondere mit den veränderten Kundenbedürfnissen und der steigenden Wettbewerbsintensität zusammen. Früher standen technische Lösungen und die Qualität im Fokus des Kundeninteresses. Heutzutage werden weitere Faktoren wie beispielsweise die Lieferzeit, die sogenannte „Total Cost of Ownership“, die Qualität der Zusammenarbeit und das Service für die KundInnen vorausgesetzt.[1]
Die steigende Anzahl der WettbewerberInnen am Markt wurde hauptsächlich durch die Globalisierung, die zunehmende Marktsättigung und die Verkürzung von Produktlebenszyklen verursacht.[2]
In Bezug auf die Globalisierung sind die Transport- und Kommunikationsmöglichkeiten effektiver geworden. KundInnen können sich für das so genannte „Global Sourcing“ entscheiden und sich weltweit neue AnbieterInnen von vergleichbaren Gütern heraussuchen. In der Folge müssen die VerkäuferInnen von Investitionsgütern sich nicht nur gegen regionale KonkurrentInnen behaupten, sondern auch gegen den globalen Wettbewerb.[3]
Wegen der zunehmenden Marktsättigung stehen nicht nur Produkte und Leistungen miteinander in Konkurrenz, sondern zusätzlich auch die VerkäuferInnen der einzelnen HerstellerInnen. Ein professionelles und konsequentes Beziehungsmanagement wird für die VerkäuferInnen, welche sich in einem Verdrängungswettbewerb befinden, immer wichtiger.[4]
Der Zeitfaktor spielt auch eine wesentliche Rolle im Wettbewerb mit anderen HerstellerInnen. Ein zeitlicher Vorsprung gegenüber der Konkurrenz schafft Wettbewerbsvorteile, wie zum Beispiel eine (zeitlich befristete) Monopolstellung im Markt. Durch die rasanten Veränderungen von den Märkten und Konsumgewohnheiten haben sich die Lebenszyklen von Investitionsgütern innerhalb der letzten 30 Jahre durchschnittlich um ca. 45 % verkürzt.[5]
Diese Situation ist mit großen Herausforderungen für Unternehmen im Investitionsgüterbereich verbunden. Die klassischen Instrumente des Konsumgütermarketings gelten hier nicht, weil die Investitionsgüter sehr komplex und aufwändig sind. Marketing in diesem Bereich bedeutet vor allem die wirklichen Kundenbedürfnisse herauszufinden und die Kundenanforderungen an die Investitionsgüter unter Berücksichtigung des Verwendungszwecks zu bestimmen – und nachfolgend die entsprechenden Güter zu einem akzeptablen Preis zu produzieren und anzubieten.[6]
Das Angebot orientiert sich im Allgemeinen nicht an einen anonymen Massenmarkt, wie es im Konsumgüterbereich üblich ist, sondern an einzelne KundInnen. Der Verkauf von Investitionsgütern ist gekennzeichnet durch den persönlichen Verkauf, wobei die KundInnen persönlich von den VerkäuferInnen betreut werden.[7]
Die VerkäuferInnen haben einen entscheidenden Einfluss darauf, ob ein Produkt erfolgreich am Markt platziert wird oder nicht. Sie suchen aktiv den Kontakt mit den KundInnen und überzeugen die KundInnen persönlich zu einer Zusammenarbeit mit dem Unternehmen.[8] Um Erfolg beim Verkauf von Investitionsgütern zu haben und die Produkte strukturiert in den Markt zu bringen, ist es für die VerkäuferInnen wichtig, die Verkaufsstrategien zu kennen und ihre psychologischen Aspekte zu verstehen.
Die vorliegende Bachelorarbeit soll die Verkaufstätigkeiten im B2B-Vertrieb von Investitionsgütern analysieren und die psychologischen Aspekte des Verkaufs bestimmen. Das Geschäft im Investitionsgüterbereich erfolgt durch den persönlichen Verkauf und aus diesem Grund wird der Schwerpunkt auf den operativen Vertrieb aus der Sicht des Verkäufers gelegt.
Innerhalb eines Unternehmens müssen zuerst die Aufgaben des strategischen Vertriebs erfüllt werden, die zur Produkteinführung im Markt gehören. Das beinhaltet vor allem eine Marktanalyse, eine Wettbewerbsanalyse, eine Stärken-Schwächen-Analyse oder eine Produktpositionierung. Die Problematik des strategischen Vertriebs wird in der vorliegenden Arbeit nicht untersucht.
Das Thema der vorliegenden Bachelorarbeit wurde als Auftrag vom Studiengang „Technisches Vertriebsmanagement“ der Fachhochschule des BFI Wien vergeben. Das allgemeine Thema „Verkaufsstrategien im B2B Vertrieb“ wurde durch die ausgewählten Kriterien für den Investitionsgüterbereich eingegrenzt und auf ihre psychologischen Aspekte gerichtet. Nachfolgend wurde die Forschungsfrage formuliert.
Die vorliegende Bachelorarbeit soll folgende Forschungsfrage beantworten:
„Welche Verkaufstätigkeiten werden bei Investitionsgütern im B2B-Vertrieb durchgeführt und welche psychologischen Aspekte spielen dabei eine Rolle?“
Um die Forschungsfrage beantworten zu können, werden zuerst die theoretischen Grundlagen des Investitionsgütervertriebs beleuchtet und der Verkaufsprozess von Investitionsgütern definiert.
Nachfolgend werden mittels eines methodischen Literaturvergleichs die Verkaufstätigkeiten für jede Phase des Verkaufsprozesses identifiziert. Aus den Resultaten wird eine Liste der Verkaufsaktivitäten generiert.
Anschließend wird untersucht, welche psychologischen Aspekte im Verkaufsprozess und bei der Kaufentscheidung eine wesentliche Rolle spielen. Dabei werden die kognitiven Variablen, die emotionalen Variablen, die sozialen Variablen und die Motivationsvariablen berücksichtigt.
Nach der Themenstellung und der Formulierung der Forschungsfrage wurde entschieden, die Beantwortung der festgestellten Forschungsfrage durch eine theoretisch orientierte Untersuchung auf Basis von Literaturarbeiten durchzuführen. Die Begründung dafür liegt in der Verfügbarkeit der zahlreichen Literatur, die sich mit dieser Problematik befasst.
Diese Arbeit gliedert sich in vier Hauptteile:
Im ersten Teil werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Investitionsgütervertriebs beleuchtet. Im Anschluss daran werden die Geschäftsarten nach Backhaus und die Geschäftsmodelle des personellen Verkaufs nach Oberstebrink in Bezug auf den Investitionsgütervertrieb dargestellt und die Phasen im Verkaufszyklus definiert.
Im zweiten Teil wird auf die spezifischen Verkaufstätigkeiten eingegangen. Damit eine strukturierte Zusammenfassung entstehen kann, werden die Verkaufsaktivitäten an die Phasen der Verkaufszyklen angepasst.
Im dritten Teil werden die psychologischen Aspekte erklärt. Nach der theoretischen Erklärung der relevanten Begriffe wird die Bedeutung der psychologischen Aspekte bei der Kaufentscheidung untersucht. Anschließend werden die Ergebnisse der Hirnforschung in Bezug auf Kaufentscheidungen der KundInnen dargelegt.
Im abschließenden Teil werden die psychologischen Aspekte im Verkaufsprozess erörtert. Die einzelnen Phasen des Verkaufsprozesses werden durch die kognitiven Variablen, die emotionalen Variablen, die sozialen Variablen und die Motivationsvariablen untersucht.
In der Literatur werden verschiedenste Bezeichnungen für die MitarbeiterInnen im Investitionsgütervertrieb benutzt, wie zum Beispiel VertriebsmitarbeiterInnen, AußendienstmitarbeiterInnen, VertriebsingenieurInnen, AnwendungsberaterInnen. Für die Vereinfachung der vorliegenden Arbeit wird der einheitlichen Begriff „VerkäuferInnen“ verwendet.
In diesem Kapitel der vorliegenden Arbeit wird zuerst der Begriff „Investitionsgüter“ näher erklärt. Nachfolgend werden die verschiedenen Arten des Investitionsgütervertriebs untersucht. Anschließend werden die Geschäftsmodelle im Investitionsgütervertrieb beleuchtet.
Die Bedeutung des Begriffs „Investitionsgut“ lässt sich durch einen Vergleich zwischen den Wörter Investitionsgüter und Konsumgüter darstellen.
Oberstebrink erklärt, dass ein Konsumgut von KonsumentInnen bzw. EndverbraucherInnen gekauft wird. Ein Investitionsgut wird von Unternehmen beschafft, um ein anderen Konsumgut produzieren zu können.[9]
Diese Aussage stimmt mit der Theorie über das Industriegütermarketing von Backhaus, der Honorarprofessor an der Technischen Universität Berlin und Direktor des Betriebswirtschaftlichen Instituts für Anlagen und Systemtechnologien war, überein. Backhaus bestimmt das Verhältnis des Industriegütermarketings zum Konsumgütermarketing und Dienstleistungsmarketing, wie es in der Darstellung 1 illustriert wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellung 1 : Abgrenzung des Industriegütermarketings[10]
Die Hauptcharakteristik des Industriegütermarketings besteht in der Vermarktung von Leistungen an Unternehmen. Die beschafften Leistungen ermöglichen es den Organisationen weitere Leistungen zu erstellen, welche an die EndkonsumentInnen distribuiert werden. Im Gegensatz dazu richtet sich das Konsumgütermarketing an die EndverbraucherInnen. Das Dienstleistungsmarketing findet bei der Vermarktung von immateriellen Leistungen an Unternehmen sowie an die EndverbraucherInnen ihre Anwendung.[11]
Anhand der angeführten Theorie werden auch die Industriegüter, Konsumgüter und Dienstleistungen bestimmt. Wird beispielsweise ein Aufzug an ein Unternehmen verkauft und in einem Produktionsbetrieb installiert, handelt es sich um ein Investitionsgut. Wird der Aufzug an einen Endverbraucher oder eine Endverbraucherin verkauft und in seinem oder ihrem Privathaus aufgebaut, ist der Aufzug als Konsumgut zu betrachten. Wenn in beiden Fällen ein Wartungsvertrag abgeschlossen wird, geht es um den Verkauf einer Dienstleistung. Somit überschneidet sich die Dienstleistung sowohl mit dem Industriegüterbereich wie auch mit dem Konsumgüterbereich.
Weiters weist Backhaus auf die Tatschsache hin, dass in der Literatur das Wort „Investitionsgut“ synonym zu dem Begriff „Industriegut“ verwendet wird.[12]
Obersterbrink fügt hinzu: „Investitionsgüter lassen sich nicht anhand technischer Merkmale beschreiben, sondern über die Zielgruppe und den damit verbundenen Verwendungszweck.“[13]
Zusammenfassend sind die Investitionsgüter industrielle Produkte, die an eine andere Organisation oder ein anderes Unternehmen verkauft werden. Diese Produkte werden weiter innerhalb der Wertschöpfungskette als Hilfsmittel bei der Fertigung von anderen Produkten eingesetzt.
Die Investitionsgüter unterschieden sich in ihrer Komplexität. Es kann sich sowohl um einfache, standardisierte industrielle Produkte, wie auch um kundenspezifische, hoch ausgeprägte Leistungspakete handeln. Im Zusammenhang mit den Produkten werden auch verschiedene Arten des Investitionsgütervertriebs verwendet.
Laut Backhaus werden folgende Geschäftstypen in Bezug zur Ausprägung der Investitionsgüter unterschieden: das Produktgeschäft, Anlagengeschäft, Systemgeschäft und Zuliefergeschäft.[14]
Im Produktgeschäft werden standardisierte, vorgefertigte Leistungen auf einem anonymen Markt angeboten. Das Produktgeschäft ist durch einen geringen Spezifikationsgrad charakterisiert. Im Kaufprozess handelt es sich meistens um Einzeltransaktionen, welche nicht mit den weiteren Kaufentscheidungen verbunden sind.[15]
Ein Beispiel von einem Produktgeschäft ist der Verkauf standardisierter Werkzeuge, welche bei der Produktion verwendet werden.
Das Anlagengeschäft ist durch einen abgeschlossenen Kaufprozess charakterisiert. Im Gegensatz zum Produktgeschäft ist das Geschäft auf EinzelkundInnen ausgerichtet. Dabei stehen die hochkomplexen kundenindividuellen Leistungen im Vordergrund, die mittels eines langfristigen Projekts erfüllt werden.[16]
Im Verkaufsprozess sowie im Abwicklungsprozess eines Auftrags spielt die Kommunikation und Interaktion zwischen den beteiligten Parteien eine wesentliche Rolle.[17]
Das Anlagengeschäft wird meistens in Großindustrien angewendet, zum Beispiel in den Bereichen der Telekommunikation, der Energieindustrie und der Wasserversorgung.[18]
Beim Systemgeschäft handelt sich um eine standardisierte, vorgefertigte Ware, welche für einen Massenmarkt produziert wird. Trotzdem existiert zwischen den AnbieterInnen und den NachfragerInnen eine Partnerschaft,[19] weil diese Produkte oder Leistungen eng mit den anderen Produkten verzahnt werden.[20]
Mit der ersten Kaufentscheidung der KundInnen verkleinert sich die Anzahl der potenziellen LieferantInnen und steigt seine Abhängigkeit von den LieferantInnen. Ein Beispiel dazu stellt der Softwarehersteller SAP dar. Ein Kunde, der sich für ein SAP-System entschieden hat, kann nur schwer den Lieferanten oder die Lieferantin ersetzen.[21]
Das Zuliefergeschäft orientiert sich an einzelnen KundInnen und ist durch eine langfristige Anbieter-Kundenbeziehung gekennzeichnet. Dabei ist eine relativ hohe Abhängigkeit der Beteiligten zu beachten.[22] Ein typisches Beispiel wären die kundenspezifischen Leistungen von Zulieferern in der Automobilindustrie.[23]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellung 2 : Abgrenzung von Geschäftstypen im Industriegütervertrieb[24]
Eine übersichtliche Zusammenfassung der Hauptmerkmale der einzelnen Geschäftsarten ist in der Darstellung 2 abgebildet.
Das Produktgeschäft und das Anlagegeschäft haben den Charakter einer Einzeltransaktion. Im Gegensatz dazu steht beim Systemgeschäft und beim Zuliefergeschäft der Kaufverbund im Mittelpunkt.
Bei der Unterscheidung des Investitionsvertriebes nach einem gezielten Markt ergibt sich folgende Gliederung: während das Systemgeschäft und das Produktgeschäft sich an einen anonymen Markt oder ein bestimmtes Marktsegment orientieren, liegt der Focus des Zuliefergeschäftes und Anlagengeschäftes bei den EinzelkundInnen.
Zusätzlich werden auf der vertikalen Achse die Folgekaufaktionen im Bezug zu den bestehenden Quasirenten[25] von Kaufentscheidungen der Vorphasen dargestellt. Auf der horizontalen Achse wird unterschieden, ob das Kaufverhalten mit einer Anbieterquasirente verbunden ist.[26]
Nach Oberstebring liegt die Unterscheidung der Geschäftsfelder nicht im Produkt, sondern im Verwendungszweck der KundInnen.[27]
Im Investitionsgütervertrieb geht es nicht nur um den reinen Produktverkauf. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Probleme für die KundInnen durch das angebotene Produkt gelöst werden.[28] Oberstebrink beschreibt fünf Geschäftsmodelle im Investitionsgütervertrieb.
Dieses Geschäftsmodell findet Anwendung bei HerstellerInnen von Hilfs- und Rohstoffen, also so genannten Commodities. Aus der Kundenperspektive stehen der Preis und die Zuverlässigkeit der HerstellerInnen im Vordergrund. Eine genaue Kenntnis von Nachfrage und Angebot in einem bestimmten Markt ermöglicht es den HerstellerInnen, in diesem Modell erfolgreich zu sein. Um die Preise so niedrig wie möglich halten zu können, wird die Zusammenarbeit mit KundInnen standardisiert und eine persönliche Betreuung fällt weg.[29]
Pakete sind stark vergleichbare Produkte, die mit zusätzlichen Dienstleistungen angeboten werden. Bei diesem Geschäftsmodell spielt die Differenzierung zum Wettbewerb eine wichtige Rolle. Für den Erfolg in diesem Modell sind exakte Kenntnisse über die KundInnen und ihren kaufentscheidenden Faktoren notwendig. Deshalb ist ein bestimmter Anteil an personellem Verkauf erforderlich[30]
Dieses Geschäftsmodel ist für die Unternehmen, die im Produktportfolio die innovativen Produkte anbieten, relevant. Der Erfolg kann hierbei durch eine ständige Beobachtung der Branche erreicht werden. So können neue Trends und Entwicklungen in der Branche rechtzeitig identifiziert werden. Für dieses Modell sind auch die aktiven VerkäuferInnen wichtig, um die Kundenwünsche durch den persönlichen Kontakt zu bestimmen.[31]
Dieses Modell bezieht sich auf den Verkauf von kundenspezifischen Lösungen. Daher ist es wichtig, dass nicht nur VerkäuferInnen, sondern mehrere Abteilungen des Unternehmens in einem engen Kontakt zu den KundInnen stehen. Eine persönliche Kommunikation und ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis sind unerlässlich. Dieses Modell kommt beim Anlagegeschäft und beim Systemgeschäft oft vor.[32]
Das Zuliefergeschäft funktioniert nach diesem Modell. Das Unternehmen übernimmt ganz oder teilweise die Wertschöpfungsketten der KundInnen. Auf der Kundenseite führt dieses Modell einerseits zur Verringerung der Transaktionskosten und andererseits zur Verringerung des Risikos zur Verringerung der Qualität. Für die HerstellerInnen bringt es eine weit höhere Sicherheit in der Produktionsplanung.[33]
Die Kooperation zwischen HerstellerInnen und KundInnen ist durch die unterschiedlichen Geschäftsmodelle gekennzeichnet. In der Praxis werden nicht nur die oben genannte Modelle verwendet, sondern auch eine breite Palette ihrer Mischformen. Mit zunehmender Komplexität der angebotenen Leistungen steigt die Wichtigkeit der Rolle von VerkäuferInnen im Verkaufsprozess.
Der Begriff „Investitionsgüter“ bezieht sich auf industrielle Produkte, die von einer Organisation bzw. von einem Unternehmen eingekauft werden, um andere Güter herstellen zu können.
Je nach Verwendungszweck der Produkte werden vier Arten des Investitionsgütervertriebes unterschieden: das Produktgeschäft, Anlagengeschäft, Systemgeschäft und Zuliefergeschäft.
Diese Geschäftsarten stehen im Zusammenhang mit den unterschiedlichen Geschäftsmodellen, welche die Zusammenarbeit zwischen HerstellerInnen und KundInnen charakterisieren. Je komplexere Produkte angeboten werden, desto wichtiger ist der persönliche Einsatz der VerkäuferInnen.
Anschließend kann festgehalten werden, dass für jede Art des Investitionsgütergeschäftes unterschiedliche Verkaufsaktivitäten im Verkaufsprozess verwendet werden. Dieser Unterschied wird mit der Anwendung der verschiedenen Geschäftsmodelle noch gesteigert.
Die vorliegende Arbeit fokussiert sich auf das Anlagengeschäft in Relation mit dem Geschäftsmodell „der Maßschneider/die Maßschneiderin“. In der vorliegenden Arbeit werden die Tätigkeiten für den Verkauf von hochkomplexen und kundenspezifischen Produkten erörtert, wobei die persönliche Interaktion zwischen den Parteien eine wesentliche Rolle spielt.
„Der Verkauf ist der Versuch, einen anderen Menschen zu einer Handlung zu bringen.“[34] Dabei werden unterschiedliche Verkaufstätigkeiten durchgeführt. In diesem Kapitel werden jene Aktivitäten erörtert, die im Verkauf der hochkomplexen Investitionsgüter verwendet werden. Der Investitionsgüterverkauf ist durch den persönlichen Verkauf gekennzeichnet und erfordert ein hohes Maß an Kommunikation zwischen den VerkäuferInnen und den KundInnen.
Um die Verkaufstätigkeiten strukturiert und verständlich darstellen zu können, werden sie im Zusammenhang mit den einzelnen Verkaufsphasen des Verkaufsprozesses gebracht und geordnet.
In der vorliegenden Arbeit wird der Verkaufsprozess als chronologischer Verlauf des Verkaufs nach Oberstebring[35] dargestellt. Dabei werden die Phasen im „Pre-Sales“-Bereich so berücksichtigt, wie sie in der Darstellung 3 abgebildet sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellung 3 : Der Verkaufszyklus für Investitionsgüter im personellen Verkauf[36]
Die ersten zwei Phasen (Kundenqualifizierung und Vereinbarung des ersten Termins) sind für die Kundenakquisition relevant. Die anknüpfenden fünf Phasen (erstes Kundenkontakt, Präsentationserstellung, Präsentation, Steuerung der Kundenentscheidung und Abschlussverhandlung) werden beim Wiederholungsverkauf verwendet, allerdings im Zusammenhang mit einem spezifischen Angebot.
Das Ziel der Kundenqualifizierung ist es, jene KundInnen zu finden die am besten zu dem Unternehmen passen. Dabei stehen das Leistungsspektrum und die Ziele des Unternehmens im Vordergrund. Als Ergebnis werden sich die Vertriebsaktivitäten systematisch auf jene Projekte konzentrieren, die eine realistische Chance zum Erfolg haben.[37]
Die Bedeutung der Qualifizierung erklärt Oberstebring mit der Berechnung der Kosten, die mit einem persönlichen Kundenbesuch verbunden sind. Je nach der Branche, dem Spezialisierungsgrad und der Dauer können die Kosten zwischen 400 und 2.500 Euro liegen.[38]
Rentzsch definiert drei Schritte zur Qualifizierung von KundInnen, in dem das Kundenpotential berücksichtigt wird, das Finden, das Filtern und das Fokussieren:[39]
- Finden ist eine gezielte Suche nach KundInnen, bei denen ein Unternehmen aufgrund seiner Produkte und Kompetenzen einen wirklichen Vorteil vor seiner Konkurrenz hat.[40]
- Filtern ermöglicht es die KundInnen in eine engere Wahl zu nehmen. Im diesen Schritt sollen folgende Punkte beachten werden:
- Wirtschaftlichkeit des Projektes
- Lösungskompetenz und Verfügbarkeit der Ressourcen
- Kundenmotivation und Chance zur Auftragsgewinnung[41]
- Fokussieren bedeutet eine gute Geschäftsbeziehung mit diesen KundInnen aufzubauen.[42]
- Eine schematische Vorgehensweise den Schritten zur Kundenqualifizierung bringt die Darstellung 4.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellung 4 : Drei Schritte zur Qualifizierung von Kunden[43]
Während Rentzsch konstatiert, dass die Aufgabe des Qualifizierens in modernen Unternehmen das Marketing übernimmt,[44] bietet Oberstebrink praktische Empfehlungen für die VerkäuferInnen. Zu den Quellen, die bei der Identifizierung der potenziellen KundInnen helfen können, gehören Branchenverzeichnisse, Adress- und Firmendatenbanken, Ausschreibungsdatenbanken, Wirtschaftsinformationsdienste, Fachzeitschriften und andere.[45]
Zusammenfassend wird diese Qualifizierung zur Bestimmung des Kundenpotentials verwendet. Diese Strategie soll unnötige Kosten und Zeitaufwand bei der Kundengewinnung vermeiden. Durch diese Strategie werden die potenziellen KundInnen gefiltert, bei denen eine wirkliche Chance zum Auftragsabschluss besteht. Hierbei wird beispielweise die Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit oder Geschäftsmodelle der KundInnen berücksichtigt.
In der Literatur wird meistens die Aufnahme eines Erstkontaktes mit KundInnen durch einen Telefonanruf empfohlen.[46]
Es ist jedoch zu beachten, dass in Österreich eine aktive Telefonwerbung nach dem Telekommunikationsgesetz unzulässig ist. Laut Wirtschaftskammer Österreich bedürfen die „Anrufe [...] zur Werbezwecken [...] immer der vorherigen, jederzeit widerruflichen Zustimmung des Empfängers.“[47]
Trotzdem sollte dieses Kommunikationsmittel nicht unterschätzt werden. Eine Studie zeigt, dass der Telefonverkauf als Vertriebsform von 26,3% der befragten Österreichischen Unternehmen im Jahr 2006 eingesetzt wurde.[48]
Im Fall dass die gesetzlichen Bedingungen erfüllt werden, ist das Telefon die schnellste, flexibelste und effizienteste Methode zur Terminvereinbarung.[49]
Bei der Vorbereitung für das Telefongespräch sollen sich die VerkäuferInnen folgende zwei strategische Punkte überlegen:
- den Elevator-Pitch des Produktes und
- den Telefonleitfaden.
Der Elevator-Pitch ist grundsätzlich ein „30-Sekunden-Werbespot“, in dem der Wertbeitrag des Produktes und des Unternehmens vermittelt werden soll. Er soll das Interesse der KundInnen wecken, um einen Termin für das persönliche Gespräch zu bekommen.[50]
Wörtlich übersetzt bedeutet der Elevator-Pitch eine „Aufzugs-Verkaufspräsentation“. Der Name umfasst folgenden Grundgedanken: beim zufälligen Treffen mit dem Kunden oder der Kundin in einem Aufzug bietet sich die Gelegenheit eine erste Präsentation zu geben. Die Zeit ist stark begrenzt, deshalb muss das Wesentliche kurz und knackig erklärt werden.[51]
Ein strukturierter Leitfaden für das telefonische Gespräch ist nicht nur eine psychologische Unterstützung für die VerkäuferInnen. Der Leitfaden stellt eine strukturierte und systematische Vorgehensweise beim Telefonieren dar, um eine Terminvereinbarung zu ermöglichen.
Oberstebrink beschreibt sechs Schritte zur Erstellung eines Leitfadens für die Vereinbarung eines persönlichen Termins:[52]
- Schritt 1: Die Begrüßung und der Elevator-Pitch
- Schritt 2: Die Fragen zur Sicherstellung des konkreten Kundenbedarfs
- Schritt 3: Die Kundenvorteile, die sich aus einer Terminvereinbarung ergeben
- Schritt 4: Die möglichen Reaktionen und Antworten darauf
- Schritt 5: Der Terminvorschlag
- Schritt 6: Die Verabschiedungsformel
Beim ersten Kontakt mit den KundInnen wird oftmals das Telefon verwendet. Unter der Berücksichtigung der gesetzlichen Vorschriften kann der telefonische Kontakt ein wirksames Tool zu der Kundengewinnung darstellen.
Die strategischen Maßnahmen in dieser Phase bestehen in der Erstellung des Elevator-Pitches und des Telefonleitfadens. Bei der Vorbereitung ist es wichtig den Wertbeitrag des Produktes und des Unternehmens und des potentielles Kundenbedarfs zu ermitteln.
Der Zweck des ersten persönlichen Gesprächs ist es Vertrauen zwischen den beiden Gesprächspartnern aufzubauen.[53] Der Beziehungsaufbau zu den KundInnen hat einen grundlegenden Einfluss auf die weiteren positiven Entwicklungen des Verkaufprozesses.[54] Nach Oberstebring können sich VerkäuferInnen für das Erstgespräch einige mögliche Zielen setzen:[55]
- die GesprächspartnerInnen besser einschätzen zu lernen
- die täglichen Herausforderungen der GesprächspartnerInnen zu verstehen
- die Faktoren, welche für die GesprächsparterInnen bei der Auswahl bestimmter Lösung wichtig sind, herauszufinden
- den Ablauf von Entscheidungsprozessen im Unternehmen zu erfahren
- die GeschäftspartnerInnen von der Leistungsfähigkeiten der Firma überzeugen
- herauszufinden, wie sich das Unternehmen der GesprächspartnerInnen zu seinen Wettbewerbern abgrenzt
- die Zustimmung zur Präsentation eines konkreten Angebots zu erreichen.
Rentzsch verdeutlicht die Reihenfolge bei der Zielsetzung. Es ist unmöglich Problemlösungen entwickeln zu können, ohne zuerst die Problemstellungen zu identifizieren. Die spezifischen Probleme der KundInnen werden erst durch Fragen aufgezeigt und nachfolgend werden ihre Kaufbedürfnisse durch das Problembewusstsein verstärkt.[56]
Die Bedeutung des Begriffes „Bedürfnis“ erweitert Rentzsch: „Ein Bedürfnis nach einem Produkt entsteht, wenn der Kunde [oder die Kundin, d. Verf.] ein Problem sieht, zum Beispiel hohe Kosten, und eine Möglichkeit sucht, dieses Problem durch ein Produkt, zum Beispiel eine neue Software, zu lösen.“[57]
In anderen Worten ausgedrückt, der Ausgangspunkt für einen Verkauf ist eine Entstehung von Problemen, deren Lösung den KundInnen einen Nutzen liefert. Deshalb sollen die VerkäuferInnen zuerst die Kundenprobleme erkennen.
Um die Kundenprobleme erfahren zu können, müssen die VerkäuferInnen zwei grundlegende Sachen beachten:
- sich vorher über die KundInnen und die Erfolgsfaktoren ihres Geschäfts informieren und
- nach den Kundenbedürfnissen zu fragen und aktiv zuzuhören.[58]
Limbeck ergänzt, dass die KundInnen zu 78 bis 80 Prozent der Zeit des Verkaufsgespräches sprechen sollten.[59] Nur dann kann das aktive Zuhören Ergebnisse liefern.
[...]
[1] Vgl. Jesberber, Vorwort zu Oberstebrink (2009) S. 8.
[2] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 24.
[3] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 24.
[4] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 25.
[5] Vgl. Meffert (2000) S. 389
[6] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 24.
[7] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 17.
[8] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 13f.
[9] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 15.
[10] Backhaus/Voeth (2010) S. 6.
[11] Vgl. Backhaus/Voeth (2010) S. 6.
[12] Vgl. Backhaus/Voeth (2010) S. 5.
[13] Oberstebrink (2009) S. 15.
[14] Vgl. Backhaus/Voeth (2010) S. 206f.
[15] Vgl. Backhaus/Voeth (2010) S. 209.
[16] Vgl. Backhaus/Voeth (2010) S. 326.
[17] Vgl. Kuhn/Zajontz (2011) S. 20.
[18] Vgl. Backhaus/Voeth (2010) S. 326.
[19] Vgl. Kuhn/Zajontz (2011) S. 21.
[20] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 19.
[21] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 20.
[22] Vgl. Kuhn/Zajontz (2011) S. 21.
[23] Vgl. Backhaus/Voeth (2010) S. 207.
[24] Backhaus/Voeth (2010) S. 206.
[25] Die Quasirente (QR) wird nach dem Gabler Wirtschaftslexikon als „Differenz der Erträge einer spezifischen Investition in der gegenwärtigen Verwendung gegenüber der nächstbesten Verwendung“ definiert; Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (o.J.) online.
[26] Vgl. Backhaus/Voeth (2010) S. 206.
[27] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 21.
[28] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 33f.
[29] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 34f.
[30] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 35f.
[31] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 37f.
[32] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 39f.
[33] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 40f.
[34] Raupp (2003) S. 81.; übereinstimmend vgl. Limbeck (2011) S. 25.
[35] Oberstebrink (2009) S. 68ff.
[36] Modifiziert nach Oberstebrink (2009) S. 69.
[37] Vgl. Rentzsch (2013) S. 11.
[38] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 71.
[39] Vgl. Rentzsch (2013) S. 11ff.
[40] Vgl. Rentzsch (2013) S. 13.
[41] Vgl. Rentzsch (2013) S. 14ff.
[42] Vgl. Rentzsch (2013) S. 16.
[43] Rentzsch (2013) S. 12.
[44] Vgl. Rentzsch (2013) S. 11.
[45] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 72.
[46] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 73f.; übereinstimmend Limbeck (2009) S. 61ff.
[47] Wirtschaftskammer Österreich (2012) online.
[48] Vgl. Pinczolits/Vevera (2006) S. 32.
[49] Vgl Limbeck (2009) S. 62.
[50] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 53.
[51] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 53.
[52] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 78ff.
[53] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 80.
[54] Vgl. Bartels (2012) S. 22f.
[55] Vgl. Oberstebrink (2009) S. 81.
[56] Vgl. Rentzsch (2013) S. 87.
[57] Rentzsch (2013) S. 89.
[58] Vgl. Rentzsch (2013) S. 89.
[59] Vgl. Limbeck (2009) S. 130.
